Реферат: Команда как современный метод администрирования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЕ РОССИЙСКОЙФЕДЕРАЦИИ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙУНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ

КАФЕДРА МЕЖДУНАРОДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

ПО КУРСУ: «Организационноеповедение».

Тема: «Команда как современный методадминистрирования».

Выполнила: студентка заочногофакультета

Гр.№ 566 (специальность «Менеджмент»)

Кулипанова Ю. А.

Проверила: Кошелева Н.В.

2004г.

                                     ПЛАН:

1.<span Times New Roman"">   

 Введение.

2.<span Times New Roman"">   

Понятие команды.

3.<span Times New Roman"">   

Культура организации команды.

4.<span Times New Roman"">   

Этапы развития команды.

5.<span Times New Roman"">   

Формы управления командой.

6.<span Times New Roman"">   

Заключение.

7.<span Times New Roman"">   

Список литературы

Введение.

Вконце 80х-начале 90х годов в деловой среде США и Западной Европы появился ибыстро завоевал популярность такой метод развития организации, каккомандообразование. Произошло это не случайно. Во-первых, в условиях переходаот обезличенного массового потребления товаров и услуг к большему уровнютребовательности потребителей к качеству и обслуживанию, излюбленная иерархическаяпирамида организации, где небольшая группа высшего руководства осуществлялаконтроль над остальными служащими, перестала работать. Возникла необходимостьмаксимального использования человеческого потенциала путем делегированияответственности тем, кто непосредственно производит данные товары и услуги итаки м образом знает и может полностью удовлетворить потребности потребителей.Структура такой организации стала скорее напоминать паутину, чем пирамиду – вцентре находятся люди, которые упорядочивают совместную работу множестванебольших команд, находящихся на периферии.

Во-вторых,известно, что до последнего времени теории управления персоналом в основномсосредотачивались на удовлетворении потребностей служащих в материальномблагосостоянии, карьерном росте, статусе, власти и репутации. Людей заставлялиработать быстрее, эффективнее, удовлетворять потребности потребителей и т. п.,что поощрялось ростом заработной платы, временем оплачиваемого отпуска идругими материальными ценностями. Но в настоящее время стало ясно, что люди нехотят слепо выполнять распоряжения менеджеров и хотят получать больше от своейработы, чем просто материальные блага – они хотят чего-то, что вдохновляет ивоодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце.

Такимобразом, постепенная эволюция совместной деятельности и становлениепартиципативной организационной культуры определили составляющие новой доктриныуправления персоналом – доктрины командного менеджмента предполагающей участиеработников в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью,взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общихценностей и целей, коллективную ответственность за результаты труда, всемерноеразвитие и использование индивидуального о группового потенциалов.

Самметод командообразования ведет свое начало из двух подходов:

1.<span Times New Roman"">  

Подход вовлечения персонала – служащих нижнего звена –

в процессрешения проблем, получения от них предложений по улучшению производственногопроцесса, и вообще обратной связи на решения руководства.

2.<span Times New Roman"">  

Менеджмент качества, который допускает непосредственнуюработу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы.

Предполагается,что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал навозможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за своюработу.

Понятиекоманды.

Команда– это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способныйоперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.

Основнымипризнаками команды являются:

·<span Times New Roman"">    

Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;

·<span Times New Roman"">    

Профессионализм каждого из членов;

·<span Times New Roman"">    

Положительное мышление – ориентация на общий успех;

·<span Times New Roman"">    

Способность согласованно работать на общий результат;

·<span Times New Roman"">    

«Нефиксированное», гибкое и мобильное распределениефункций между членами команды.

«Эффекткоманды». Известно. Что хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и«практически непобедима». «Эффект команды» достигается за счет:

·<span Times New Roman"">    

Неограниченной интенсификации труда: для членов командыне существует нормированного рабочего дня; команда нормирует свой рабочий деньсама в зависимости от темпов достижения поставленной цели.

·<span Times New Roman"">    

Сокращения потерь рабочего времени путем достижениявысокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость,повышенная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональноераспределение ролей, работа на опережение.

·<span Times New Roman"">    

Использование корпоративных форм принятия решений, чтоеще более повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Воснове «эффекта команды» лежит высокая мотивация ее членов работать вместе наобщий результат. Мотивационный фон должен достигать такого уровня, который всостоянии:

·<span Times New Roman"">    

«перекрыть» повышенные требования к исполнительскойдисциплине и к переходу на «ненормированный» характер работ;

·<span Times New Roman"">    

«перекрыть» ожидаемые внешние и внутренние рискиторможения хода работ;

·<span Times New Roman"">    

Инициировать личную инициативу и самоотдачу всех членовкоманды.

Высокиймотивационный фон обеспечивается благодаря:

·<span Times New Roman"">    

Неординарным формам стимулирования: более высокая оплата,туристические поездки, интересные командировки; перспективы карьеры, имиджа,общественного признания и прочее.

·<span Times New Roman"">    

Исключению традиционных форм административного управленияи перевод членов команды на внутрикомандное управление.

Принципыработы команды. Принципы составляют основу командообразования, задаютопределенные «правила игры» при организации команд.

Принцип работы команды

Содержание принципа

1. Принцип коллективного исполнения работы.

Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды)

2. Принцип коллективной ответственности.

Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3. Принцип единой для команды формы стимулирования (оплаты) за конечный результат.

Оплата и иные формы стимулирования членов команды оговариваются с руководством заранее. Создается «фонд стимулирования (или оплаты)». Распределение фонда происходит только внутри команды, без участия руководства или заказчика

4. Принцип высокого стимула команды за конечный результат.

Приступая к формированию команды, руководство должно обладать информацией о значимых для кандидатов в члены команды стимулах. На основании этой информации создается «фонд стимулирования».В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но и другие стимулы, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

5. Принцип автономного самоуправления команды.

Управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем (лидером), а не административным начальством организации.

6. Принцип повышенной исполнительской дисциплины.

Каждый член команды «отвечает головой» за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.

7. Принцип добровольности вхождения в команду.

Это ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

«Плюсы»организации команды.Команда не является универсальным инструментом системыуправления. Но в организации команд немало «плюсов».

«Плюс»

Показатель

Содержание

Профессиональный

Время

Креативность

Качество

Команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время.

Команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»

«Кодекс чести» профессионала не позволит сделать работу некачественно

Коммуникативный

Стиль

Координация

В команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки

В команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу членов команды. Каждый из членов гибко участвует в координации работ.

 Социальный

Имидж

Перспектива

Наличие команды создает фирме выгодный имидж, вызывая у клиентов доверие

При наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.

Духовный

Ценности

Рост

Работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого члена команды.

Работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит и повышает эффективность команды в целом.

«Минусы»организации команды.Создавая команду важно помнить и о ее «минусах», ихтакже немало:

·<span Times New Roman"">    

Время: процесс командообразования «времяемкий». Чтобырабочая группа стала командой требуется немало времени.

·<span Times New Roman"">    

Деньги: чтобы члены группы стали командой, требуютсяденьги на дополнительные тренинговые занятия (необходимо сформировать«командный дух»); возможно, потребуются деньги на дополнительное обучениечленов команды.

·<span Times New Roman"">    

«Человеческий фактор»: в команде резко возрастаетценность человека, руководителю и члену команды нужно быть к этомупсихологически готовыми.

·<span Times New Roman"">    

Недирективность: административно-командный стильуправления в команде «не проходит».

·<span Times New Roman"">    

«Эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для«тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью ибережностью.

·<span Times New Roman"">    

Хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношенияхмежду ее членами, на «командном духе», системе ценностей, философии развития.Это категории тонкие и требуют постоянной поддержки, сопровождения.

Культура организации команды.

Процессыосуществления управления предполагают достижение результатов совместно сдругими и при помощи других. Независимо от того, как это называется:управление, руководство или администрирование, в основе находятся процессы,обеспечивающие управление ресурсами и возможность координации усилий.

Командауправления является своего рода маленьким обществом, микросоциумом, который,как и человек, должен обладать групповым сознанием и культурой. Создание,преобразование и поддержание на должном уровне группового сознания команды и еекультуры является задачей проект-менеджера. В рамках общей концепции развитиякоманды выделяются три ее важные части:

1.<span Times New Roman"">   

Производственная концепция, связанная синформацией о спросе на различные проекты, состоянии рынка, тенденциях егоразвития и т.д.;

2.<span Times New Roman"">   

Финансово-экономическая концепция, учитывающаяосновные аспекты денежных ресурсов;

3.<span Times New Roman"">   

Социальная концепция, связанная сразвитием и удовлетворением потребностей человека.

Впроцессе управленческо-проектной деятельности проявляется необходимостьорганизации мышления и действий работников команды с учетом партнеров по рынку,т.е. проявляется необходимость культуры.

Культуракоманды – это совокупность типичных для команды ценностей, норм, точек зренияили идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведениядля сотрудников. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются посимволам.

Длятого, чтобы существовала и развивалась культурная составляющая командыуправления, необходимо научно обосновать и документально зафиксировать основныенаправления воспитательных действий проект-менеджера. Главной целью документовкомандной культуры является создание достаточных условий для работы в команде ипостроение оптимальных профессионально-квалификационных структур персонала,непосредственно влияющих на рост производительности труда и результативностьуправленческо-проектной деятельности. При создании этих документов широкоиспользуются юридические нормативы, методы социальной и гуманитарнойпсихологии, главная цель которых – защитить ответственные должности в командеот профессионально некомпетентных работников. В команде могут существоватьинтертипные взаимоотношения, создающие комфорт или дискомфорт. Этовзаимопонимание (индифферентность), взаимопомощь (комплементарность),  управление и противоречия (конфликтность).

Идеальнымпредставляется построение и осторожное регулирование некоторой рыночнойкультуры с гибкими, поддающимися формированию субкультурами в отдельных группахкоманды управления.

 

Аспекты культуры команды управления.

Экономическая культура:

·<span Times New Roman"">    

Команда как инструмент получения прибыли;

·<span Times New Roman"">    

Ориентация на доходность;

·<span Times New Roman"">    

Ориентация на контроль.

Социальная культура:

·<span Times New Roman"">    

Команда, как социальная система;

·<span Times New Roman"">    

Социальная уживчивость;

·<span Times New Roman"">    

Персональная ориентация.

Центротяготеющая культура хозяйственной единицы:

·<span Times New Roman"">    

Стандартизация;

·<span Times New Roman"">    

Формализация;

·<span Times New Roman"">    

Профессиональная специализация;

·<span Times New Roman"">    

Задание целей;

·<span Times New Roman"">    

Система унификации через внешнюю организацию;

·<span Times New Roman"">    

Иерархическая коммуникационная система.

Дифференциальные субкультуры:

·<span Times New Roman"">    

Автономные единицы;

·<span Times New Roman"">    

Неформальность;

·<span Times New Roman"">    

Малые единицы;

·<span Times New Roman"">    

Целевое соглашение;

·<span Times New Roman"">    

Неодинаковые субкультуры из-за самоорганизации и открытой коммуникации.

Техникотяготеющая культура:

·<span Times New Roman"">    

Техника создает рынок;

·<span Times New Roman"">    

Залогом успеха являются исследование и развитие;

·<span Times New Roman"">    

Критическим моментом является технический прорыв.

Рынкотяготеющие культуры:

·<span Times New Roman"">    

Рынок порождает технику;

·<span Times New Roman"">    

Успех определятся маркетингом;

·<span Times New Roman"">    

Критическим моментом является влияние предпочтения клиента.

Культура, тяготеющая к стабилизации:

·<span Times New Roman"">    

Регламентированная надежность;

·<span Times New Roman"">    

Стремление к равновесию;

·<span Times New Roman"">    

Боязнь риска;

·<span Times New Roman"">    

Тенденция к сохранению;

·<span Times New Roman"">    

Стабильность – прочнофундаментированная организация типа «дворец».

Культуры, ориентированные на инновации:

·<span Times New Roman"">    

Хаотические всплески хозяйственной активности;

·<span Times New Roman"">    

Потребность в разбалансировании;

·<span Times New Roman"">    

Тяга к риску;

·<span Times New Roman"">    

Тенденция к переменам;

·<span Times New Roman"">    

Гибкость – бесфундаментная организация типа «палатка»

Нужноподчеркнуть следующие три момента, касающиеся особенностей работы команды:

1.<span Times New Roman"">   

Управление в команде являетсядеятельно-ориентированным.  Результативная управленческо-проектнаядеятельность направлена на практические действия, а не на канцелярскиепроцедуры или правила. Командный стиль управления уделяет особое вниманиерешению проблем выполнения поставленных задач за счет развития персонала,каждого отдельного работника, совершенствования условий труда и удовлетворениютребований технологии и заказчика.

2.<span Times New Roman"">   

Командное управление являетсяиндивидуально-ориентированным.    Проект-менеджер стремится рассматривать каждого члена команды какличность и предлагает ему проекты и программы, идущие навстречу индивидуальнымпотребностям.

3.<span Times New Roman"">   

Управленческо-проектная деятельность ориентированана будущее. 

    Эффективная реализация проекта командойосуществляется за счет обеспечения ее компетентными и заинтересованными врезультатах своего труда работниками.

Этапы развития команды.

Напути становления эффективной и действенной команды каждая группа проходитнесколько этапов. Несмотря на избыток энергии в начале формирования команды,маловероятно, что ее хватит надолго.

Командадолжна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем получитсядействительно спаянный коллектив. Этот процесс не несет спокойствия и чреватрисками, однако он необходим для создания норм самоопределения команды.

Четкостьнамерений и сплоченность команды способствуют в результате более высокойпроизводительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач команды частораспадаются, для этой фазы также характерны особые процессы.

Действия,необходимые для построения команды.

 Чтобы создать эффективную команду, на разныхэтапах ее существования необходимо совершить ряд действий:

1.<span Times New Roman"">  

отобрать подходящих сотрудников;

2.<span Times New Roman"">  

отрегулировать численность команды;

3.<span Times New Roman"">  

совместно определить цели и задачи;

4.<span Times New Roman"">  

объяснить, какие выгоды получит каждый в результатеуспешной деятельности команды;

5.<span Times New Roman"">  

договориться о групповых нормах;

6.<span Times New Roman"">  

помочь членам команды лучше узнать друг друга;

7.<span Times New Roman"">  

обучить членов команды;

8.<span Times New Roman"">  

установить систему контроля и поощрять самоконтроль;

9.<span Times New Roman"">  

обеспечить поддержание командного духа;

10.<span Times New Roman"">     

заменять членов команды которые не захотят или не смогут(даже после обучения) действовать в соответствии с разумными стандартами исогласованными правилами.

Далеемы рассмотрим подробнее некоторые действия из этого перечня.

Отборподходящих сотрудников.

Эффективностькоманды в значительной степени зависит от личных качеств ее членов  и взаимоотношений между ними. Каждый изчленов команды должен быть готов отдать свои способности и знания решениюкомандной задачи, в противном случае это пустая трата времени и сил.

Поэтомупредварительно необходимо тщательно проанализировать требования к предстоящейработе. Исходя из этого определяется уровень компетентности, включающий в себязнания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать членыкоманды. Особое внимание следует обратить на способность к совместной работе.

Регулированиечисленности команды.

Каковаоптимальная численность команды? Этот простой вопрос указывает на одну изпервоочередных проблем, которая возникает при создании команды. Наиболееразумно было бы иметь команду как можно меньше по численности, однакодостаточно большую – с тем, чтобы компетентность ее членов соответствовалатребованиям поставленной задачи. Конечно, применяя это правило, необходимодействовать осторожно. Кроме того, не всегда вы можете действовать свободно, ине всегда у вас будет возможность начинать формирование команды с нуля.

Прощевсего работать в команде состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. Вболее крупных командах люди стремятся к неупорядоченным коммуникациям, чтоведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратитсявпустую.

Сувеличением численности команды еще быстрее растет число взаимодействий междуее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: числовозможных персональных взаимодействий между nчленами равно n**(n-1)/2. Например, вкоманде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся накаждого, составляет 36, а в команде из 4 членов – только 6.

Еслиучесть что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между егоучастниками, с увеличением команда становится очевидной большаяпредрасположенность к организационным трудностям.

Коммуникацииусложняются, требуют много времени и могут не охватывать всех членов команды.Более того, достижение консенсуса между всеми членами команды затруднительно,поэтому в обсуждении иногда учитывается только мнение ключевых членов команды,что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности ибезразличия к  целям команды.

Этоособенно заметно в командах состоящих из 12 и более человек, в которыхпрогрессивно растут потери времени и падает эффективность использованияквалификации участников.

Еслив вашей команде более 12 человек и это нельзя изменить, целесообразноперегруппировать ее, разбив на подгруппы и поручив каждой из них выполнятьчасть общей задачи, стоящей перед командой.

Впротивном случае это произойдет стихийно, однако едва ли будет способствоватьдостижению командных целей, поскольку возникшие группы связывает в первуюочередь взаимная симпатия и общность личных интересов, а не интересы дела.Поэтому процессом разделения большой группы на подгруппы, имея ввиду достижениякомандных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Четкаяпостановка целей и задач.

Дляэффективной работы команды все ее члены должны знать о связях между целями,методами работы и задачами. Цели должны быть четкими, сфокусированными и должнысоздавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Формированиецелей должно осуществляться самими участниками, и неважно, на каком уровне этопроисходит – персональном, командном или на уровне самой организации. Эти  цели должны представлять продуманную иреальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний,логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества исамоуправления так же вносят существенный вклад в общий процесс постановкизадачи и их решения в командах.

Длячеткой постановки и решения задач командой необходимо учитывать многообразиеожиданий (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Следуетподумать так же о дилеммах, связанных с целями. Например, о том, что, с однойстороны, круг проблем должен быть четким, а с другой – что для адаптации к меняющимсяобстоятельствам необходимы гибкость и изменчивость.

В тоже время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) иосуществимыми (обеспечивать поддержку и предохранять от деморализации посленеудачи). Цели должны предусматривать возможности развития личности и команды впроцессе выполнения задач организации.

Трудноожидать, что цели всегда будут четко определены. Социальные, экономические иполитические факторы могут вызывать внезапные изменения или постоянно ибеспощадно вынуждать организации к изменениям. Цели команды должны статьфундаментом ее деятельности, однако значительные внешние изменения могутпривести к их пересмотру. Изменения в организационной стратегии и требованияхзаказчика так же могут стать источником неопределенности.

Дажеметоды работы, используемые командами, подвержены изменениям. Технологическиеперемены могут радикально изменить средства достижения конечной цели. Всеорганизации изменяются или их меняют. Как говорил греческий философ Гераклит,«все течет», и скорость этого течения заметно увеличилась в конце ХХ столетия.

Разницумежду целями и подцелями не всегда легко определить. Цели обычно относятся корганизационной стратегии и отражают направление долговременной работы длякоманды. Подцели помогают разделить цели на части, которые можно точно описать,измерить и достигнуть. Таким образом подцеди указывают пути осуществлениястратегических целей.

Похожаяпроблема возникает в результате частичного совпадения целей и из определения сдетальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимыхдля гарантированного выполнения задачи команды.

Такимобразом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеноммежду целями организации и индивидуальными целями.

Следуетпомнить, что каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытыенамерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся целям команды, могут бытьсогласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут в тайне несоглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам –например, испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов или желая удовлетворитьсвои карьерные амбиции в организации.

Поэтомурешающим моментом в постановке целей и основной областью управления командойявляется предупреждение возможности конфликта или столкновения между команднымиили личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы,должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не стользаинтересованных ее членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобыцели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понималисьчленами команды и руководителями высокого уровня как внутри, так и внеорганизации.

Другимисловами, хотя цели команды и являются центральным моментом процесса постановкизадач и определения методов работы (то есть технических вопросов), ихустановление не является чисто техническим делом.

Эффективностькоманды.

Невозможнопридумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданиюэффективной команды. Причины успеха команды гораздо сложнее, и они не могутбыть сведены только к выполнению набора предписаний. Что мы понимаем подэффективностью? Только ли достижение поставленных целей? Как индивидуальныедостижения членов команды согласуются между собой? Как личное удовлетворениечленов команды способствует ее эффективности?

Косновным элементам эффективности работы команды относятся:

·<span Times New Roman"">    

удовлетворение личных интересов членов команды;

·<span Times New Roman"">    

успешное взаимодействие в команде;

·<span Times New Roman"">    

решение поставленных перед командой задач.

Этиэлементы очень сильно взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависитне только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений вкоманде, а так же от преимуществ коллективной формы выполнения команднойработы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице и владельца и менеджера,лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа водиночестве может со временем снизить производительность их труда.

Эффективностькоманды зависит так же от следующего шага – от того, что произойдет, последостижения поставленных целей. Наблюдения за работой команд в организацияхпоказывают, что большая часть энергии, если не вся, направляется на решениевнешней задачи (на то, что необходимо получить, когда, с какими средствами иресурсами).

Естественно,это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать)и о том, что не исключены конфликты. Например, даже команда достигшая своихцелей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивыевзгляды и разочарованны в своей организации на столько, что намерены искатьдругую работу.

Поэтомув качестве дополнительных показателей эффективности команды можно рассматриватьстепень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желанияпродолжать совместную работу.

Подводяитог сказанному,  можно отметить, чтоблагодаря хорошо организованной работе команды могут быть достигнуты следующиерезультаты:

·<span Times New Roman"">    

Для команды и индивидуальных участников устанавливаютсяреалистичные, достижимые цели, потому что те, кто являются ответственными завыполнение работы, содействуют их построению.

·<span Times New Roman"">    

Члены команды и лидеры стремятся поддержать друг другадля того, чтобы сделать работу команды успешной.

·<span Times New Roman"">    

Члены команды понимают приоритеты друг друга и помогаютили поддерживают, когда возникают трудности.

·<span Times New Roman"">    

Общение открытое. Приветствуются новые идеи, новые методыулучшения работы, постановка новых проблем и т.д.

·<span Times New Roman"">    

Решение проблем является более эффективным, так какиспользуется опыт всех членов команды.

·<span Times New Roman"">    

Отдача в работе более значительна, так как члены командыпонимают, чего от них ждут, и могут самостоятельно контролиро
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)