Реферат: Анализ и совершенствование системы коммуникации в организации (МГТС)

Содержание:

Историческая справка о “МГТС”………………………………………………………………..2

Введение…………………………………………………………………………………………3

Глава I

Процесс коммуникаций в организации - теория…………………………………………….4

Межуровневые  коммуникации в организациях…………………………………………………5

Коммуникации по восходящей…………………………………………………………………6

Коммуникации между различными отделами (подразделениями) ……………………………6

Коммуникации руководитель-подчиненный…………………………………………………6

Коммуникации между руководителем и рабочей группой……………………………………..7

Неформальные коммуникации…………………………………………………………………7

Зарождение идеи……………………………………………………………………………….8

Кодирование и выбор канала…………………………………………………………………9

Передача………………………………………………………………………………………..10

Декодирование…………………………………………………………………………………10

Обратная связь…………………………………………………………………………………11

Шум……………………………………………………………………………………………..11

Межличностные коммуникации……………………………………………………………..12

Преграды, обусловленные восприятием…………………………………………………….12

Семантические барьеры…………………………………………………………………………13

Невербальные преграды………………………………………………………………………14

Плохая обратная связь…………………………………………………………………………15

Организационные коммуникации……………………………………………………………15

Искажение сообщений………………………………………………………………………..15

Информационные перегрузки……………………………………………………………….16

Неудовлетворительная структура организации……………………………………………16

Регулирование информационных потоков…………………………………………………..16

Управленческие действия……………………………………………………………………..17

Системы обратной связи……………………………………………………………………….17

Системы сбора предложений………………………………………………………………….18

Информационные бюллетени…………………………………………………………………18

Временная информационная технология……………………………………………………18

Глава II

Анализ и совершенствование системы коммуникаций в организации

Вертикальная коммуникация…………………………………………………………………20

Горизонтальная коммуникация……………………………………………………………….20

Основные виды коммуникации…………………………………………………………….…20

Коммуникационные стили………………………………………………………………….…21

Трудности в развитии коммуникационных отношений……………………………………22

Заключение……………………………………………………………………………………...22

Список используемой литературы……………………………………………………………23

Историческая справка о “МГТС”

115 лет междупрошлым и будущим.

В нынешнем годуМосковская Городская Телефонная Сеть отмечает 115-ю годовщину со дня своегооснования.

С того памятного дня 1июля1882 года, который руководство МГТС обозначило точкой отсчета, минуло 115 лет.А ведь начиналось все с ручной телефонной станции, обслуживающей всего 800номеров.

Сегодня руководство сгордостью констатирует, что Московская Городская Сеть – одна из крупнейших вмире телекоммуникационных компаний.

Направления деятельностиМГТС многочисленны, потенциал развития велик, финансовое состояние стабильно.Можно смело говорить что, что в XXI век Москва войдет сразвитой высокотехнологичной инфраструктурой сети связи, благодаря которойстанет возможна реализация любого вида телефонных услуг. Этому способствуетвзятый руководством МГТС курс на полное техническое перевооружение сети,коренную модернизацию.

 Однако, развивая современныетелекоммуникационные услуги, МГТС и не забывает о своем главном предназначении– обеспечивать жителей Москвы нормальной и доступной телефонной связью. Этазадача для МГТС должна быть всегда приоритетной. И подтверждением этомуявляется тот факт, что количество абонентов МГТС достигло 4-х миллионнойотметки. Безусловно, четырехмиллионный московский телефон – значительная веха вдеятельности 20-тысячного коллектива.

Специалисты МГТС –профессионалы высокого класса. За многие годы в коллективе сложились особыетрудовые традиции. Это – порядочность, внимательное отношение к людям,постоянное стремление к профессиональному росту.

Введение

Целью  моей работы было  проанализировать по какой схеме и какработает коммуникация в очень большой и неповоротливой организации, как «ЗАО МГТС».  Общение с сотрудниками  организациипроисходило в основном в аппарате управления с начальником отдела труда  и  ссотрудниками отдела по «работе с резервами». Вопросы задавались по теории  моего курсового проекта, т. е.  по порядку, затем записывались ответы втетрадь, и дома уже на основании этих ответов делался анализ и предложения поулучшению коммуникаций в этой организации. Далее выводы и предложения  записывались в курсовой проект.  

ГЛАВА  I

ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИЙИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ

Еслиописать работу менеджера,  то  руководитель от 50 до 90%всего времени тратит на коммуникации. Это кажется  невероятным, но становитсяпонятным, если учесть, чторуководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли вмежличностных отношениях:, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря обуправленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля. Именно потому, чтообмен информацией встроен во все основныевиды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующимпроцессом.

Посколькуруководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основныефункции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямовлиять на степень реализации целей. Это означает, что для успехаиндивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, чтокоммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросыпоказа ли, что 73% американских, 63% английских и 85% японских руководителейсчитают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективностиих организациями. Согласно еще одному опросу примерно 250тыс. работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет однуиз самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективныекоммуникации — одна из главных сфер возникновения проблем. Глубокоосмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учитьсяснижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становиться лучшими,более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители —это те, кто эффективен в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационногопроцесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как средавлияет на обмен информацией.

Начнем:с анализа коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обменеинформацией в организации, обычнодумают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группахна собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки,письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций ворганизации, коммуникации представляют собой всепроникающий сложныйпроцесс. Начнем с выявления, где вне и внутри организации требуютсяэффективные коммуникации.

Если бынужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читаютв действительности люди в организации, основное внимание пришлось бысосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями  информационного взаимодействия внешнимокружением, которое влияет или будет влиять на организацию. Организации пользуютсяразнообразными средствами для коммуникаций с со­ставляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальнымипотре­бителями они сообщаются с помощью рекламы и других программпродвижения товаров на рынок. В сфереотношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, «имиджа»организации на местном, обще­национальномили международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этойсвязи пространные письменные отчеты.В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по фи­нансам и маркетингу, а также приводит сведения освоем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Используя лоббистов иделая взносы в пользу разных полити­ческих групп, комитетов, организацияпытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, гдеесть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц,работающих по найму. Если профсоюз в даннойорганизации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишьнемногие примеры из всего разнообра­зияспособов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Еще раз подчеркнем, что обсуждения, собрания,телефонные переговоры, служебные записки,видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являютсяреакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окруже­нием.

Межуровневые  коммуникации в организациях

Ин­формацияперемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальныхкоммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней нанизшие. Таким путем, подчи­ненным уровням управления сообщается о текущихзадачах, изменении приорите­тов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурахи т.п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющемузаводом (руководи­тель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производствепродукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформироватьподчиненных ему руко­водителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей,организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковскийслужащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать нанесколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически «занята» илиотключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторыхклиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том,что «обслуживание клиента — первая наша забота». В этом случае служащие готовысообщить своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этотначальник, в свою очередь, должен проин­формировать управляющего операциями, атот — вице-президента по банковским операциям.

Передачаинформации с низших уровней на высшие может заметно влиять напроизводительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффек­тивныйспособ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идеенепосредственному начальнику. Если он врывается в его кабинет примерно с такимисловами: «Как хотите, но вы должны внедрить этот новый способ раскроя», —руководитель может отреагировать отрицательно. Но если руководитель решилподдержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокийуровень управления. Изменение требует одобрения со стороны управляющего заво­домили управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицоситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, дол­жноподняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровниуправления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий дляповышения конкурентоспособности организации за счет увеличенияпроизводительности.

Налюбом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклоненииновой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщениеинженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало  бы его о том, что организация не стимулируетего к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и квыработке подобных предложений в будущем. В результате организация можетлишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и полученияэкономии. Описанная конкретная идея за 5 лет принесла организации экономию в13,5 млн. долл.

Коммуникациипо восходящей

Т.е.снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том,что делается на низших уровнях. Такимпутем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах ипредлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняяуправленческая инновация в коммуникациях по восходящей — это создание групп израбочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производствеили обслуживании потребителей. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов,предложений и объяснительных записок.

Коммуникациимежду различными отделами (подразделениями)

Вдополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаютсяв горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множестваподразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координациизадач и действий. Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов,руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работалисовместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Кпримеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодическиобмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий,уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательскойи консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобнымже образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделенийдолжен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координациидеятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. Всфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодическивстречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обменаинформацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководителисреднего звена из производственных, маркетинговых и проектно — исследовательскихотделов встречаются для координации действий по обновлению продукции.На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты,поэтому чрезвычайно важно через проектно — исследовательский отдел получатьинформацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранятьблизость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобнымобразом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затратпо реализации будущих инноваций проектно — исследовательского отдела тем,чтобы дальнейшее производство было оправдано. Также в обмене информацией по горизонталичасто участвуют комитеты или специальные группы, но рассматривать их мы небудем.

Дополнительныевыгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формированииравноправных отношений. Доказано, что такие отношения важнойсоставляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникациируководитель-подчиненный

Возможно,наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являютсяотношении между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примеромобмена информацией по вертикали, о чем говорилось выше, мы рассматриваемэтот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную частькоммуникативной деятельности руководителя, Исследования показали, что 2/3 этойдеятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Некоторыеиз многочисленных разновидностей обмена информацией между ру­ководителем иподчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидае­мых результатов,обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижение признания ивознаграж­дения с целью мотивации,совершенствованием и развитиемспособностей подчинен­ных, со сбороминформации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, атакже получением сведений об усовершенствованияхи предложениях.

Коммуникациимежду руководителем и рабочей группой

В до­полнениек обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен междуруководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей груп­пой вцелом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Посколькув обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность пораз­мышлятьо новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе,о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов,о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Крометого, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем,усовершенствований или надвигающихся перемен. Как указано выше, та­киеотношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудниковсвоей работой.

Неформальныекоммуникации

Каналнеформальных комму­никаций можно назвать каналом распространенияслухов.

Слухи «витают возле автоматов сохлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте,где люди собираются группами». Поскольку по каналам слуховинформация передастся много быстрее, чем по каналам формального сообще­ния,руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распростра­ненияопределенной информации или сведений типа “только между нами”

Приписываемая слухамрепутация неточной информации сохраняется и до сегод­няшнего дня. Тем не менее, исследования показывают, что информация,передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чащеоказывается точной, а не искаженной.

Кроме того,во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятыми следовательно, обмен информацией — неэффективным. Чащевсего причина столь низкойэффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация — это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют активную роль. Кпримеру, если вы как управляющий описываетеодному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информациейстал эффективным, ваш подчинен­ныйдолжен сообщить вам, как он понимает задачу и ваши ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информациейпроисходит только в том случае, когдаодна сторона “предлагает” информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное вниманиекоммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс — этообмен информацией между двумя или более людьми.

Основнаяцель коммуникационного процесса — обеспечение понимания инфор­мации, являющейся приметойобмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обменелю­дей. Вы, конечно, самисталкивались со случаями малоэффективного обмена информацией с друзьями,семьей, сотрудниками на работе. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности,следует иметь представление о стадияхпроцесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Впроцессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель  лицо, генерирующее идеи или собирающееинформацию и пере­дающее ее.

2. Сообщение, собственно информация,закодированная с помощью символов.

3. Канал, средствопередачи информации.

4. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпрети­руетее.

Приобмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимо­связанных этапов. Их задача— составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходнуюидею. Это трудно, ибо каждый этапявляется одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен илиполностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.             Зарождение идеи.

2.         Кодирование и выбор канала,           

3.             Передача,

4.         Декодирование.

Отправитель

Идея

Сообщение

Получатель

Понята ли идея?

<div v:shape="_x0000_s1040">

Формулирует или отбирает

<div v:shape="_x0000_s1041">

Кодирует и выбирает канал

<div v:shape="_x0000_s1042">

Передает по каналу

<div v:shape="_x0000_s1043">

Декодирует

<img src="/cache/referats/12445/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039">

Рис.1 Простая модель процесса обмена информацией

Этаэтапы проиллюстрированы на рис. в виде простой модели процесса  коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникациичасто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, мыпроанализируем эти этапы, чтобы показать какие проблемы могут возникать вразных точках. Этот анализ подобен внимательному разглядыванию каждого кадракороткого эпизода на кинопленке.

Зарождениеидеи

Обменинформацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправительрешает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Ксожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе,поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

Важно помнить, что идея еще нетрансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой онапослужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию онхочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно,он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель,желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четкопонимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретнуюинформацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшитьрезультаты их работы. Идея не может заключать в смутных общих похвалах иликритике поведения подчиненных.

Этотпример показывает также связь между восприятием и коммуникаций. У руководителя,который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, азначит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всегонайдутся дельные позитивные идеи для обмена информацией на указанную тему посуществу. Управляющий, который воспринимает подчиненных и детей, ждущих, чтобы:их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства,свойственный такому образу мышления.

Ещеодин пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявшийсообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличитьпроизводство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цехане сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией сподчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено,возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, чтоизменения необходимы. Если же руководитель в самом деле продумает те идеи,которые требуют передачи, он может прийти следующим заключениям:

1.   Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения — прирост производства на       6% без дополнительных сверхурочных.

2.   Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могутсделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платитьпоменьше, и взбунтоваться.

3.  Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения — качество продукции и уровень бракане должны измениться вследствие прироста объема производства, иначеэффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своей сообщениивысшее руководство.

Руководители,неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут дей­ствовать неудачно,поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело втом, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведенияподчиненных. Если наши руководителя склонны к принуж­дению или не откровенны вобмене информацией с нами, мы вполне можем повести себя подобным образам,обмениваясь информацией со своими подчиненными. Одна­ко вы взводитесь в иномположении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необяза­тельно действовать в томже стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо,так это осознать — какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляетесообщение, и уверенность в адекватности и ваших идей с учетом конкретнойситуации и цели.

Кодированиеи выбор канала

Преждечем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее,использован для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодированиепревращает идею в сообщение.

Отправительдолжен также выбрать канал совместимый с типом символов, использованных длякодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи иписьменных материалов, а также электронные средства связи, вклю­чая компьютерныесети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригодендля физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногдадостойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобнымобразом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работникамисразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп,для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Есликанал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обменинформацией будет менее эффективен. Например, руководитель хочет предупредитьподчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушении мербезопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав емузаписку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идеюсерьезности нарушений столь же эффективно, как официальным письмом или насовещании. Подобным образом, направление подчиненной записки обисключительности ее достижений не передаст идею о том, насколько важенсделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как примойразговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности,  также с премией.

Выборсредства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Частожелательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливатьпоследовательность использования этих средств и определять временные интервалыв последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования пока­зывают,что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной инфор­мацией. Ориентация на обаканала заставляет тщательнее готовиться и письмен­но регистрировать параметрыситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен бытьписьменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Второйэтап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки.Многие действительно хорошие продукты не наводят сбыта, пока не обретут такойупаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно.Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состояли упаковать их спомощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будьона даже распрекрасной, зачастую не находит «сбыта».

Передача

Натретьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения(закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет офизической  передаче сообщения, которуюмногие люди по ошибке и принимают за и процесс коммуникаций. В тоже время, какмы видели, передача является лишь однимиз важнейших этапов, черезкоторые необходимо пройти, чтобы донести идеидо другого лица.

Декодирование

Послепередачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя.Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение дляполучателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когдаформулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обменаинформации на этом должен завершиться.

Однакопо ряду причин, о которых речь пойдет ниже, получатель может придать несколькоиной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя,обмен информацией следует считать эффективным, если получательпродемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратнаясвязь

Приналичии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативнымиролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через всеэтапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальномуотправителю, который теперь играет роль получателя.

Обратнаясвязь может способствовать значительному повышению эффективности обменауправленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний обменинформацией  (при наличии возможностейдля обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует),хотя и протекает медленнее, тем не менее эффективнее снимает напряжения, болееточен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.    Это подтверждено в самых

<img src="/cache/referats/12445/image003.jpg" v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 2Процесс Обмена информацией как система с обратной связью и шумом.

разных культурах. Ниже мы даемрекомендации о том, как можно расширить возможности обратной связи.

Шум

Обратнаясвязь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеимсторонам подавлять шум. На языке теории передачи информа­ции шумом называют то,что искажает смысл. Источники шума, которые могут издавать преграды на путиобмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении)до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессахкодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе междуруководителем и подчиненным, которые могут затруд­нять точную передачуинформации.

Определенныешумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информациейпроисходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитря­емся преодолеть шум ипередать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет кзаметной утрате смысла я пожег полностью блокировать попытку установленияинформационного обмена. С позиций руководителя, это дол­жно обусловить снижениестепени достижения целей в соответствии с передаваемой. На рис, 2. процессобмена информацией представлен как система с связью и шумом.

Межличностныекоммуникации

Хотяэффективный обмен письменной информацией имеет преобладающее зна­чение ворганизации, нам представляется, что исчерпывающий анализ такого рода обменавыходит за рамки данной книги. То же самое относится и к использованиюкомпьютера как средства коммуникации. Руководитель от 5% до 90% своего временитратит на разговоры, поэтому мы выделяем здесь прямой межличностный обменинформацией.

Наше рассмотрениемежличностных барьеров сосредоточено на

1)восприятии

2) семантике

3) обмене невербальнойинформацией

4) некачественной обратнойсвязи

5) плохом слушании.

Преграды,обусловленные восприятием

Мыуказали, что руководитель должен иметь представление о процессе восприятия,поскольку именно этот процесс определяет «реальность для индивида». Людиреагируют на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, чтовоспринимается пак происходящее. Учет некоторых факторов из числа влияющих навосприятие процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективностикоммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Однаиз таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции,основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну иту жеинформацию по-разному в зависимости от накопленного опыта. Например,в организации, занимающейся розничной торговлей, управляющие специалисты посбыту могут придерживаться разных взглядов на то, как наилучшим образомосвобождать от товаров, торговые площади магазинов. В производственнойорганизации специалисты по маркетингу могут считать, что активизация сбыта засчет расширения ассортимента важнее, чем снижение издержек производства врезультате большей стандартизации продукции. В то же самое время производственникимогут мыслить и генерировать идеи для обмена информацией, исходя изпротивоположной точки зрения. Обслуживающий персонал и администраторы больницымогут иметь разные основы суждений относительно необходимости повышенияэффективности работы ради снижения издержек или выделения дополнительныхресурсов для повышения качества медицинского обслуживания.

Расхождениемежду основами суждений может становиться причиной избирательного восприятияинформации в зависимости от кругаинтересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей.Эта характеристика исключительно важная для обмена информацией. Из нее следует,что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного имив физическом смысле. Трудности организаций в обмене информацией приписаныразличию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Какследствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и неполностью понятыми.

Информация,вступающая в противоречие с нашим опытом или ранее усвоенными понятиями,зачастую либо полностью