Реферат: Культура управленческого труда в сфере гостеприимства

Введение……………………………………………………………………………...3

1.<span Times New Roman"">

Определение сущности культуры управленческоготруда…………………..5

2.<span Times New Roman"">

Культура управленческого труда на примере зарубежныхгостиниц

мировогокласса…………………………………………………………………….16

3.<span Times New Roman"">

Культурауправленческого труда гостиницы “Орбита”……………………...22

3.1 Общие сведения о гостинице “Орбита”и еёорганизационная структура…22

3.2 Анализ культуры управленческого трудагостиницы “Орбита”……………24

Заключение………………………………………………………………………….30 Список использованных источников……………………………………………...31 <span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
<div v:shape="_x0000_s1147"> <div v:shape="_x0000_s1144"> <div v:shape="_x0000_s1131">

Отношения “начальник – подчинённый”, имеющие место влюбой организации (формальной или неформальной), существовали с незапамятныхвремён. Однако лишь к середине 20 века им стало уделяться должное внимание, каквнутри предприятий, так и со стороны учёных, исследующих трудовые процессы.

Данное явление связано с тем, что снедавнего времени, деятельность предприятий во всём мире характеризуется ростомуправленческого аппарата и затрат на него, ростом объёма административной(офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях(рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью),ростом объёма информации и документооборота.

Необходимостьи актуальность совершенствования организации управленческоготруда вызвали появление различныхтерминов и определений для обозначения совокупных действий по улучшениюкачества управленческой деятельности. Одним из них стало понятие культурыуправленческого труда, которое я выбрала в качестве предмета изучения в своейкурсовой работе, так как, на мой взгляд, именно грамотная культура управленияслужит фактором повышенияконкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией,чем я, как будущий менеджер, буду заниматься после окончания обучения.

Целью моей работы стало освящениепонятия культуры управленческого труда, как с помощью теоретических данных, таки конкретных примеров непосредственно в сфере гостеприимства, с привнесениемсвоих собственных мыслей по данному вопросу.

Длядостижения данной цели мною был поставлен ряд задач: 1) изложить специфику изучаемого понятия, раскрытьсущность и содержание, всецело посвятив 1-ую главу теоретическомуматериалу, который мне удалось собрать по тематике; 2) привести конкретныепримеры существующей управленческой культуры в 5 выбранных мною гостиницах мировогокласса в зарубежных <div v:shape="_x0000_s1151">

луг на примере гостиницы “Орбита” с личными предложениями поего усовер-

шенствованиюв данной гостинице в 3-ей главе.

При анализе всей собранной мнойлитературы, я обнаружила, что, несмотря на огромное количество учебников,статей и просто книг по менеджменту, самому понятию культура управленческоготруда не уделяется достаточного внимания. Сам термин был только чётко выделенлишь в нескольких учебниках, в том числе и в учебном пособии, написанномдеканом нашего факультета.

Поэтому мнепришлось самой выбирать ту информацию, которую я считала релевантной повыбранной мною теме и просмотреть большой объём литературы.

Должна отметить, что в поиске нужнойинформации мне очень помогли ресурсы Интернет,предоставив в моё распоряжение множество статей, как отечественных менеджеров,так и иностранных представителей управленческого труда. Кроме того, мои многочисленныепоходы в Национальную библиотеку города Минска в поисках нужной информациитакже принесли свои плоды: былипросмотрены российские, иностранные издания и несколько книг, написанныхбелорусскими авторами.

Создавать 1-ую главу мне помогали такиеисточники, как Интернет, работа российского автора Липсица И. В. “Секретыумелого руководителя” и др.

При написании 2-ой главы, особенно мне помоглоанглийское учебное пособие “Управлениечеловеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе”, предоставившее весьма интересную информацию по поводу организации гостиничного бизнесав отелях разных стран.

3-ая глава создавалась самостоятельно ичастично с помощью ресурсов Интернет. Мною былоосуществлено несколько походов в гостиницу “Орбита” и был опрошен рядсотрудников с целью сформировать представление о существующей на данном предприятиикультуре управленческого труда.

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕСУЩНОСТИ КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА

Успех в работе любой организации (ростуровня и качественных показателей производства, его конкурентоспособности всовременных условиях) зависит не только от технических и технологическихпроцессов производственной деятельности. Большая роль в этом отводитсясовершенствованию уровня руководства предприятия и управленческой деятельности.

Управленческая деятельность — это,прежде всего, осмысленная деятельность, цель которой поднять эффективность организациипроизводства. Отсюда и высокая требовательность к руководящему составу любогоранга, будь это директор, сельский бригадир, губернатор или министр,руководитель фирмы или дирижер симфонического оркестра. В их руках находитсяуспех дела, благополучие людей, от ихпрофессиональной подготовки, творческой инициативы, от умения строитьвзаимоотношения с людьми в решающей степени зависит успех любого дела илипровалы в работе.

Новые условия хозяйствования, повышениеобразовательного уровня и зрелости менеджеровдали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменилиотношение к управленческой культуре, нои заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактораповышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Сам термин «культура» (от лат.cultura) буквально означает воспитание, образование иразвитие. В широком смысле, термин «управленческая культура»употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального инравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческоготруда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческуюкультуру можно представить как

совокупностьтипичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей,

которыесознательно формируют образец его поведения.

Спецификакультуры управленческого труда состоит в том, что в её осно-

вележат определенные нормы, которые должны строгособлюдаться менеджером:

а) юридические нормы управленческого труда,которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культураменеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

б) моральные нормы — нормы, которые регулируют поведение руководителя в такойважной области, как нравственность и мораль; в) организационные нормы — устанавливают структуру организации, состав ипорядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правилавнутреннего распорядка и другиенормы организационного плана, принятые и используемые влюбой организации; г) экономические нормы — регулируютэкономическую деятельность организации.

Имеются и другие виды норм(технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческуюкультуру. В конечном итоге образуется совокупность элементов, аттестующихдеятельность менеджера в рамках культуры управленческого труда.

Культуру управленческого труда принятоподразделять на:

1. Личную культуру руководителя, включающую всебя:

- уровень квалификации, этическое воспитание,личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным;

- рациональное распределение рабочего времени.Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представленияо том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает наразличные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы последующим направлениям:

а) работа с документами. “Как правило,руководители перегружены работой с документами и из – за неупорядоченностимаршрутов движения документов, длительной их обработки и плохо организованнойдоставки до 40 % директивных, учётных идругих документов могут доходить до исполнителей с опозданием или вообще недоходить” [1, с.153]. “Так руководители предприятий, документообороткоторых составляет 20 – 30 тыс. единиц (и это далеко не самые крупныепредприятия), подписывают ежегодно не менее 20 тыс. организационно –распорядительных документов, не считая договоров, отчётов, графиков, проектов.Просмотр документа и его подписание отнимают приблизительно полминуты. Такимобразом, 20 – 25 дней в году руководители заняты исключительно подписаниемдокументов” [1,с.156].

Сократить число документов, следующихчерез кабинет руководителя, помогает без документное общение (установление доверительных отношений междуруководителями различных подразделений, развитие без документных средств обменаинформацией);

б) работа скадрами и решение социально — экономических вопросов.“Примером эффективного решения вопросов социально – экономической сферы могутпослужить данные, изложенные в ежегодном рейтинге “Top 100” американскогожурнала “Fortune”: большинство компаний, попавших в рейтинг (82%), обеспечиваютслужащих бесплатными закусками в течение рабочего дня, многие позволяют своимработникам использовать собственный больничный для ухода за заболевшими детьми,многие предоставляют банковские услуги on-line, некоторые обеспечиваютвозможность прохождения медицинской проверки на рабочем месте, и большинствокомпаний дают различные пособия для неработающих членов семьи. Большая частьпопавших в рейтинг компаний возмещает своим работникам экстренные затраты наребенка, понесённые из-за деловых поездок или задержек на работе” [2];

в) решение коммерческих вопросов;

г) совещания, переговоры;

д) непроизводительные затраты времени, не уточнённое время.

Руководителю в то же время следует иметьв виду, что он должен учиты-

ватьи планировать не только рабочее, но и свободное время (руководствуясь

принципом “ кто не умеет отдыхать, тот неумеет работать”);

- культуру содержания рабочего места.Отдельные руководители считают, что

в процессе работы необходимо, чтобы всенаходилось “под рукой”, и с этой

целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюсядокументацию. Однако при таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется:уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одномделе; ухудшаются санитарно-гигиеническиеусловия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.;

- культуру проведения массовых мероприятий.Речь идет, прежде всего, о культуре проведения различного рода совещаний,переговоров и бесед, на которые тратится значительное количество рабочеговремени. “Так, например, у белорусских руководителей верхнего, среднего уровнейуправления эти потери составляют 25 – 43 % и 30 – 45 % соответственно” [3, с.78]. Поэтому, для экономиивремени и повышении результативности совещаний в любой организациируководителем должны использоваться такие правила их подготовки, как: чёткоеопределение темы совещания, разработка повестки дня, своевременное оповещениеучастников совещания, решение организационных вопросов (вентиляция помещения,размещение участников), решение всех вопросов только через председательствующего(во избежание конфликтных ситуаций) и др.;

- культуру приёма посетителей. Онапредполагает соблюдение правил и требований при приёме работников, как поличным, так и по служебным вопросам.

Как организовать приём посетителей?Некоторые руководители считают, чтодвери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на месте(принцип «открытых дверей»). Такой подход оправдывает себя, если руководителиимеют в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая прак-

тиканаиболее распространена… Для небольших предприятий прием может осуществлятьсябез предварительной записи;

- культуру вработе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определениесроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременноеи правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо. Так,например, «в авиакомпании Continental Airlines любой сотрудник может оставить сообщение (голосовое или письменное) генеральномудиректору, который обязан ответить на него в течение нескольких

дней” [2];

- культуру речи. “Около 80 % рабочего временируководителя связано с контактами с людьми” [1, c.82]. Поэтому умение говорить (общаться) является важнойсоставной частью культуры труда руководителя.

2.Организационную культуру, к числу процедур которой можно отнести: а) подбор и расстановку кадров:

- прежде всего, производится анализ предполагаемой работы, общие к ней требованияи обязанности работника (в сфере гостеприимства, например: уборка номеров заединицу времени; минимальное, максимальное или среднее количество производимыхпродуктов), а также место работника и должностное ограничение в структуреорганизации (например, всё в той же сфере гостеприимства: ограничения напринятие чека, превышающего определённую сумму без согласования с высшим руководствоми т. д.);

- продолжением процесса подбора являетсяспецификация кадров, то есть детализация требуемых признаков и качествработников (квалификация, навыки, темперамент и т. д.);

- далее следует процесс отбора кадров, включающий тесты,собеседования, опросные листы и т. д.

На сегодняшний день собеседованиеявляется особо важным и распространённым элементом отбора, так как здеськандидатам даётся возможность наиболее полно себя проявить. В свою очередь,опытные интервьюирующие, зная как себя вести и какие вопросы задать, отбираютименно тех кандидатов, которые наиболее соответствуют их требованиям.

Эффективность деятельности по поиску иотбору новых работников повышается, если это направление работы осуществляетсяпод единым руководством и координируется с другими сферами деятельности,связанными с управлением персоналом, начиная от ведения кадровой документации икончая вопросами нормирования и социальной защиты. Это позволяет не только придерживатьсяболее чётких критериев и процедур при поиске и отборе кадров, но и обеспечиваетвпоследствии высокие результаты в профессиональной и социальной адаптации новыхработников. Профессиональный отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционированияорганизации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Поиск и отборперсонала являются продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, иодним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязаннымпрактически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Не такдавно в предприятиях индустрии гостеприимства работа в службе управлениячеловеческими ресурсами или персоналом, как называли эту службу раньше,считалась концом служебной карьеры. Эта служба часто укомплектовывалась людьми,которые по разным причинам не смогли построить свою карьеру в другихподразделениях. Департамент управления персоналом рассматривался как убежищедля бюрократов, не вовлечённых в непосредственные операции по обслуживаниюклиентов. В последние годы ситуация изменилась. Крупные гостиничные цепи началиусиливать требования к управлению качеством и другим операционным функциям сначала 90-х годов, поэтому от службы управления персоналом потребовалось, чтобыона стала более информированной, быстродействующей, образованной, как и еёпартнёры по службе – другие функциональные подразделения.

Обычноколичество работников в департаменте управления пропорциональнообщему количеству работников компании. “В зарубежных организациях на 200 работников организацииприходится один работник службы управления персоналом. Если исходить изпринятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходитсяодин работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управленияперсоналом должны работать 3 работника”[4].

- последним этапом является процесс введенияили адаптации нового работника. Стоит заметить, что разные организациииспользуют разные методы адаптации работников к новым условиям. “Например,компания «Вальдорф Отель» применяет видеоматериал, который знакомит сотрудниковкомпании с новыми работниками, а последних – с работой организации”[5]. “А в гостинице Radisson „Славянская“,города Москва, программа по адаптации персонала не меняется вот уже напротяжении 13 лет (с самого момента её основания) и включает в себя 2-ухдневный курс по ориентации в гостинице иобучении. Ориентация представляет собойподробный рассказ о гостинице с показом фотографийи видеофильмов и проводится сотрудниками учебного центра. Ориентация на предприятиидлится два дня. Первый день — экскурсия по предприятию, рассказ о структурепредприятия, ознакомление с правилами техники безопасности, противопожарной безопасности,изучение Положения о персонале и правил трудового распорядка. На второй день — программа по сервису. После этого начинается 2-ух недельная программа профессиональногообучения, которую проходит каждый новый сотрудник непосредственно в своёмотделе под тесным руководством наставника,которымможет быть либо руководитель отдела, либо опытный сотрудник.”[6].

Обучение — это своего рода продолжениепроцесса отбора и адаптации новых работников. Оно направлено как на освоениеновичками необходимых для успешной работы знаний и навыков, так и на передачуим установок и приоритетов, составляющих ядро организационной культуры.

Однако для того, чтобы связь между основнымифункциональными направлениями процесса управления персоналом и работой попоиску и отбору персонала для заполнения вакансий, имеющихся в организации, небыла декларирована лишь на бумаге, необходима определенная структура службыуправления персоналом. “Хорошиерезультаты дает опыт многих российских предприятий, когда в единую службууправления персоналом объединяются отдел кадров, отдел труда, отдел обучения ипсихологическую службу” [7].

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комп-

лектованияштата, и, от того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала,в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижениецелей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.Особенно это касается сферы гостеприимства,где текучесть кадров распространена сильнее по сравнению с другими видамибизнеса (“в гостиничном бизнесе 45 % работников покидают новую работу через 3месяца после поступления на неё, а 15 % после первого месяца” [8]). Этот процесс, который часто называют кризисомвведения, дорого обходится компаниям иимеет негативное воздействие на мотивацию персонала и соответственно наудовлетворение потребностей клиентов;

б) - работу с кадрами;

- разработку организационных норм и нормативов, позволяющих выработатьтребования и критерии оценки работников;

- разработку планов личной работы;

- постановку задач и доведение их до исполнителей;

- распорядительство;

- контроль исполнения, сущность которого сводится к следующим шагам: 1) определение и установлениепроизводственных или служебных нормативов; 2) оценка выполненной работы;

3)сравнение выполненной работы с установленными нормативами;

4) внесение соответствующих изменений в случаенеобходимости.

Вышеперечисленные характеристикиопределяют степень владения руководителем знаний теории управления, методоворганизаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразныеорганизационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуреего рабочего времени.

Как правило, для наиболее полнойхарактеристики организационной работы руководителя, принято выделять стили,используемые им в управлении людьми.

“Стиль работы руководителя представляетсобой совокупность приёмов и способов управленческого воздействия на персонал”[8]. Именно в стиле руководстванаходят своё отражение внутренняя культура, знания и опыт руководителя и именностиль оказывает существенное влияние на климат в коллективе и культуруорганизации.

Существуетнесколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известнаяклассификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили:

- авторитарный (директивный) стильсвязан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуетсяцентрализацией власти, приверженностью к единоначалию. Руководитель обычно самрешает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководствахарактерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает ихинициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методамиразъяснения и убеждения, а методами принуждения. Эффективность такого стилявесьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, иможет применяться только к ограниченному контингенту работников нетворческогопсихологического типа. Этотстиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапеформирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников несформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательнымкачествам авторитарного стиля следует отнести то, что он способствует снижениютворческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,ведет к текучести кадров;

- либеральный стиль характеризуется с одной стороны тем, что руководитель старается не вмешиваться вработу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задачисполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность(в этом случае этот стиль называют попустительским), а с другой стороны тем,что руководители, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознаватьуровни зрелости сотрудников, передают им только те обязанности, с которыми онимогут справиться (в этом случае этот стиль называют делегированием). Речь оделегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективныеколлективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы,являются специалистами высокого класса;

- демократический стиль характеризуется партнерскимиотношениями в коллективе, привлечением подчинённых к обсуждению и подготовкерешений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимнымраспределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативыподчинённых при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля. Настоящий демократичный руководитель избегаетнавязывать свою волю подчи-

нённым. Демократический стиль — наиболее подходящий дляформирования

командных взаимоотношений, поскольку формируетдоброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем иподчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степенисочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику чёткосформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию междуруководителем и подчиненным. К негативным последствиям использованиядемократического стиля следует отнести дополнительные затраты времени наобсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизитьэффективность управления.

Несомненно,с помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации,подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить. Следуетпомнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящегодля осуществления руководства разными людьми. Стиль руководства должен менятьсяс ростом профессионального мастерства, опыта работы подчиненных и соответствоватьтой ситуации, в которой находится подчиненный. Хороший руководитель — этохороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления,который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческойситуации.

Такимобразом, подытоживая всё выше – сказанное, мне остаётся добавить следующее:

Влияниекультуры управленческого труда натрудовые процессы в органи-

зации является одним из самыхважных моментов, который должен учитываться любым руководителем, какначинающим, так и имеющим опыт. Знание и правильное использование всехэлементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний илиже организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительнымрезультатам повышения производительности труда на предприятии, а значит, неможет игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА НА ПРИМЕРЕ ЗАРУБЕЖНЫХ ГОСТИНИЦ МИРОВОГО КЛАССА

1)<span Times New Roman"">

Bosh”:

Гостиницаявляется частью гостиничной цепи “Группа отелей и ресторанов ”Bosh””, находится в Лондоне и рассчитана на 1130постояльцев (514 номеров и 48 апартаментов). Клиентура представленапреимущественно жителями Великобритании, Японии и США мужского пола, среднего возраста (40 лет) идостатка.

До 60-ыхг.г., ввиду популярности отеля, спрос на пребывание в нём превышал предложение,что стало причиной отсутствия интереса со стороны управляющего персонала квыполнению своей работы должным образом:

- отсутствиеэлементарной культуры поведения, неблагоприятная рабочая атмосфера (“в рядеслучаев сотрудников оскорбляли в присутствии клиентов, иногда обслуживающийперсонал даже подвергался насилию. Атмосфера отягощается также ввиду огромного количестваохранников, строго следящих за тем, чтобы имущество отеля не было вынесено заего пределы” [9, с.73]);

- не вовлечениеобслуживающего персонала в производственный процесс (“работа в основном состоит в выполнении одной задачи, чтопрепятствует получению общего представления о полном процессе производствауслуг” [9, с.73]);

- неблагоприятные условия труда дляобслуживающего персонала (“работаофициантов, осложнённая старинной конструкцией здания гостиницы, построенного в 13 веке, помимо всего прочего является ещёи опасной для жизни: например, двери на кухню открываются внутрь, что не толькозамедляет движение, но и создаёт потенциальную угрозу. Полы часто грязные искользкие. Кухня и рестораны находятся на разных этажах” [9, с.73]);

- игнорированиевозникающих жалоб и конфликтов (“вотеле не существует

специальных методов решения проблемы. Менеджерыпредпочитают лишь в

чрезвычайных ситуациях улаживать конфликты. Частосотрудники разных на-

циональностей и вероисповеданияпри совместной работе вступают в конфликты, отсутствие интереса к разрешениюкоторых создаёт весьма напряжённую атмосферу” [9, с.72]);

- непрофессиональный процесс подбора кадров (“на работу принимаются люди с оченьплохим знанием английского языка, приводящим к трудностям в общении и жалобамсо стороны клиентов” [9, с.71]);

- обособленностьслужбы управления персоналом (“существуеточевидная разница между целями компании, управлением отеля и службой маркетинга” [9, с.66]).

2) Отель “Cliff Bay”:

Гостиница была открыта в качествепартнёрского отеля цепи “Intercontinental Global Resort” на острове Мадейра и предлагает 188 номеров и 13апартаментов. Клиентура представлена преимущественно жителями Великобритании иГермании, среднего возраста (45-60 лет) и достатка.

Будучинедавно построенным (в 1994 году), отель отличается рядом инновационныхособенностей, обеспечивающих высокое качество предлагаемого продукта клиенту, который является основнымядром организации управления. Основная движущая сила гостиницы – еёгоризонтальная форма организации и управления, оказывающая благоприятноевлияние на взаимосвязь между различными подразделениями. Культура управленческоготруда представляет собой:

- профессиональныйотбор кадров (“персоналнанимается в соответствии со строгими критериями, разработанными владельцамигостиницы” [9, с.79]);

- использованиеэффективной программы подготовки персонала (“программа подготовки, действующаяв течение 4 месяцев, осуществляется германской школой чрезвычайно высокогоуровня, специализирующейся на управлении отелями” [9, с.82]);

- благоприятнаярабочая атмосфера (“в отеле, менеджерами большое внимание

уделяется отдельной личности, взаимоотношениям междуперсоналом, стиму-

лированию работников”[9, с.83]);

- персональноерешение возникающих жалоб и конфликтов (“персоналу ре-

комендуется незамедлительносообщать о любой жалобе клиента руководителю, чтобы он мог лично еёудовлетворить” [9, с.84]).

Фактором успехаработы данного отеля является персонал, как передней линии, так и остальной.

3) Отель “Pitt”:

Гостиница была открыта в 1913 году, не входит вгостиничную цепь, а находится в личном владении. Является престижным членомассоциации “Ведущиеотели мира”. Расположенав Каннах и предлагает 130 номеров, 6 апартаментов. Клиентура представленафранцузами, итальянцами, японцами и американцами среднего возраста и высокихдоходов.

Организационная структура гостиницы – чисто иерархическая: руководствоменеджерами осуществляет непосредственно владелец, не желающий делегироватьсвои полномочия. Все сектора работают практически автономно, с ограниченнымисвязями, которые представляют собой лишь получение инструкций.

Само зда

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Структура организации, влияние на нее законов теории организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация работы руководителя учреждения культуры с персоналом

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Разработка операционной стратегии

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Организация и планирование цеха контрольно-измерительных приборов и автоматики химического предприятия

29 Августа 2013