Реферат: Конфликты и методы их разрешения

Северо-Западнаяакадемия государственной службы

Кафедра управления персоналом

Курсовая работа натему:

“Конфликты и методы из разрешения”

Выполнил:

Преподаватель: Волошин В.В.

Санкт-Петербург

1996

Содержание:

TOCo «1-3»

1.Введение.______________________________________________________________ GOTOBUTTON _Toc355623045 PAGEREF _Toc355623045 3

2. Причины конфликта.

__________________________________________________ GOTOBUTTON _Toc355623046 PAGEREF _Toc355623046 3

3. Разрешение конфликта.

______________________________________________ GOTOBUTTON _Toc355623047 PAGEREF _Toc355623047 10

3.1. Анализ поведениялюдей в конфликтной ситуации.

_____________________ GOTOBUTTON _Toc355623048 PAGEREF _Toc355623048 11

3.2. Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

________________ GOTOBUTTON _Toc355623049 PAGEREF _Toc355623049 15

4.Заключение или как использовать конфликт.

________________________ GOTOBUTTON _Toc355623050 PAGEREF _Toc355623050 18

Примечания:

____________________________________________________________ GOTOBUTTON _Toc355623051 PAGEREF _Toc355623051 18

Использованная литература:

__________________________________________ GOTOBUTTON _Toc355623052 PAGEREF _Toc355623052 19

1.Введение.

Конфликты являются вечным спутником нашейжизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации напредприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят отнеобходимости жить в условиях конфликтов.

Слово “конфликт”-латинского корня и вбуквальном переводе означает“столкновение”. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведетобычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитиюколлектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям1.(Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться какконструктивные- с позитивным знаком и деструктивные- с негативным знаком.

Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер,подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутригрупповыхотношений, более глубокому взаимопониманию людей) и дисфункциональные (имеющиеследствием ухудшение, ожесточение внутригрупповых отношений)2.

2. Причины конфликта.

Очень важно определить причины конфликта, таккак зная причины возникновения того или иного феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их(причин) действия, предотвращая тем самым вызываемый ими негативный эффект.

Рассмотрим перечень причин возникновенияконфликта, предложенный специалистом в области управления персоналом КричевскимР. Л.3

Весьма условно он может быть представлен ввиде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных трудовымпроцессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностямичеловеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразиичленов коллектива. Встречаются также причины конфликта, обусловленныеэкономическим состоянием жизни в нашей стране, которые нельзя игнорировать.

-1- Итак, остановимся на группе причин,порожденных трудовым процессом.

Для многих трудовых коллективов они являются главными источником возникновения конфликтных ситуаций.

Н. В. Гришина4 изучаямежличностные конфликты на ряде предприятий, выявила и систематизировала ихпричины:

Во-первых, конфликты вызываются факторами,препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности-получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть: а) непосредственная технологическая взаимосвязьработников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) наэффективность действий другого (например, при работе на конвейере); б)перенос, проблем решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальныйуровень отношений (так нехватка оборудования, инструментов нередко приводит кконфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они,а их руководители); в) невыполнение функциональных обязанностей в системе“руководства-подчинения” (например, руководитель не обеспечивает надлежащиеусловия для успешной деятельности подчиненных, или, наоборот, подчиненные невыполняют соответствующих требований руководителя.

Во-вторых, конфликты на производствевызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целейтрудовой деятельности- достаточно высокого заработка, благоприятных условийтруда и отдыха. К этой группе факторов относятся: а) опять-таки взаимосвязьлюдей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членовколлектива; б) нерешимость ряда организационных вопросов “по вертикали”(т.е.руководством), следствием чего может явиться обострение отношений между людьми,располагающимися на организационной горизонтали; в) функциональные нарушения всистеме «руководства-подчинения”,препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, возникающие в процессе реализациитрудовой деятельности конфликты нередкопорождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормами жизненным ценностям. Или другая, похлжая, конфликтогенная причина: ролевыенесоответствия в системе отношений “руководства-подчинения” когда, например,имеет место несовпадение распространенных к коллективе ожиданий относительноповедения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальнымидействиями.

Последняя причина обусловлена главным образомплохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. Врезультате у людей складывается превратное представление о том, кто за чтоотвечает и что делает.

Исчерпывающего списка причин, вызывающихконфликты, в том числе и в трудовой деятельности, не существует. И к причинам,только что названным, можно добавить еще немало других, порожденныхорганизационной практикой. Например, подмеченную Л. Яккокой и типичную для вертикального управленческого среза организации: “Сотрудникиштаба фирмы осуществляют общее планирование их деятельности. Именно они сводятвсю работу оперативных сотрудников в единую взаимодействующую систему. Посуществу, работник центрального аппарата может оказаться эффективным лишь в том случае, если он накопил опытоперативной деятельности. Однако, преобладает тенденция, особенно в такихкомпаниях, как “Форд мотор”, при которой берут выпускника Гарвардской школыбизнеса, ничего не смыслящего в конкретном бизнесе, и назначают его надолжность в центральном аппарате фирмы. Человек еще никакого практическогоопыта в руководстве предприятием не имеет, а уже указывает оперативномуработнику, за плечами которого уже 30 лет работы, что тот, мол, все делаетнеправильно. На протяжении моей карьеры мне пришлось слишком много временитратить на разбирательство таких конфликтов между управленцами центральногоаппарата и оперативными руководителями- конфликтов, которые вообще не должныбыли возникать.”5

Следует упомянуть также еще о всевозможныхкоммуникативных помехах и барьерах, которые часто встречаются в организационномпроцессе и вызывают в нем сильнейшие “климатические возмущения”.

-2- Другая группа причин межличностногоконфликта- причины, вызываемые психологическими особенностями человеческихотношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей- взаимные симпатии иантипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Казалось бы довольно безобидный фактор“симпатия- антипатия” касается не только двух или несколько большего числалюдей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведьнередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеютсвоей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость вдолжностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностныхотношений.

Можно выделить еще несколько причинконфликта, родственных только что приведенной: а) неблагоприятнаяпсихологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованиемпротивостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей,действиями руководителя и т.д.); б) плохая психологическая коммуникация (т.е.люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются спотребностями каждого).

Ключевский выделяет еще одну причинуконфликта, относящуюся к разряду психологических. Речь идет вот о чем. Вэкологичнской психологии используется понятие территориальности,подразумевающее занятие личностью или группой определенного пространства иустановление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами).Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.6

С проявлением территориальности мы частосталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в туили иную рабочую группу “обживают” определенную территорию (рабочеепространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередкооборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группызанимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами безэнтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, врядли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другогочеловека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

-3- И наконец, о причинах конфликтов,коренящихся в личностном своеобразии членов коллектива. В этом случае имеются ввиду возможные личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтныеситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровеньсомоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность,чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводитсятолько набору соответствующих черт. Демографические характеристики тоже ненейтральны в этом вопросе. Так, поданным Н.В.Гришиной для женщины характерна тенденция к большей частоте конфликтов,связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков),мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самойтрудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

С увеличением возраста рабочих большийудельный вес начинает начинают занимать конфликты, связанные с целевымихарактеристиками их деятельности, одновременно сокращается число конфликтов,вызванных проблемами адаптации работников в трудовом коллективе (нарушениятрудовой дисциплины, несоответствие требованиям).7

Далее остановимся вот на каком очень важноммоменте. Мы нередко усматриваем конфликты там, где их в действительности нет,и, напротив, оцениваем порой отношения с другими как безоблачные, когдаконфликт уже назрел. На эту человеческую особенность обратила вниманиеЛ.А.Петровская.

В разработанной ею схеме анализамежличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно,или неадекватно, или ложно понятым.
В первом случае (адекватность) этоозначает, что конфликтная ситуация существует объективно, т.е. стремлениестороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективнопрепятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. Инаоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей,интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т.е.дают адекватную трактовку происходящему.

Во втором случае (неадекватность) конфликтнаяситуация существует реально и стороны это осознают, но их понимание ситуации невполне соответствует действительности.

В третьем случае (ложно понимаемый конфликт)дело обстоит таким образом, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, новот стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

Л.А.Петровская еще две реально допустимыеситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами кактаковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликтность отсутствует иобъективно и на уровне сознания.8

3. Разрешение конфликта.

К настоящему времени специалистамиразработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектовповедения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий исредств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самихучастников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть ируководитель.

3.1. Анализ поведения людей в конфликтнойситуации.

В основу описываемой поведенческой моделиположены идеи Д. и Р.Джонсонов, получившие затем распространение в работеЕ.Мелибруды. Суть этой модели состоит в следующем:

Считается, что конструктивное разрешениеконфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов: 1)адекватность восприятияконфликта;

2)открытостьи эффективность общения; 3)создание атмосферы взаимного доверия исотрудничества; 4)определение существа конфликта.

Что касается адекватности восприятияконфликта, то имеется ввиду достаточно точная, не искаженная личнымипристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так ипоступков, намерений, позиций оппонентов. А получить такую оценку нелегко.

В частности, трудно избежать влияниянегативной установки в отношениипротивной стороны, обнаруживающегося в предвзятости оценки другого. В нем, вего поведении видится и чувствуется только враждебность. По мнениюЕ.Мелибруды:“ Это может привести к так называемому самоподтверждающемусядопущению: допуская, что ваш партнер настроен исключительно враждебно,начинаешь обороняться от него, переходя в наступление. Видя это партнер переживаетвраждебность к нам, и нашепредварительное допущение, хотя оно и было неправильным, немедленноподтверждается”.

Из этого следует, что мы должны бытьмаксимально неторопливыми в своих оценках других людей, особенно если речь идето конфликте с ними.

Следующий фактор конструктивного разрешенияконфликтов — открытость и эффективность общения противодействующих сторон.Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный сразрешением конфликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которогостороны, не стесняясь и не сдерживая эмоции, честно высказывают свое пониманиепроисходящего. Подобная конфронтация способствует прекращению циркуляциивсевозможных слухов. Нередко открытое выражение взглядов и чувств закладываетоснову для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами.

Вместе с тем каким бы острым не былостолкновение, оно должно решительно исключать проявления хамства.

Поскольку открытость общения — это не толькобурное излияние чувств, но и организация конструктивного поиска решенияпроблемы, “ хорошо бы, если бы каждый из противников мог сообщить другомуследующее: что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт? каких реакций яжду со стороны другого? что я собираюсь предпринять, если партнер поведет себяне так как я ожидаю? на какие последствия я надеюсь если будет достигнутосоглашение?”9

Если люди готовы к диалогу, если они открытыдруг для друга, естественно, создается атмосфера взаимного доверия исотрудничества. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна и говоря о ееразрешении, мы имеем ввиду разрешение проблемной ситуации. И поскольку вмежличностных конфликтах участвуют по меньшей мере двое, речь должна идти огрупповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участниковвзаимодействия.

Для того чтобы определить существо конфликта,участники конфликта должны согласовать свой представления о сложившейсяситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что ихдействия нося пошаговый характер, разворачиваются в следующем направлении:

ШАГ 1. Определение основной проблемы .

На этом этапе необходимо четко уяснить сутьпроблемы, приведшей к конфликту. При этом очень важно чтобы противникиосознавали своеобразие видения проблемы: как собственного, так и оппонента,имеющееся здесь сходства различия.

ШАГ 2. Определение вторичных причинконфликта.

Обычно они служат поводом для возникновенияконфликта, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед зауяснением основной проблемы целесообразно проанализировать собственноеповедение на предмет выявления конфликтных его деталей.

ШАГ 3. Поиск возможных путей разрешенияконфликта.

Он может быть выражен, в частности,следующими вопросами которые следует задать себе участникам конфликта:

а) Что я мог бы сделать чтобы разрешитьконфликт?

б) Что мог бы для этого сделать мой партнер?

в) Каковы наши общие цели, во имя которыхнеобходим найти выход из конфликта?

ШАГ 4. Совместное решение о выходе изконфликта.

На этом этапе речь идет о выборе наиболееподходящего способа разрешения конфликта, вызывающее обоюдное удовлетворениесоперников.

ШАГ 5. Реализация намеченного совместногоспособа разрешения

конфликта.

Здесь конфликтующим сторонам очень важно,придерживаясь намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом,поспешным поведением каких-либо сомнений друг у друга относительно искренностивыраженных ранее намерений разрешить конфликт.

ШАГ 6. Оценка эффективности усилий,предпринятых для

разрешения конфликта.

На ее основании проблема считается либоразрешенной, либо делается вывод о необходимости работы над ней, иногда вновьповторяя описанную выше последовательность шагов.

Следует добавить, что пошаговое движениесоперников в сторону разрешения конфликта невозможно вне одновременногодействия таких элементов (факторов) данного процесса, как адекватностьвосприятия людьми происходящего, открытость их отношений и наличие атмосферывзаимного доверия и сотрудничества.

3.2. Анализповедения конфликтующих сторон и посредника.

Как уже здесь говорилось, усилия по разрешениюконфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но исвоего рода люди со стороны — посредники. А им иногда удается сделать гораздобольше, чем представителям конфронтующих сторон. Почему же так происходит?

Проанализировав ряд исследований этоговопроса, американские психологи Д.Черткофф и Д.Эссер пришли к следующемулюбопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуацииналичие посредника чрезвычайно важно скорее всего в психологическом плане,поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки“сохранить лицо”. Из экспериментальных данных, приводимых этими авторами, мыузнаем о существовании зависимости между делаемыми человеком уступками другимлюдям и его представлении о себе как о “сильной личности”.

Эффект такой зависимости удается, однако,нейтрализовать, если в процесс разрешения конфликта включается посредник. Вэтом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: принеобходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не к друг другу, а ктретьей стороне. Именно ей как бы делается “одолжение” в ответ насоответствующую просьбу об уступке (обычно в форме совета, рекомендации), ноотнюдь не противной стороне. Таким образом часто психологические шагипротивоборствующих сторон, участников конфликта, навстречу посреднику означаютне уступку ему, а скорее декларацию готовности сотрудничать с ним (аследовательно и с друг другом) в решении общей проблемы, следуя при этомнекоторым “правилам игры”.

Выбор посредника и определение круга егополномочий — сложная задача,

М.Инглер предлагает следующие рекомендации,определенным образом регламентирующие поведение конфликтующих сторон ипосредника:

1. Конфликтующие стороны должны рассматриватьизбранного ими посредника как олицетворяющего собой справедливый выбор.

2. Посредник должен являться нейтральнымлицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласитьсяс присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесенииокончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен,если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника — сбор информациии уяснение проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положенияпосредник подчиняется одной или обоим конфликтующим сторонам, необходимо иметьгарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразиться наего действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживатькаждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств,способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемойпроблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующимсторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В интересах эффективного функционированияколлектива руководителю не следует втягиваться во всевозможные внутриколлективные конфликты, принимая точку зрения той или другой стороны.

Разумнее всего ему находиться как бы “надсхваткой”. Однако не в позиции стороннего наблюдателя, что делаеторганизационный процесс неуправляемым, а в качестве лица, заинтересованного внормализации возникших межличностных осложнений, пытающегося влиять напроисходящие процессы.

Для этого весьма подходящей является рольпосредника. Кроме того успешная реализация посреднической функции повысит егопсихологический авторитет, что немаловажно в повседневной управленческойдеятельности.

4.Заключение или как использовать конфликт.

Благодаря существующим установкам на конфликткак отрицательное явлении большинство людей считает, что они не могут имиуправлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохоподдается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужнознать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь,если им правильно управлять.

Конфликт помогает отдельному рабочемуколлективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, онпозволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер.Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива вцелом.

Конфликт также ставит служащих переднеобходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чутьбольше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся болеечувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимостьпонимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества,живя в нем.

Жить и работать вместе — непросто, и этомунужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив,и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессеразбора проблемы, и выработке решения.

Сам по себе конфликт не усиливает и неослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делаямаксимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей иопасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ниизвлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, онукрепляет и коллектив и организацию в целом.

Примечания:

1.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический ипрактический аспект” М, 1991 стр.84

2.Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М:”Дело”, 1993 стр.242

3.Кричевский Р.Л. “Если Вы руководитель” М:”Дело”, 1993 стр.249

4.ГришинаН.В. “Опыт построения социально-психологической типологоии призводственныхконфликтов” Л, 1977 стр.27

5.Яккока Л. “Карьера менеджера” М,1990 стр.101

6.Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. “Психологоия малой группы: теоретический ипрактический аспект” М, 1991 стр.108

7. ГришинаН.В. “Производственные конфликты и их регулирование” Л,1982 стр.118

8.Петровская Л.А. “о понятийной схеме социально-психологического анализаконфликта” Л, 1977 стр.80

9.Мелибруда Е. “Я-ты-мы. Психологические возможности улучшения общения” М, 1986 стр.203

Использованная литература:

1. Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов” М,1990

2. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческогоперсонала”

3. “Конфликт со занком “плюс”” журнал “Бизнес” №3,4, 1994

4. “Разрешение конфликта” журнал “Кентавр” №4, 1994

5. Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 1993

6. Фэйр М. “Выиграть может каждый” М,1992

<span Arial",«sans-serif»; mso-bidi-font-fa

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Проектирование основных составляющих процесса управления по функциям: планирование, организация, мотивация и контроль для фирмы "Оптика"

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Концепция построения системы управления Московского представительства японской корпорации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Технико-экономическое и оперативное планирование на горном предприятии

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Планирование труда и заработной платы

29 Августа 2013