Реферат: Стратегический маркетинг в организации

<span Bookman Old Style",«serif»">Московский

<span Bookman Old Style",«serif»">гуманитарно-экономическийинститут

<span Bookman Old Style",«serif»">Калужскийфилиал

Курсовая работа

по дисциплине

 «Стратегическому менеджменту»

на тему:

<span Comic Sans MS"">«Стратегический маркетинг в организации»

<span Comic Sans MS"">

 

                                                                               

                                                                               Студентки IVкурса

Факультета менеджмента

                                                                       и психологии

                                                                            группыМДС-98

                                                                       Каракай М.С.

                                                                                        Научный руководитель

                                                                      к.э.н.доцент

                                                                               Алексеевский В.С.

<span Comic Sans MS"">Калуга2001г.

Оглавление

Введение………………………………………………………………………………………3

Глава I: Стратегическиймаркетинг-  ключ к успеху………………………………………5

            1.1. Роль стратегическогомаркетинга……………………………………………….5

1.2.Концепции и функции стратегического маркетинга…………………….…….7

1.3.Процесс стратегического планирования………………………………….…….10

            1.4.Основные подходы к планированию стратегиимаркетинга………………….13

Глава II: Организациястратегического маркетинга на предприятии:

 ОАО “Аэрофлот — РоссийскиеМеждународные Авиалинии”…………….15

Заключение…………………………………………………………………………..18

Список использованной литературы…………………………………………….19

Приложение……………………………………………………………………………………20

Введение

            Внастоящее время, когда мы живем в сложной обстановке переходной экономики,следует учитывать важные факторы влияющие на специфику менеджмента

Переходк рынку поставил пред предприятиями задачу формирования новой политики,создание новых структур и подразделений определяющих стратегическое управлениеи планы по продвижению на рынок и развитию.

Стратегическиймаркетинг будет нормально функционировать только тогда, когда будетсуществовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у насв России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок кактаковой не развит, отсутствует  развитаяи отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическаядеятельность.

Проблемастратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как то –устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количестваквалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамкахновой управленческой парадигмы.

Досих пор Россия экономически частично находится еще под воздействиемадминистративных методов управления (бюрократический подход). Это говорит отом, что в области управления до сих пор прослеживаются старые тенденциимышления и поведения.

Даннаяпроблема является не достаточно изученной. Проанализировав сведения, приведенные в печатных изданиях по маркетингу и менеджменту, я пришла квыводу, что данной проблеме уделяется очень небольшая доля внимания.

Можновыделить две группы причин не стратегического поведения российских предприятий:

1.<span Times New Roman"">     

Субъективные причины, которые включают в себяинертность мышления руководителей, привыкших к командным методам управления, отсутствие достаточногоколичества высоко квалифицированных специалистов в данной области, и слабаяразвитость подразделений стратегического управления

2.<span Times New Roman"">     

Объективные причины – отсутствие маркетинговых истратегических подходов, зауженость интересов и мировоззрения руководителей, они видят лишь ту часть «айсберга», чтонаходится на поверхности, не пытаясь дойти до первоначальных причин,  неразвитость консультационных работ.

Целью написания курсовойработы является изучение проблемы и анализ причин не использованиястратегического маркетинга, как составляющей части менеджмента.

Приизучении данной проблемы ставились следующие задачи: описание теоретическоймодели стратегического маркетинга; нахождение альтернативных решений прирассмотрении стратегического маркетинга конкретного предприятия.

Объектом исследованияявляются процессы стратегического маркетингового управления на предприятие.

Взадачи входит поиск альтернативных вариантов решения проблемы и разборконкретной управленческой ситуации.

 В первой главе освещается теоретическая основастратегического маркетинга, его этапы и задачи

Вовторой главе приводится разбор конкретной ситуации по данной проблеме.

Глава I: Стратегический маркетинг- ключ к успеху

1.1.<span Times New Roman"">        

Рольстратегического маркетинга

              Стратегический маркетинг — этопрежде всего анализ прогнозируемых потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желаетрешения проблемы и потребностей,  которуюможет обеспечить товар. Решение может быть обретено с помощью различныхтехнологий, которые сами по себе непрерывно меняются. «Роль стратегического маркетинга — прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять различныесуществующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализапотребностей, нуждающихся в удовлетворении.»1

              Выявленные товарные рынкипредставляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить.  Привлекательность товарного рынкаколичественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своегосуществования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы  привлекательность товарного рынка зависит отее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворятьпотребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будетсуществовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество  либо благодаря особым качествам, отличающимее товары от соперников, либо в  силуболее высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

              Роль стратегического маркетинга состоит в том,  чтобы нацелить фирму на привлекательныеэкономические возможности,  т.е.возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау,  обеспечивающие потенциал для роста ирентабельности.

            Процесс стратегического маркетингаимеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссиифирмы, определение целей в области обращения товаров, разработка стратегииразвития и обеспечение сбалансированной структуры  товарного портфеля эти две функциивзаимно  дополнительны в том смысле, чтоструктура стратегического плана  должнабыть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный  маркетинг делает акцент на таких переменных,как цена, система сбыта,  реклама ипродвижение товара, в то время как стратегический маркетинг  направлен на выбор товарных рынков, накоторых фирма будет обладать конкурентным преимуществом, и на прогноз общегоспроса на каждом из  целевых рынков.Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг,  устанавливает цели по завоеванию доли рынка,

____________________________________________________________________________________________________________________1«Маркетингв России и за рубежом» № 3, 2001

а такжемаркетинговый  бюджет, необходимый для ихдостижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление   управленческим аппаратом, окружающимуправляющего директора и   размещенным вштаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы   быть эффективной, стратегия должна основыватьсяна глубоком знании   рынка, аосуществление ее требует соответствующих планов   проникновения на рынок, а также политикисбыта, ценообразования и   рекламы. Безэтого даже самый лучший план имеет немного шансов на   успех. Избранная организация маркетингадолжна, поэтому за счет межфункциональной координации обеспечить участие впроцессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы

Выводы:Стратегический маркетинг в структуре фирмы играет значительную роль, таккак  указывает фирме на такие возможности,которые обеспечивают потенциал для ее роста и рентабельности. Как всякоестратегическое направление, стратегический маркетинг имеет среднесрочные идолгосрочные планы. И в первую очередь он осуществляет анализ прогнозируемыхпотребностей  потенциальных покупателей.

1.2. Концепции и функциистратегического маркетинга

Ж.Ж. Ламбен в своей монографии «Стратегический маркетинг» отмечает: «В сущности,план стратегического маркетинга – это финансовый план, но обогащенныйинформацией об источниках и назначениях финансовых потоков. Фактически, онопределяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет наостальные ее функции: НИОКР, производство, управление финансами»2

            Задачи стратегическогомаркетинга  в том, чтобы постоянноориентировать и при необходимости переориентировать все виды деятельности фирмыв направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность.

Обычно в понятиестратегического маркетинга включают на первом месте такие задачи предплановогомаркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация ипозиционирование. При таком подходе имеется в виду, что формирование политикимаркетинга имеет тактический характер. Но по всем аспектам маркетинговойдеятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи.

 В целом маркетинг — это, во-первых, концепцияориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международнымстандартам ИСО серии 9000 — первая стадия жизненного цикла объекта и,в-третьих, первая общая функция управления.3

Ориентациядеятельности на потребителя выражается в известном принципе:«Производить то, что нужно потребителю, а не пытатьсяпродать ему то, что вам удалось произвести». Исходя из этого принципа, ориентировать на потребителя нужно любуюдеятельность, на любой стадии жизненного объекта. Применяя системный подход,субъект управления должен обеспечивать высокое качество «выхода» данной системы(при условии  высокого качества  ее «входа»), который одновременно является«входом» другой системы – потребителя.

            Например, одним из компонентом(функции) такой системы, как отдел маркетинга являются нормативыконкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться вбудущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро(КБ). Эти нормативы являются «выходом» системы маркетинга и одновременно«входом» следующей по ходу системы — НИО, обеспечивающей научное подтверждениетехнических  решений или возможностидостижения нормативов

___________________________________________________________________________________________________________________21«Маркетинг» № 2, 2оо1г.

3Р.А.Фатхутдинов «Производственный менеджмент»

конкурентоспособностиобъекта. «Выход» системы НИО является «входом» системы КБ.

Упрощеннаясхема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепциимаркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 1.

Есликаждая система (подсистема) будет соблюдать концепцию маркетинга по ориентациилюбой деятельности на потребителя, то качество их «выхода» будет высокими и, соответственно будет высокими качество«выхода» всей системы в общем. Для реализации этой концепции необходимо сначалаанализировать качество и  взаимосвязи свнешней средой (и, по возможности, улучшать эти связи), анализировать и  принимать меры по обеспечению высокогокачества «входа» и только потом повышать качество процесса в самой системе (тоесть стабилизировать управление, повышать его эффективность, организованность,качество). В настоящие же время вместо маркетингового подхода, в основном,применяется производственный подход, ориентированный стачало насовершенствование технологии и организации в самой системе и только потом  на улучшение остальных компонентов системы:Можно израсходовать миллионы долларов на развитие организацонно-техническогоуровня производства фирмы и получить нулевой результат, если качество «входа»не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности «выхода» системы.Яркий пример:в начале80-х годов  автомобильная промышленностьСССР затратила десятки миллионов долларов на техническое перевооружениезаводов, совершенствование технологии и организации производства, а результатымизерные, автомобили неконкурентоспособны. Это объясняется тем, что «вход»заводов — проектно-конструкторская документация — был улучшен незначительно, непретерпел принципиальных улучшений, особенно по содержанию вредных веществ впродуктах сгорания и расходу автомобилями топлива. Казалось бы, простаконцепция маркетинга, но ее игнорирование приводит к огромным потерям.

Дляреализации этой концепции  маркетинганеобходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента,научно-методические и нормативны документы по всем вопросам функционирования иразвития фирмы.

Неправомерно  в функции маркетинга включать проектированиеи производство товара, как это делается в настоящие время в литературе. Службамаркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать всеупомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в примененииконцепции маркетинга и  выходить круководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга поориентации любой деятельности на потребителя.

Эффективностьмаркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принциповменеджмента.

            Исходя из предложенной концепциимаркетинга  фирмы, предлагаются  следующие функции и задачи служб маркетингатаблица №1.

Структураи  численность служб маркетингаопределяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем исложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службоймаркетинга, очень сложные, и  на этомнельзя экономить.

Выводы:Концепция стратегического маркетинга заключается в ориентации любойдеятельности предприятия на потребителя. Исходя из этого в перечень его задачходит непрерывная ориентация деятельности предприятия в направленияхобеспечивающих его развитие и рентабельность в перспективе изменяющегося рынка.

1.3. Процесс стратегическогопланирования

Стратегическое планирование- это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выборацелей организации и путей их достижения. Стратегическое планированиеобеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации,мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов.«Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, подкоторым укрываются все управленческие функции, не используя преимуществастратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишенычеткого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процессстратегического планирования обеспечивает основу для управления членамиорганизации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальнымдля российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как междусобой так и с иностранными корпорациями.»4

Процесс стратегическогопланирования требует как формальных, так и неформальных процедур егореализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие ивзаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности идостаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать иформализовать.

Включение в системупланирования современной вычислительной техники, экономико-математическихметодов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работыв организации и обоснованность принимаемых стратегических решений.

В принципе, процессстратегического планирования мало, чем по этапам отличается от процессапринятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постояннорешать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится квыбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов,выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловленадаптивным характером стратегического планирования. «Адаптивность – непременноеусловие стратегического плана реализуется через ситуационный подход кпланированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, накоторые может переходить

____________________________________________________________________________________________________________________4Ольга Ландау «Стратегический план маркетинга»

организация.Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.»5

«Модели процессастратегического планирования представляют различную степень агрегирования идезагрегирования отдельных этапов. На рис. 2 представлена схема процессастратегического планирования.»5 Этапы, выделенные на рисунке,составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд,последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточнопросто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных связеймежду разными этапами работа над каждым из них может повторяться несколько раз,а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа.Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа,требующего проведения большого объема исследовательской работы.

<img src="/referat/public/cache/referats/7742/image001.gif" v:shapes="_x0000_i1025">

<span Book Antiqua",«serif»">Рис2. Процесс стратегического планирования

Процесс планированиястратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связанас тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости отструктуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушаетсложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие сполитикой руководства. Естественная реакция на это – борьба против любыхнововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегическогопланирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности(оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. Ворганизациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет нисоответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующаяпроблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой дляэффективного стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внешнемокружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентныеуправляющие, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии.

____________________________________________________________________________________________________________________5«Корпоративный менеджмент» № 3, 2001

Также процесс стратегического планирования можно представить в виде следующейпоследовательности действий: Определениезадач предприятия — Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ)--Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ(анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия) -Разработкастратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга.

Для более полногопредставления следует подробнее рассмотреть задачи каждого этапа.

«Стратегическаяхозяйственная единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия,отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией наконкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью заобъединение всех функций в стратегию.»6

Каждая СХЕимеет следующие общие характеристики:
— Конкретный целевой рынок.
— Определенную ассортиментную группу продукции.
— Контроль над своими ресурсами.
— Собственную стратегию.
— Четко обозначенных конкурентов на рынке.
— Явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматриватьи самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения

Целью маркетинга каждой СХЕдолжна стать ориентация на потребителей и в разработке такой маркетинговойпрограммы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукциюименно этого предприятия, а не его конкурентов.

Основой для принятиястратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ,который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга.Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустомместе, а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия – поставщики,потребители, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения.На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. То есть каждый субъектрынка действует в определенной маркетинговой среде.

Всегда уровень успеха илинеудачи деятельности будет зависеть от того, насколько

____________________________________________________________________________________________________________________6Кеворков В.В., Леонтьев С.В. «Политика и практика маркетингана предприятии»

хорошо идетуправление микросредой и учитывается воздействие макросреды на план маркетинга.

Вывод:Стратегическое управление является составной частью стратегического маркетингаи представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.Оно является по сути основой для принятия всех управленческих решений. Основнаясложность процесса планирования стратегии связана с процессом предварительногопринятия решений, который напрямую зависит от структуры полномочий ворганизации. Нововведения  могутпротиворечить с политикой руководства, и вызвать борьбу против любыхнововведений.

            В процессе разработкестратегического плана следует учитывать такой элемент, как СХЕ, целью которыхдолжна стать ориентация на потребителя.

1.4. Основные подходы к планированию стратегиимаркетинга

Существуют четыре основных подхода к планированиюстратегии маркетинга:
— Матрица возможностей по продукции (рынкам);
— Матрица роста рыночной доли;
— Матрица направленной политики;
— Общая стратегическая модель Портера

Матрица возможностей по продукции (рынкам).

Она предусматривает использование4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения_сбыта:
— проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет илиненасыщен);
— стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменениястиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а дляуже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);
— стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешныхторговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

Матрицароста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложенаБостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различныхстратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяетпредприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основныхконкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чембольше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис3).

Приняторазличать четыре группы СХЕ:

“Звезды” — лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, нотребуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойныекоровы” — лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чемнеобходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудныедети”(вопросительные знаки) – низкая доля на рынке вразвивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужнызначительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, чтосможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки”(неудачники)– ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейсяотрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка,либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.7

Матрицанаправленной политики

Онапредлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности предприятия нарынке:
-“ Звезды” — оберегать и укреплять;
— По возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин, чтобы ихсохранить;
— Для “дойных коров” необходим жёсткий контроль капиталовложений и передачаизбытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
— “Трудные дети” требуют специального изучения, чтобы установить не смогут лиони при дополнительных капиталовложениях превратиться в “звезды”(рис 4).

Эта матрица быларазработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она используеткритерии конкурентосопобности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные двапараметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которыхоценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает двеосновные концепции маркетинга:
-выбор целевого рынка;
— стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукцииили её цены.

Объединяя эти двеконцепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

Стратегии низких издержек,когдаиздержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей,монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизацииуправления.

Стратегии дифференциации, наиболееиспользуемый вид стратегии, который заключается в политике выделенияпредприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов.

Стратегия концентрации, в рамкахкоторой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены илиуникальное торговое предложение.

Выборконкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков и долженосновываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсовпредприятия.7

____________________________________________________________________________________________________________________7«Корпоративный менеджмент» № 3, 2001г.

Выводы: К процессу планированиястратегии маркетинга применяется  четыреосновных подхода. Выбор применения каждого из которых зависит от  конкретной ситуации.

Глава II: Организация стратегического маркетинга напредприятии: ОАО “Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии”

        В последние годы происходит постепенноевытеснение Аэрофлота (официальное название авиакомпании — ОАО “Аэрофлот —Российские Международные Авиалинии”) с рынка международных перевозок. Если в1970 году удельный вес перевозок Аэрофлота в общемировом объеме международных перевозоксоставлял 2,5%, то в настоящее время — лишь 1,7%. Это свидетельствует, чтосреднегодовые темпы прироста международных авиаперевозок у Аэрофлота нижесреднемировых значений. В 1989 году Советский Союз смог занять только 18 местов мире по общему объему авиатранспортной работы, выполненной на международныхлиниях, и лишь 26 место — по международным грузовым перевозкам. Впередиоказались не только авиакомпании ведущих капиталистических, но и ряда другихстран, которые мы еще недавно называли развивающимися, таких как Австралия,Сингапур, Южная Корея.

            Всеэто свидетельствует о необходимости коренной перестройки управления всейвнешнеэкономической деятельностью отрасли.

В ходе развития радикальной экономической реформы по мередемонополизации и децентрализации процессов управления, поэтапного сокращения иликвидации командно-распорядительной системы, роста уровня использования экономическихрычагов Министерство Гражданской Авиации (МГА) должно перейти отцентрализованного управления хозяйственной деятельностью своих структурныхподразделений к методам рыночных отношений между всеми участниками купли —продажи авиатранспортной продукции и сопутствующих услуг. 

            Постепеннаяпереориентация экономики России на рынок обусловливает необходимостьадаптировать всю структуру управления авиатранспортным производством и внешнеэкономическойдеятельностью к новым условиям.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления — маркетингувызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационныхструктур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились вмозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработкустратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики,осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость вперераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и созданиидругих новых служб и подразделений (в частности, подразделений стратегическогоуправления). Стало проявляться стремление к созданию гибких организационныхструктур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ испособных совершенствоваться.

Предоставление права выхода предприятиям Гражданской Авиации (ГА) намеждународный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятийзадачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга ипрактического его использования на уровне основного производственного звена —предприятия.  Стратегический маркетингозначает качественно новый подход к управлению авиатранспортным производством.Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанныхранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегдаставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства,а не удовлетворения рыночного потребительского спроса.

Особенности авиатранспортного маркетинга в значительной степениобусловлены спецификой рынка. Этот рынок имеет довольно сложную структуру, гдепереплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытойсистемой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешнейсредой. Одновременно он выступает как неотъемлемая часть более общей системымирового хозяйства.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на  рынке, выступает продукция, создаваемая ими впроцессе воздушной перевозки пассажиров и грузов. Именно она является основнымпредметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынкеширокую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. здесь речь идет не осамом перемещении как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественныхпотребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлятьбольшой интерес для потребителя. Объем этих услуг достаточно велик и долженприниматься в расчет при оценке потенциального спроса на рынке.

Авиакомпании предлагают на рынке специфический товар — перемещение.Потребление этого товара происходит непосредственно в процессе егопроизводства, поэтому оценить размер его предложения на рынке можно лишь косвеннымпутем.

Основной задачей управления стратегического маркетинга является разработкастратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом еецелей, финансовых и технических возможностей.

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющимстратегическую маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пятигрупп:

1.Группа планирования — отвечает за составление планов стратегическогомаркетинга на основе информации предложен