Реферат: Особенности и возможности применения SWOT-анализа на российских предприятиях

Министерствообразования Российской Федерации

ДальневосточныйГосударственный университет

Институт менеджмента и бизнеса

Факультет менеджмента и бизнесаСпециальность маркетингКурсовая работа

Особенностии возможности применения SWOT-анализа нароссийских предприятиях

Подготовиластудентка:

ПанкратьеваТатьяна

Владивосток

<st1:metricconverter ProductID=«2004 г» w:st=«on»>2004 г</st1:metricconverter>.

СодержаниеВведение1. Теоретический аспектSWOT-анализа 2. Использование SWOT-анализа напредприятии «Комсомольская правда» вПриморском крае3. Повышение эффективностидеятельности компании «Комсомольская правда» в Приморье на основаниипроведённого SWOT-анализаЗаключениеСписокиспользованной литературы
2. Введение

В современных условияхразвития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящимна рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнемжёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщениемрекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ковсем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и другихаспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы такжесвязаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а такжеинновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешногоразвития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию итактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду ивнутренний потенциал фирмы. И с этой целью, на первом этапе, надо провести исследованиевнешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей. Далее, необходиманализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических,технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов. Третьим этапомявляется применение SWOT-анализа, который иначе называют еще матрицейпервичного стратегического анализа. Это наиболее простой и доступный метод,позволяющий проинтегрировать различные аспекты внешней и внутренней среды испособный действительно оказать помощь в выборе оптимальной маркетинговойстратегии.

SWOT-анализ – это один изсамых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшнийдень. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороныкомпании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счетсравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которыедает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в какомнаправлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итогеопределяется распределение ресурсов по сегментам.

Следует отметить, чтоSWOT-анализ – это лишь один из возможных подходов к формированию стратегиипредприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализомбудут применяться иные методы стратегического планирования, такие как матрицаБКГ и сценарное планирование.

В работе подробнорассматривается теория SWOT-анализа, различные методы его проведения, а также напримере издания «Комсомольская правда» в Приморье предлагается практическоеиспользование матрицы стратегического анализа SWOTдля выявления сильных и слабыхсторон компании и подготовки действенных рекомендаций для газеты с цельюукрепления её позиций на рынке печатных СМИ Приморского края.

Основным инструментомрегулярного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа является SWOT.

SWOT – это аббревиатураначальных букв английских слов:

§

Strengths — силы;

§

Weaknesses — слабости;

§

Opportunities — возможности;

§

Threats – угрозы.

Таким образом,SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия,а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшегоокружения (внешней среды).

§

Strength – сильная сторона:внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятиеот конкурентов.

§

Weakness – слабая сторона: внутренняяхарактеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой(неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

§

Opportunity – возможность:характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всемучастникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

§

Threat – угроза: характеристикавнешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынкадля всех участников.

На основаниипоследовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения покорректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых,ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяютключевые моменты организации деятельности.

Процедура проведенияSWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которойотражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороныпредприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставлениепозволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развитиякомпании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрицапредоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, вкотором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Хотелось бы отметить, чтовнешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, о чём упоминалось выше,должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология,международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться всоответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

§

Government — правительство;

§

Economy — экономика;

§

Technology — технология;

§

Society — общество.

Процедуры внутреннегоанализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов итехнологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры, и, преждевсего, самого продукта, его качества.

Оценка сильных и слабыхсторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как рази определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность ихреализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которыенеобходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитиемпредприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары ииспользуемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений,накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Итак, матрицаSWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описаниястратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицыприменена, так называемая «дихотомическая процедура», используемая вомногих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатикаи др.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомическиепары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизитьэнтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупныммазком».

Необходимо точнообозначить цель матрицы стратегического анализа предприятия. Цель SWOT-анализа– сформулировать основные направления развития предприятия через систематизациюимеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальныхвозможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1.

Выявить сильные и слабые стороны посравнению с конкурентами;

2.

Выявить возможности и угрозы внешнейсреды;

3.

Связать сильные и слабые стороны свозможностями и угрозами;

4.

Сформулировать основные направленияразвития предприятия.

SWOT-анализ в общей форместроится при помощи следующей таблицы (Таб. 1):

Внутренняя среда

Сильные стороны

Слабые стороны

…

Внешняя среда

Возможности

Угрозы

…

(Таб. 1) Общая форма SWOT-анализа

Более детально рассмотримэлементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия — то, в чемоно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительныевозможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступек уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современногооборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемойпродукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороныпредприятия — это отсутствие чего-то важного для функционированияпредприятия или то, что пока не удается по сравнению с другимикомпаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примераслабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров,плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкийуровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Под сильными и слабымисторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании.Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOTуникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элементв зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью.

1. Маркетинг

§

Продукт;

§

Ценообразование;

§

Продвижение;

§

Маркетинговая информация/разведка;

§

Сервис/персонал;

§

Распределение/дистрибьюторы;

§

Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг иразработка новых продуктов.

Чем теснее становитсясвязь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы.Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта иотделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь отпокупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативнаядеятельность

§

Производство/инжиниринг;

§

Сбыт и маркетинг;

§

Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки,заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей,текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешноговнедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговойстратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

§

Исследования и разработки;

§

Дистрибьюторы;

§

Маркетинг;

§

Сбыт;

§

Послепродажное обслуживание/сервис;

§

Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастуюспорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяютуспех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отраженыв анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяютналичие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компанииизвлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней средыявляются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятныеобстоятельства, которые предприятие может использовать для полученияпреимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привестиухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию,появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населенияи т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зренияSWOT-анализа являются не все возможности, которые существуютна рынке, а только те, которые может использовать непосредственнокомпания.

Рыночные угрозы —это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие напредприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов,рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозынаходятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могутрассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы,которые следует рассмотреть, включают в себя:

1.

Законодательные, регулирующие,политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а такжетребования законодательного и регулирующего характера, которым должныподчиняться компании;

2.

Общественные силы (культура).Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давлениена организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3.

Технологические силы. Технологическиеспособности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты,которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4.

Экономическая ситуация. Влияниеобщего состояния экономики, под воздействием которого формируютсяпокупательский спрос и манеры тратить деньги;

5.

Конкуренция. Природа и масштабконкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

§

Интенсивность конкуренции;

§

Угроза появления новых конкурентов;

§

Потребности покупателей на рынке;

§

Рыночная власть покупателей,дистрибьюторов, поставщиков;

§

Конкурентоспособность;

§

Давление со стороны товаров-аналогов.

При определениивозможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности иугрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативногозначения возможность становится угрозой.

Переходя к методикепроведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же,несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструментстратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностейсобственного предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу.

Для проведенияSWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:

1. Выбор объекта исследования

В первую очередьнеобходимо выбрать объект исследования.

Для качественного проведенияSWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка иконкурента.

На практике SWOT-анализчасто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Этораскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе сугрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определениипривлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по ихпреследованию.

В идеале SWOT-анализдолжен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов:

§

SWOT-анализ предприятия, как единогоцелого по сравнению со всеми конкурентами;

§

SWOT-анализ предприятия, как единогоцелого по сравнению с каждым важным конкурентом;

§

SWOT-анализ бизнесов предприятия посравнению с основным конкурентом в данном виде бизнеса;

§

SWOT-анализ продуктов предприятия посравнению с аналогичными продуктами конкурентов или товаров-аналогов.

Таким образом, появляетсявозможность добиться максимальной конкретности сильных и слабых сторон поотношению к конкурентам, возможностей и угроз рынка.

2. Сбор информации для проведенияSWOT-анализа

Сбор информациинеобходимо осуществлять из всех доступных источников. В первую очередь, это –внутренняя информация, обзоры рынков. А также вторичная информация: статьи вжурналах, реклама конкурентов, Интернет, справочные данные.

Результатом сбораинформации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах,сильных и слабых сторонах предприятия.

3. Построение SWOT-анализа в общейформе

Для каждого израссматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющиенаибольшее отношение или влияющие на бизнес) элементы по всем четыремкатегориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировкидолжны быть упорядочены по значимости.

SWOT должен быть какможно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынкаили группы покупателей надо строить отдельную таблицу.

Необходимо включать ванализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должныопределяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильнойтолько тогда, когда таковой её видит рынок. Например, качество продукта будетсилой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец,таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что бываетсложно определить, какие из них главные. Во избежание этого преимущества ислабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазахпотребителей.

Сильные и слабые стороныдолжны рассматриваться по отношению к конкурентам. Необходимо постояннопомнить, что сильные и слабые стороны — это внутренние аспекты, а возможности иугрозы — это внешние аспекты рыночной среды.

В результатеформулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный списоксильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа дляформирования взаимосвязей

Раскрытие матрицыSWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабымисторонами и возможностями и угрозами.

Это достигается благодаряиспользованию следующей матрицы (Таб. 2):

1.

Первичное формулирование фраз

2.

Анализ их осуществимости и значимости

3.

Ранжирование фраз по значимости вкаждом квадранте

4.

Дополнение сильных и слабых сторонпри необходимости

5.

Корректировка полученных фраз доуровня приемлемого для реализации

Список сильных сторон:

…

Список слабых сторон:

…

Список возможностей:

…

Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности?

Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?

Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?

Список угроз:

…

Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?

(Не заполняется)

(Таб. 2.) Развёрнутаяформа SWOT-анализа

Используя обозначенные вквадрантах вопросы, можно сформулировать список мер. При формулировании мерможно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью илиугрозой и наоборот.

По результатам построенияданной матрицы можно перейти к следующему шагу.

5. Определение основных направленийразвития

Для определения основныхнаправлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данныеSWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):

§

Составить общий структурированныйсписок мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-хквадрантах;

§

Сформировать критерии для определениянаиболее значимых мероприятий;

§

Проранжировать меры по выбраннымкритериям;

§

Сформировать план реализациинамеченных мероприятий.

Для составления общегоструктурированного списка необходимо собрать воедино все матрицы SWOT-анализапо всем продуктам, конкурентам и рынкам, если таковые проводились.

В качестве критериевмогут выступать:

§

Значимость для предприятия даннойсильной или слабой стороны;

§

Значимость для предприятия даннойвозможности или угрозы;

§

Эффективность мероприятия (результатк затратам);

§

Затраты мероприятия.

SWOT-анализ в своей общейи развёрнутой форме содержит основной недостаток:

SWOT-анализ принадлежит кгруппе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегическогоанализа, которые показывают только общее направление (т.е. север, юг, запад,восток), а конкретную «тропинку», скорость движения, транспортное средствонеобходимо определять и подбирать отдельно.

Кроме обозначенногонедостатка, имеются и другие аспекты, которые заключаются в том, чтоSWOT-анализ не даёт ответа на следующие вопросы:

§

А что будет, если возможности невыполнят ожидания?

§

А что будет, если угрозы, наступятсамым неподходящим образом?

§

А что будет, если конкуренты ослабятсильные стороны?

§

А что будет, если слабые стороныстанут ещё более слабыми?

§

Каким образом в матрице SWOTанализировать риски?

Таким образом, в SWOT-анализе отсутствует возможностьпрогнозирования, количественной оценки, и по сути, SWOTявляется отчасти субъективнымметодом анализа. Потому, для получения полной картины необходимо использовать идругие известные методы исследования предприятия для принятия серьёзныхстратегических, плановых решений. SWOT-анализ является удачным вариантом вусловиях ограниченных ресурсов: материальных и (или) временных, но данный методне отражает максимально полной картины, которую можно получить даже силамисобственного предприятия и управленческого состава компании.

Существуеттакже метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализпоследствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабыхсторонах, возможностях и угрозах.

Квадрант «сильные стороны– возможности»:

§

Как не реализовать сильные стороны,при наличии возможностей?

§

Как завышенные ожидания о реализациивозможностей не позволят использовать сильные стороны?

Квадрант «сильные стороны– угрозы»:

§

Как и когда (при какихобстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?

§

Как усиление угроз снизит сильнуюсторону?

§

Квадрант «слабые стороны –возможности»:

§

Как и при каких условиях, изменениеслабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?

§

Как и при каких условиях возможностине позволят нивелировать слабые стороны?

Квадрант «слабые стороны – угрозы»:

§

Как и при каких условиях угрозыусилят слабые стороны?

Предполагается, чтопроведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могутвозникнуть при реализации стратегии.

В этом разделе на примерекомпании, входящей в холдинг «ПрофМедиа», проиллюстрировано использование иособенности применения SWOT-анализа приразработке маркетинговой стратегии компании ООО «ИРА «Комсомолка ДВ»(юридическое название «Комсомольской правды» в Приморье) на период деятельностифевраль 2004 – январь 2005 гг.

На основаниисвидетельства национальной тиражной службы «Комсомольская правда» — это лидерна рынке ежедневных печатных средств массовой информации в РоссийскойФедерации. Среднегодовой разовый тираж в 2003 году составил 715950 экземпляров,что стало рекордом года. По результатам 2003 года, издание также входит вдесятку самых тиражных газет Европы, опередив такие ежедневные издания, как «TheTimes», Великобритания, и «<st1:PersonName ProductID=«La Repubblica» w:st=«on»>LaRepubblica</st1:PersonName>», Италия. И этого невозможно было быдостичь без целенаправленной плановой работы как центрального офиса в Москве,так и региональных представительств. Так «Комсомольская правда» в Приморьезанимает первое место на рынке ежедневных изданий.

Базоваястратегия развития издания «Комсомольская правда» в Приморском крае — это стратегия дифференциации. Выделяется несколько сегментов, на которыхориентируется данная газета. В первую очередь – это аудитория, интересующаярекламодателя, т.е. работающее население от 25 до 55 лет, с доходом выше среднего(под доходом выше среднего понимается то, что люди могут приобретать не толькопродукты питания, но и одежду, бытовую технику и т.д.). Во вторых – этомолодёжная аудитория, которая активна и перспективна для печатного издания.В-третьих, следует не забывать о лояльных читателях, которые выписывают газетууже многие годы, их отношение необходимо поддерживать и стимулировать. Ипоследний сегмент – это семейная аудитория, потому как выписывают газету, какправило, не успешные одинокие менеджеры, а семейные пары с детьми. Данныевыводы сделаны на основе измерения читательской аудитории исследовательскойгруппой TNSGallupMedia.Измерение читательской аудитории — один из первых проектовTNS Gallup Media, стартовавший в 1995 году. В 2004 году это непрерывное исследованиевключает 45 000 интервью в Москве и 75 000 интервью в России. В рамках исследованияизмеряется аудитория около 100 национальных и 700 местных газет и журналов.

Конкурентнаястратегия компании – это удержание лидерства. «Комсомольская правда»- это довольно известный брэнд на рынке средств массовой информации натерритории Приморского края, и текущая задача сохранить данное преимущество всознании потребителей, постоянно работать над увеличением читательскойаудитории. Сейчас рынок печатных изданий близок к состоянию кризиса, потомунеобходимо принять превентивные меры и не позволить другим динамичноразвивающимся изданиям, таким, как газета «Жизнь», в этом сегменте завоеватьпервое место. Возможно, предстоит смена стратегии с удерживающей на оборонительную,при активизации маркетинговой деятельности иных изданий.

При сравнении издания«Комсомольская правда» в Приморье с её основными конкурентами на рынке печатныхСМИ, можно выделить его сильные, слабые стороны, а также возможности и угрозы(Диаграмма 1. и Диаграмма 2.)

Диаграмма 1. Читательская аудитория ежедневных центральных и местных изданий (втыс.чел и в % от населения города 16+). Население Владивостока в возрасте 16+составляет 515 400 человек. По данным GallupMedia, второеполугодие, 2004 год.

<img src="/cache/referats/18663/image004.gif" align=«left» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1067">Диаграмма 2.Читательскаяаудитория еженедельных центральных и местных изданий (в тыс.чел и в % от населения города 16+). Поданным GallupMedia, второе полугодие, 2004 год.

Проект«Комсомольская правда» разделяется на два основных направления – это ежедневнаягазета и пятничный выпуск или еженедельная газета («Толстушка»). Ежедневнаягазета выходит каждые вторник, среду, четверг и субботу. Она состоит из 24-хполос формата А3, восемь из которых – местные, т.е. содержат новостиПриморского края, рекламу местных компаний, а 16 полос высылаются из Москвы поэлектронной почте. «Толстушка» — это еженедельное издание, состоит из 48-64-хполос формата А3, 24-32-е из которых представляют собой приморскую вкладку,остальные – федеральный выпуск. Тиражи и аудитория данных направлений частооказываются разными, потому их тематика и содержание имеют свою собственнуюнаправленность. Рынок ежедневной газеты и рынок еженедельного издания – это дваразных рынка, работа на которых ведётся отдельно и разными методами.Соответственно, конкуренты у ежедневной и еженедельной газет – разные.

Наименование издания

тираж

Отпускная

цена

Средняя розничная

цена

Возврат

Полосность

КП

12 000

3.85

6.0