Реферат: Делегирование полномочий

Уфимский Государственный Авиационный ТехническийУниверситет

Кафедраменеджмента и маркетинга

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему:

«Делегирование полномочий»

Выполнил:

студент гр. ФК-206

Антипин С.Н.

Проверила:

доцент

Гилева Т.А.

- Уфа, 2000 г. -

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-font-kerning:14.0pt;text-shadow: auto;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
СОДЕРЖАНИЕ.

TOC o«1-1»

1.ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯ И ИХ ВИДЫ. PAGEREF_Toc484675931 h 3

2.ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.________________________ PAGEREF_Toc484675932 h 8

3.ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СПОСОБЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ.______ PAGEREF _Toc484675933 h 12

4.РЕКОМЕНДАЦИИ._____________________________________________________________ PAGEREF_Toc484675934 h 15

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ._____________________________________ PAGEREF_Toc484675935 h 18

1. ПОНЯТИЯ И СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ПОЛНОМОЧИЯИ ИХ ВИДЫ.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин,используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу,которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования

Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления.

Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Рис. 1.1 – Целиделегирования / №2, стр. 199 /.

Делегирование представляетсобой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудниковбесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всейорганизации. Если существенная задача не делегирована другому человеку,руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаяхпросто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Болееважным является то, что сущность управления заключается в умении «добитьсявыполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегированиепредставляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Процесс делегирования полномочий.

<img src="/cache/referats/6734/image008.gif" v:shapes="_x0000_s1042">I этап -

Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий

II этап —

Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.

III этап -

Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Рис. 1.2 – Процессделегирования полномочий / №2, стр. 200 /.

Делегирование полномочийимеет ряд положительных моментов:

а) Руководительосвобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решениятворческих вопросов.

б) Делегирование полномочийявляется своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствуетмаксимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование являетсябольшим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевамина участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовитлюдей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий — этотот случай, когда убивают сразу несколько зайцев. / №5, стр.51-52 /

Делегирование, несмотря насвое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых инеправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностьюнеобходимости делегирования или того, что требуется для роста егоэффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в товремя, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться кпониманию того, как эффективно осуществлять делегирование — необходимо понятьсвязанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегированиебазируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность — этообязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за ихудовлетворительное решение.

Поскольку ответственностьпредставляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, тоон не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, накоторого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязанвыполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное(неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мыпонимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочихтребований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически,индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должностив обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает,что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаетему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линиисборки фирмы «Сони» поступающему назначается (делегируется) задача монтажапечатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее,рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом,удовлетворительным для фирмы «Сони». Беря на себя эту ответственность, работайдолжен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Посколькурабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеетправо требовать, объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Важно осознать, чтоделегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована.Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному.Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным заудовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургическойбригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, еслипациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови дляпереливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут ксуду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент невыполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также невыполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должендержать ответ перед коммерческим директором.

В крупных организацияхруководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях,которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, онинесут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент СШАГарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила:«Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал пониманиесвоей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности — вотодна из причин высоких окладов уменеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн.долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидитспособа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех./№4, стр.308-309/

Полномочие — этоорганизационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ееработников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следуетсмешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать иливозможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, чтолицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Властьопределяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий./№2, стр.201/

Различают 2 вида полномочий / №4, стр. 313-320 /:

Ø

Линейные полномочия;

Ø

Штабные полномочия;

Линейные полномочия-это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному идалее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражаютсуществующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

<img src="/cache/referats/6734/image013.jpg" v:shapes="_x0000_s1045">
Делегирование линейныхполномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепьюкоманд.

Рис. 1.3 – Цепь команд / №2, стр. 202 /.

<img src="/cache/referats/6734/image015.gif" v:shapes="_x0000_s1046">
Штабные полномочия — это право советовать илипомогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабномуперсоналу.

Рис. 1.4 – Классификацияштабных полномочий / №2, стр. 203 /.

Рекомендательные полномочияштабного аппарата являютсянаиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейногоруководства.

Введение процедурыобязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочийи обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений соштабным аппаратом.

Параллельные полномочияпредставляют собой дальнейшеерасширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решениялинейного руководства.

Функциональные полномочияозначают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещатьопределенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализацииштабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного(административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие основныеразновидности административного аппарата:

консультативный аппарат;

обслуживающий аппарат;

личный аппарат.

Консультативный аппаратформируется на временнойили постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанностикоторого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующимспециальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология,обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппаратнаряду с консультативнымифункциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, вкоторых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговыеисследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжениеи др.

Личный аппарат — это разновидностьобслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальныхполномочий/они могут обладать большой властью./№2, стр. 202-204/.

Важно осознать, что вкрупных организациях административный аппарат может состоять из множествалюдей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чемодним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейнуюорганизацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры ваппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своимподчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению корганизации в целом.

Сосредоточим внимание на определениетого, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной.Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая ифинансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.Во время организации такогорода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будетданный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того,насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого видадеятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабнуюдеятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все видыдеятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо виддеятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить вразряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а втом, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность внастоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана ссозданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимыхорганизацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, какквалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции.Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощимедсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря еепомощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию — достичьцели организации — без хирурга.

Естественно, что определениетого, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной,зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста повопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии».Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, вбольшинстве организаций юридические службы безусловно относятся к аппаратнойдеятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации.Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью,либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледжепреподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляютсобой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся клинейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерскийучет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что этовспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью. /№4, стр. 320-321 /

Делегирование полномочийявляется составной частью децентрализации. Главная цель делегированияполномочий — сделать возможной децентрализацию управления организацией. Этонеобходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процессвключает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнениеспециальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжаетнести старший руководитель.

От масштаба полномочийзависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация — разделение задач поопределенным признакам.

При отсутствии делегированияполномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровеньцентрализации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно нарабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальныйхарактер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий иизвестными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности впринятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативыпредставителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степеньдецентрализации управления включает в себя следующее:

ü

Полномочия в системеуправления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или инымпричинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее«этажах».

Тогда в первом случае имеетместо централизация управленческихполномочий, а во втором их децентрализация.При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованыили децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что людирасполагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могутодновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченныйобъем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организацияпотеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.

Это неизбежно приводит ктому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратногопроцесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем ввышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из нихнеизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит имкачества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация идецентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первомслучае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем;во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая впротивном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческойиерархии.

Степень централизацииуправленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

ü

Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятиярешений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.

ü

Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координироватьдеятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей.В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиениеорганизации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимальноприближено к уровню, на котором принимаются решения.

ü

Особенности исторического развития и традиции;

ü

Характер и мировоззрение высших руководителей;

ü

Наличие необходимых кадров;

ü

Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможностицентрализации полномочий;

ü

Динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна бытьдецентрализованность;

ü

Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностейналогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантскихпредприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизацииуправления была преобладающей, поскольку условия производства создавали длянее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать еепреимущества, заключавшиеся в следующем.

Во-первых, в усилениистратегической направленности управленческого процесса и обеспечении принеобходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций,приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии вкаждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучшезнает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизацияполномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени напередачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается;важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохопредставляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которымситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и тенавязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

Сегодня в условияхзначительного усложнения производственных и информационных процессов,увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящихв организации, их территориальной разбросанности, быстрого измененияконъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений ит.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых,быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участиинепосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этихрешениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкцийиз центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами исократив информационные потоки.

Однако децентрализацияуправления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимоучитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленностипроцесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческойструктуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы другихподразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носяттактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

Из-за отсутствия общихправил и процедур выработки и принятия решений «утряска» занимаетмного времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализацияможет привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во чтосепаратизм выливается в масштабах государства всем хорошо знакомо на примерахСССР, Югославии и ряда других стран.

Крайней формойдецентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место втак называемых множественных структурах— организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то нибыло связи — информационные, технологические, организационные и дажефинансовые, посредством которых формируется и распределяется централизованныйфонд денежных средств — они заменяются финансовым контролем.

Поскольку децентрализация неможет происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-томомент она сменяется обратным процессом — централизацией. Таким образомвозникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системеуправления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обузданияизлишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочнаяцентрализация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большейсвободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение кпервому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно,вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниямцентральной власти./ №1, стр. 113-117 /

Таблица 2.1.Преимущества централизации и децентрализации. / №4, стр. 352 /

Преимущества централизации

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что оназакрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации.Среди них можно выделитьследующие:

ü

величина затрат (что можетбыть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

ü

степень унификации. Желаемыйуровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепленияцентрализации;

ü

размеры предприятия. Накрупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разногоуровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены,решения принимаются более оперативно;

ü

философия менеджмента.Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где всерешения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, гдеруководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

ü

наличие подходящегоруководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразнососредоточить полномочия в высших звеньях управления;

ü

использование приемовконтроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степенидецентрализации можно достичь;

ü

характер деятельностиорганизации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются набольшие географические районы, то потребуется и большая степеньдецентрализации;

ü

влияние внешней среды. Имеютсяв виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов иликакие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могутуменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкоеформулирование может содействовать решению проблемы.<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-font-kerning:14.0pt;text-shadow: auto;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
3. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯПОЛНОМОЧИЙ.

Рассматриваемые нижепринципы делегирования полномочий /№3, стр. 34-67 / являются основополагающимидля правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике можетпривести к тому, что делегирование будет неэффективным, организациянежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

3.1. Принципделегирования на основе ожидаемых результатов.

Поскольку смысл полномочийзаключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесениясоответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальномууправляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достиженияожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить идефинировать полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместотого чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а толькозатем определить свободу действий, необходимую для этого. Только такуправляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемымиим потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление отом, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает липодчиненный необходимыми для этого полномочиями. Порой он просто не хочетпризнать, что выполнение задачи требует предоставления большей свободы действийподчиненному, также нечетко представляет себе ожидаемые результаты. Поэтому нетничего удивительного, что на предприятиях получило распространение ошибочноепредставление о делегировании «ответственности».

Делегирование в соответствиис ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны,что они доведены до сведения подчиненныхи поняты ими, что введенысоответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленныхзадач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планированиеявляется необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющимицелей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый виддеятельности.

3.2. Принцип функциональной дефиниции.

Структурное деление — этогруппировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей,и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями,необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием вцелом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые отуправляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнееопределены направления их деятельности и делегированные организационныеполномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи сдругими управляющими и подразделениями — тем больший вклад способны внести этиуправляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия.Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху ввопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип(который относится и к делегированию и к структурному делению), будучиконцептуально весьма простым, зачастую трудно применим на п

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Уставы ооо, зао, учредительный договор

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Методы оценки управленческого потенциала в организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление финансовыми рисками

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Бизнес-план "Организация компьютерной сервисной фирмы"

29 Августа 2013