Реферат: Концепция построения системы управления Московского представительства японской корпорации

1. Содержание

1.

План.

2.

Введение.

3.

Обоснование выбора объекта.

3.1

История создания и развития Корпорации«Камей».

3.2

Виды и масштабы деятельности Корпорации«Камей».

3.3

Сегодняшний день Корпорации «Камей» (Миссия ицели).

4. Выбор и обоснование стратегии развития организации.

4.1

Внешняя среда.

4.2

Внутренняя среда.

4.2.1.Горизонтальное разделение труда.

4.2.2.Подразделения.

4.3

Ресурсы организации.

4.3.1.Информация.

4.3.2.Трудовые ресурсы.

4.3.3.Материальные и технические ресурсы.

4.3.4.Финансы ресурсы.

4.3.5. Позиционные ресурсы.

4.4. Стратегические альтернативы.

5.Формирование системы управления объектом.

5.1.Построение «Дерево решений» стратегии развития и установления стратегическихцелей по каждой функциональной подсистеме.

5.2. Моделированиепроцессов принятия решений.

5.3.Обоснование изменений в структуре управления.

5.4.Подготовка предложений по работе с управленческим кадрами в аспекте обеспечениязаинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития организации.

6.Эффективность концепции системы управления.

6.1.Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Приложение №1 – схема управления компанией дореорганизации.

Приложение №2 – схема управления компанией послереорганизации.

Списокиспользованной литературы.

2.Введение.

Время, в которое мы живем, — эпоха перемен. Нашеобщество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, ноисторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политическойжизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике — отадминистративно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека — превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственнойдеятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненномукладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию,американцы привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяютсловом “вызов”(challenge). По ихпонятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны, каквозможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизнинынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новымзнанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, какпоказывает мировой опыт, — постижение науки и искусства менеджмента. С легкойруки американцев это английское слово стало известно сегодня практическикаждому образованному человеку.

В упрощенном понимании,менеджмент — это умение добиваться поставленных целей, использовать труд,интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент в переводе слатинского “управление” — функция, виддеятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент- это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию.Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров — это определеннаякатегория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.Значимость менeджмента была особенно ясно осознана в тридцатыегоды. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию,область знаний — в самостоятельную дисциплину, а социальный слой — в весьмавлиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о “революции менеджеров”, когдаоказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромнымэкономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимымпо мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляютстержень экономической и политической силы великих наций. От них зависятправительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая своипроизводственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит,решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определятьсудьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике неменее важен и малый бизнес. По количеству — это более 95% всех фирм, позначению — это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и вто же время полигон технического прогресса и других нововведений. Длябольшинства населения — это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе — значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать — тоже вопрос эффективного менеджмента.

Когда говорят “менеджер”,то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего,осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер илиэкономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошедший,как правило, специальную подготовку.

В культуре развитыхкапиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятиембизнес. Бизнес — это деятельность, направленная на получение прибыли путемсоздания и реализации определенной продукции или услуг. “Управление бизнесом”(business management) — это управление коммерческими, хозяйственнымиорганизациями.

Успех и провал фирм икомпаний имеют одну общую особенность. Все они являются организациями.Организация составляет основу мира менеджеров, она является причиной,обуславливающей существование менеджмента.

3.

Обоснование выбора объекта

Организация – эта непросто люди, это группа, которая должнаотвечать нескольким обязательнымтребованиям:

1.Наличие покрайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы

2.Наличие покрайней мере одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата),которую принимают как общую все члены данной группы.

3.Наличиечленов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой длявсех цели.

Соединив в одну этисущественные характеристики, мы получаем важное определение:

Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируетсядля достижения общей цели или целей.1

Для нас, сегодня, наибольшийинтерес представляет опыт зарубежных стран, особенно развитых. В этом смысленаибольший интерес представляет японский стиль управления. Ведь этой стране, засравнительно не большой срок, удалось полностью восстановить свою экономикупосле второй мировой войны и стать одной из крупнейших индустриальных иэкономически не зависимых стран мира.

Для того, чтобы яснопредставить себе японский стиль управления, необходим конкретный пример,поэтому остановимся на Московском представительстве японской Корпорации «Камей»,в котором я работаю.

3.1 История создания и развития Корпорации «Камей»

Начало развитию корпорациибыло положено в 1903 году в Японии открытием небольшой торговой компании «КамейСетен», которая вела работу с нефтепродуктами и продовольственными товарами навнутреннем рынке Японии. В 1908 году она стала торговым агентом одной из крупнейших нефтяных компаний «Ниппон Ойл»и начала создавать собственную сеть сбыта готовых нефтепродуктов внутри страныи за рубежом, которая расширяется до настоящего времени и является основойсовременного бизнеса Корпорации «Камей» в Японии.

Диверсифицируя свою деловую активность, корпорация в 1932 году былазарегистрирована в качестве акционерной компании и наряду с традиционнойработой на рынке нефтепродуктов начала оптовые и розничные торговые операции салкогольными напитками, иностранными автомашинами, сжиженном газом, аппаратуройкондиционирования воздуха, морепродуктами и широким ассортиментомпродовольственных товаров. Эти направления работы сформировали нынешнююструктуру деятельности корпорации.

3.2 Виды и масштабы деятельности Корпорации Камей

Корпорация «Камей» на рынке Японии является одной из крупнейших,предоставляя широкий спектр услуг и товаров, наивысшего качества населениюстраны. На российский рынок «Камей» поставляет электробытовую технику«ZOJIRUSHI» (Зоджируши): термосы со стеклянной колбой, термосы с тефлоновымпокрытием, электрические термосы с автоподогревом, поттеры, заварные чайники ит.д. В элитных магазинах представлен широкий ассортимент аксессуаров для рыбнойловли фирмы «RYOBI»: удочки, катушки, спиннинги, надувные лодки и гидрокостюмы для подводного плавания. Так жеимеется широкий выбор антенн ближнего и дальнего действия.

3.3 Сегодняшний день Корпорации Камей (Миссия и цели)

Сегодня Корпорация «Камей»,продолжает свое развитие. Имея свои представительства в США и Европе, онастарается расширить сферу своей деятельности, открыв в Москве своепредставительство. Корпорация,разрабатывая концепцию выхода на российский рынок, и закрепления за собойопределенной доли на рынке, ставит перед собой определенные цели:

1.

Ознакомить российских предпринимателей и потребителей с японскимитоварами, предлагаемые Корпорацией «Kaмей», путем проведениямаркетинговых исследований, рекламных компаний. И как следствие поискпартнеров, коммерческая деятельность с российскими фирмами и заключение контрактов на поставку этих товаров.

2.

Осуществление в Россию поставок партий японских товаров, их реализацию,и через это закрепление за собой на рынке определенной доли в продажеэлектробытовых приборов.

3.

Создать на территории РФ устойчивую организацию — московскоепредставительство Корпорации «Kaмей», со своим штатом исвоей организацией, для осуществления деятельности компании в России ипретворения в жизнь целей поставленных Корпорацией, по освоению рынка.

МиссияКорпорации «Камей».

Миссия Корпорации «Камей» в России является ознакомление спередовыми технологиями и качественнымитоварами японских производителей жителей России и стран СНГ и создание благоприятногоимиджа японским товарам, для расширения рынка их реализации и увеличениякоммерческой деятельности на территорииРФ.

4.Выбор и обоснованиестратегии развития организации.

4.1

Внешняя среда

Одной из самых значимыххарактеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни однаорганизация не может быть “островом в себе”. Организации полностью зависимы отокружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и вотношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятсядостичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты,законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе,общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие. Этивзаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутриорганизации.

После финансового кризиса 17августа экономическое положение в стране как предприятий, так и жителей вцелом, ухудшилось. Особенно пострадал «средний» класс, который являетсяпотребителем высококачественной бытовой техники и других товаров, которыепозволяют людям жить с большим комфортом. Рост курса доллара превратил ввозимуюэлектротехнику в элитный товар для очень обеспеченных людей, что привело к существеннуюснижению объемов продаваемой продукции, в том числе к снижению поставокКорпорацией «Камей» в Россию (электро-бытовой техники).

Корпорация «Камей»представлена в России Московским представительством. Являясь иностраннойкомпанией и не имея прямого отношения к государственным органам РФ, тем неменее, решения, которые принимает Правительство о стабилизации денежной системыи экономики, направлены на поддержание российского производителя. Это приводитк созданию определенных трудностей при осуществлении поиска возможныхпартнеров, так как механизм оплаты контрактов усложнился и их стоимостьвозросла.

Темне менее, спрос на электробытовую технику «ZOJIRUSHI» (Зоджируши): термосы состеклянной колбой, термосы с тефлоновым покрытием, электрические термосы савтоподогревом, поттеры, заварные чайники сохраняется, потому что Корпорацияявляется эксклюзивным дистрибьютором, т.е. единственным поставщиком этихтоваров в Россию, поэтому давления конкурентов не испытывается.

Хотяпосле кризиса и произошел некоторый спад, и объемы продаж упали, тем не менеепредложив новые разработки и новейшие технологии электробытовой техники«ZOJIRUSHI» и других фирм, с новым оригинальным дизайном и новыми уникальнымифункциями, есть вероятность того, что интерес к этой категории товаров непропадет и даже вернется на докризисный уровень. Новые образцы должны пройтисертификацию, после чего сразу поступят в продажу в магазины партнеров, гдебудут проведены исследования с целью выявления популярных моделей и ихвозможных недостатков. Данные материалы будут отправлены в Японию, где будутучтены и реализованы в новых моделях пожелания россиян. Тем более, что дляперестройки производства не требуется больших затрат, так как оно полностьюавтоматическое и не требует закупок новогооборудования и привлечения трудовых ресурсов. Данная работа проводитсярегулярно.

4.2. Внутренняя среда

4.2.1. Горизонтальное разделение труда

Вероятно, самой очевиднойхарактеристикой организации является разделениетруда. Если, по крайней мере, два человека работают вместе для достиженияодной цели, они должны делить работу между собой.

Классическим образцомгоризонтального разделения труда на производственном предприятии, например,являются производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основныевиды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добиласьпоставленных целей.

4.2.2. Подразделения.

Сложныеорганизации, к которым относится и Корпорация «Камей», осуществляют четкоегоризонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющихспецифические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей.Этот опыт был использован и при создании Московского представительства, но сведением некоторых специфических особенностей, связанных с ведением бизнеса вРФ. Московское представительствосостоит:

-

отдел рекламы

-

коммерческий отдел

-

технический отдел

-

отдел развития

4.3. Ресурсы организации

В общих чертах цели всякой организации включаютпреобразование ресурсов для достижения результатов.

Основные ресурсы,используемые Корпорацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал,материалы, и информация.

4.3.1 Информация

Информация, относящаяся кисследованию рынка, помогает руководителям московского представительстваКорпорации «Камей» решать, какого типа товары имеют большую вероятностьпонравиться публике. Скорость и объем реализации продукции позволяетруководству решать, насколько успешно идет компания на пути достижения желаемыхрезультатов.

Осознание важностиинформации как вида ресурсов является основной причиной того, что Корпорация«камей» столь стремительно росла и заняла ведущее место на рынке в Японии.Аналогичная задача ставится и перед московским представительством.

4.3.2. Трудовые ресурсы.

Созданная структура московскогопредставительства оказалась устойчивой к кризису, активное участие всехработников в процессе выбора и принятия решений по организации работы иреализации принятых стратегий, позволило в минимальные сроки решить возникшиепроблемы и предложить партнерам выгодные условия, по действующим договорам идоговорится о продолжении сотрудничества. А лежащее в основе отношений внутри представительства традиционноеуважение личности и командный дух, и вера в компетентность управленческогозвена, который обычно присущ всем японским компаниям, помог руководителямкомпании перестроить управления компании для более эффективной работы нароссийском рынке.

4.3.3. Материальные и технические ресурсы

Материальные и техническиебазы используется с максимальной эффектом. Все последние разработки, которыепозволяют упростить согласование управленческих решений между Московскимпредставительством и Корпорацией «Камей» в Японии стоят на вооружении.

4.3.4. Финансы ресурсы.

Корпорация «Камей» являетсяна рынке Японии одной из крупнейших. В бюджет компании заложены расходы напроведения маркетинговых исследований, представительские расходы и оплатыучастие в выставках и форумах для представительств корпорации в других странах,в том числе и в Москве. Это финансовая независимость от экономической ситуациив стране позволяет решать поставленные Корпорацией цели в том объеме, которыебыли запланированы до кризиса.

4.3.5. Позиционные ресурсы.

Начало развитию Корпорациибыло положено в 1903 году в Японии открытием небольшой торговой компании «КамейСетен», которая вела работу с нефтепродуктами и продовольственными товарами навнутреннем рынке Японии. В 1908 году она стала торговым агентом одной из крупнейших нефтяных компаний «Ниппон Ойл»и начала создавать собственную сеть сбыта готовых нефтепродуктов внутри страныи за рубежом, которая расширяется до настоящего времени и является основойсовременного бизнеса Корпорации «Камей».

Столь длинная история ибезупречная репутация в Японии, помогает московскому представительству в созданииимиджа надежного и безупречного партнера. А годовой оборот Корпорации в 3 млрд.долларов и суммы вкладываемые в развитие бизнеса в России является серьезнойгарантией при заключении долгосрочных контрактов в РФ.

4.4. Стратегические альтернативы.

Проводя анализ ситуации,которая сложилась в РФ, Корпорация «Камей» выработала новую концепциюдеятельности на российском рынке, которая называется «осторожный шаг». При нестабильной экономической ситуации,Корпорация «Камей» в Японии опасается вкладывать сразу большие средства вроссийский бизнес, а предпочитает осторожные шаги по постепенному проникновениюна рынок. Эта стратегия соответствует общему духу японской культуры и японскомументалитету, который предполагает длительное и внимательное взвешиваниепроблемы, осторожные оценки проекта, и точный расчет вложений в будущеепредприятие, что позволяет получить наибольшую прибыль и результат, принаименьшем риске собственными капиталами. Эта стратегия может быть изменена,при изменении экономической ситуации в России и окончании банковского кризиса.

С другой стороны,неблагоприятное развитие ситуации, в частности «охлаждение» международныхотношений между нашими странами (в связи с кризисом на Балканах) может бытьпринято решение о закрытии Московского офиса или его консервация.

Третья альтернатива, можетбыть при благоприятной и стабильной экономической, политической ситуации в РФ,и при открытии режима наиболее благоприятствования для инвесторов, превращениемосковского представительства в отделение японской фирмы и вложением денежныхсредств в экономику для переноса части производства из Японии в РФ, с целью удешевления производимой продукциии расширения сферы влияния.

5. Формирование системы управления объектом.

5.1. Построение «Дерева решений» стратегии развития и установлениястратегических целей по каждой функциональной подсистеме.

Стратегическими целями пофункциональным подсистемам являются:

Отдел рекламы

-

Проведение рекламных компаний.

-

Ознакомление с деятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов ипредпринимателей, через участие в выставках и проведение рекламной компании.

- Создание имиджа Корпорации и сохранение репутации Корпорации, как надежного и честного партнера.

-

Осуществление информационнойполитики по поддержки Корпорации «Камей» на территории РФ.

-

Участие в выставках и форумах.

Коммерческий отдел

-

Финансовое обеспечение деятельности представительства.

-

Ведение коммерческой деятельности.

-

Таможенные вопросы.

Отдел Развития

-

Создание благоприятной базы для организации других представительств натерритории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным наМосковском представительстве.

-

Проведение маркетинговых исследований.

-

Расширение перечня японских товаров поставляемых на рынок РФ.

-

Расширения списка надежных партнеров и создание дилерской сети.

Технический отдел

-

Техническое обеспечение деятельности представительства.

5.2. Моделирование процессов принятия решений.

Задачи, которые сегоднястоят перед московским представительством японской Корпорации «Камей» разделяютсяна: сильно структурированные, слабо структурированные и неструктурированныезадачи.

На сегодняшний день к сильно структурированнымзадачам относятся:

-

Участие в выставках и форумах.

-

Проведение маркетинговых исследований.

-

Расширение перечня партнеров.

-

Создать благоприятную базу для организации других представительств натерритории РФ и СНГ, в крупнейших городах, по принципам, отработанным наМосковском представительстве.

К слабоструктурированным задачамможно отнести:

-

Увеличение годового оборота Московскогопредставительства.

-

Увеличение списка японских товаров поставляемых на рынок РФ и странСНГ.

-

Введение специальных условий для постоянных и крупных партнеров.

К неструктурированным задачамотносятся:

-

кадровая политика.

Примечание к моделированию процесса принятия решений:

Ф1, Ф2,Ф3 – означают фазы 1,2,3.

Ф2.1– этап 1 фазы 2.

«Стоп»– означает момент контроля при завершении фазы и момент и принятия решения оначале следующей фазы.

5.3. Обоснование изменений в структуре управления.

Для того чтобы организациясмогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированыпосредством «вертикального» разделения труда. Поэтому управление являетсясущественно важной деятельностью для организации. Даже в крупных организацияхбольшинство руководителей выполняет часто работу, не связанную скоординированием работы других.

Такое случается и вКорпорации «Камей» в Японии и в Московском представительстве. Руководителивысшего звена, сами иногда звонят клиентам или выходят в выставочный зал, для того чтобы сохранить связь склиентами, ощутить их потребности. Однако во всех организациях, за исключениемсамых маленьких, управление занимает так много времени, что становится всетруднее осуществлять его мимоходом.

По мере разрастанияорганизации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственнопринимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могладействовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена отнеуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей иопределять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупныеорганизации современного общества стали возможны только тогда, когда сталачетко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или техническойдеятельности.

Именно укрупнениеМосковского представительства потребовало изменений в структуре управления. Напринципе разделения управленческой работы и неуправленческой, а также принципеделегирования полномочий строится работамосковского представительства японской Корпорации «Камей». В схему управления Московскогопредставительства было введено дополнительное звено – начальники отделов,которые теперь координируют работу. С главы представительства были снятырешение несущественных вопросов, которые не влияют на стратегию корпорации, чтопозволило сосредоточить и активизировать действия по реализации миссииКорпорации в РФ.

(Приложение №1– схема управления представительством до реорганизации. Приложение №2 – схемауправления представительством после реорганизации).

5.4. Подготовка предложений по работе с управленческими кадрами васпекте обеспечения заинтересованности всех работающих в реализации стратегииразвития организации.

Японский принцип построенияорганизации можно сформулировать так: «цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора: безнадлежащим образом мобилизованного человеческого фактора организацияразваливается».

Московское представительствокорпорации «Камей» строится на японском стиле управления. Это относится и кобеспечению заинтересованности всех работающих в реализации стратегии развития.Какими же принципами управления характеризуется японский стиль? Лучше всего онибыли сформулированы К.Мацусита (главой японской фирмы «Мацусита дэнки<a А.О.К._1"">[А.О.К.1]

»)[1]:

Во-первых, это активностьв ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, сфункционированием всех ее служб. Детальнейшее ознакомление с документацией,встречи и телефонные переговоры постоянно позволяют “держать палецна пульсе событий”. Потребность начальства в информации надежно страховаламенеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личномуприсутствию в “горячих точках” рабочего процесса. Вот сформулированнаяим линия поведения менеджера: “Когда у тебя в подчинении 100 человек,ты должен всегда быть среди них, когда 1000 — можешь занять место в центре,если же ты руководишь 10 000, будь на некотором удалении, но там, откудавсех видно.

Втораячерта стиля — настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмысовершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников Мацусита, все общение сменеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностейу ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовалсяпринципами японской народной педагогики, провозглашающей, что«усидчивость и интенсивная работанад собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертойяпонского стиля следует признать энергичное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современныхусловиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказкиили инструкции, стараются избавляться.

Наконец, четвертая черта — всемерное поощрение дискуссий среди менеджеровна предмет поиска лучшего из возможных решений. При этом необходимо,чтобы дискуссии не нарушали нормы японской этики: «Муж и Жена спорят не для того, чтобыразойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

6.Эффективность концепциисистемы управления.

6.1. Мероприятия по реализации стратегии и эффективность их проведения.

Основная деятельностьМосковского представительства направлена на привлечение, на ознакомление сдеятельностью Корпорации широких кругов бизнесменов и предпринимателей, черезучастие в выставках и проведение рекламной компании, расширение перечня партнеров и списка японских товаров,поставляемых на рынок РФ и стран СНГ, увеличение годового оборота Московского представительства, изакрепление за собой определенной доли рынка в торговле электробытовых товароввысокого качества, что прямо соответствует миссии Корпорации «Камей» В РФ.

Итак, разработаннаяконцепция системы управления оказывает непосредственное влияние на реализациюмероприятий стратегии развития компании, обеспечивая всем сотрудникамвозможность принимать участие в процессе принятия решения, несмотря наразделение управленческой и неуправленческой работы. Не малую роль в реализациинаправлений развития компании играет лояльность ее сотрудников, компетентностьруководства и корпоративный дух.

7. Заключение.

Менеджеры решают, какимидолжны быть цели в области производительности организаций. Менеджеры решают, какие методы полученияпродукции будут использованы в организации. Менеджеры решают, какие формыстимулирования будут применяться ворганизации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышениипроизводительности. Через разработанную политику организации, через личныйпример, руководители задают тон в организации, определяют будет ли в своейработе организация ориентирована на качество и на потребителей или останется кним безразличной, вялой.

Итак, делаявывод всему выше сказанному, я хотела бы назвать отличительные особенностияпонского менеджмента: японскиеуправленцы обращают главное внимание на формирование нужного настрояу работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическуюатмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, атакже способным реализовать свои жизненные намерения. Японские менеджерыпонимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочениемповедения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы средисвоих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок,ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.

Я думаю,что использую отмеченные в моей работе приемы менеджмента японцев, и, делаяпоправку на наш менталитет, мы сможемдобиваться в наших организациях большихуспехов при достижении поставленных целей и задач.

Список литературы:

1.

Пронников В.А.б Ладанов И.Д.«Управление персоналом в Японии»

2.

М.Х. Мескон, М.Альберт,Ф.Хедоури «Основы менеджмента» М.,1992

3.

У.Г.Оучи «методы организациипроизводства: японский и американский подходы»

4.

Акофф «Планирование будущегокорпорации», М.,1985

5.

Максимцова М.М.«менеджмент», М,: ЮНИТИ, <st1:metricconverter ProductID=«1998 г» w:st=«on»>1998 г</st1:metricconverter>.

6.