Реферат: Выбор стратегии развития бизнеса

 Московская финансово-юридическая академия

Калужский филиал

Контрольная работа

Подисциплине:«Разработка стратегии функционирования и политикиразвития предприятия»

Вариант4

Тема« Выбор стратегии развития бизнеса»

Выполнил:

студент группы Мс-103з

Специальность Менеджмент организации

Воронин С.В.

Преподаватель: к.э.н. Осипов В.А.

Малоярославец

2006

Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы.Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1.   Анализтекущей стратегии.

2.   Анализпортфеля продукции компании.

3.   Выборстратегии фирмы.

4.   Оценкавыбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализфакторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: — размах деятельности фирмы, степень еедиверсифицированности деятель­ности;

-     общийхарактер и направление деятельности компаний за текущий период; возможности, накоторые компания ориентировалась в последнее время; отношение к высшим угрозам.

Внутренние: — цели компании;

критерии распределения ресурсов внутри компании;

оценки существующих рисков и отношение к ним состороны руководства;

-    уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

-    стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеляпродукции. Основная цель: рассмотреть структуру организа­ции подразделений.Объект исследования: стратегические единицы бизнеса; стратегическиехозяйственные подразделения.

Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделениеохватывает отдельные продукты, схо­жие потребности потребителей и отдельныесегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегическихподразделений функциональными подразде­лениями. Фиксируются или продукт, илипотребитель.

Этапы анализа портфеля:

1.   Отборуровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сег­мент).

2.  Фиксация единиц анализа.

3.  Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров:размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы ростарынка, исследо­вание доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4.  Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметровво взаимозависимость.

5.   Анализпостроения моделей: исследование текущего состояния; прогнозирование будущихизменений:

определение сценария с помощью экстраполяции;

изменение на основе благоприятного изменениявнешней среды;

-   изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которыерекомендуется рассмотреть:

включает ли данный портфель достаточноеколичество видов деятельности в при­влекательных отраслях;

имеется ли в данном портфеле достаточноеколичество подразделений, генери­рующих доходы;

-   насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативныхтенденций; велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентномотношении.

Модели, которые чащеприменяются при анализе стратегий

При больших убытках — сокращение или ликвидацияпроизводства. Если убытки имеются, то они невелики, необходимо увеличитьпроизводство за счет вложения дополнительных средств.

При больших прибылях — увеличение производства.

3. Биологическая классификация стратегий.Выделяют четыре типа компаний по от­ношению к конкурентной борьбе:

1.  Компании виоленты — крупные компании,опирающиеся на массовое производст­во; являются доминирующими в олигополии.Компании весьма устойчивы, они имеют до­вольно высокие доходы, в связи с чемони могут проводить научно-исследовательские рабо­ты. Для них актуальныстратегия экономии на издержках; качество продукции — среднее.

2.  Компании патиенты — не фиксированы по размеру,но деятельность их специали­зирована. Средний размер позволяет иметь довольнуюустойчивость. НИОКР носят при­кладной характер (узкая тематика). Всегдаотдельный рыночный-сегмент, устойчивость ни­же, чем увиолентов.

Особенности: ассортиментная политика (распылениедопустимо), ограничение мас­штабов производства в соответствии с границамисегмента, поддержание имиджа товара.

3.  Компании коммутанты — мелкие фирмы, действующие в традиционных сферах.Имеют локальное значение и низкую устойчивость. Мелкое, недисциплинированноепроиз­водство. Характерная высокая зависимость от колебаний внешней среды. Основнойкапитал небольшой; за счет этого большая приспособляемость. Низкие расходы намаркетинг, управ­ление, рекламу.

4.   Компании экслеренты.Компании, которые занимаются инновационным бизнесом. Компании без товара,оборота, прибыли. Цель: создание нового сегмента рынка. Работают на завтрашнийпотенциал. Очень низкая устойчивость, высокий уровень рисковых капитало­вложений,почти полное отсутствие прибыли в настоящем.