Реферат: Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системе операционного менеджмента
МежрегиональнаяАкадемия управления персоналом
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Подисциплине: Операционный менеджмент.
Натему: Операционный менеджмент как система. Управление персоналом в системеоперационного менеджмента.
В44-10-01 С1УБ (5,9)
ВоронинаОльга Ивановна
Одесса 2005 План.
Введение. 1.Операционный менеджмент как система.
1.1. Сфера операционной деятельности. 2. Управление персоналом в системеоперационного менеджмента.
2.1.Процесс управления персоналом.
Заключение.
Литература.
1.Операционный менеджмент как система.
Понятие«операции»: «термин «операции» включает не только производство товаров(предметов), но и оказание услуг». Конечно, это более рациональный подход кделу. Под операциями понимается – производство предметов (личного илипроизводственного потребления), выполнение подрядных работ и оказание услугбытовых, информационных, туристических, видео и аудио бизнес, торговля иторговые предприятия и т.д.
Операционный менеджмент этоуправление производством предметов и услуг.
Операционная система– это производственно-хозяйственная система, но счеткой производственной ориентацией.
По схеме - «механизмвоспроизводства = операционная подсистема», а «механизм управления» =подсистема управления.
Организация это структураоперационной системы
Термин «организация воспроизводства» имеет смысл на уровнепредприятия в целом. На уровне производственных участков (цехов, отделений,служб, участков) используется термин «организация производства». Разница виспользуемых ресурсах:
— на уровне предприятия это ресурсы воспроизводства –трудовые, материально-технические (инфраструктура производства), природные ифинансовые;
— на уровне участков производства это ресурсы производства –трудовые и материально-технические ресурсы.
Разница вфинансовых, природных ресурсах и инфраструктуре производства (здания,сооружения и передаточные устройства), использование и воспроизводство которыхпроисходит на уровне предприятия в целом. На уровне производственного участка задействованы три фактора – труд,материалы, техника.
В курсах операционного менеджмента процесс подготовкипроизводства именуется подсистемой обеспечения, а процесс технологиипроизводства – перерабатывающей подсистемой.
Цепочка процедурхозяйственной деятельности:
<img src="/cache/referats/20039/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1028"><img src="/cache/referats/20039/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1029">снабжение производство сбыт
сегодня именуетсялогистикой бизнеса. А составляющие ее элементы – функциями логистики (снабжение,производство, сбыт). От непрерывности этой связки зависит скоростьфункционирования бизнеса, его эффективность. В сложных составных процессахосновная проблема – стыки в цепочке процедур. Именно здесь возникают проблемы –задержки, перенапряжение, сбои.
Операционная системас технологической точки зрения есть цепочка факторов(элементов) и операций:
<img src="/cache/referats/20039/image003.gif" v:shapes="_x0000_s1027"><img src="/cache/referats/20039/image004.gif" v:shapes="_x0000_s1026">ресурсы затраты результаты
Здесь ресурсы(входы) и результаты (выходы) – объекты воздействия, а затраты – операция весьмаразличная по своей технологической сути для различных отраслей деятельности.
Практическилюбая деятельность (таможенное дело, производство продуктов питания,деятельность коммерческого вуза или производство отдельных строительных работпо договору подряда) может быть описан с помощью этой несложной триады. Сфераоперационной деятельности – вотчина отраслевых технологов, которые вчастном случае могут принимать форму преподавателя (профессора, доцента). Этообласть специалистов. И если директор фирмы не является по базовому образованиюспециалистом в данном виде бизнес (с точки зрения операционного управления), тоему бывает непросто общаться со специалистами из этого сектора. Но некоторыеглавные вещи он все-таки должен знать и требовать.
Первыйруководитель обычно не имеет времени, а потому и не любит вникать вмногочисленные профессиональные подробности. Ему нужно целостное простое иясное представление о каждом конкретном виде бизнеса, который ведет фирма. Дляэтого достаточно потребовать от специалистов составить таблицу«ресурсы-затраты-результаты» в варианте план-факт за определенный период (лучшегод), или в динамике за определенный период. Ещеболее она полезна функциональному руководителю, занимающемуся операционнойсистемой (производством). У нас традиционно технический руководитель именовался«главный инженер».
Знание основныхтипов операционных систем также важно для директора, как куратора всехфункциональных видов управления, в том числе и операционного управления.
Операционную систему делят на:
— собственно операционную подсистему:
— перерабатывающая подсистема (основная технологическаяфункция);
— обеспечивающая подсистема (функция подготовки)
— подсистему управления (планирования и контроля).
Классификация операционных систем
Тип перерабатывающей подсистемы
Характер продукции
Продукция
Услуги и работы
1.Проектная (работа на заказ)
Строительный подрядчик
Писатель
Врач- терапевт
Маляр
2.Серийная:
–мелкосерийная
Типография
Столярный цех
Клиническая больница
Авторемонтная станция
–массовое производство
Автосборочный завод
Швейное предприятие
Аэропорт
Мойка машин
3.Непрерывный однородный процесс
Нефтепереработка
Угольная шахта
Таможня
Радиостанция
Патруль
Услуги пропуска грузов
Подсистемупереработки не выбирают. То есть здесь нет плохих и хороших вариантов. Онадиктуется характером подготовки и технологии. Ее особенности просто учитываютпри проектировании организации и информационных процессов. То есть намечаякакой-то новый вид бизнеса к развитию в рамках фирмы, следует сразуопределиться с его типом и как он будет стыковаться с уже существующими видамибизнеса с точки зрения – распределения ресурсов (особенно трудовых, материальныхи энергетических).Перерабатывающиеподсистемы различаются:
— объемом и характером потребления ресурсов;
— типом технологии переработки;
— характером продукции.
Директор можети не знать всех тонкостей технологии и пр., но разобраться в типах операционныхсистем он вполне способен. А это еще важно и с точки зрения эффективности операционной системы и качества продукции.
Так как вникатьв технологические тонкости директору непросто, то его естественно интересуетглавное – эффективность операционной системы. По сути дела это вопросэффективности отдельных видов бизнеса в составе фирмы. И вопрос этотфундаментальный для горизонтально диверсифицированых фирм. Это вопрос обновляемости фирмы с точки зрения продуктовой стратегии. Вопросэффективности операционной системы, чаще всего определяющий эффективностьбизнеса в целом, есть вопрос стратегический, решаемый в определенном периодевремени – минимум год, а часто и более.
В основе вопроса – затраты и результаты. Конечным результатом является прибыль и рентабельность(прибыльность). Но прибыли напрямую связана с затратами чем меньше затраты,тем больше прибыль. Поэтому проблема эффективности, здесь практически этоозначает результативность бизнеса, всегда оборачивается при управленииоперациями проблемой затрат или «управление затратами». Это и есть суть и цельоперационного управления. Здесь становится ясно, что с хозяйственнойточки зрения операционное управление это то, что в нашей хозяйственной культуреименовали «экономикой предприятия (производства)».
— Если фирма малых или средних размеров и не имеетвозможности вести достаточно сложное и объемное маркетинговое исследование, тоздесь выработаны определенные подходы. Планирование связывается с такимифакторами, как тип перерабатывающей подсистемы и тип обеспечения спроса.
— Если производство проектного типа (индивидуальный заказ),то здесь абсолютная зависимость от поступающих заказов и загрузкапроизводственной мощности целиком зависит от активности коммерческой службы икачества результатов. Здесь производственная программа на определенный периодпросто не планируется и работа идет от текущего портфеля заказов. Здесь труднодаже оценить степень использования имеющейся мощности (возможности)операционной системы.
— Если производство мелкосерийного типа, то оно тяготеет кпроектному – набирают заказы на партию и запускают технологическую линию. Здесьтакже не всегда планируют производственную программу, хотя мощность ужеизвестна.
— Если производство крупно серийного типа (массовоепроизводство), то возможны варианты:
- комбинация внешнего индивидуального заказа ивнутреннего серийного производственного заказа, –по индивидуальному заказу, а производство деталей – серийное;
— комбинациявнешнего серийного заказа, не перекрывающего мощность предприятия, а избыточноепроизводство на склад;
работа на складпо производственной программе соответствующей установленному проценту загрузкимощностей в периоде, исходя из динамики продаж и уровня товарных запасов.
— Если производство непрерывного типа(металлургия, горнодобывающие предприятия, химические комбинаты), то неизбежнаполная загрузка производственной мощности. 2. Управление персоналом в системеоперационного менеджмента.
Примеромуправление персоналом операционного менеджмента может послужить торговое предприятие. Понятиеперсонала торгового предприятия характеризуется численностью и составомзанятых на нем работников. В целях эффективного управления процессомформирования и использования персонала на предприятиях торговли применяетсяклассификация работников по следующим основным признакам.
- По категориям.В составе персонала предприятийрозничной торговли выделяют три категории работников:
а) персонал управления;
б) торгово-оперативный персонал;
в) вспомогательный персонал.
Деление персонала торговогопредприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую формуфункционального разделения их труда.
— По должностям и профессиям.На предприятиях розничной торговлив составе персонала управления выделяются должности руководителей(менеджеров), специалистов и т.п. Всоставе торгово-оперативного персонала — должности (профессии) продавцов,кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала — профессии фасовщиков, грузчиков,уборщиков и т.п.
— По специальностям.В составе должностей специалистоввыделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составепродавцов выделяют специальности — продавец продовольственных товаров, продавецнепродовольственных товаров и т.п.
— По уровню квалификации.Работники основных должностей,профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовыхнавыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры — на3; специалисты — на 4; грузчики — на 6 и т.п.).
— По полу и возрасту.В соответствии с действующимпорядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала накрупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировкаработников по возрасту.
— По стажу работы.Действующей практикой учета предусматривается группировка работников торговыхпредприятий со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до10 лет; свыше 10 лет. В конкретных целях управления персоналом эта группировкатакже может быть детализирована. - По отношению к собственности. В зависимости от этого признака напредприятиях торговли выделяют работников — собственников его имущества инаемных работников.
— Похарактеру трудовых отношений. По этому признаку работники торговых предприятийподразделяются на постоянных и временных.
Сучетом изложенных принципов классификации строится процесс управленияперсоналом торгового предприятия.
Главнаяцель управления персоналом состоит в формировании численности исостава работников, отвечающих специфике деятельности данного торговогопредприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящемпериоде.
Процесс управления персоналомторгового предприятия базируется на следующих основных принципах:
— Системаформирования и использования персонала торгового предприятия должна бытьподчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрированосо стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развитияматериально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.
— В процессе управления персоналомдолжна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономическихпозиций высокая текучесть персонала на предприятиях торговли обходится оченьдорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированныхспециалистов и менеджеров заменить очень сложно.
— В процессе управления персоналомнебольших торговых предприятий (до 15 человек) следует отказываться от жесткойклассификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала такихпредприятий достигается при совмещении профессий работников для обеспечениявыполнения необходимого объема разных видов работ.
— Отбор работников, на которыхнамечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществлятьсяна конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемнымработникам — главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но можетбыть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаровнаиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтениедолжно отдаваться работникам, которые обладают не только высокойквалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.
— В процессе формирования ииспользования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работникови стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия.Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетовработников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемныхработников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия надолгосрочной основе,
— В процессе управления персоналомторгового предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулированиязанятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу,обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальнойграницы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат идругим установленным правовым нормам в этой сфере.
Управлениечисленностью и составом работников является наиболее ответственным звеном вобщей системе функций операционного управления персоналом торгового предприятия. Основнойзадачей анализа динамики персонала является установление тенденций измененияего количественного и качественного состава с позиций соответствия темпамразвития хозяйственной деятельности торгового предприятия. В этих целях темпыразвития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпамиразвития товарооборота, объема реализованных платных услуг, валового дохода,прибыли и некоторых других показателей. Особое внимание в этом разделе анализадолжно быть уделено изучению тенденций изменения профессионального иквалификационного состава работников, его соответствия объемам и сложностиотдельных видов работ.
Литература.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:Пер. с англ. – Дело, 1998, стр. 600.
2.Курочкин А.С. Операционный менеджмент: Учеб. пособие.- К.:МАУП, 2000