Реферат: Технологические приемы деловой беседы

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН

Казахский  национальный технический  университет им. К.Сатпаева

Инженерно-экономический  институт

Кафедра  экономической кибернетики

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема:    «Технологические приемы деловой беседы»

Руководитель

доцент, к.э.н.

Сокира Т. С.

“___”______________20___г.

Студент

Иванов И. И.

Специальность  0709

Группа  ОП- 99

Алматы 2001<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
Содержание

 TOC o «1-3» Содержание… PAGEREF_Toc505355066 h 2

ВВЕДЕНИЕ… PAGEREF_Toc505355067 h 3

1 Организационные формы управленческих контактов… PAGEREF_Toc505355068 h 4

1.1Проведение собраний и совещаний… PAGEREF_Toc505355069 h 4

1.2 Деловые беседы… PAGEREF_Toc505355070 h 9

1.3 Телефонные разговоры… PAGEREF_Toc505355071 h 12

1.4 Обход рабочих мест прием посетителей… PAGEREF_Toc505355072 h 13

2 Искусство убеждать… PAGEREF_Toc505355073 h 16

2.1 Методы управленческого диалога… PAGEREF_Toc505355074 h 16

2.2 Тактика и техника убеждения… PAGEREF _Toc505355075h 20

2.3 Ведение деловой полемики… PAGEREF_Toc505355076 h 23

Заключение… PAGEREF_Toc505355077 h 27

ЛИТЕРАТУРА… PAGEREF_Toc505355078 h 28


ВВЕДЕНИЕ

Обще известив тот факт, который являетсязаконом, что при проведении любых дипломатических процедур главным являетсяпереговорный процесс. Не исключение экономика и бизнес. Для заключения любойсделки так же необходимы переговоры. Умение общаться с деловыми партнерами иубедить их согласится или не согласится с какими-либо условиями контракта,может в значительной степени повлиять на уровень прибыли, да и на успех бизнесав целом.

С другой стороны умениеубедить своих подчиненных или опровергнуть их неправильные действия так жеявляется очень важным фактором.

Поэтому данная тема являетсяочень актуальной на протяжении уже нескольких столетий, при этом приделасовершенствованию технологии ведения деловой беседы не будет довольно долго.

В данном реферате хотелосьбы показать некоторые приемы делового общения между партнерами и персоналом.

В первой главе мы рассмотриморганизационные формы управленческих контактов. Как правильно провести собраниеили совещание. Как повлиять на людей, чтобы они активно принимали участие вразговоре. Как вести совещание, чтобы внимание людей не рассеивалось. Оченьважно уметь правильно вести телефонные разговоры. Прием посетителей и обходрабочих мест является составной частью работы менеджера.

Во второй главе мы увидим,что искусство убеждать других людей в своей правоте это сложное, и трудноедело. Как вести диалог, тактика и техника убеждения, ведение деловой полемики,знание всех этих тонкостей поможет менеджеру правильно построить диалог сосвоими партнерами, что приведет к лучшей работе фирмы. Немаловажно так жеправильно разговаривать с персоналом, чтобы заслужить его симпатии и поддержку.От того будет ли руководство пользоваться уважением своих подчиненных, зависитатмосфера в фирме, и работоспособность всего предприятия.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
1Организационные формы управленческих контактов1.1Проведение собраний и совещаний

Собрания и совещания,представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийсяпринятием конкретных решений. Они различаются:

-<span Times New Roman"">        

кругом участников (на совещаниях присутствуютспециалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях – весьперсонал);

-<span Times New Roman"">        

характером обсуждаемых проблем (на совещанияхрассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях – более общие, накопившиесяза определенный период времени);

-<span Times New Roman"">        

целью (совещания имеют оперативный характер и призванывносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях,прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

По целямвыделяютсяследующие типы совещаний; ознакомительное (выдача заданий, повышениеквалификации); информационное (обобщение сведений, изучение точек зрения);разъяснительное (убеждение сотрудников в чем-то); проблемное (коллективныйпоиск решения вопроса); инструктивное (доведение до сведения необходимойинформации и объяснения способа действий); оперативное (получение текущихсведений о состоянии дел и определение узких мест); координационное(обеспечение взаимодействия подразделений).

Крометого, по частоте проведения выделяютразовые, постоянно действующие и периодические совещания; состав участников совещаний может быть постоянным, переменным илисмешанным; решаемые вопросы – случайнымиили регулярно повторяющимися; их число– ограниченным или неограниченным. По методамведения различают авторитарное, демократическое, либеральное совещание; по формам подведения итогов – связанное или несвязанное с принятиемдокумента.

Каксчитают специалисты, эффективность собраний и совещаний невелика, поскольку онитребуют значительных затрат времени и средств, отвлекают от текущих делмножество специалистов, но не всегда сопряжены с конкретной отдачей. Так,30-40% совещаний не обусловлены производственной необходимостью, или на нихрассматриваются вопросы не требующие коллегиального решения. Иногда же онивообще созываются из-за перестраховки. Поэтому бытует в немалой степени оправданноемнение, что лучшим из них являются те, которые не надо проводить. Тем не менее,они необходимы, если нужно:

-<span Times New Roman"">        

сделать важное сообщение, которое может породитьвопросы, требующие обсуждения;

-<span Times New Roman"">        

добиться согласованного решения принципиальнойпроблемы: получить одобрение тех или иных действий:

-<span Times New Roman"">        

проинструктировать группу людей по методам и процедуревыполнения предстоящей работы:

-<span Times New Roman"">        

публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложнуюинформацию или слух.

Нои в этих случаях по возможности лучше обмениваться мнениями заочно, например,по телефону, или принять единоличное решение.

Клюбому серьезному собранию или совещанию нужно тщательно готовиться занесколько недель: проанализировать необходимые материалы, составить повесткудня и список участников, найти удобное помещение. Если это не сделано,мероприятие проводить нельзя. Повестка дня заранее доводиться до всехучастников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется,корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом.

Кругучастников собрания (совещания) стараются сделать максимально узким.Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись:непосредственно затрагиваемые принимаемыми решениями, конкретные их исполнители,специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия вситуациях, аналогичных обсуждаемой.

Есликандидатов набирается слишком много, целесообразно пригласить представителей,поскольку мероприятие может оказаться неуправляемым и не принести ожидаемых результатов.

Вначале совещания необходимо ознакомить собравшихся с его целями, предметом,основными вопросами, предложить порядок проведения, оговорить условия работы.Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников,как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическимподходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основномзаканчивая их к обеду, а после завершения мероприятия они из-за возбуждениявряд ли смогут продолжать нормальную работу, и их лучше отпустить домой. С утрапроводятся лишь оперативки.

Припроведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента,который должен быть известен заранее, и сообщать об имеющемся резерве времени.Мероприятие должно начинаться точно в назначенный срок, без ожиданияопаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, закончится впредусмотренное время. Такой подход желателен и к производственным оперативкам,где происходит заслушивание кратких сообщений о текущих делах, информирование опринятых руководством решениях, коллективное инструктирование и прочие.

Оптимальнаядлительность оперативки 20 — 40 мин (ее целесообразно проводить 2 — 3 раза внеделю); проблемного совещания с насыщенной повесткой – 1,5 – 2ч, а обсуждениясложного вопроса в его рамках – 40 – 45 мин. Ограничение продолжительноститакого рода мероприятий, за исключением чрезвычайных случаев, обусловлено тем,что уже через 30 – 40мин работы у их участников начинает ослабевать внимание;через 70 – 80 мин появляется физическая усталость; через 80 – 90 минразвивается «отрицательная активность» – начинаются разговоры и занятиепосторонними делами; через 2 ч непрерывной работы люди готовы на все, чтобыпобыстрее разойтись. В то же время через 30 – 40 мин отвлечения внимание вновьавтоматически включается.

Напрактике лучше решить за одно совещание больше вопросов, так как в совокупностина это уйдет меньше времени, обеспечивается четкий ритм работы, люди меньшеотвлекаются от темы.

Успехтаких мероприятий во многом зависит от их руководителя. На собрании коллективаон не обязательно должен быть представителем администрации, но долженпользоваться уважением и авторитетом у собравшихся и лично знать многих совсеми их достоинствами и недостатками.

Первойобязанностью руководителя является психологическая разгрузка участников,включение их в активную работу. Это достигается созданием доброжелательнойобстановки, установлением неформальных отношений, что позволяет наладитьсвободный обмен информацией, максимально использовать опыт, знания и компетентностьлюдей.

Комфортнаяобстановка во многом обеспечивается тем, что желающим дают возможность свободновысказывать свое мнение, комментировать различные точки зрения и идеи, спокойнообдумывать ситуацию, готовится к выступлениям и ответам на поставленныевопросы, менять свою точку зрения с появлением принципиально новой информации.

Другойобязанностью руководителя собрания или совещания является решениеорганизационных проблем: следование регламенту, обеспечение порядка идисциплины (не следует допускать хождения, разговоров), ведение протокола.

Наконец,третья обязанность состоит в управлении процессом обсуждения проблемы иактивизации аудитории. Для этого руководитель слушает выступающих, наблюдает заними, гасит конфликты, напоминает о регламенте, пресекает критиканство,монополизацию права на истину, пустопорожние дебаты, ведет борьбу сединомыслием. Здесь главная задача председателя – поддерживать рабочий настройи равновесие, резюмировать выступления, занимая нейтральную позицию.

Специалистывыделяют следующие наиболее часто встречающиеся типы участников собраний исовещаний, которым руководитель должен уделять внимание.

Вздорный. Оннетерпелив, несдержан, возбужденно требует признания своей позиции, поэтому егоприходится все время останавливать и требовать хладнокровия и обоснованияспорных моментов, если они известны до начала беседы. Таких людей безопаснееделать своими союзниками, для чего следует побеседовать с глазу на глаз вперерыве, чтобы узнать истинную причину негативной позиции и предложитьучаствовать в выработке решения. Опровергать их с помощью других, а вэкстремальных случаях надо временно прервать заседание или предложить такомувыступающему расположиться в углу помещения или глубоком кресле, чтопсихологически расслабляет.

Позитивист.Добродушен, активно участвует в дискуссии и в совместном подведении ее итогов,оказывает поддержку в трудных и спорных вопросах. На заседании его можнопосадить на любое свободное место.

Всезнайка. Думает,что лучше других осведомлен обо всем, поэтому встревает в обсуждение любойпроблемы. Предпочтительно посадить его рядом с председателем и все времянапоминать о желании других высказаться (которые могут его опровергнуть), нодать возможность сформулировать промежуточные заключения.

Болтун. Многоговорит без необходимости, не обращая внимания на время. Также рекомендуетсярасположить рядом с председателем или авторитетной личностью, чтобы его моглитактично останавливать и при «уходе в сторону» требовать конкретности.

Трус. Не уверенв себе, молчит, боясь ошибиться, поэтому ему нужно деликатно задавать легкиевопросы, ободрять, помогать формулировать мысли, благодарить.

Незаинтересованный. Всегданеприступен, нужно любым способом выяснить причины такого поведения, задаваявопросы информационного характера, заинтересовать в работе, стимулироватьактивность.

Важная птица. Следуетзаставить его быть наравне со всеми, используя метод «да, но…», состоящий вформальном признании и одновременном фактическом опровержении его слов.

Почемучка. Нужнопросить его высказать собственное мнение по всем задаваемым им вопросам илипереадресовывать их собравшимся.

Стержнемсобрания или совещания является основное выступление (доклад ). Оно должно бытьполезным для слушателей, заинтересовать их, приковать внимание, соответствоватьинтересам аудитории. Управление последней является самым трудным делом, поэтомуостановимся на нем подробнее.

Приподготовке выступления необходимо поставить перед собой следующие вопросы:каковы причины выступления, его цели, каков круг слушателей и каксформулировать свои мысли, ибо всегда нужно учитывать уровень аудитории и ееготовность к восприятию материала.

Входе выступления нельзя ограничиваться абстрактной логикой и общими вопросами;следует познакомить аудиторию со всеми «за» и «против», имеющимися научнымиданными, фактами, опытом, мнениями авторитетов, дать прогноз ситуации,гиперболизируя ее с целью заострить внимание на предмете выступления, но ненавязывать собственные мысли, не быть категоричным, не демонстрировать своегопревосходства; в заключение необходимо предложить вариант решения.

Выступлениюдолжна быть присуща яркость и наглядность; четкость и ясность формулировок;направленность на главное; ритмичность и постоянное повторение в разной формеосновных положений; присутствие элемента внезапности (неизвестная информация,оригинальные формулировки); различная насыщенность отдельных частей.

Чтобыматериал лучше усваивался, говорить нужно на привычном аудитории языке,приводить сравнения со знакомыми вещами, подавать информацию не сплошнымпотоком, а смысловыми блоками, поскольку восприятие ограничено. Потому речьдолжна состоять из коротких фраз (семь плюс – минус два слова), а в выступлениисодержаться не более 10 серьезных мыслей, сопровождаемых 3 – 4 аргументамикаждая. При этом необходимо учитывать, что лучше запоминаются первые ипоследние высказывания, слишком быстрая или слишком медленная речь утомляет иотвлекает, а монотонная усыпляет.

Вовремя выступления нужно демонстрировать убежденность, смотреть на слушателей,избегать смотреть в одну точку, говорить после установления тишины, наблюдатьза реакцией аудитории, при поддержке аудитории развивать понравившуюся ей тему,не вступать в дискуссию во время выступления, не обращать внимания напровокационные выкрики, поблагодарить присутствующих за внимание.

Дляуспешного выступления необходимо держать психологическую паузу, чтобысосредоточить внимание аудитории на какой-то мысли, провоцировать слушателей,вызывая на короткое время несогласие с информацией; задавать аудитории вопросы,воздерживаясь от ответов; на волнующие темы говорить увлеченно, эмоционально, сподробностями и элементами драматизации; делиться собственным опытом ипереживаниями; ни в чем никого не упрекать, но и не льстить и не угрожать;соединять слово с жестами, ибо они несут до 40% информации; менять темп речи взависимости от содержания; поменьше использовать слова «должны» и «обязаны»;иметь в запасе веселые истории; не говорить об одном и том же более 15 минут;осторожно обращаться с цифрами. Ошибками выступающих считаются многословие вначале речи, отсутствие внутренней логики изложения, затягивание завершающейчасти или внезапное окончание.

Итогисовещания или собрания оцениваются по количеству и качеству выбранных ипринятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашниезаготовки», сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т. п.Если решения не были приняты, мероприятие считается бесполезным, а время нанего потрачено впустую.

Приреализации предложений, высказанных участниками совещания, целесообразно:

-<span Times New Roman"">

выбратьболее рациональный способ доведения до исполнителей его решения (передачапротокола, распределение заданий);

-<span Times New Roman"">

установить,кого информировать о результатах;

-<span Times New Roman"">

организоватьконтроль за выполнением решений и назначить ответственных.1.2 Деловые беседы

Деловая беседапредставляет собой форму устного обмена информацией между несколькими людьми,но уже в узком кругу. От собраний и совещаний она отличается не только числомучастников, но и более свободным характером проблем, хода и результатов. Официальные решения по итогам бесед принимаютсядалеко не всегда, однако участники получают информацию для размышлений ипоследующих действий.

Беседыявляются важным элементом таких управленческих процедур, как оформление наработу и увольнение сотрудников, прием посетителей, консультирование, деловыепереговоры, встречи.

Похарактеру беседы бывают официальнымии неофициальными, так называемыми рабочими; по направленности – целевыми, преследующими конкретные задачи, иобщими; по степени свободными –регламентированными, т.е. осуществляющимися в соответствии с определеннымиправилами и в предписанной последовательности (например, анкетирование), и нерегламентируемыми, такими как дружеский разговор.

Вотличие от других форм обмена информацией беседе свойственна теснота контактов,непосредственность общения, обязательность обратной связи. Она создает развитиянеформальных отношений, без которых в большинстве случаев на практикеуправленческий процесс оказывается затруднительным.

Подготовкабеседы начинается с определения цели, которую в результате необходимо достичь,и в связи с этим круга обсуждаемых вопросов, в том числе с учетом интересовпартнера.

Вторым шагом, еслибеседа важна и есть в запасе время, является составление представления о другихее участниках, их служебном положении, политических взглядах, отношении кокружающим, общественной деятельности и заслугах, любимых или запретных темахдля разговоров. Такую информацию обычно получают у партнеров, клиентов, общихзнакомых и т.п. Однако относится к ней нужно осторожно, поскольку на нее могутвлиять различные объективные и субъективные обстоятельства, в частностиблизость знакомства с теми, о ком идет речь; зависимость или независимость отних; предвзятость или непредвзятость отношений; степень развитости ухарактеризующих тех же качеств, что и у характеризуемых; обстоятельства вкоторых эти качества наблюдались.

Третий шагсостоит ввыработке стратегии и плана беседы, а также различных тактических «заготовок»,необходимость в которых может возникнуть по ходу дела. План включает схемуизложения материала, предопределяющую во многом структуру беседы. В серьезнойбеседе схемой допускается пользоваться открыто, но насколько близко ейследовать, определяется конкретными обстоятельствами: запасом времени, опытом ипроч.

Помимоплана на подготовительном этапе составляется предварительный текст выступления,состоящий из набора ключевых понятий и детально проработанных фрагментов,полной формулировки деловых предложений.

Четвертымшагомна подготовительном этапе деловой беседы может бытьрепетиция, сначала наедине с собой, а затем, возможно, с кем–нибудь из коллег.Репетиция предшествует осмысление материала, запомните его очередности,отдельных фрагментов текста с таким расчетом, чтобы ими можно было принеобходимости свободно оперировать, в том числе воспроизводить по памяти.

Пятый шагподготовительного этапа заключается в определении и согласовании с партнерамиместа и времени встречи с учетом его возможного влияния на результат (дома, какизвестно, и стены помогают). Если участниками беседы являются сотрудники однойорганизации, то она может происходить в кабинете руководителя, на рабочем местеподчиненного, в зале заседаний, а также во внеслужебной обстановке, вплоть додомашней. С посторонними лицами беседы проводятся в кабинете пригласившего ихили в специальной комнате для переговоров.

Самабеседа начинается с приветствия и осмысления первых личных впечатлений опартнерах с учетом знаний о них, приобретенных на подготовительном этапе. Нужноиметь в виду, что на это впечатление во многом влияет ряд объективных исубъективных обстоятельств, например доминирующая в данный момент потребность(тот, кто поможет в трудную минуту, будет казаться самым прекрасным человеком вмире), гало-эффект, т.е. целостная оценка людей как приятных, так и неприятныхи проч.

Нужноучитывать, что большинство людей, даже в общении с близкими, стремятся скрытьсвое «я» под различного рода масками, которым психологи дали названиясоответствующих животных: «черепахи», прячущейся в панцирь; «дикобраз»,ощетинившегося колючками; «льва», грозно рычащего на окружающих; «хамелеона»,приспосабливающегося к любой обстановке.

Во вступительной частибеседы,которая может занимать до15% отведенного на нее времени, с первых же слов желательноснять психологическую напряженность, в том числе с помощью шутки, установитьвзаимопонимание на основе проявления искреннего уважения и интереса к личностии делам друг друга. Обычно инициатива принадлежит здесь хозяину или старшему повозрасту.

Вглавной части беседы активнойстороной обычно является инициатор (исключение составляет отчетная беседа сподчиненными), старающийся от начала до конца придерживается выбранногоосновного направления путем постепенного, но настойчивого проведения собственныхидей и последовательной постановки вопросов.

Посколькув процессе беседы важно выяснить, почему собеседник воспринимает ситуацию так,а не иначе, ему нужно дать возможность высказаться, вставляя в нужные моментызамечания или задавая вопросы. Делается это спокойно, доброжелательно,аргументировано, без попытки уличить человека в чем-то  или категорично настоять на собственноммнении. Такой метод получил название «я –высказывание». Он предполагает передачу другому человеку отношения кситуации без обвинений и без требования к изменению его поведения; своя реакцияописывается без прямого или скрытого осуждения. Беспристрастность помогаетудержать собственную позицию, не превратить собеседника во врага и, наоборот,помочь ему лучше осмыслить реальность, объяснив предпочтительный исходразговора.

Взаключении хозяин или инициаторподводит итоги, показывает, как может быть использована полученная информация,призывает остальных к ее осмыслению и последующим активным действиям. Еслипродолжительность беседы специально не регламентировалась, что чаще всего имеетместо при приеме посетителей, это является сигналом к ее завершению. Однакосуществует и специальный комплекс приемов, позволяющих без нарушения правилвежливости дать понять участникам, что время истекло.

Послебеседы производится ее критический разборна основе сделанных записей, позволяющий определить, все ли было сказано;насколько четко формулировались мысли; всегда ли удавалось получитьудовлетворительные ответы, и не инспирировались ли последние желанием кому-тоугодить; могли ли собеседники быть более откровенными; не оказывалось ли на нихпсихологическое давление; насколько непринужденно и комфортно они себячувствовали; можно ли считать результаты беседы удовлетворительными; необходимоли, а если да, то когда продолжить обсуждение затронутых вопросов.

1.3 Телефонные разговоры

Телефонные разговорыосуществляются в случае невозможности или нецелесообразности личных контактов(последние с психологической точки зрения предпочтительнее) и требуют предельнойлаконичности. Поэтому всегда, прежде чем звонить, следует лишний раз подумать,есть ли в этом необходимость.

Длятелефонных звонков лучше выбрать достаточно длительные промежутки времени.Лучшее время для этого с 9,00 – 10,30, 13,30 – 14,00, а также после 16,30.

Продолжительностьтелефонного разговора в идеале не должна превышать 5-6 минут (0,5 мин. –приветствие, представление и объяснение цели звонка; 1 мин – введение в сутьдела; 2 – 4 мин – обсуждение проблемы; 0,5 мин – прощание).

Призвонках трубку нужно снимать сразу, но не позже четвертого звонка (либо простовыключить телефон); дежурный же должен снимать трубку сразу. При ответе назвонок в служебной обстановке принято называть свою  фамилию (возможно – должность и организацию).

Вкомнатах, где сидят несколько человек, обычно телефон ставиться на столстаршего по должности, но тогда это лицо может превратиться в секретаря своихподчиненных. Поэтому правильнее не делать этого или доверять телефон всем поочереди.

Приневозможности вести разговор нужно попросить перезвонить через несколько минутили немного подождать, не вешая трубку, или, записав номер телефона, позвонитьсамому (для этого следует рядом держать блокнот и ручку).

Еслилицо, которому звонят, отсутствует на месте, можно вежливо поинтересоваться,что и от кого ему передать; напрямую спрашивать, кто звонит, нельзя. Приподозрении на неверное соединение не принято спрашивать номер телефона –называют набираемый и просят подтверждения.

Вразговор, ведущийся с нормальным уровнем громкости, время от временивставляются реплики, свидетельствующие о сохранении внимания. При сбоеперезванивает позвонивший; заканчивает беседу он же или старший.

Трудностьтелефонных разговоров состоит в неизвестности того, что в данный момент делаетсобеседник, каково его выражение лица, возможности ослышаться и неверно понятьсообщение или его часть. Поэтому по завершении разговора необходимо удостоверится,что все правильно понято.

1.4 Обход рабочих мест прием посетителей

Решениеоперативных вопросов может, осуществляется также в процессе обхода организации. Это должно быть неспонтанное действие, а заранее спланированное мероприятие по возможностикомплексного характера, направленное на достижение нескольких целей сразу.

Поэтомуна основе предварительного знакомства с информацией необходимо заранееопределить маршрут, подразделение и рабочие места, которые требуется посетить;привлечь в зависимости от целей тех лиц, присутствие которых обязательно(руководителей низового уровня, специалистов); выбрать наиболее подходящеевремя и поставить в известность об обходе и его целях тех, с кем предстоитразговор. При проведении беседы с работниками непосредственно на рабочих местахследует внимательно их выслушивать, досконально, «из первых рук» знакомится сситуацией и условиями их труда. В заключение надо проанализировать результаты иосуществить практические мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Приорганизации приема посетителейнеобходимо, прежде всего, определить его порядок. Посетители делятся на двегруппы: подчиненные сотрудники и лица со стороны. Первые чаще решают конкретныеслужебные вопросы, обращаются с просьбой о помощи или с жалобами на своегонепосредственного руководителя. Вторые приходят с предложениями общегохарактера или с жалобами на действия персонала, которыми они оказалисьнеудовлетворенны; с желанием что-то узнать; получить помощь и консультацию; очем-то проинформировать и т.д. Здесь человек стремится обсудить вопрос врешении, которого заинтересован лично, поэтому сам определяет тему и предметразговора.

Длятого чтобы упорядочить прием посетителей, следует, прежде всего, разделить вовремени эти два потока, установить для соответствующих лиц различные дни иличасы приема. Встречи с сотрудниками также необходимо дифференцировать. Для решенияпроизводственных вопросов они могут приходить в любое время, кроме часов приемапосетителей со стороны и определенного периода, когда руководитель решаетпервостепенные дела и его вообще не стоит беспокоить (как правило, утром);особой договоренности не нужно.

Встречипо личным вопросам целесообразно организовать в специально отведенное для этоговремя. Связано это с тем, что к таким встречам руководителю необходимопредварительно психологически подготовиться, полностью «отключившись» отпроизводственных проблем. Надо помнить, что жалобы важны для подчиненных, и ихнельзя рассматривать как нечто незначительное (можно даже не решить проблему,но обязательно выслушать, в чем она состоит). При этом не следует относиться кжалобщикам как к предателям чих-то интересов. Обычно предмет жалоб – заработнаяплата, условия труда, отношения внутри подразделения, отношения междуподразделениями. Такие проблемы лучше предупреждать, но если не удаетсяреагировать на них надо быстро, а при отказе решать – объяснять подчиненнымпричины.

Уруководителя может отсутствовать необходимая для решения вопроса информация,поэтому перед «плановыми» встречами по возможности необходимо заранее узнатьсуть вопроса, с которым человек придет, собрать всю необходимую документацию,относящуюся к делу, запастись справочной литературой, оговорить праводополнительно ознакомится с делом.

«Внеплановых»посетителей со стороны считается целесообразным принимать даже во внеурочноевремя, поскольку неизвестно, с какими полезными идеями они могут придти.Однако, если у руководителя имеются на этот счет сомнения, им можно назначитьспециальную встречу, и, если дело действительно важное, человек не поленитсяпридти еще раз.

Необходимострого выдерживать установленные дни и часы приема, а при невозможности этогопоручить провести встречу другому лицу (заместителю или специалисту).Посетителей нельзя заставлять ждать больше 10 мин. В противном случаеруководителю нужно самому извинится за опоздание и при необходимости попроситьоб отсрочке встречи (не более 30 мин) или ее перенесении.

Передначалом беседы всегда нужно предупреждать о резерве времени, а в процессе еесоздать непринужденную обстановку, дать возможность посетителю спокойноизложить суть проблемы, не высказывать заранее свое отношение к ней; принеобходимости задавать уточняющие вопросы, поддерживать и активизироватьсобеседника с целью понять точку зрения посетителя и выработать на нее свойвзгляд.

Нужнопомнить о возможности возникновения конфликта с посетителем, причинами которогомогут быть неопределенность или необходимость скрывать от него какую-то важнуюинформацию, унижение достоинства, пренебрежение, высокомерие, грубое поведение,небрежность, невнимательность, обманутые ожидания. Конфликт следует повозможности сглаживать, чтобы после встречи у посетителя не осталосьнеприятного воспоминания, как об организации, так и о принимавшем его руководителе.

Взаключение встречи следует поддержать человека в случае обоснованности егопроблем, проявить готовность помочь, наметить в его присутствии конкретныемероприятия по их решению, привлекая его к этому, но не лавировать и не даватьневыполнимых обещаний.

Встречадолжна заканчиваться в обусловленное время, поскольку за дверью могут ждатьдругие посетители, а у руководителя могут иметься свои дела. Существуетмножество способов, которыми посетителю можно указать не то, что время встречиистекло. Можно выразительно посмотреть на часы, демонстративно закрыть егобумаги, протянуть их ему и заняться другими; воспользоваться помощью секретаря,который может «вызвать к руководству», наконец, самому прямо сообщить обокончании затянувшегося разговора.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">
2 Искусствоубеждать2.1 Методы управленческого диалога

Демократизацияуправленческих процессов приводит к тому, что руко

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)