Реферат: Отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах "Х", "Y", "Z"

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ

ЧЕРЕПОВЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

Кафедраменеджмента

КУРСОВАЯРАБОТА

По дисциплине«Управление персоналом»

На тему: Отражение человека как объекта профессиональногоменеджмента в доктринах «Х», «Y», «Z».

Выполнила: Розанова Е. В.

                                                                                               группа Э-42

                                                                   Проверил: Туваев С. Г.

Череповец

2001 г.

Оглавление

 TOC o «1-8» Введение… 3

Теоретическая часть

Теории X, Y… 5

Диагностика теорий X, Yи ихвнедрение… 8

Человеческий аспект предприятия… 10

Теория Z… 14

Практическая часть

Опыт управления  компанией IBM… 18

Адаптация теорий в российских условиях… PAGEREF _Toc531515944 h 26

Заключение… PAGEREF _Toc531515945 h 40

Список литературы… 43

Приложение… 45

Введение

          Актуальность проблемы:Нестабильность экономической, социальной, политической и производственнойсреды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокаяконкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организацийперед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческойдеятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора, образованиеновых негосударственных структур повышает степень личной ответственностируководителя или менеджера за деятельность сотрудников и организации. Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональнаянапряженность  труда требует от менеджераорганизации высокого профессионализма.

          В современный период отечественнаянаука управления переживает своеобразный этап интенсивного развития иобновления. Проистекает это по многим, как внутренним, так и внешним причинам:осуществление реформ в обществе, переход к рыночным отношениям, критикаавторитарных методов управления, поиск ранее неизвестной информации с Запада инеобходимость ее творческой переработки, поиск национальной модели управления ит. д.

          Главной задачей науки управленияявляется повышение эффективности производства за счет всестороннего развития иразумного применения творческих сил человека, повышение уровня егоквалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

          Управление персоналом включает многиесоставляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе,социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимаетопределение способов  повышенияпроизводительности,  путей ростатворческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

          Обращение к человеческому фактору –это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие«человеческий фактор» ныне используется в разных науках. Под «человеческим фактором»понимают личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческуюсистему. В более конкретном понимании – это внутренний мир людей, ихпотребности, интересы, установки, переживания и т. д.

          Именно «человеческий фактор»определяет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому впоследние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а какактивы компании, которые надо правильно использовать. Поэтому такая системауправления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, являетсянаиболее оптимальной в условиях рынка.

          Цель исследования – выявитьсущность человеческого фактора в теориях X, Y, Zи возможность эффективного применения этих теорий впрактическом менеджменте.

Объект исследования – деятельность менеджера руководящего составоморганизации.

          Предмет исследования –отражение человека как объекта профессионального менеджмента в доктринах X, Y, Z.

          Проблемы исследования:

1.<span Times New Roman"">    

Увязка целей развития каждой отдельной организации сцелями развития общества.

2.<span Times New Roman"">    

Выявление особенностей отечественных систем,закономерности их развития – общие и специфические – и степень применимостизарубежных теорий и опыта.

3.<span Times New Roman"">    

Введение в практику принципов, подходов и методовуправления персоналом.

4.<span Times New Roman"">    

Создание эффективных систем управления персоналом навсех уровнях экономики.

5.<span Times New Roman"">    

Введение в теорию и практику управления персоналомболее адекватного, системного представления об объекте каксоциально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсногопонимания персонала».

Задачи исследования: 

1.<span Times New Roman"">    

Выявить основные положения, определяющие теоретическуюоснову доктрин X, Y, Z.

2.<span Times New Roman"">    

Проанализировать и обосновать эффективностьразработанных теорий в практике деятельности менеджера.

3.<span Times New Roman"">    

Сравнить действующие теории X, Y, Zи их влияние на культуру организации и общества.

4.<span Times New Roman"">    

Опираясь на результаты исследования, сформулироватьпрактические рекомендации по применению.

Методикаисследования основана на изучении и анализе научной литературы по проблемеисследования, наблюдении.

Данноеисследование охватывает широкий спектр проблем, связанных с перечисленными вышесоставляющими персонального менеджмента и, главным образом, с мотивациейподчиненных. Работа представляет собой попытку синтеза нескольких популярныхтеорий и их применение на практике.

Теории X, Y

          Одной из наиболее последовательныхсовременных теорий мотивации деятельности человека, ориентирующихся наактивизацию человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганскогоуниверситета Д. Макгрегора, который анализирует две условно называемые теории:теорию Х и     теорию Y.

ТеорияХ  была первоначально разработана  Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д.МакГрегором, который  добавил к нейтеорию Y. «Теория Х» воплощает чистоавторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизациейвласти, жестким контролем. «Теория Y»соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегированиеполномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующеймотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержанияработы.

          Вообще, теории X, Y,  – этосовершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровеньпотребностей, и, соответственно, руководитель должен применять весьма различныестимулы к труду.

Рассмотримтеории более подробно.

ДугласМакГрегор, проанализировав деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил,что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действияисполнителя:

-<span Times New Roman"">        

задания, которые получает подчиненный;

-<span Times New Roman"">        

качество выполнения задания;

-<span Times New Roman"">        

время получения задания;

-<span Times New Roman"">        

ожидаемое время выполнения задания;

-<span Times New Roman"">        

средства, имеющиеся для  выполнения задания;

-<span Times New Roman"">        

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

-<span Times New Roman"">        

инструкции, полученные подчиненным;

-<span Times New Roman"">        

убеждение подчиненного в посильности задания;

-<span Times New Roman"">        

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешнуюработу;

-<span Times New Roman"">        

размер вознаграждения за проведенную работу;

-<span Times New Roman"">        

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем,связанных с работой.

Всеэти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют наработающего и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этихфакторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которыеназвал теорией X и теорией Y.

ТеорияХ:

-<span Times New Roman"">        

средний человек ленив и стремиться избегать работы;

-<span Times New Roman"">        

работники не очень честолюбивы, боятся ответственностии хотят, чтобы ими руководили;

-<span Times New Roman"">        

для достижения целей предприятия надо принуждать  работников трудиться под угрозой санкций, незабывая при этом и о вознаграждении;

-<span Times New Roman"">        

строгое руководство и контроль являются главнымиметодами управления;

-<span Times New Roman"">        

в поведении работников доминирует стремление кбезопасности.

Наэтих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативномработнике следует, согласно данной теории, строить управление организацией. Вдеятельности руководителя должна преобладать мотивация подчиненных, основаннаяна страхе наказания.

Теория«Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует  сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя ее идеиразвиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположныхтеории «Х» принципах и включает следующие постулаты:

-<span Times New Roman"">        

нежелание работать – это не врожденное качествоработника, а следствие плохих  условийтруда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;

-<span Times New Roman"">        

при благоприятном, успешном прошлом опыте работникистремятся брать на себя ответственность;

-<span Times New Roman"">        

лучшие средства осуществления целей организации –вознаграждение и личностное развитие;

-<span Times New Roman"">        

при наличие соответствующих условий сотрудникиусиливают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплинаи самоконтроль;

-<span Times New Roman"">        

трудовой потенциал работников выше, чем принятосчитать. В современном производстве их созидательные возможности используютсялишь частично.

Главныйпрактический вывод теории «Y»  таков: необходимо предоставлять работникам большесвободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создаватьдля этого благоприятные условия.

Обеэти теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности, вчистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеетместо комбинация различных стилей управления.

Этитеории оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в целом. Ссылкина них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлениюперсоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Диагностикатеорий X, Yи ихвнедрение.

Внастоящее время некоторые американские, японские и отечественные менеджерырассматривают «теорию X» какустаревшее представление о работнике, присущее концу 19 – началу 20 веков,когда развивающееся мануфактурное и затем фабричное производство носилобезликий характер, т. е. не требовало от работника проявления его личнойзаинтересованности, человек рассматривался как экономическая единица.

Хотяпо сравнению с 20-ми годами произошло заметное улучшение в отношениях межуработниками и предприятиями, но оно не настолько велико, чтобы отказаться оттеории Х. На практике же она остается преобладающей моделью стиля руководства.

Принципиальнойособенностью концепции Макгрегора, на что не всегда обращают внимание, являетсято, что теория Х и теория Yне носятисследовательского характера, т. е. не отвечают на вопрос, как это происходитна самом деле. Суть концепции – установление зависимости между стилемуправления и поведением служащих.

Авторитарныйруководитель не обязательно тот человек, который  сознательно считает своих подчиненныхленивыми, инертными существами, способными подчиняться лишь окрикам и угрозам.В действительности многие менеджеры вполне реально воспринимают людей такими,какие они есть, на самом деле, с их сложным внутренним  миром, но в силу объективных обстоятельствили других причин ведут себя с подчиненными так, как описано в моделиавторитарного руководителя. Причем это не всегда может зависеть от общественныхусловий. Даже при демократическом строе многие руководители практикуютавтократические методы управления. Иногда за внешней развязностью у нихдействительно скрывается циничный взгляд на людей. Гораздо чаще авторитарныйстиль навязан объективными условиями, несмотря на то, что субъективно они,вполне вероятно, не склонны к нему. Поэтому считается, что в иных ситуациях нечеловек выбирает себе стиль руководства, а стиль выбирает себе человека. Ивыбор бывает независим от воли и сознания самого руководителя. Причинами выбораавторитарной модели может быть неорганизованность на производстве, развалтрудовой дисциплины, некомпетентность руководителя или подчиненных.

Посколькуконцепция Д. Макгрегора носит ярко выраженный инструментальный характер, топеред тем, как компания вознамерится перестроить систему управления, она должнапродиагностировать  реальные условия иответить на ряд вопросов:

1.<span Times New Roman"">    

каково отношение к подчиненным в компании (уровеньдоверительности, вовлечение в принятие решений, развитие инициативы);

2.<span Times New Roman"">    

соответствует ли производительность труда ожидаемомууровню (возможно, что она достаточно высока и реорганизация не требуется);

3.<span Times New Roman"">    

каковы состояние трудовой дисциплины и потери рабочеговремени, забастовок, вынужденных простоев и т. п.), каков организационныйклимат в целом.

Знаяреальное положение менеджеры могут строить свои отношения, исходя либо изтеории Х, либо из теории Y. Они необязательно должны быть альтернативными, исключающими друг друга. На практикевстречаются и смешенные типы, с элементами того и другого стиля. Кроме того,менеджер может менять свою концепцию управления в зависимости от сложившейся ситуации,внешней конъюнктуры, фазы развития предприятия, переходя от авторитарного кдемократическому стилю, либо наоборот.

          Следует понимать, конечно, что обетеории стилей управления Макгрегора отражают только предположения иумозрительные заключения относительно природы трудовой деятельности и неподкреплены соответствующими эмпирическими исследованиями.  Спустя некоторое время после публикации  работ Макгрегора стало ясно, что  его концепция часто получает ложное истолкование.

          По мнению Макгрегора, теория Хобъясняет последствия применения определенной стратегии менеджмента, описываетприроду человека. Искажение

концепции,по видимому, и обусловлено смещением двух различных аспектов.

          Принятие менеджментом одной из двухтеорий создает соответствующий организационный климат, структуру управления исоциальную политику. Когда людей лишают возможности  удовлетворить в труде важнейшие для них жизненныеценности и потребности (теория Х), они соответственно и ведут себя апатично илипассивно, сопротивляются нововведениям, охотно поддаются демагогии. Дляисправления стиля руководства в компании рекомендуется вначале подробно описатьсодержание работы, структуру и распределение заданий, а затем изменить системукоммуникаций и применять новые методы материального и нематериальногопоощрения.

          Центральным вопросом устранениянегативных последствий теории Х нужно считать установление высокого, но обоснованного уровня требований к работнику.Это стимулирует его к достижению и раскрытию своих способностей к повышению трудового вклада.  Контроль за подчиненными, в таком случаедолжен быть   ограниченным, допускающимминимальное вмешательство менеджеров в их деятельность. В конечном счете, пустьне сразу, но практикование  «теории Х»ведет к падению экономической эффективности компании.

          Конечно, в концепции Макгрегора немалоограничений. Так, в связи с интенсивными нововведениями на современныхпредприятиях  возникают не предусмотренные  «Теорией Х» трудности. Первая реакцияменеджеров на проблемы, возникающие в ходе внедрения нововведения, стремлениевернуться к старым методам управления. Не получив сиюминутных результатов, либоне получив того, что ожидали, начинают старое ценить выше нового.

Человеческий аспект предприятия

Традиционныйподход к управлению выражен «теорией Х». Главная задача менеджмента –производство вещей при помощи людей, которых надо награждать, контролировать инаказывать, если необходимо достичь эффективного применения людей, оборудования и капиталов.Среднестатистический человек по природе ленив, т. е. он стремиться работатьнастолько мало, насколько это возможно. Он лишен амбиций, чувстваответственности и предпочитает быть управляемы, а не управлять. Вдобавок ковсему, он эгоистичен и равнодушен к делам организации.

В реальнойпрактике методы руководства представляют некий баланс между жесткими и мягкимиформами. У жестких недостаток тот, что используемое менеджером принуждениевстречает открытое сопротивление рабочих: рестрикционизм, воинственнонастроенные профсоюзы, скрытый саботаж. У мягких методов свои недостатки. Частоони оборачиваются сложением с себя управленческих полномочий и невысокойисполнительностью:  менеджер ожидает отподчиненных больше того, что реально получает. Комбинация того и другого,особенно популярная сегодня, опирается на формулу «строго, но справедливо».

          «Теория Х» основана на ошибочныхпредставлениях о природе человека, смешении того, что есть следствие, а чтопричина. То, как представляет  себеповедение «теория Х», объясняется не природой человека, а природой промышленнойорганизации. Для верного понимания человеческого поведения необходимопроанализировать мотивы. Наиболее целесообразно для этого применить идеи,предложенные  А. Маслоу.  Он выделил физиологические потребности,потребность в безопасности, социальные, эгоистические потребности и потребностив самореализации.

          Все эти потребности расположеныиерархически. Мотиватором служат только неудовлетворенные  потребности, а удовлетворенные ни к чему не побуждают.Об этом забывают при традиционном методе управления. Как только удовлетвореныфизиологические потребности, у рабочего возникает потребность в безопасности, ипрежде всего в гарантии занятости, отсутствие произвола, дискриминации ифаворитизма со стороны администрации. Когда у рабочего нет страха засобственное существование, мотивом его поведения становятся социальныепотребности.

          Менеджеры знают о них, но боятся,чтобы их удовлетворение не принесло вреда. Однако социальные исследованияученых убеждают, что сплоченная группа добивается больших успехов, чемотдельные индивиды. Если менеджмент из ложных убеждений подавляет иограничивает коллективистские стремления рабочих, он встречает  организованное сопротивление. Такое поведениерабочих – всего лишь следствие, а не причина.

          Эгоистические потребности – в статусе,достижении, независимости, соревновательности, компетентности, признании иуважении – не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущиепотребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшиепотребности тех, кто стоит  снизууправленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовомпроизводстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало внимания. Ипрактически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого уровня –потребность в самореализации.

          Неудовлетворенность большинства людейв том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастсядолжным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладываетих желание заботиться о высших потребностях.

          Подавление потребностей любого уровнядеформирует человеческую психику и поведение. Человек с подавленнымипотребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценностьотразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственностьотражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомыболезни организации.

Частоменеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаемподобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они нестремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрацияудовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но послеэтого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находитсятрудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять вниманиеудовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических идуховных. Поэтому и результаты малоэффективны.

          Когда закрыты каналы удовлетворениявысших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и цельюдеятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрацияудовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требоватьвсе большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует имневозможность удовлетворить  все другиепотребности.

          Человека можно заманить и удержать напредприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости толькодо тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективендо некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровняжизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности.Современная технология производства конструируется таким образом, чтоавтоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Системауправления и технология, создав все условия для удовлетворения низшихпотребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнутаи пряника – принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контрольбесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовныеценности.

          Люди, лишенные возможностиреализовать  на работе знания, важные дляних, ведут себя так, как предсказывает «теория Х»: они ленивы, пассивны,сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумныеэкономические требования.

          Более правильно отражающая природучеловека и мотивацию является «теория Y». Согласнотакой концепции, люди  от природы непассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – еерезультат. Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качестви высоких потребностей.

          «Теория Х» — это нечто вродеклассической механики Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальныхнаук. Но время для «теории Y» еще непришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня невозможно, какв 1945 г невозможно было построить атомную электростанцию.

          В современном производстве многое –технология, управление – построено на принципах «теории Х». Рутинная работаразвивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делаеттруд бессмысленным. Изменение в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще удовлетворение высшихпотребностей – социальных, эгоистических и духовных – люди находят не напроизводстве, а вне ее.

Теория Z

ТеорииМакГрегора   были разработаныприменительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствованиеподходов к управлению было связано с тем развитием организации как системыоткрытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Этопривело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственныхи социальных проблем.

Так  Уильям Оучи предложил свое понимание этоговопроса, получившее название Теории Z:

-<span Times New Roman"">        

люди предпочитают работать в группе и предпочитаютгрупповойметод принятия решений;

-<span Times New Roman"">        

должна существовать индивидуальная ответственность зарезультаты труда;

-<span Times New Roman"">        

предпочтительнее неформальный контроль за результатамитруда на основе четких методов и критериев оценки;

-<span Times New Roman"">        

на предприятии должна существовать постоянная ротациякадров с постоянным самообразованием;

-<span Times New Roman"">        

предпочтительнее медленная служебная карьера спродвижением людей по достижении определенного возраста;

-<span Times New Roman"">        

администрация проявляет  постоянную заботу о работнике и обеспечиваетему долгосрочный или пожизненный наем;

-    человек – основа любого коллектива, иименно он обеспечивает успех предприятия.

          Такимобразом, целью кадровой работы является максимально эффективно использоватьчеловеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейшихфакторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб способствоватьразвитию предпринимательской активности работников, создавая  для этого благоприятные условия.

          В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются моральныемеханизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не простокак к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.

          Теория Zпредусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней виерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она такжеотвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает  особенности процесса образования коллектива.Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяяработникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений.  Поэтому теория Zдостаточно эффективна, так как она пытается охватитьпотребности всех уровней.

          Приоритет в наиболее последовательноми массовом применении этой концепции, бесспорно принадлежит руководителямяпонских предприятий. Японский менеджмент, полнее всего совпадающий сконцепцией «человеческого потенциала», не просто другой, это менеджменткачественно иного, более высокого уровня. Очевидно также и то, что возможностьиспользования этой концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, атем, насколько развитым в культурном и образовательном  отношении является работник и данное обществов целом.

          Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на путиразвития науки управления, по своему содержанию и по формам практическойреализации она представляет собой прямую –противоположность двум предшествующимтеориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всяческиподдерживается и поощряется.

          Основная задача управляющего, явно илинеявно руководствующегося «Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека дляисполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z» основнаяпроблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которыепозволяют ему наилучшим образом реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остаетсяпри этом машинным производством и технологический уровень ставит свои пределына пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характерсовременного, даже самого передового, в технологическом отношении, массовогоиндустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор длясамореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности,максимизации и стабилизации прибыли и другие начинают разрешаться принципиальноиным образом.

          Так, еще на рубеже 60-70-х годов вряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большееудовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложныйхарактер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужденмонотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнениемтехнологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене ихвращающимися столами,  за которыми илицеликом изделие  (электрическая катушка,фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда жепрограмма повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляларабочим право выбирать  специфику  и график работы, элементы системы контроля качества,издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п.Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6%до 0,3 % и рост производительности на 20%.

Такимобразом, отличительной чертой теории «Z» являетсяобоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории,мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана»,т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуютразвития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования– отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям,удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации),производительности труда.

          Главным мотиватором поведенияработников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признакамитакого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантиизанятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение послужбе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации;коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений игрупповая ответственность;  широкаясвобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота исоциальных и экономических потребностях работников;  регулярное присутствие руководства напроизводстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными;гласность;  сглаженность ранговых различий;систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративныхценностей и преданности организации.

          Таким образом, теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации ираскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теориязаимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональнойкорпорации «IBM». Однакопри всей близости теории «Z» принципаммотивации «IBM» ееотличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказот принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей.Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает зна

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)