Реферат: Управление проектами

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО<m:mathPr> <m:mathFont m:val=«Cambria Math»/> <m:brkBin m:val=«before»/> <m:brkBinSub m:val="--"/> <m:smallFrac m:val=«off»/> <m:dispDef/> <m:lMargin m:val=«0»/> <m:rMargin m:val=«0»/> <m:defJc m:val=«centerGroup»/> <m:wrapIndent m:val=«1440»/> <m:intLim m:val=«subSup»/> <m:naryLim m:val=«undOvr»/> </m:mathPr>

ГОСУДАРСТВЕННОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ

ТУРИЗМА И СЕРВИСА»

Факультет «Институтэкономики сервиса»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управлениепроектами»

Вариант 11.

студента 4 курса

гр. СКЗс4-1 шифр12204-510                  (подпись)                       С.С. Бузинов

Руководитель                                             (подпись)                       А.А. Ивочкин

Работа допущена кзащите «_____»_______________________________2007г.

Работа защищена

«_____»_______________200_г.с оценкой______________________________

Подписьруководителя работы________________________________

Москва 2007 г.

1. Функции и методы контроля.

Успех каждого проекта, в большой степени, зависитот того, как он будет осуществляться. Если постоянно помнить о том, что впроектах никогда не бывает так, как это было запланировано, то можно оченьбыстро понять всю полноту требований и ответственности, которые предъявляются куправлению проектом.

Таким образом, на долю контроля выпадает рядзадач, решение которых зависит как от особенностей соответствующего проекта,так и от специфики организации, осуществляющей проект (или от организаций).Кроме этого, значимость отдельных работ меняется в различных фазах проекта.

Одна из самых действенных способов предотвращениясрывов и неприятностей – создании систем контроля, способных обнаружитьнеблагоприятные тенденции и дающих возможность осуществлять корректирующиедействия по предупреждению негативных последствий, позволяющие вернуться направильный путь. Разумеется, такой подход предполагает хорошее знание этого«правильного пути». Именно поэтому процесс контроля напрямую связан с процессомпланирования.

Важнейшие задачи контроль проектов заключаются в следующем:

— планирование и прогноз,

— консультирование,

— документирование,

— установление новых заданий и регулирование,

— контроль.

Одна из важнейших целей контроля состоит в том,чтобы сделать процесс его осуществления максимально наглядным. Именно этообусловливает выбор технологий и тех критериев оценки, на основании которых,собственно, и осуществляется процесс контроля.

Контрольпроектов использует целый ряд методов и инструментов, которые происходят изпроизводственно-экономического контроллинга.

Важноезамечание: контроль должен быть основана на простых и понятных критериях,отражающие его главные цели.

Ксистеме контроля предъявляются следующие базовые требования:

— определение важности тех или иных характеристик системы;

— установление пределов их изменения;

наличиепринципов измерения этих характеристик или выбор адекватного режима контроля;

— обеспечения наглядности достигнутого прогресса;

— обеспечение обратной связи для команды проекта, тоесть своевременноеинформирование команды о полученных результатов;

проведениекорректирующих действий там, где это необходимо.

Итак,первый шаг на пути создания действенной системы контроля проекта состоит вопределении важности тех или иных характеристик общей системы, контроль которыхдаст более или менее точное представление о самом процессе.

Наиболееважными характеристиками, требующими контроля, являются целевые показатели:время, стоимость и качество.

Контрольможет быть направлен и на другие характеристики (правовые, этические, экологические,управления человеческими ресурсами) – в зависимости от степени их важности изначимости для конкретного проекта.

Следующийшаг в создании системы контроля – установление пределов вариаций, суть которогосостоит в установлении пределов варьирования результатов в ключевых областях,тоесть того, какое отклонение от изначального заданных показателей возможно.Здесь всё тоже зависит от значимости целевых показателей каждого конкретногопроекта. Чем выше значимость, тем меньше возможность отклонений от заданного иследовательно, варьирования. Опыт показывает, что для некоторых организацийпревышение целевой себестоимости на 1% вполне допустим, а однодневная задержкаоказывается неприемлемой.

Вуправлении проектами есть 2 показателя, которые в значительной мере определяютдейственность контроля. Это:

— частота наблюдений,

— скорость реакции на ситуацию.

Вкаждом конкретном проекте они будут определяться по-своему – исходя изспецифики деятельности. Важно только понимать, что задержка в получении информацииили запаздывание ответной реакции губительны для любой системы контроля и длядеятельности в целом.

Важныйпринцип контроля — обеспечение наглядности. При наглядном контроле можетиспользоваться проверка соответствия результатов статьям контракта или дроблениепроекта на отдельные модули, позволяющее сделать единицы контроля более мелкимии конкретными и, следовательно, более легко поддающимися оценке. Длянаглядности контроля могут применяться различные методы. Часто для этой целииспользуются диаграммы Гантта.

Послевыявления отклонения от ожидаемого результата, является лишь первым этапомработы системы контроля, необходимо решать, как реагировать на это отклонение,тоесть выработать ответные действия. При этом важно помнить: мы можем управлятьлишь будущим, а то, что случилось раньше, уже принадлежит истории.

Собственно,это и есть основные составляющие цепочки контроля:

— определение ключевых характеристик проекта, которые в силу своей значимоститребуют особенно пристального внимания и контроля,

— установление возможных пределов отклонения,

— выработка адекватного режима контроля,

— обеспечение наглядности контроля и выработка ответных действий.

Приработе над проектами мы заглядываем вперёд и совершаем оценку, чтобыпредугадать ожидающие нас проблемы и ситуации и провести изменения, позволяющиезащитить результаты проекта от ущерба из – за возможных неблагоприятныхсобытий.

Тоесть нежелательное развитие событий можно не только скорректировать, но ипредупредить. Эти предупреждающие действия носят название контроля с помощью«прямой связи». Одним из элементов такого контроля является управления рисками,осуществляемое с самого начала работы над проектом и до её завершения.

Эффективныйконтроль является важным фактором успеха проектов.

 Необходимо учитывать следующие моменты:

1.Концепция и планирование проекта должны быть реалистичными. Неправильносчитать, что недостатки планирования можно компенсировать «боеспособным»контролем. В этом случае проект только усложнится.

2.Планирование сроков проекта должно опираться на реалистичную оценку затраттруда. Ориентация на твердо установленные сроки может быть разумной лишь вредких случаях.

3.Руководитель проекта и контроллер проекта вовлекаются в работу уже в самомначале планирования. В проекте, в котором за планирование и реализацию несутответственность разные люди и отделы, почти всегда появляются проблемыкоммуникации и понимания.

4.Контроль проектов направлен в будущее и использует инструменты контроллинга какбазу для будущего регулирования.

5.Контроль проектов нужно проводить последовательно; недостаточно организовыватьспорадические акции контроля.

6. Проекты должны иметь определенное завершение.«Бесконечных историй» не должно быть, они напрасно тратят ресурсы и вредятмотивации.

2. Особенности корпоративной оргкультуры вРоссии.

Оргкультура является своеобразной «уникальной психологией»организации, отличающей ее от всех других. Она состоит из несколькихкомпонентов. Во-первых, это сложившиеся нормы и правила поведения, способыпринятия решений. Чаще всего они «неофициальны» и не прописаны ни в одном издокументов организации, но, тем не менее, определяют поведение ее членов.Во-вторых, в оргкультуру входит система ценностей и убеждений, которыеразделяют сотрудники организации. Ценности формируют представления о том, «чтохорошо, а что плохо», какое поведение считается допустимым, а какое — нет.

Организационная культура представляет собой систему убеждений, норм поведения, установок и ценностей,которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работатьи вести себя люди в данной организации. При этом речь идет об убеждениях иценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющимбольшинством членов организации.

Применительно к организации термин: «Организационнаякультура» охватывает:

— доминирующие в обществе моральные нормы иценности,

— принятый кодекс поведения,

— укоренившиеся ритуалы,

— установленные стандарты качества продукции,

— стиль и манера одеваться, вести себя ворганизации.

Было бы наивно, рассматривая крупную организацию,говорить о какой-то единой организационной культуре, пронизывающей все ееподразделения. Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства,которого он придерживается в своей работе, особенности психологического климатав трудовом коллективе — эти и другие факторы оказывают свое влияние наорганизационную культуру конкретного подразделения.
Перефразировав М. Булгакова, можно сказать, что организационная культура (как иразруха) начинается в головах людей. И если мы хотим жить и работать не«как получится», а развивать и поддерживать в своей компании такуюорганизационную культуру, которая будет максимально соответствоватьвыработанной стратегии, то следует в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять,что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работниковорганизации.

Р.Л.Дафт включает в структуру корпоративной культурыследующие элементы:

— символы – объекты, действия или события, имеющие особый смысл для окружающих,доносят до сотрудников важнейшие ценности организации, например, награды заопределенное поведение, элементы интерьера и пр.;

— предания или мифы – основанные нареальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникаморганизации, которые в неявной форме выражают основные ценности культуры,например, рассказы о суперудачных проектах, быстрых эффективных решениях ит.д.;

— герои – люди (реальные илисимволические персонажи), олицетворяющие собой дела, подвиги, характер илиатрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которойстремятся большинство сотрудников, например, сотрудник, «принесший» компаниибольший доход;

— девизы – формулировка основнойценности корпоративной культуры;

— церемонии – особые плановые мероприятия, проводимые радивсех присутствующих для того, чтобы показать наиболее яркие примеры выражениякорпоративных ценностей, углубить веру работников в ценности компании,способствовать их объединению, предоставить возможность принять участие вважном событии, приветствовать героев и пр.

Изучение сложившейся организационной культурыявляется предпосылкой успешного ее изменения. Культуру, сложившуюся ворганизации, можно изучать разными способами, среди которых можно выделитьследующие:

— интервью;

— косвенные методы;

— анкетирование;

— изучение устногофольклора;

— изучение документов;

— изучение сложившихся ворганизации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

— изучение сложившейсяпрактики управления.

Диагностирование и формирование корпоративной культуры, превращениеее в мощное интегрирующее начало и в инструмент, адаптирующий предприятие кизменяющимся рыночным условиям, может стать одним из рычагов повышенияэффективности функционирования промышленных предприятий.

В России на данный момент можно выделить три типичныхситуации, показывающих актуальность проблемы формирования корпоративнойкультуры на промышленных предприятиях: слияние или поглощение одних предприятийдругими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание ифункционирование зарубежных фирм на российском рынке.

Превалирующие в большинстве российских предприятиях на данныймомент ценности, характеризуются потерей доверия ко всему и всем, практическимотсутствием ответственности перед партнёрами и обществом в целом.

Компании с более широкими ценностными установками добиваютсянесоизмеримо большего, чем те, кто ставит перед собой только финансовые цели.Фирмы, ориентированные на качественные, а не количественные показатели, какправило, являются лидерами в своей отрасли. В многой степени упадок многихроссийских предприятий объясняется внутренними факторами: уровнем технологий;состоянием организации производства; состоянием корпоративной культуры.

Особенность российской корпоративной культуры в большинствеслучаев состоит в осознанности и преемственности. Это достигается за счетлучшего понимания российским руководителем своих сотрудников. Имея одинаковую сними культурную базу, руководитель получает более ясную и четкую картину ихценностных ориентаций, и таким образом, более эффективно формируеткорпоративную культуру.

На любом предприятии есть две составляющие корпоративнойкультуры. Официальная составляющая сознательно формируется руководствомпредприятия, неофициальная — закладывается самим персоналом. Условнокорпоративную культуру можно разделить на несколько субкультур. В российскихпредприятиях субкультуры всех отделов, как правило, совпадают с культурой всегопредприятия, что, в свою очередь, благотворно отражается на коллективе в целом.

Руководители российских предприятий понимают, что от уровнякорпоративной культуры зависит имидж, а, следовательно, и положение предприятияна рынке. Коллективу с высокой корпоративной культурой не страшны критическиеситуации, сотрудники в сложный момент готовы поддержать и друг друга, и своепредприятие. Более 60% людей желают, чтобы их компания чем-то отличалась, имеласвои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру,чем не иметь ее вообще. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом- одна из самых сильных мотиваций человека. Но подчас, на российскихпредприятиях понятие «корпоративная культура» подменяется, с одной стороны,набором проявлений корпоративной лояльности и, с другой стороны, набором правилвнутреннего распорядка.

 Корпоративная культура- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегическогоразвития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленнымина достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

На сегодня только 23% предприятий имеют специальныедепартаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрениеинноваций. Корпоративная культура, способствующая изменениям внутриорганизации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

Руководство российских предприятий очень часто сталкивается спроблемой, какую корпоративную культуру необходимо сформировать. И нередковместо того, чтобы посмотреть, что на самом деле происходит на предприятии,приглашают консультантов, которые обещают внедрить все лучшее, что есть вмировом опыте. Но это может привести к тому, что руководство станет хуже видетьболевые точки и нормальные, деловые, открытые отношения станут все менеевозможными. Все это сказывается на уровне принятия решений, и предприятиеподвергает себя серьезному риску на самых важных, стратегических направленияхдеятельности.

Пытаясь сформировать адекватную корпоративную культуру,руководство российских предприятий прорабатывают антикризисные планы, проводятреструктуризацию бизнеса, привлекают инвестиции на модернизацию производства имногое другое. Но не все из них думает о целенаправленном формировании общихдля всех сотрудников компании целей, ценностей и принципов поведения – то естьформирования корпоративной культуры.

Отличительными чертами российских предприятий до сих поростается ориентация корпоративной культуры на отношения между сотрудниками, ане на результат. Такой подход к работе был сформирован за годы существованияплановой экономики: фиксированные оклады, не стимулирующие к достижениюкаких-либо целей, нежелание проявлять инициативу и брать ответственность насебя, отсутствие заинтересованности в качестве выполняемой работы, акцент наобщении с коллегами, а не на самой работе. В связи с тем, что предприятиятеперь вынуждены действовать в условиях рыночной экономики, они пытаютсяпровести реструктуризацию и сформировать новую эффективную корпоративнуюкультуру. Но нередко различные инициативы руководства проваливались из-занеспособности руководителей среднего звена и простых исполнителей ихреализовать. Препятствием тому была их привычная система ценностей, жизненныеориентиры и модели поведения.

Подводя итоги, можно сказать что на большинстве российскихпредприятий существует уже сформированная адекватная организационная культура. Российский бизнес уже сформировал или вскоре сформируетсвою, особую корпоративную культуру. Более половины представителей российскихкомпаний считают свою корпоративной культуру сильной и эффективной.

Библиографический список

1. Анисимов С. Н., Анисимова Е. В. Управлениепроектами – российский опыт. СПБ.: Вектор, 2006.

2. Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом. М.:Бусыгин, 2003.

3. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. СПб.:Бизнес-пресса, 2004.

4. Пинта Дж. К. Управление проектами. СПб.:Питер, 2004.