Реферат: Теории мотивации

Содержание:

Введение.....................................................................................…2

1

Понятиемотивации....................................................................…3

2

Содержательные теориимотивации........................................…3

Иерархия потребностей А.Маслоу...................................…3

Двухфакторная теория Ф.Герцберга................................…7

Теория приобретённых потребностей Д. МакКлеланда...10

3

Процессуальные теориимотивации...........................................11

Теория ожиданийВ.Врума...................................................11

Теориясправедливости.......................................................14

Теория мотивации Л. Портера — Э.Лоулера.......................16

Теория мотивации Д.Макгрегора........................................17

Заключение...................................................................................19

Список литературы.......................................................................20

Введение.

Внастоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любойкомпании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают,как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется трудсотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том,чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бысильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен толькотогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойтитолько в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Дляэтого необходимо человека кок-то мотивировать, побудить к действию. Понятно,что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако,существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Насегодняшний день имеется колоссальноеколичество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причемдиапазон их постоянно растет.

Болеетого, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивномутруду, завтра может способствовать«отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, какдетально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактори когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

Привсей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководителькомпании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника длявыполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

1. Понятие мотивации.

Мотивация,в организационном контексте — это процесс, с помощью которого менеджерпобуждает других людей работать для достижения организационных целей, темсамым, удовлетворяя их личные желания и потребности.

Мотивация,как один из методов функции управления персоналом, является составной частьюпроцесса управления.

Теории мотивации к работе можно разделить на двегруппы:

- теории содержания;

- теории процесса.

Первые делают упорна исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивыопределенного поведения. Вторыеразъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутричеловека процессу мотивации.

2. Содержательные теории мотивации.2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу.

Маслоуутверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видовпотребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и тоже время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности вкакое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. Взависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоуутверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке,показанном на схеме 2.1

Менеджер,который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какойтип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбратьнаиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностейМаслоу.

1. Физиологическиепотребности.

Состоятиз основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда,в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске,пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении,отоплении и вентиляции.

2.

Потребностьв безопасности.

Кактолько физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребностьв безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученныенаграды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерьили лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих забезопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов,безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3.

Социальныепотребности.

Когдадостигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей вбезопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви ипринадлежности. Как «социальные животные», люди испытывают желание нравитьсядругим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Этопроисходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путёмсотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместнойдеятельности.

4.

Потребностив уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы.Первая — это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой.Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний,зрелости и зависимости. Вторая форма — потребность в уважении других людей. Этапотребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутригруппы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность вуважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы,дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5.

Потребностив самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижнихуровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности всамореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свойпотенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность всамовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт,что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеетважное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетвореныв первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям болеевысоких уровней.

Кромеэтого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, накотором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребностинизшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха,мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня.

Оченьважное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытает чувстваполного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят ещё большеденег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того,сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх поиерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когдаони достаточно удовлетворены.

Приприменении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции,что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зренияконкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Преждевсего, большинство из нас в одно и тоже время могут находиться на несколькихуровнях иерархии потребностей.

Такжекрайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можномотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того,что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях,которые происходят ежедневно, от более значительных и реже встречающихсяизменений (сдвигов) в человеческих потребностях.

Сложностьтакже возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытываютбольшие сложности в определении своих собственных потребностей и прирасстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационнуюсреду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

2.2 Теория двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования,в которое было вовлечено двести инженеров и бухгалтеров. Всем им было заданодва вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себяисключительно хорошо на работе?» и «Можете ли вы детально описать, когда вычувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Герцбергобнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили тефакторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворенияот работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании иадминистрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработнойплаты, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность.

Этифакторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащийполучает ещё и дополнительную награду.

Вторуюгруппу факторов Герцберг назвал мотиваторамиили удовлетворителями. Это такиеусловия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащихи удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ниэффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижениецели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе ивозможности для личного роста.

Итак,в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенноразличных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1.

Гигиеническиефакторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровеньмотивации.

2.

Мотиваторыже могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации,если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мереудовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том,что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиеническиефакторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребностинизшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должнытратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы дотого, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наверное,наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результатепроведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно былиотнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньгиимеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательнойспособности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджерыоказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньгикак совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могутвозникнуть у служащих.

Какпоказано в табл. 2.2 результаты проведённого исследования на основе опроса служащихможно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии междумотиваторами и гигиеническими факторами.

Менеджеры,которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнитьшесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1.

Людидолжны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2.

Онидолжны сами составлять расписание своей работы.

3.

Имнужно предоставить возможность психологического роста.

4.

Онидолжны нести определенную материальную ответственность.

5.

Уних должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всехуровнях управления.

6.

Онидолжны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

2.3 Теория мотивации Мак Клеланда.

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает,что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёхпотребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и впринадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребностьв успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджероввсех уровней управления.

Потребностьв успехе

лежит в иерархиипотребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек,ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокийуровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нестиответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальныхцелей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования.

Менеджеры,которые стремятся понять, управлять и создать мотивационную среду дляподчинённых с ярко выраженной потребностью в успехе, должны знать, что последниеполучают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения,и в меньшей степени — от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребностьво власти

также находится междупотребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность являетсявыражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеландрассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желаниемдобиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий вразвитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедитьотказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние надругих. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженнымальтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувствопреданности организации своим подчинённым.

То,что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности,очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желаниечеловека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с остройпотребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе,требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношенияособенно важны.

Хотявсе члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе,власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследованиядля определения трёх характерных типов менеджеров:

1.

Такназываемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребностьво власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2.

Менеджеры,у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, нокоторые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3.

Менеджеры,у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которыетакже открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типовлучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

РаботаМак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и врезультате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себяи для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого,следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха идобиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёхтипов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

3. Процессуальные теории мотивации.

3.1 Теория ожидания В. Врума.

Большинство современных процессуальныхтеорий мотивации рассматривают мотивациюкак процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые далВиктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации.Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером,необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижениецелей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласнотеории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда ониуверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1.

ожиданияв отношении «затраты труда — результатов» (З-Р) — это соотношение междузатраченными усилиями и полученными результатами;

2.

ожиданияв отношении «результатов-вознаграждений» (Р-В) — эти ожидания определённоговознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3.

третийфактор, определяющий мотивацию в теории ожидания — ценность полученногопоощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда — результатов.

Когда человек спрашивает себя, «В какойстепени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественнымрезультатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражаетсятермином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты»». Чем сильнее ожидание,что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этотчеловек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение».

После того, как служащий оценит ясностьтого, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос:«Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидатьвознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?».Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на другихпри раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том,что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того,что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теорииожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты — вознаграждение»».

При определении того, насколько рабочийуверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколькофакторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы.Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджердействительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения.

Даже если служащие уверены втом, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что ониполучат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно,наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочуполучить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощьюудовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ наэтот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ценность вознаграждения,является наиболее важным элементом теории мотивации и, к сожалению, не всегдаберётся в расчёт менеджерами.

Самая «популярная» проблема,возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что людиредко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своихпотребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множествовещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённыеочень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги — это самоелучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению.Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощьюденег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованностисвоего интеллекта, навыков и способностей.

Г. Валентность.

Маслоу использовал термин«доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворениекоторых будет руководить действиями людей. Но как менеджеру определить, какоеиз многочисленных вознаграждения является на данный момент средствомудовлетворения потребностей того или иного подчинённого? Чтобы ответить на этотвопрос, Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтениятого или иного вознаграждения.

По Вруму

, валентность — это мера ценности или приоритетности.Валентностьвознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строгоотрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным,оно позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретическихпредпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.

Основу модели теории ожидания составляютчетыре вышеперечисленные концепции. Мотивация человека направлена на комбинациюожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение

потребностей.

Теория ожидания Врума предлагаетнесколько советов по улучшению действий менеджеров.

ü

Процесс сравнения потребностей подчинённых свознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.

ü

Подчинённым часто требуется помощь, чтобыосознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом,вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если онивидят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своихподчинённых придерживаться конкретного курса действий.

ü

Так как для разных людей приоритетнымиявляются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценностьвознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджерможет усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какиестимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.

ü

Менеджеры должны усилить мотивационныйпотенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого,они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, даватьзначимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

3.2

Теория справедливости.

Теория справедливости,популяризированная Дж. Стэйси Адамсом, постулирует, что люди субъективноопределяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затемсоотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленногоповедения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1.

«Чтоя даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыкии подготовку.

2.

«Какоевознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением другихслужащих, выполняющих такую же работу?». Вознаграждение в данном случае можетиметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условияработы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человекв уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливостьруководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятсясправедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Теория справедливости,возможно, самая лёгкая для восприятия из всех мотивационных моделей, и онаобладает наибольшей ценностью для менеджера, который хочет понять мотивациюсвоих подчинённых. Старое выражение «Обманул меня раз — позор тебе, обманулменя дважды — позор мне!» особенно хорошо подходит к отношениям междуменеджером и служащими.

Вот несколько ключевыхмоментов, которые должен помнить каждый менеджер о теории справедливости:

ü

Проблемыс подчинёнными возникают тогда, когда они чувствуют, что с ними несправедливообошлись.

ü

Оченьтрудно сказать, как подчинённые воспринимают зависимость между тем, что онивкладывают в свою работу и тем, что они получают от неё. Поэтому менеджерыдолжны систематически наблюдать за тем, считают ли их подчинённые, что к нимотносятся справедливо.

ü

Стандартыменеджеров для измерения вклада подчинённых в общую работу и для определенияподходящего уровня их награды должны быть известны всем ещё до того, как работаначалась, и должны быть представлены в как можно более ясной и понятной форме.

ü

Служащихбольше всего интересует не абсолютный уровень их награды, а по сравнению сосвоими коллегами.

Если вклад превышаетвознаграждение, человек чувствует не удовлетворённость, злость и считает, что сним поступили несправедливо. Если вознаграждение превышает вклад человека вдостижение целей организации, он испытывает чувство вины, т.к. считает, что«обманывает» своего менеджера. Приверженцы теории справедливости уверены, что каждоеиз этих двух негативных ощущений воздействует на мотивацию и заставляетчеловека действовать так, чтобы восстановить чувство справедливости. Такоеповедение заключается в том, что человек или начинает работать менее усердно,или прилагает больше усилий, чтобы преодолеть чувство вины. Другие рабочие,ощутившие несправедливое отношение к себе, могут пытаться изменить поведение своих товарищей по работе длятого, чтобы восстановить справедливость. В конечном итоге, служащие могутпросто изменить свои взгляды на сравнительную ценность вкладов и вознагражденийили путём сознательной переоценки своих изначальных запросов, или с помощьютакого умственного защитного механизма, как рационализация.

3.3

Комплекснаяпроцессуальная теория мотивации, известная как модель Портера — Лоулера,построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователейЛайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменныхвеличин:

ü

затраченныеусилия

ü

восприятие

ü

полученныерезультаты

ü

вознаграждение

ü

уровеньудовлетворенности

Содержаниемодели Портера — Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенныхрезультатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящиеот его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяетсяценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказываетосознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теориипостановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворенияо выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние(повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение послужбе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности,который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Портери Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали вывод о том, что результативныйтруд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от техпозиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений,которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

ЗаслугаПортера и Лоулера заключается в том, что их теория внесла основной вклад впонимание мотивации.

3.4

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителяна рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующиепараметры, определяющие действия исполнителя:

ü

задания,которые получает подчиненный;

ü

качествовыполнения задания;

ü

времяполучения задания;

ü

ожидаемоевремя выполнения задачи;

ü

средства,имеющиеся для выполнения задачи;

ü

коллектив,в котором работает подчиненный;

ü

инструкции,полученные подчиненным;

ü

убеждениеподчиненного в посильности задачи;

ü

убеждениеподчиненного в вознаграждении за успешную работу;

ü

размервознаграждения за проведенную работу;

ü

уровеньвовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время,в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивностьего труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих фактороввозможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал«Теория

X» и«Теория Y».

«Теория X»воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление персоналом

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Секреты умелого руководителя

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Эффективность организации

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Теории процесса мотивации. Проектирование работы организации

29 Августа 2013