Реферат: Диагногстика стратегии предприятия

План:

Введение

Глава1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики

1.1Экономическая стратегия предприятия.

1.2 Инструменты стратегического анализа.

Глава 2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО”Айгуль”

2.1Анализ товарной стратегии.

2.2Анализ стратегии ценообразования и сниженияпроизводственных издержек.

ЗаключениеВВЕДЕНИЕ

В  современных рыночных условияхневозможно представить   деятельностьпредприятия без наличия стратегии. Стратегию можно определить как систему способов деятельности для достижения цели предприятия. Составлениестратегии требует тщательного анализа   как внешней, так и внутренне среды предприятия.

Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которыхзависит успешное управление фирмой

Безусловно, тот факт, что у предприятия имеется стратегия, очень важен,но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколькоэффективна имеющаяся страте­гия.

В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управленияфирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей идостижение поставленных целей. Необходимо анализировать стратегию, чтобыопределить, в верном ли направлении развивается предприятие, и приниматьобоснованные решения для стабилизации деятельности.

Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всехвозможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием,решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия.Без анализа стратегии нет верного плана действий, нет наиболее оптимальногопути достижения поставленных целей.

Анализ стратегии предприятия охватывает все функции и подразделения:снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования иразработки. Каждому определена определенная роль в этом анализе. Новые действияи подходы покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Таким образом, диагностика стратегии предприятия является акту­альнойпроблемой и необходимой задачей для максимально эффективной деятельностипредприятия.

В данной работе  будетрассматриваться проблема диагностики ст­ратегии предприятия применительно к ОАО«Айгуль».

 Работа будет состоять из двухчастей:

1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

Здесь будут рассмотрены составляющие   экономической стратегии пред­приятия   и анализ    внутренней и внешнейсреды ОАО «Айгуль » с помощью таких инструментов стратегического    анализа  как " SWOT"- ана­лиз,  " PEST"  -анализ, метод    «ключевые факторыуспеха»,  модель Альтмана    “Zmodelscore”.

2. Диагностика эффективности действующей стратегии ОАО«Айгуль». В данной части работы будет проведен анализ товарнойстратегии, стратегии ценообразования и стратегии снижения производственныхизделий.  После чего будут приведенырекомендации по проведению мер   длядостижения   лучшей и более прочнойконкуренцией позиции на рынке.

Ив заключение работы будут подведены основные итоги и сделаны выводы о способахи методах преобразования стратегии ОАО”Айгуль “. Эти действия помогутпредприятию справиться с имеющимися проблемами, занять достойное место на рынкеи повысить свою конкурентоспособность.

Глава1. Стратегический анализ как инструмент глобальной диагностики.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

§1.  ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощьюкоторых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. ”Стратегия– это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим”<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">[1]

Стратегия экономического управления или экономическая стра­тегия а)вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономи­чески эффективноедостижение стратегических целей; б) вырабаты­вает правила и приемы достижениястратегических целей, базирую­щиеся на возбуждении заинтересованности всехучастников процесса разработки и реализации стратегических программ вэффективном достижении этих целей.

Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективноедостижение целей экономическими методами и средствами.

Рассмотримпервый аспект — проблему экономической эффек­тивности достижения целей.Общеизвестно понятие экономической эффективности как соизмерения затрат ирезультатов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эф­фективностивозникала лишь тогда, когда нужно было оценить пре­имущество того или иноговарианта локального технического или организационного решения (выбора элементаконструкции,

техно­логическогопроцесса, вида материала, той или иной формы органи­зации производства и т.п.). Стратегические цели задавались пред­приятию «сверху» в виде«плана-закона». Поэтому и не возникало необходимости оцениватьпредпочтительность достижения тех или иных долговременных целей — они былипредопределены вышесто­ящим органом управления.

В условиях рынка применение “народнохозяйственного подхода” при выборепредпочтительных стратегических целей и способов их достижения на уровне фирмытеряет всякий смысл, поскольку собственник средств производства, создавшийфирму, руководствуется интересами выживания (процветания) фирмы. При этом онпонима­ет, естественно, что не удовлетворяя нужды, потребности и запросыпотенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в ус­ловияхконкуренции нельзя.

Вместе с тем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяй­ствованиядля удовлетворения потребностей множества входящих в нее субъектов рынка,предприниматель должен учитывать интересы всего множества потенциальныхпотребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целойотраслью народного хозяйства, либо отраслью промышленности, либо значительнойсо­циальной группой индивидуальных покупателей. Следовательно, принимая то илииное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную цельстратегического характера для своей фирмы, пред­приниматель должен оценить, неотразится ли его выбор отрицатель­но на других целях, отражающих интересыдругих субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспективеопределенный эффект.

Выбор цели предполагает направление на ее достижение опреде­леннойсовокупности ресурсов, которыми располагает фирма. По­скольку эти ресурсывсегда ограничены, предприниматель должен определить, достижение каких целейобеспечит наибольшую продук­тивность использования этих ресурсов, то естьобеспечит конкурент­ное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее аль­тернативнойстоимости, то есть с оценкой того, чем нужно пожер­твовать, чтобы достичь этойцели.

Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать такиеправила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направлениекакого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не оказывало быотрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одной из другихстратегических целей. То есть экономическая стратегия — это план поддержанияфирмы (отрасли, национальной экономики в целом) в состоянии, соответствующемкритерию Парето-эффективности2.

Таким образом, экономическая стратегия вырабатывает правила и приемыэкономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния наконкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени иресурсам таких локальных стра­тегических целей позволяет достичь глобальной целиэкономической стратегии — создания и поддержания конкурентного преимуществафирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любаяэкономическая система:    — ч т о и вкаком количестве производить?                          

— как и какими средствами производить?       

— для к о г о и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмыдолжна вырабатывать правила и приемы:

1) исследования условий конкурентного преимущества, формируемыхдетерминантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, ивыявления предпочтительной миссии фирмы;

2) исследования рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссиифирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство­вания, которые способны вдлительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможностьпереориентации фирмы на функционирование в наиболее благоприятных с экономи­ческой,политической, правовой, социально-культурной, научно-технической иэкологической точек зрения зонах;

3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степениудовлетворяющего актуальные индивидуальные и произ­водственные потребностипотенциальных покупателей внутри стра­ны и за ее пределами и обеспечивающего наэтой основе системати­ческое получение фирмой экономической прибыли, то естьприбыли, позволяющей реализовывать программы расширенного воспроиз­водства;

4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле­каемых еюдополнительных ресурсов между различными направле­ниями деятельности,обеспечивающего максимальную продуктив­ность (рентабельность) использованияэтих ресурсов;

5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумагвалютными рынками, обеспечивающего экономически эффек­тивное поддержаниестратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обладанияконкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла;

6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей вдолговременной перспективе устойчивое положение фир­мы в традиционных и вновьосваиваемых сегментах рынка;

7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на­циональнойэкономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред­отвращениянесостоятельности (банкротства) фирмы.

Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих направленийдеятельности, экономическая стратегия фирмы — с мо­мента определения ее миссии,формирования ее производственного профиля и в течение всего периодафункционирования — должна быть ориентирована на поддержание конкурентногопреимущества, предотвращение ее банкротства, обеспечение длительного процвета­нияв постоянно изменяющемся мире.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главныминаправлениями деятельности фирмы в выработке страте­гических решений являются:сбор и переработка значительных объ­емов многообразной по характеру информации;ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния,потенциаль­ными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другимиконтактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, фак­торовпроизводства; выработка собственно стратегических решений.

Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительнойэкономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формированияпортфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, то есть разнообразныхсоглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которые фирма должнаосуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание

Теперь рассмотрим основные составляющие экономической стратегии

Товарная стратегияфирмы вырабатывает правила и приемы исследования и формированияпотенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарнаястратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмыстратегических зон хозяйствования (СЗХ), методы образования и управлениянаборами СЗХ, обеспечивающими внешнюю гибкость фирмы. Главными задачамитоварной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы спотенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она сможетрасполагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса(технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента,обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизациюэкономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективныхНИОКР, кадровой, инвестиционной политики. На основе товарной стратегиивырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономическойстратегии, с которыми товарная стратегия находится в диалектическойвзаимосвязи.

        

Стратегия ценообразованияосновывается на выработке правил выбора ценовойполитики, определении правил поведения фирмы в зависимости от конъюнктурырынка, выработке приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций,складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынкахи изменения в зависимости от этих ситуаций принципов ценообразования;мониторинга процессов изменения спроса и предложения; методов оценки ценовойэластичности спроса, принципов учета влияния макроэкономических имикроэкономических факторов на процессы ценообразования.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вестисебя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовойполитики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивыепотребительские предпочтение, приверженность потенциальных покупателей маркефирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ре­сурсовпредставляет собой наборпринципиальных положений, по­зволяющих эффективно распределять ресурсы и наэтой основе вы­бирать наиболее предпочтительных поставщиков производственныхресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна бази­роваться наисследовании факторов, определяющих спрос на ресурсы со стороны фирмы. Онатесно связана со стратегией снижения про­изводственных издержек.

Основной направленностью стратегии снижения производственныхиздержек является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижениязатрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимостипродукции и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге»конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процессаформирования затрат как за счет факторов производства, так и за счетстратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат от началапроизводства до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумагзаключается в выработкеправил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как винвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегиивырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слеженияза динамикой конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и ус­ловий получениякредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностейценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выборанаиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономиче­скойстратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения трансакционных издержек заключается в том, чтобывырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключенияразличных рыночных трансакций: согла­шений, контрактов, договоров и др.,который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок,путешествий сотруд­ников, сбора и обработки ненадежной, недостовернойинформации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие«ничтожности» заключаемых соглашений и сделок. Эта стратегия должнавырабатывать приемы выбора предпочтительных заказчиков (клиентов) фирмы, приемыизучения потенциальных конкурентов, приемы формирования у потенциальныхпартнеров устойчивой при­вязанности к фирме, постоянного стремления ксотрудничеству с ней. Важнейшей задачей является формирование баз данных о по­тенциальныхпартнерах по трансакциям.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы — это на­правлениеэкономической стратегии, которое должно вырабатывать правила и приемы поведенияфирмы на внешнем рынке, как в роли экспор­тера, так и импортера товаров иуслуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций сучетом действую­щего в стране и за ее пределами законодательства. При выборестра­тегии экспорта фирма учитывает свой экспортный потенциал, выби­рает рынки,определяет стратегические цели экспорта, вырабатывает тактику, распределяетресурсы по формам экспортной деятельности. Основу импортной стратегии(стратегии импорта) составляет иссле­дование цен и качества поставляемыхтоваров, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровняимпортируемых  товаров и др.

.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмыв общепринятом пониманиипредставляет собой стратегию формирования инвестиционного портфеля, то естьсовокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу.Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различнойстепенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированнымидоходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применимк инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия сцелью полу­чения дохода. В данном же случае речь идет об инвестиционной деятель­ностифирмы в собственную материально-техническую базу или товароматериальные запасы.Поэтому под инвестиционной страте­гией или стратегией инвестиционнойдеятельности фирмы понимается   выборметодов (направлений)  поддержания материально-техническойбазы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающем постоянноеприращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработкеинвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную формувоспро­изводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструк­цию,предпочтительные периодичности воспроизводственных цик­лов и другиххарактеристик этих процессов. Инвестиционная дея­тельность тесно связана синновациями в различных сферах НИОКР, технологии, организации производства.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей состав­ляющейэкономической стратегии является разработка систем сти­мулирования работниковфирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этихсистем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработкестратегических Решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременнымиинтересами фирмы. Система стратегического стимулирования долж­на создавать«мотивационное поле», под воздействием которого возбуждается заинтересованностьперсонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременномудовлетворении требований рынка. Эта система должна быть ориентирована нанужды, потребности и запросы потенциальных клиентов фирмы, стимулы должны бытьувязаны с конечными результатами деятельности фирмы по вы­полнению ее миссии встратегической перспективе.

Стратегияпредотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является по существуобобщением всех составляющих эко­номической стратегии. Ее главной задачейявляется раннее обнару­жение кризисных тенденций, обнаружение так называемых«слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и вы­работкамер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличатьстратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована нафактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности иоценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени,то стра­тегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иныхдолговременных стратегических решений. Поэтому важнейшей функцией стратегиипредотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий насамых начальных этапах су­ществования фирмы — с момента выбора ее миссии.Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методывыбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой,инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Таким образом, экономическая стратегия — это совокупность частныхвзаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенныхединой глобальной целью — создания и поддержания высокого уровня конкурентногопреимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия — это система обеспеченияконкурентного преимущества фирмы.

Анализируя деятельность ОАО “Айгуль “, которое специализируется напошиве верхней одежды, необходимо обратить внимание на такие составляющиеэкономической стратегии, как товарная стратегия, стратегия ценообразования истратегия снижения производственных издержек. Поскольку именно эти составляющиехарактеризуют данное предприятие.

§ 2. ИНСТРУМЕНТЫСТРАТЕГИЧЕСКОГО    АНАЛИЗА.

На современном этапе развития рыночных отношенийневозможно пред­ставить  существование   фирмы безналичия   стратегии деятельности. К томуже не стоит забывать, что для успешной деятельности предпри­ятию   необходимо  анализировать уже имеющуюся стратегию, вносить в нее коррективы, чтобыона была адаптирована к сложившимся услови­ям.

В настоящее время в диагностике широко используютсясравнитель­но новые методы анализа, такие   как  “SWOT” — анализ, “PEST” — анализ,  метод «ключевые факторыуспеха»,  модель Альтмана -   " Zscoremodel" и многие другие.

По  большому счету, имеющуюся стратегию у ОАО«Айгуль» можно охарактеризовать, как стратегию «выживания».Именно поэтому предпри­ятию нужны коренные преобразования управления и, конечноже,   необходимо целостное изменениестратегии.

Какими же   должны  быть    этиизменения?    На этот вопрос можно от­ветить,  проводя стратегический анализ с помощьювышеперечисленных инструментов.

Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость,а так же внешних, возможностей и угроз обычно называют — анализом.

Сила-это то, в чем компания преуспела, или какая-тоособенность, представляющая ей дополнительные возможности.

Слабость- это отсутствие чего-то важного дляфункционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими),или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности — это то, чего предприятие можетдобиться на рынке.

Угрозы – это неблагоприятные тенденции внешнейсреды.

В таблице №1 приведен “ SWOT”-анализ: характеристики приоценке сильных, слабых сторон компании, ее возможности и угроз ей.

Теперь проведем  “SWOT”  — анализ    ОАО  «Айгуль ».

К внутренним сильным сторонам предприятия можноотнести только лишь опыт, имеющийся у работников.  Это говорит о том, что у предприятия кромеопыта, нет никакого преимущества на рынке. А что же касается внутренних слабыхсторон предприятия, то здесь имеется множество неблагоприятных    характеристик  :

— во-первых, предприятие не имеет четкогостратегического направления развития;

— во-вторых, имеется низкая прибыльность (апоследние 3 года убыток) из-за неоплачиваемости госзаказа   (пошив форменной одежды   для работников правопорядка),   отсутствия оборотных средств,  некачественной продукции, вследствие чегоотсутствует спрос на товары;

— в-третьих, у предприятия слишком узкий ассортиментпродукции (отсутствие    новых моделей);

— в четвертых, у ОАО «Айгуль»недостаточный имидж на рынке, пос­кольку потребителей не устраивает ни качествоматериала, ни качество пошива;

— в пятых, предприятие практически неосуществляет  маркетинговых исследованийиз-за отсутствия финансовых средств.

И так мы видим, что в настоящее время внутреннееслабые сторо­ны во много раз перекрывают сильные стороны предприятия.                                                                                                                                   

  Таблица №1.

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Потенциальные внутренние сильные стороны

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">    - 

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">полная компетентность в ключевых вопросах

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    -     адекватные финансовые ресурсы

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    -     признанный лидер рынка

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — хорошо проработанная функциональная стратегия

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — экономия на масштабах производства

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    -    собственная технология

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — более низкие издержки (преимущество по издержкам)

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">      

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">лучшие рекламные кампании

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    -   опыт в разработке новых товаров

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    -    проверенный менеджмент

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">    — большой опыт (опережение по кривой опыта)

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> 

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">     — лучшие возможности производства

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">     — превосходные технологические навыки

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Потенциальные внешние возможности фирмы

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">      

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рын­ки или новые сегменты рынка

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">      

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребно­стей клиентов

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> -    способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпу­щенной продукции

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> -  вертикальная интеграция (вперед или назад)

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> 

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> -  снижение торговых барьеров на привлека­тельных иностранных рынках

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">  — ослабление позиций фирм-конкурентов

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> 

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">      

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-bidi-font-family: «Times New Roman»"> -  появление новых технологий другое

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Потенциальные внутренние слабые стороны

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">нет четкого стратегического направления развития

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> устарелое оборудование низкая прибыльность из-за недостатка  управленческого таланта и умения

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> внутренние производственные проблемы

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> отставание в области исследований и разработок

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> слишком узкий ассортимент продукции

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> недостаточный имидж на рынке

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> плохая сбытовая сеть

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»"> неудовлетворительная организация маркетинго­вой деятельности

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">недостаток денег на финансирование необходи­мых изменений в стратегии

     -      себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">Потенциальные внешние угрозы

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками

 

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">рост продаж продуктов-субститутов

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">медленный рост рынка

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">неблагоприятное изменение курсов ино­странных валют или торговой политики иностранных правительств

       -    дорогостоящие              законодательные требова­ния

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">растущая требовательность  покупателей и поставщиков

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:Arial">-<span Times New Roman"">        

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">изменение потребностей и вкусов покупа­телей

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»">      -     неблагоприятные демографические изменения

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются уОАО  «Айгуль». Из всеххарактери