Реферат: Принципы и методы подбора кндидатов на вакантные должности

Принципы иметоды подбора кандидатов на вакантные должности.СОДЕРЖАНИЕ

1.<span Times New Roman"">     

Актуальность проблемыповышения эффективности и надежности подбора кандидатов на вакантные должности.

2.<span Times New Roman"">     

Анализ содержания работы иразработка требований к претендентам на замещение вакантной должности.

3.<span Times New Roman"">     

Анализ источниковорганизации найма.

4.<span Times New Roman"">     

Набор персонала как созданиерезерва потенциальных кандидатов

5.<span Times New Roman"">     

Методы оценки персонала какподбор лучших из резерва, созданного при наборе

6.<span Times New Roman"">     

«Head hunting».Методы вербовки редкихспециалистов

7.<span Times New Roman"">     

Технология быстроговыведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда икачества работы

8.<span Times New Roman"">     

Заключение.

9.<span Times New Roman"">     

Список использованнойлитературы

   Приложение 1 – Процесс набора и отборакадров

Приложение2 — Типичный процесс принятия решения по отбору персонала

Приложение 3 — Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.Приложение 4 — Схема найма специалиста в организацию

Приложение 5  — Методы оценки и отбора персонала

Приложение 6  — Целевые вопросы для интервью

Приложение на дискете:

Типовой вариант рабочего досье

Методы обеспечения результативного общения

Сборник тестов для компьютерного тестирования

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

1.<span Times New Roman"">    

Основной задачей при найме на работу персоналаявляется удовлетворение спроса на работников в качественном и количественномотношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуютсяработники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных напривлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достиженияцелей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинаетсяуправление персоналом.

В условиях острой рыночной конкуренции предприятиястолкнулись с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов навакантные должности. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивнойоценки качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе,нередко без помощи кадровых служб. Частые ошибки  приводили к увольнению работника и его замененовым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным сточки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но ипопросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб уже давно ощущали потребностьв более обоснованных и надежных методах. Повышение эффективности и надежностиотбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личныхкачеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления иисточниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур которыйвыстраивается в сложную многоступенчатую систему. Приложение 1 иллюстрируетпроцесс набора и отбора кадров.

Набор и отбор кадров является исходным этапом впроцессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело слюдьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или инуюорганизацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбираякандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди  ищут не просто какую-либо работу, а именноту, которая их устраивает. Общаясь с разными людьми очень легко поддатьсяискушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придуматьего характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набори какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующаядеятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Особое внимание впоследнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасностипредприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимок процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитываяопыт отечественной и зарубежной практики.

          В США затраты по набору новыхквалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев среднихи крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека. Большая их частьоплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяетсянепосредственно на цели набора персонала. Обычно затраты на прием на работуменеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затратывключаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков ипретендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по ихобустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу.[4].

<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">

2. Анализ содержания работы и разработка требований кпретендентам на замещение вакантной должности.

         

Когда появляется вакансия по причине, например,изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходныммоментом должно быть рассмотрение самой работы.

В американской практике признано, что правильныекадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования должности неопределены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительноустановленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должностина должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах,которые можно сформулировать следующим образом [2].

1.<span Times New Roman"">    

Всякийвыбор должностного лица естьнеизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отборудолжно ясное представление о том, какие качества являются действительнонеобходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.

2.<span Times New Roman"">    

Разные комбинации качествмогут быть равноценными для исполнения должности.

3.<span Times New Roman"">    

Руководители и специалистыдолжны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлениитребований к должности проводить четкое различие между качествами, которыенужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести ужепосле поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительныхтребований к квалификации. В отношении к должности, на которую малопретендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должностинадо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнятьработу.

4.<span Times New Roman"">    

Повышение требований ккачествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника иквалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.

5.<span Times New Roman"">    

Четкое определениетребований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.

6.<span Times New Roman"">    

Чем большее число, вразумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем большевероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов,тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.

7.<span Times New Roman"">    

При определенииквалификационных требований для должности, входящей в состав высшегоруководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсироватьотдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными иличностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующиедополнительные требования к кандидату. Исследования указывают, что климаторганизации, характеры других членов руководства также обусловливаютспецифические черты, необходимые кандидатам на должность.

Необходимо получить точное представление о характересамой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для еевыполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборепретендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информацииобычно проводится в три этапа:

анализ содержания работы,

описание характера работы ( должностная инструкция),

требования к персоналу ( требования, предъявляемые            работой).

Анализ содержания работы – это процесссистематического и подробного исследования содержания работы. Существуетнесколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ,то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источникоминформации. Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников.Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так каклюди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы.Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованиемперечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любымменеджером[1].

Рассмотрим перечень контрольных вопросов итребований разделенных на блоки для систематического анализа работы:

Блок 1 – Метод ключевых слов

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2 – Пункты ответственности

Ответственность за подчиненных

Ответственность за оборудование, материалы,инструмент

Финансовая ответственность

Блок 3 – Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с вышестоящими работниками

Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с работниками других отделов

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Взаимоотношения с подчиненными

Блок 4 – Требования, предъявляемые работой

Требуемый уровень производительности и результатов

Требуемые навыки и опыт

Требуемые аналитические способности

Требуемые физические данные и состояние здоровья

Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок 5 – Условия труда

Физические условия и окружающая среда

Социальные условия и рабочий коллектив

Экономические условия, включая вопросы оплаты

Блок 6 – Проверка выполнения работы

Проверка работы исполнителем

Проверка работы начальником

На основе анализа содержания работы составляетсядолжностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемыенавыки, ответственность и полномочия исполнителя.

Что является результатом недостатков действующихдолжностных инструкций:

1.<span Times New Roman"">    

В должностных инструкцияхповерхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент ине учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряютзначение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней.

2.<span Times New Roman"">    

Обязанности, права иответственность, как правило, оказываются несбалансированными инесогласованными в масштабе организации.

3.<span Times New Roman"">    

Должностные инструкциименеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряетсяорганизующее и регулирующее значение этого документа.

4.<span Times New Roman"">    

Зафиксированные вдолжностной инструкции обязанности, права и ответственность работникаоказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешноговыполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяетопределить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его отвыполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений междуменеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потокиинформации на предприятии.[16]

Должностнаяинструкция, как правило, содержит:

·<span Times New Roman"">       

полное наименование должности

·<span Times New Roman"">       

кому должность подчинена

·<span Times New Roman"">       

кому должность дает распоряжения

·<span Times New Roman"">       

требования к работнику на данной должности (образование, специальность,опыт работы)

·<span Times New Roman"">       

цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности

·<span Times New Roman"">       

функции, которые работник должен выполнять на данной должности

·<span Times New Roman"">       

ответственность, которую несет работник на данной должности

·<span Times New Roman"">       

порядок оценки труда работников

Следующим этапом подготовительной работы является составлениетребований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. Наоснове предшествующего анализа необходимо как можно как можно более точноопределить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся привыполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть ещеодно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующуюрабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать.

Не во всех случаях удается подобрать идеальногокандидата. Поэтому составляется матрица факторного анализа. В которойопределяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя дляданной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики,которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные»уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристикуже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своимиобязанностями.

Сначала составляется общий список личностно-деловыхкачеств по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этогосписка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего дляконкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность.Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту илииную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлениина работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись сработой после назначения на должность. В дальнейшем по данному спискуэкспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств упретендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом покаждому качеству.

Обобщенный список оцениваемых показателей:

1 – Общественно-гражданская зрелость:

Способность подчинять личные интересы общественным.

Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным.

Способность участвовать в общественной деятельности

Уровень политической грамотности

2 – Отношение к труду:

Чувство личной ответственности за полученное дело

Чуткое и внимательное отношение к людям

Личная дисциплинированность и требовательность ксоблюдению дисциплины другими

Уровень эстетики работы

3 – Уровень знаний и опыт работы

Наличие квалификации занимаемой должности

Знание объективных основ управления производством

Знание передовых методов руководства

Стаж работы в данной организации (в том числе вруководящей должности)

4 – Организаторские способности

Умение организовать систему управления

Умение организовать свой труд

Владение передовыми методами производства

Умение проводить деловые совещания

Способность к самооценке своих возможностей и своеготруда

Способность к оценке возможностей и труда других

5 – Умение работать с людьми

Умение работать с подчиненными

Умение работать с руководителями  разных организаций

Умение создавать сплоченный коллектив

Умение подобрать, расставить и закрепить кадры

6 – Умение работать с документами и информацией

Умение ясно и коротко формулировать цели

Умение составлять деловые письма, приказы,распоряжения

Умение четко формулировать поручения, выдаватьзадания

Знание возможностей современной техники управления иумение использовать ее в своем труде

Умение читать документы

7 – Умение своевременно принимать и реализовыватьрешения

Умение своевременно принимать решения

Способность обеспечить контроль за исполнениемрешений

Умение быстро ориентироваться в сложной обстановке

Умение разрешать конфликтные ситуации

Способность к соблюдению психогигиены

Умение владеть собой

Уверенность в себе

8 – Способность увидеть и поддержать передовое

Умение увидеть новое

Умение распознавать и поддерживать новаторов,энтузиастов и рационализаторов

Умение распознавать и нейтрализовать скептиков,ретроградов, консерваторов, и авантюристов

Инициативность

Смелость и решительность в поддержании и внедрениинововведений

Мужество и способность идти на обоснованный риск

9 – Морально-этические черты характера

Честность, добросовестность, порядочность,принципиальность

Уравновешенность, выдержанность, вежливость

Настойчивость, общительность, обаятельность

Скромность, простота

Опрятность и аккуратность внешнего вида

Хорошее здоровье

В справочном пособии В.В.Глухова «Основыменеджмента» приводится список профессиональных требований Министерства трудаСША к качествам работника:

1.<span Times New Roman"">    

Необходимое обучение(общеобразовательное)

2.<span Times New Roman"">    

Необходимое обучение(специальное)

3.<span Times New Roman"">    

Направленность и уровеньспособностей

4.<span Times New Roman"">    

Интересы

5.<span Times New Roman"">    

Личностные характеристики

6.<span Times New Roman"">    

Физические возможности

7.<span Times New Roman"">    

Условия труда

Список профессиональных требований Министерстватруда США к видам труда:

Документация

Люди

Материальные объекты

Синтезирование

Консультирование

Наладка

Координация

Ведение переговоров

Точная обработка

Анализ

Обучение

Контроль оборудования

Классификация

Управление

Управление движением

Расчеты

Развлечение

Установка, сборка

Копирование

Убеждение

Обслуживание машин

Сопоставление

Подача сигналов

Машинные операции

Прочие

Обслуживание

Транспортировка материалов

Национальный институт производственной психологииСША предлагает использовать следующие показатели личностно-деловых качеств:

1.<span Times New Roman"">    

Физические характеристики –здоровье, внешний вид, манеры.

2.<span Times New Roman"">    

3.<span Times New Roman"">    

4.<span Times New Roman"">    

5.<span Times New Roman"">    

6.<span Times New Roman"">    

7.<span Times New Roman"">    

Списоктребований к претендентам оцениваемых фирмой «Хьюллет-Паккард»

1.<span Times New Roman"">    

Техническая компетентность

2.<span Times New Roman"">    

Качество работы

3.<span Times New Roman"">    

Продуктивность (умениеиспользовать выделенные

ресурсы)

4.<span Times New Roman"">    

Ответственность, надежность

5.<span Times New Roman"">    

Работа в коллективе

6.<span Times New Roman"">    

Способность к суждениям

7.<span Times New Roman"">    

Понимание требованийпотребителя

8.<span Times New Roman"">    

Инициатива

9.<span Times New Roman"">    

Рабочая обстановка, техникабезопасности

10.<span Times New Roman"">

Гибкость

11.<span Times New Roman"">

Планирование и координацияработ

Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем оннанимает человека. Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытаетсяпонять, подходит ли он для данной роли. Сделать это оказывается очень трудно.Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должностиеще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вамнужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, инымисловами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в даннойдолжности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этихзадач.

Казалосьбы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник. Каждыйруководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальныезнания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либослишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый.

Уруководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составитьописание нужных качеств работника, есть три возможности:

·<span Times New Roman"">       

найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для даннойдолжности

·<span Times New Roman"">       

использовать профессионального консультанта для работы над профилем

·<span Times New Roman"">       

составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников

Чтокасается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителямпротестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногдаэто очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться:что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, чтоон измеряет именно то, на что претендует.

Есливы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать следующие пять группфакторов, определяющих требования к работнику[14]:

5.<span Times New Roman"">    

СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В крупныхзападных компаниях на каждую должность существует так называемый “job description ”,  примерный аналог таких наших понятий, какдолжностные обязанности, описание рабочего места. Одинаковое название должностивовсе не означает одно и то же содержание работы. Так, один руководительожидает от своего главного бухгалтера подготовки всех видов отчетности дляналоговых и прочих контролирующих организаций, другой руководитель ожидает, чтоглавный бухгалтер правильно перераспределит обязанности в бухгалтерии и наладитконтроль за работой бухгалтеров.

6.<span Times New Roman"">    

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА.Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культурыформируют разные требования к одной и той же должности. В одной организациимогут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда необщается через голову непосредственного начальника. В другой организацииценятся мобильность, гибкость и творческий подход. Работник не имеет четкогоперечня обязанностей, определены только задачи.

7.<span Times New Roman"">    

ЗАДАЧИ И СРЕДА. Однаорганизация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нуженкоммерческий директор, но требования к нему будут разные.

8.<span Times New Roman"">    

ЛИЧНОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА.Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками такжеявляется фактором, определяющим требования к кандидату

9.<span Times New Roman"">    

КОМАНДА. Новый сотрудникдолжен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем емупридется руководить. Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, иливы ждете, что он поможет их изменить? <span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language: EN-US;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA">

Схема анализа содержания работы и разработкитребований к претендентам на замещение вакантной должности:

Банк вариантов признаков Содержание и характер работы Перечень требований (с оценкой значимости) к кандидату на замещение вакантной должности      <img src="/cache/referats/3964/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1059 _x0000_s1060"> <img src="/cache/referats/3964/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1061"> <img src="/cache/referats/3964/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1062 _x0000_s1063"> <img src="/cache/referats/3964/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1065"> <img src="/cache/referats/3964/image005.gif" v:shapes="_x0000_s1064 _x0000_s1066">

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">

2.<span Times New Roman"">    

Анализ источниковорганизации найма.

 

Когда организации необходимо принять новыхработников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и какизвестить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

Есть два возможных источника набора: внутренний (изработников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных сорганизацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешнихисточников привлечения персонала:

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внутренние источники привлечения персонала

Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).

Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность  знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).

Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.

«Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.

Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента).

Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала

Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации.

Новый человек, как правило, легко добивается признания.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации

Длительный период адаптации

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников вомногом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумноеиспользование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтисьбез нового набора.

          В этом отношении «философия отбораперсонала» на американских фирмах отличается от философии современной японскойсистемы управления. В известном смысле в японских фирмах. «организациюприспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем вСША, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт,необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание наличностном потенциале и качестве образования. Объясняется это тем, что японскийрабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на оченьдлительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначальнозачисляются на рядовые должности. Специальное обучение в части приобретенияконкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор ввысшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работниковсамой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами вкрупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму».

          При всей перспективности японскоймодели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована иреализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенностиусловий хозяйственной деятельности российских организаций.

Опрос работников отделов кадров организацийпромышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники наймаперсонала (источники расположены по степени важности):

·<span Times New Roman"">       

Справочники-списки ищущих работу

·<span Times New Roman"">       

Люди, случайно зашедшие в поисках работы

·<span Times New Roman"">       

Объявления в газетах

·<span Times New Roman"">       

Местные школы

·<span Times New Roman"">       

Служба по трудоустройству

·<span Times New Roman"">       

Частные агентства по найму

·<span Times New Roman"">       

Специальные собрания-сборы заинтересованных лиц

·<span Times New Roman"">       </s

еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)