Реферат: Управленческие решения, виды, содержание

Тема :

Управленческие решения, виды и содержание.

1.

Понятие иклассификация решений

Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельностии является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что жетакое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой– либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людейсталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантовдействия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом решение – это выбор альтернативы.

Каждому изнас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать, на собственном опытеразвивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можнопривести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд изпредложенного меню.

Любомупоступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение.Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так исоциальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным ицеленаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальностьрешений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличаетсяот решений, принимаемых в частной жизни.

Что жеотличает управленческие (организационные) решения?

·

Цели. Субъектуправления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своихсобственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

·

Последствия.Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять нанемногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбираетнаправление действий не только для себя, но и для организации в целом и еёработников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многихлюдей. Если организация велика ивлиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально –экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельноепредприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

·

Разделение труда.Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники(менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие(исполнители) – реализацией уже принятых решений.

·

Профессионализм.В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своегоинтеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо болеесложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональнойподготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающийопределёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиямисамостоятельно принимать определённые решения.Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений ворганизациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выборальтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочийи компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессеуправления организациями принимается огромное количество самых разнообразныхрешений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуютнекоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образомклассифицировать. Такая классификация представлена в таблице:

Т а б л и ц а 1. Классификацияуправленческих решений

Классификационный

признак

Группы

Управленческих решений

<img src="/cache/referats/3204/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1052">Степень повторяемости

проблемы

Традиционные Нетипичные

Значимость цели

Стратегические Тактические

Сфера воздействия

Глобальные Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные Краткосрочные

Прогнозируемые последствия

решения

Корректируемые Некорректируемые

Метод разработки решения

Формализованные Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные Недокументированные

Характер использованной

Информации

Детерминированные Вероятностные

Рассмотрим её более подробно.

·

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующейрешения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные,неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделатьвыбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когдаих поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

·

Значимость цели.Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или жебыть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. Всоответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

·

Сфера воздействия.Результат решения может сказаться на каком – либо одном или несколькихподразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным.Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации вцелом, в этом случае оно будет глобальным.

·

Длительность реализации.Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Еслимежду принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительнокороткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастаетколичество и значение долгосрочных, перспективных решений, результатыосуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

·

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддаетсякорректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новыхфакторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения,последствия которых необратимы.· Методразработки решения. Некоторые решения, как правило,типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматьсяпо заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение –это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудованияначальник цеха может исходить из норматива, требующего определённогосоотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если вцехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пятьремонтников. Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение обинвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбираетмежду различными видами облигаций в зависимости от того, какие из нихобеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выборпроизводится на основе простого расчета конечной доходности по каждому вариантуи установления самого выгодного.

Формализацияпринятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятностиошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз,когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций частоформализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций,разрабатывая соответствующие правила,инструкции и нормативы.

В то же время впроцессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуациии нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. Втаких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личнаяинициатива менеджеров.

Конечно, напрактике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумякрайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личнойинициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы,используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже.

·

Количество критериев выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производитсятолько по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемоерешение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбраннаяальтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решениебудет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющеебольшинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объемприбыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срокреализации и т.п.

·

Форма принятия решений.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихсяальтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будетсоответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чащевстречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего,комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такиегрупповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усилениепрофессионализации и углубление специализации управления приводят к широкомураспространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметьв виду, что определённые решения изаконодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённыерешения в акционерном обществе ( о выплате дивидендов, распределении прибыли иубытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизациии др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров.Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативностьуправления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениями повышает обоснованность выбора.

·

Способ фиксации решения.

По этому признаку управленческие решения могутбыть разделены на фиксированные, или документальные (т.е. оформленные в виде какого либодокумента — приказа, распоряжения, письмаи т.п. ), и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные ).Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однакомелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных,острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироватьсядокументально.

·

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверностиинформации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут бытьдетерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными(принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти условия играютчрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их болееподробно.

2. Детерминированныеи вероятностные решения

.

Детерминированные решения

принимаются в условиях определённости, когдаруководитель располагает практически полной и достоверной информацией вотношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого изальтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность егонаступления близка к единице. Примером детерминированного решения может бытьвыбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20 % — ныхоблигаций федерального займа с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджерв этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайныхобстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить своиобязательства, организация получит ровно 20 % годовых на вложенные средства.Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определённогоизделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, таккак ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут бытьрассчитаны довольно точно.

Анализ управленческихрешений в условиях определенности этосамый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и ихисходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложностипроцедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативныхвариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта ;

n=2

В данном случае аналитик должен выбрать(или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов.Последовательность действий здесь следующая :

·

определяетсякритерий по которому будет делаться выбор ;

·

методом “ прямогосчета ” исчисляются значения критериядля сравниваемых вариантов ;

·

вариант с лучшимзначением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различныеметоды решения этой задачи. Как правило они подразделяются на две группы :

методы основанные на дисконтированных оценках;

методы, основанные на учетных оценках .

Первая группаметодов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие напредприятие в различные моменты времени, не должны суммироватьсянепосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Еслиобозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежногопотока по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рiрассчитывается по формуле :

Pi = Fi / ( 1+ r ) i

где r- коэффициентдисконтирования.

Назначение коэффициентадисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежныхпоступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени.Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемойвеличины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего моментабудет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi вданный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности.Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущихдоходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случаекоэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемойинвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочетили может получить на инвестируемый им капитал .

Итакпоследовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждогоальтернативного варианта ) :

*

рассчитывается величина требуемых инвестиций(экспертная оценка ), IC ;

*

оценивается прибыль ( денежные поступления )по годам Fi ;

*

устанавливается значение коэффициента

дисконтирования, r ;

*

определяются элементы приведенного потока, Pi;

*

рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV) по

формуле:

NPV= E Pi — IC

·

сравниваютсязначения NPV ;

·

предпочтениеотдается тому варианту, который имеет больший NPV ( отрицательноезначение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данноговарианта ) .

Вторая группаметодов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы- расчет срока окупаемости инвестиции.Последовательность действий аналитика вэтом случае такова :

*

рассчитываетсявеличина требуемых инвестиций, IC ;

*

оценивается прибыль (денежные поступления ) по годам, Fi ;

*

выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанныеинвестиции .

б)Число альтернативных вариантов больше двух.

n > 2

Процедурнаясторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов,техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболееудобный вычислительный аппарат — методы оптимального программирования ( вданном случае этот термин означает “ планирование ” ). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономическихисследованиях относительную известность получило лишь линейноепрограммирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбораоптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит вследующем .

Имеется n пунктовпроизводства некоторой продукции ( а1, а2,..., аn ) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk ), где ai — объем выпуска продукции i — го пункта производства,bj — объем потребления j — го пункта потребления. Рассматривается наиболеепростая, так называемая “закрытая задача ”, когда суммарные объемыпроизводства и потребления равны. Пусть cij — затраты на перевозку единицыпродукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепленияпоставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты потранспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесьможет быть очень большим, что исключает применение метода “ прямого счета ”.Итак необходимо решить следующую задачу :

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg= bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этойзадачи -распределительный метод потенциалов и др. Как правило для расчетовприменяется ЭВМ .

При проведениианализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машиннойимитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строитсяимитационная модель объекта или процесса ( компьютерная программа ),содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разныхкомбинациях подвергается варьированию. Таким образом машинная имитация — этоэксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатамэтого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихсябазовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительныхформальных и неформальных критериев .

Однаколишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинствоуправленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными

называютсярешения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениямпринимаемых в условиях риска,относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятностькаждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможностисвершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всехальтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определитьматематическими методами на основе статистического анализа опытных данных.Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографическихданных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности вопределённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы иобъем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получатьприбыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющейсделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев,однако, организация не располагает достаточной информацией для объективнойоценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогаетопыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшейвероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения,принятого в условиях риска ,- решение транспортной компании застраховать свойпарк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какойущерб они причинят, но из статистики транспортных происшествий он знает, чтоодна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет

$ 1 000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, тоза год вероятны 10 аварий с общим ущербом $ 10 000. Вдействительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот.Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхованиятранспортных средств и размере страховой суммы.

Анализ и принятие решений в условияхриска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностнымподходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение имвероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа — вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениямивероятностей ( например, из выборочных обследований или статистикипредшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками, сделаннымианалитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .

Последовательностьдействий аналитика в этом случае такова :

·

прогнозируютсявозможные исходы Ak, k = 1 ,2 ,....., n ;

·

каждому исходуприсваивается соответствующая вероятность pk, причем

Е рк = 1

·

выбираетсякритерий(например максимизация математического ожидания прибыли ) ;

·

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию .

Пример :

имеются дваобъекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальныхвложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна иприведена в виде распределения вероятностей :

Проект А

Проект В

Прибыль

Вероятность

Прибыль

Вероятность

3000

0. 10

2000

0. 10

3500

0. 20

3000

0. 20

4000

0. 40

4000

0. 35

4500

0. 20

5000

0. 25

5000

0. 10

8000

0. 10

Тогдаматематическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будетсоответственно равно :

У ( Да ) = 0. 10* 3000 + ......+ 0. 10 * 5000 = 4000

У ( Дб ) = 0. 10* 2000 +.......+ 0. 10 * 8000 = 4250

Таким образомпроект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проектявляется и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию посравнению с проектом А ( размах вариации проекта А — 2000, проекта Б — 6000 ).

В более сложныхситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.Логику этого метода рассмотрим на примере .

Пример :

управляющемунужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицупродукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно большихнакладных расходов :

Постоянные расходы

Операционный доход на единицу продукции

Станок М1

15000

20

Станок М2

21000

24

Процесс принятиярешения может быть выполнен в нескольк

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)