Реферат: Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельности предприятия и организации

Московский государственныйуниверситет

экономики, статистики и информатики

Институт менеджмента

Кафедра менеджмента и статистики фирм

Курсовая работа

по дисциплине: менеджментпредприятия и организации

на тему: «Формирование рыночной стратегии и ее значение в деятельностипредприятия и организации»

Выполнила: Пак Наталия

Студентка гр.ДММ-203

Проверила: Воронина Э.М.

Москва 2003

План:

Введение

I.

II.

Заключение

Списокиспользованной литературы.

Введение.

Процесс создания и внедрения стратегий обсуждается уже много лет. Стратегическое планирование сконцентрировано нарыночной среде, в которой осуществляет свою деятельность организация.

Современный бизнес действует в постоянно изменяющейся внешней среде, несуществует ничего неподвижного. Сложность – важнейшая проблема, с которойсталкивается организация.

Для успешного функционирования организации в условиях постоянно изменяющейсяокружающей ее среды, имеет смысл вести деятельность по заранее спланированной стратегии. Толькопри соблюдении этого условия у компании есть вероятность, что она выживет ибудет процветать.

Стратегическое мышление и стратегическое управление являются важнейшейстороной любой организации. От того,насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результатдеятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство.

Основная управленческая задача руководства фирмы при использовании планированиясостоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственнойдеятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетныхнаправлениях. Эффективная реализация всех функций на должном уровне мало реальнабез продуманного и всеобъемлющего планирования.

Требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того,чтобы в организации было введено стратегическое управление. Для этого в первуюочередь необходимо организовать стратегическое планирование. Стратегия должнабыть гибкой, должна реагировать на изменения внутри и вне организации.

Процедура планирования стратегии должна представлять собой диалог междувысшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими,решающими тактические задачи. Высшее руководство не может предусмотреть всечастные ситуации на рынках, от которых оно к тому же и достаточно далекоотделено в пространстве, однако такой предусмотрительности от руководителей высшего уровня и не требуется.Они обязаны лишь помнить и действенно учитывать в своей работе частные идеи ипланы низших руководителей и оперативных работников, поскольку эти идеи и планыобычно хорошо отражают сильные и слабые стороны местных условий торговли ивообще рыночной деятельности.

Приформировании рыночной стратегии необходимо определить цели организации, или еемиссию, как причину деятельности организации, далее, чтобы определитьвозможность осуществления целей – провести анализ, как внутренний, так и внешний, Приналичии таких данных необходимо специальное изучение сопряжения внутренней ивнешней среды. С помощью специалистов необходимо разработатьальтернативные стратегии и выбрать ту, которая наиболее подходит дляорганизации с учетом ее внутренних возможностей и положения на рынке.

Необходимую информациюо внешней среде можно почерпнуть из исследований рынка, которые и должны бытьпроведены. Информация о внутреннем и внешнем состояниях фирмы при формированиирыночной стратегии имеет очень важную роль, поскольку все решения, принимаемыепри формировании и выборе стратегии опираются именно на нее.
Каквидно, планирование рыночной стратегии играет огромную роль в деятельности организации.Именно этой причиной обусловлен выбор темы курсовой работы.

В даннойкурсовой работе будут рассмотрены понятие рыночной стратегии и стратегии вцелом, ее значение для деятельности организации, необходимые элементы приформировании стратегии и ключевые аспекты, которые учитываются при выбореопределенной стратегии.

1. Характеристики и тенденцииразработки стратегии в современных условиях.

1.1. Понятие рыночной стратегии.

Планы – ничто, планирование – все.

Дуайт Эйзенхауэр.

Прежде чем датьопределение рыночной стратегии, определим,какое же понятие имеет стратегия в общем, т.к. эти два понятия тесно связаны, арыночная стратегия является составляющей стратегии общей.

Термин«стратегия» имеет несколько значений, например стратегия в бизнесе, стратегияфутбольной игры, стратегия военных кампаний.

Можно определитьстратегию как совокупность средств, с помощью которых организация приближаетсяк достижению своих долгосрочных целей. А можно рассмотреть определениестратегии в рамках «пяти П», что предложил Генри Минцберг из университетеаМакДжилл, Монреаль, 1987г. Он выдвинул идею о том, что термин «стратегия»практикуется неоднозначно. По его мнению стратегия включает:

План. Под ним понимают заранее намеченные действия, ход которых контролируется от начала до конца; Прием как тактический ход. Означает краткосрочную стратегию, которая характеризуется очень ограниченными целями и в случае необходимости может быть изменена. Менцберг описывает прием, т.е. тактический ход, как «маневр с целью переиграть своего противника или конкурента», отмечает, что некоторые компании применяют данную стратегию в качестве угрозы, например, компания в целях дестабилизации может заявить о снижении цены на свою продукцию, не собираясь делать это в действительности; Поведенческую модель. Стратегия поведенческой модели – это стратегия изменений путем принятой форме поведения, проявляются как результат последовательного поведения. Подобные модели поведения часто являются неосознанными, спонтанными; Позицию по отношению к другим. Позиционная стратегия уместна в том случае, когда для организации важна ее позиция по отношения к конкурентам или ее позиция на рынке(например, по отношению к покупателям); Перспективу. Стратегии перспектив – это курс, нацеленный на изменение культуры (системы убеждений, восприятий, взглядов на мир) определенной группы людей, обычно членов самой организации.

Таким образом,из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что рыночная стратегия – этотакая стратегия, цели которой непосредственно связаны с успехами в деятельностина рынке. Стратеги не должны подчинятьсясреде, воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены,влиять на происходящие внутри и вовне компании изменения. Так, при помощитворческих, активных стратегий можно воздействовать на государственнуюполитику, потребности покупателей и технологический процесс.

Стратегияявляется процессом, она содержит три четко обозначенные стадии:

стратегический анализ стратегический выбор реализация стратегии и менеджмент.

Далее,применяя в работе термин «стратегия», ябуду подразумевать понятие рыночной стратегии.

1.2. Элементы стратегии.

Одно изопределений, которое все еще широко цитируется, было положено профессоромЧандлером из Харвардской бизнес-школы в 1962 году:

Стратегия естьопределение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курсадействий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей.

ОпределениеЧандлера можно назвать удачным, т.к. в нем определена суть «хорошей стратегии»,т.о. можно выделить три существенных элемента стратегии:

1)

2)

3)

Ресурсные составляющие(факторыпроизводства) – это те необходимые компоненты, которые требуются длянормального функционирования организации. Это все то, без чего организация неможет существовать или выполнять свои задачи. Ресурсы организации подразделяютсяна четыре основные категории: финансовые, материальные, человеческие иинтеллектуальные ресурсы. Сначала необходимо провести анализ всех имеющихся ресурсов, а затем, в соответствиис целями организации размещать их для достижения этих целей.

Основная цель (миссия) организациивыражает главный смысл ее существования. Это та цель, осуществлению которойподчинены все другие цели.

Цели являютсяисходной точкой планирования, становятся инструментом стратегическогоуправления, когда они определены и сформулированы, известны работниками иприняты ими к исполнению. Точная формулировка цели определяет судьбуорганизации, ее успех или неудачу, поэтому к формулировке предъявляютсяопределенные требования.

Стратегическиецели организации определяются ее руководством высшего уровня, как правило,советом директоров.

Задачи стратегическогоуровня выполняются руководством высшего звена организации. Они рассматриваютсяв свете большого числа переменных факторов, которые оказывают влияние наорганизацию, поэтому руководители, отвечающие за принятие решений, должны уметьучитывать одновременно все эти факторы. Руководитель должен предвидеть, каким образом внешние и внутренниевоздействия могут повлиять на результаты деятельности организации.

Но помимостратегических целей существуют еще и оперативные цели.

Целиоперативного уровня реализуются менеджерами среднего и низшего звена организации,охватывают более короткий период времени и позволяют осуществить внутреннююдеятельность организации во взаимодействии со стратегическими целями.

Стратегиямаркетинга является примером стратегии оперативного уровня. По своей природемаркетинг является неотъемлемой частью взаимодействий между фирмой и рынком.За последнее десятилетие внимание кстратегическим решениям в этой сфере значительно возросло. Концепции марочногокапитала, жизненного цикла товара, глобального бренд – менеджмента, управлениетоварными категориями, анализа потребностей покупателей, другие инструменты,-все они помогут улучшить качество стратегических решений.

После того какорганизация определит цели стратегического уровня, формируются оперативныезадачи таким образом, чтобы они обеспечивали выполнение стратегических целей,при этом цели стратегического уровня и задачи оперативного уровня должны бытьсогласованы между собой, они должны соответствовать друг другу.

После того каканализ внутренней и внешней среды завершен, организация определяет основныеориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. иногдаопределение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды.

Одной измоделей, широко применяемой для объяснения того, кто же оказывает влияние наформирование целей, является модель Менделоу. Согласно этой модели, всех заинтересованныхлиц (лица или сторона, которые могут влиять на деятельность и политику организацииили сами могут оказаться под влиянием ее деятельности) можно классифицировать взависимости от двух переменных – их интересов и их власти:

Власть заинтересованного лица определяет его способность оказывать влияние на организацию; Интерес заинтересованного лица определяется его желанием влиять на организацию.

Из этогоследует, что: ВЛИЯНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОГО ЛИЦА=ВЛАСТЬ*ИНТЕРЕС.

Фактическоевлияние заинтересованного лица будет зависеть от той позиции, которая позволяетему оказывать это влияние.

С помощью даннойсхемы можно определить, какое заинтересованное лицо будет, скорее всего,наиболее влиятельным в вопросе определения целей организации и какие заинтересованныелица могут, вероятнее всего, оказаться в потенциальном конфликте друг с другомво время определения стратегических целей организации.

Строго говоря,самой важной целью организации является задача выживания, другие цели зависятот типа организации и от характера окружающей среды.

Экономические цели можно выразить спомощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основнымфинансовым критерием целей является ее доход.

Коммерческиеорганизации постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование.Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, этиорганизации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные сохраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность.

На некоторыхэтапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели,связанные с ее ростом или развитием,особенно это относится к организациям, которые должны развиваться и сохранятьсвои позиции, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своихсоперников.

Наконец, многиестратегические цели организации связаны с ее отношением к конкурентам. Такиецели определяют позицию организации по сравнению с другими, особенно если речьидет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы васразгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результатыдеятельности других организаций, — вот единственная цель, достигнув которуюорганизация сможет обойти своих ближайших соперников.

Размещение ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей будетрассмотрено в пункте 2.1. анализ внутренней и внешней среды фирмы.

1.3. Характеристики и тенденции стратегическогорыночного управления.

Стратегическаясфера деятельности организаций отличается определенными индивидуальными тенденциямии характеристиками. Рассмотрим подробней эти тенденции:

Внешняя ориентация.

Организациидолжны быть ориентированы на внешнюю среду – на покупателей, конкурентов ирынок. В отличие от основанных на прогнозах, ориентированных внутрь компаниисистем долгосрочного планирования в стратегическом рыночном управлении ставитсяцель разработки отражающих потребности покупателей рыночных стратегий.

Упреждающие стратегии.

Предполагают,что компания стремится влиять на происходящие во внешней среде события, а непросто реагировать на внешние обстоятельства по мере их возникновения.

Роль информационной системы.

Результативностьразработки стратегии во многом зависит от определения необходимой информации, рациональныхи эффективных способах ее отбора, а также анализа, обработки и хранения данных.

Анализ информации и принятие решений врежиме реального времени.

Сегодняорганизации переходят от годичного цикла планирования на непрерывную «онлайновую»систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений.Разработать такую систему непросто, для этого требуется применение новыхметодов и концепций. Она должна быть достаточно структурированной, чтобыоказывать помощь в сложных ситуациях принятия решений, достаточночувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическомвыборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в самых разнообразных ситуациях.

Управление знаниями.

Знания, будь тознания технологии, маркетинга, других процессов, становятся одним из важнейшихактивов любой компании. Поскольку знания сосредоточены в умах людей, управлениеими должно осуществляться в форме, доступной для больших групп людей, такжечтобы они сохранялись и преумножались.

Предпринимательский стиль.

Важноезначение приобрело развитие и поддержкав организации духа предпринимательства, что предполагает создание организационныхформ и вспомогательных систем стратегического рыночного управления, позволяющиефирме использовать открывающиеся перед ней возможности.

Организационное поведение.

Исследованияпоказали, что недостаточное соответствие между стратегией и организационнойструктурой, культурой и системами может негативно отразиться на результатахдеятельности компании. Организационное поведения предлагает множество теорий повышенияэффективности внедрения стратегии.

Рассмотрениевышеперечисленных тенденций может помочьв какой-то степени при разработке стратегии организации.

1.4.

Значение рыночной стратегии длядеятельности организации.

Рыночная стратегия, а точнее ее разработка, имеет очень важное значениедля деятельности организации. Она необходима для того чтобы, усилия,направленные на достижений целей организации не были напрасными в условияхнепрогнозируемой внешней среды.

Рыночнаястратегия позволяет:

Форсировать рассмотрение стратегических альтернатив.

Что происходитво внешней среде, что создает возможности и угрозы, на которые необходимосвоевременно и правильно отреагировать? Какие стратегические задачи стоят передфирмами? Какие варианты стратегии нужно рассмотреть?

Принять долгосрочный взгляд на вещи.

Краткосрочнаяориентация имеет множество соблазнительных преимуществ, однако часто ведет кстратегическим ошибкам.

Обосновать распределение ресурсов.

Проще всегопоручить аллокацию ресурсов системе учета, политическим лидерам илиосуществлять по инерции, повторяя однажды принятые решения. Одним изрезультатов такого подхода является то, что небольшие, но перспективные (илинаходящиеся в стадии задумки) направления страдают от нехватки ресурсов, акрупные направления с «проблемами» поглощают их в незаслуженных количествах.

Создать систему стратегического менеджмента.

Концентрация настратегических активах и навыках, поставка целей и разработка программ с учетомстратегических направлений.

Обеспечить горизонтальные и вертикальные коммуникации и функционирование координирующих систем.

Привозникновении проблем с учетом рыночной стратегии происходит координация усилий,деятельности организации и ее подразделений.

Помочь компании справиться с изменениями.

Если средадействительно стабильна и обеспечивает удовлетворительные объемы сбыта,потребность в стратегических изменениях невелика, но большинство компанийдействует в постоянно изменяющихся условиях, поэтому своевременно изменившаяся стратегия направитусилия организации в нужное русло.

Безразработанной рыночной стратегии организации действовали бы неэффективно, вслепую.Такая организация не смогла бы длительное время продержаться на рынке, сохранитьсвою конкурентоспособность на высоком уровне. Изменение во внешней среде засталобы организацию врасплох и она не смогла бы справиться с возникшими проблемами.Поэтому, во избежании банкротства, организация должна разработать актуальнуюрыночную стратегию и вести свою деятельность как по четко разработаннойпрограмме.

2. Формирование рыночнойстратегии.

2.1. Анализ внутренней и внешней средыфирмы.

Едва ли рыба знает, что живет в воде.

Китайская пословица

Внутреннийанализ (ВА).

ВА необходим для оценки деятельности организациии эффективности применяемой ею стратегии, также ВА позволяет менеджерам компании выявить потенциал конкурентного преимущества и определить области,требующие экстренного вмешательства для обеспечения ее выживаемости на рынке.

Ресурсныйанализ.

Изучая ресурсы врамках внутреннего анализа можно использовать несколько моделей.

Во-первых,анализ можно проводить по категориям. Ресурсы могут быть человеческими,финансовыми, информационными, производственно – технологические, материальные.Затем их можно оценивать с количественной и качественной точек зрения. Во –вторых анализ можно проводить в соответствии с их специфичностью (специфичные инеспецифичные ресурсы). В – третьих, ресурсы могут быть оценены с точки зренияих роли при анализе внутренних (финансовые показатели, показатели результатовдеятельности за определенный промежуток времени и т.д.) и внешних (показателиконкурентоспособности) показателей результатов деятельности.

Анализчеловеческих ресурсов и культуры.

Человеческиересурсы – один из ключевых видов ресурсов в любом организационном процессе.Тщательное исследование возможностей этих ресурсов является важной частьюстратегического анализа. Основным средством понимания роли человеческих ресурсоворганизации является аудит человеческих ресурсов.

Аудитчеловеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и другихаспектов, характеризующих персонал организации. Он проводится при оценке способностиперсонала реализовать выбранную стратегию. Также по результатам аудита можновыявить работников, которые являются решающими для стратегического успеха, ихнаходят как в совете директоров, так и в отделах исследований и разработкиновой продукции и в отделах маркетинга.

Культура любойгруппы людей – это убеждения, обычаи, опыт и образ мышления, приобретенные иразделяемые людьми, которые работают вместе и проводят вместе большоеколичество времени. Это комплекс допущений, который люди принимаютбезоговорочно в процессе общения.

Организационная культура важна потому, что затрагивает всеаспекты деятельности компании (может влиять на мотивацию служащего,нравственность, отношение к работе, качество работы и т.д.), ее необходимо учитыватьпри анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.

Анализфинансового состояния.

Наличие денегили их отсутствие является центральным вопросом стратегического развития всейорганизации независимо от ее размера. Организация должна оценить свои способности поосуществлению стратегического финансирования, т.е умению привлекать финансовыересурсы, необходимые для реализации будущих стратегий.

Существуют тривида финансового анализа:

Продольный анализ (трендовый); Поперечный анализ (или сравнительный анализ); Коэффициентный анализ.

Общий анализфинансового состояния фирмы, как правило, включает составляющие всех трех видованализа. Всегда следует помнить о том,что бухгалтерская отчетность представляет сведения, изолированные друг отдруга, а его показатели необходимо сравнивать с другими цифрами.

Продольный (трендовый анализ)

Самым простымспособом оценки любого аспекта финансовой деятельности организации являетсясравнение показателей, взятых за 2 года или более. Данный метод позволяет проследитьрост показателей, их снижение и степень изменения за определенный период времени.Чем длиннее отрезок, тем более точное представление можно получить о положенииорганизации с точки зрения ее исторического развития (см. рис). При сравниванииимеющихся показателей необходимо определить, происходили ли значительные измененияза те или иные годы, при этом можно обнаружить резкий скачок вверх или,наоборот, вниз. Такие аномалии требуют подробного изучения, необходимо найтипричины, объясняющие такие скачки.

Необычныерезультаты должны быть проанализированы, как и их возможные последствия длятекущей деятельности организации.

Более подробныйанализ позволяет судить о тенденциях роста или спада.<img src="/cache/referats/18427/image005.gif" v:shapes="_x0000_i1026"> при проведении финансового анализа.

Поперечный анализ

При поперечноманализе результаты деятельности организации сравниваются с результатамидеятельности конкурентов или компаний, занятых в других отраслях.

Коэффициентный анализ– это сравнивание(в процентном соотношении) двух статей одной форм отчетности.

В зависимости отцелей исследования выделяют пять основных групп финансовых коэффициентов:

1. коэффициенты результативности;

2. коэффициенты эффективности;

3. коэффициент ликвидности;

4. инвестиционные коэффициенты;

5. коэффициенты структурыкапитала.

Целью анализа коэффициентов результатов деятельностиорганизации является определение соотношения ресурсных затрат и прибыльностикомпании. Показатель рентабельностидолгосрочного заемного капитала показывает величину прибыли по сравнению иинвестированными средствами. Показатель рентабельности собственного капитала характеризуетэффективность использования акционерного капитала. Показатель рентабельности продаж, или маржа прибыли широко применяется дляоценки доходности организации. Коэффициент показывает прибыль, полученную на 1ден. ед. от продаж.

Эти коэффициентымогут быть вычислены по следующим формулам;

·

коэффициентрентабельности заемного капитала = прибыль до вычета процентов и налогов/совокупныйприменяемый капитал.

·

коэффициентрентабельности акционерных фондов = прибыль до вычета процентов и налогов/средства акционеров.

·

коэффициентчистой прибыли от продаж = прибыль до вычета процентов и налогов/общий объемпродаж.

·

коэффициентваловой прибыли от продаж = валовая прибыль/общий объем продаж.

Валовая прибыль– прибыль, полученная после вычетов прямых затрат из стоимости общих продаж, нодо вычета косвенных затрат. Коэффициент валовой прибыли является показателем эффективности управления фондомзаработной платы, энергоресурсами и запасами.

Коэффициенты эффективности помогаютоценить, насколько эффективно компания использует свои активы для увеличенияпродаж. Для расчета можно рассматривать любые вводимые ресурсы в их соотношениис общим объемом продаж или прибылью компании.

Широкоприменяются коэффициент оборачиваемости активов и его вариант — коэффициент

Оборачиваемости основного капитала. Высокийуровень оборачиваемости свидетельствует об эффективном использовании активоворганизации. Показатели, отражающие эффективность использования трудовыхресурсов – показатель объема продаж на одного служащего и показатель прибыли наодного служащего.

Формулы расчета:

продажи на служащего (в ден.ед) = общие продажи/число служащих; прибыль на служащего (в ден.ед) = прибыль до выплаты процентов и налогов/число служащих; оборачиваемость товарно – материальных запасов = стоимость продаж/стоимость запасов.

Оборачиваемостьтоварно – материальных запасов измеряется количеством произведенных замен всехоборотных активов в течение отчетного года.

Коэффициентыликвидности служат для оценки способности организации погашать свои краткосрочныеи долговые обязательства. Показательтекущей ликвидности – один из основных, рассчитывается как отношениестоимости текущих активов к текущим пассивам(обязательствам). Коэффициентлакмусовой бумажки (отношение разности текущих активов, запасов и незавершенногопроизводства) является вариантом коэффициента текущей ликвидности и служит дляоценки способности компании погашать краткосрочную задолженность с помощьюналичности или высоколиквидных активов.

Инвестиционныекоэффициенты представляют интерес для инвесторов организации. Показатель прибыли на одну акциюрассчитывается путем деления прибыли после процентных и налоговыхотчислений на количество обращающихсяакций. Показатель отношения цены к доходуна одну акцию отражает перспективы развития организации на фондовом рынке.Рассчитывается как отношение текущей рыночной цены обычной акции к коэффициентупоследней годовой прибыли на одну акцию. Занчит значение данного показателяменяется в зависимости от цены акции. Высокий коэффициент свидетельствует о потенциалероста доходности акции… Коэффициентдивидендной доходности характеризует размер потенциального дохода,приходящегося на одну акцию, рассчитывается путем деления последнего годовогодивиденда по акции на текущую цену акции.

Коэффициентыструктуры капитала. Левериджопределяется как отношение заемного капитала к суммарным заемным средствам.Показатель используется для оценки доли заемных средств в финансовой структуреорганизации, степень риска, связанного с выплатой процентов по займам. Соотношение заемных и собственных средств– вариант левериджа, при расчете вместо совокупного капитала принимаются средства акционеров, что позволяет точнееоценить разницу между средствами, принадлежащими акционерам, и долговымобязательствам компании перед другими кредиторами.

Полезностьпоказателей очевидна при практическом применении методов продольного ипоперечного анализа. Однако существует еще 2 метода анализа, которые не менееэффективны; финансовый бенчмаркинг и анализ на основе базовой цифры.

Задача бенчмаркинга является определение компании ссамыми высокими показателями деятельности путем сопоставления внутрифирменныхпоказателей с показателями сходных компаний, действующих в одной отрасли, атакже объяснение причин успешных показателей, при этом используетсянефинансовая информация о деятельности компаний.

Использованиепоказателей, приведенных к одной величине (базовой цифре), делает поперечныйанализ более эффективным.

Анализфинансового положения организации является неотъемлемой частью любого стратегическогоисследования. Руководители, ответственные за принятие решений, должны знать,обладает ли организация достаточными финансовыми средствами, чтобы поддерживатьсвои стратегии.

Внешнийанализ

Стратегияорганизации строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящиево внешней среде. Они могут способствовать смерти или рождению целой отрасли,расширению или сужению рынков, устанавливать уровень конкуренции на рынкеотрасли и т.п. Хороший внешний анализ должен быть целенаправленным и содержательным.Менеджеры должны быть готовы кпроисходящим или потенциальным изменениям, уметь предвидеть последствия этихизменений для отрасли организации и ее рынков.

СТЭП– анализ.

По утверждениюГинтера и Дункана, внешний анализ, или анализ макросреды имеет большиепреимущества. Он позволяет лучше понимать значение изменений, происходящих вмикросреде и роль международных организаций; лучше оценить обстановку, в которойфункционируют отрасли и рынки; повышать уровень качества принятия решений,связанных с размещением ресурсов; обеспечивать управление рисками; сосредотачиватьвнимание на первичных признаках стратегических перемен.

Все воздействиямакросреды можно распределить по четырем направлениям: социодемографические технологические,экономические и политические, но все четыре категории взаимосвязаны ивоздействуют друг на друга, а задача анализа состоит в исследовании отношениймежду данными силами влияния.

Анализ социодемографического воздействиявключает анализ:

·

демографии. Анализируется влияние количества исостава населения на структуру рабочей силы и модели спроса;

·

Анализ технологического окружениясвязан с изучением влияния изменений, происходящих в современных технологиях,на функционирование всех структур организации и ее окружения, включая товары иуслуги, производственные процессы, информацию и связь, транспорт и распределение,общество, политику и экономику. Организация должна постоянно вести наблюдения вобласти технологий, должна проявлять гибкость к инновациям и внедрению новыхтехнологий после их появления на рынке, в противном случае организацияперестанет быть конкурентоспособной, т.к. ее технологические возможности будутнизкими по сравнению с действующими технологиями в других организациях.

Экономические воздействия.Такие экономические факторы как экономический рост, уровень доходов, инфляция ибезработица влияют на уровень и структуру спроса, а уровень производительности,заработной платы, инфляции, обменные курсы, налоговая ставка влияют настоимость производства и степень конкуренции, поэтому все эти показатели должныбыть в центре внимания организации. Каждый из этих факторов может представлятьлибо угрозу, либо новую возможность для организации, поэтому очень большоезначение при разработке стратегии имеет анализ экономического воздействия.

Политические, правительственные,правовые и нормативные влияния. Все правительства стремятся к тому, чтобы включевых областях экономическойдеятельности осуществлять контроль (над инфляционными процессами, уровнембезработицы, платежным балансом и т.д.). в связи с этим все виды экономическойдеятельности в различной степени подвержены влиянию со стороны политическихсфер. Для менеджеров компании важно следить за политикой, проводимойправительством, чтобы обнаружить происходящие изменения на ранней стадии иотреагировать на них как можно эффективнее.

Стратегический анализмакросреды проводится в четыре этапа:

1.

2.

3.

4.

Выполняя СТЭП –анализ, менеджеры организации изучают влияние каждого фактора на:

·

СТЭП–факторов на товарный и ресурсный рынок;

·

СТЭП–факторов на п факторыконкуренции (покупательская способность, потенциальные возможности пост

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)