Реферат: Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации и концентрации

МИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ УКРАИНЫ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ

/г. Симферополь/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Предмет:Управление конкурентоспособностью

Тема:«Стратегическая модель Портера: стратегии ценового лидерства, дифференциации иконцентрации»

Выполнил:

Студент пятого курса

Факультета управления

Заочной формы обучения

57 группы

Держицкий Александр Геннадьевич

Проверила:

СаламатоваНаталья Сергеевна

Работа поступила на кафедру: «___»_________г.

Дата рецензии: «___»_________ г.

Оценка: _______________

Методист: ________________________

Содержание

TOC o «1-3» Конкурентное преимущество фирм в глобальных масштабах… PAGEREF _Toc514575894 h 3

Структурный анализ отраслей… PAGEREF _Toc514575895 h 6

Позиция в отрасли… PAGEREF _Toc514575896 h 10

Список использованной литературы… PAGEREF _Toc514575897 h 16

Конкурентноепреимущество фирм в глобальных масштабах

На международном рынкеконкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает иудерживает конкурентное преимущество, чтобы уяснить роль страны в этомпроцессе. На современном этапе конкурентные возможности фирм не ограниченыпределами их страны базирования. На роль глобальных стратегий в созданииконкурентного преимущества следует обратить особое внимание, так как этистратегии полностью меняют роль страны базирования.

Начнем с основных принциповконкурентной стратегии. В конкуренции на внутреннем и международном рынкахмногие принципы совпадают. Затем рассмотрим способы усиления конкурентногопреимущества через глобальное соперничество.

Для понимания природыконкуренции основной единицей является отрасль (неважно, перерабатывающая илииз сферы у слуг), то есть группа конкурентов, производящих товары или услуги инепосредственно соперничающих между собой2. Стратегически значимая отрасльвключает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества.Пример тому — производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелыхгрузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы поддавлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых — теже покупатели, технология производства или каналы сбыта, но они предъявляютсвои требования к конкурентному преимуществу. На практике границы междуотраслями всегда весьма расплывчаты.

Во многих дискуссиях о торговлеи конкуренции применяются слишком уж общие определения отраслей, например«банковское дело», «химическая промышленность» или«машиностроение». Это очень широкий подход, так как и природа конкуренции,и источники конкурентного преимущества существенно

варьируются в пределах каждойтакой группы. Например, машиностроение — это не единая отрасль, а десяткиотраслей с разной стратегией, например производство оборудования для ткацкойпромышленности, для изготовления резинотехнических изделий или длякнигопечатания, и у каждой — свои особые требования для достиженияконкурентного преимущества.

Разрабатывая конкурентнуюстратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременноконкурировать в своей отрасли. Универсальной конкурентной стратегии несуществует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отраслипромышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, можетпринести успех.

Выбор конкурентной стратегииопределяют два главных момента. Первый -структура отрасли, в которой действуетфирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятностьдолговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например,средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметикиочень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды — нет. Второй главныймомент — это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторыепозиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльностиотрасли как таковой.

Каждый из этих моментов сам посебе недостаточен для выбора стратегии. Так, фирма в очень прибыльной отраслиможет не получить большой прибыли, если неправильно выберет позицию в отрасли3.И структура отрасли, и позиция в ней могут меняться. Отрасль может со временемстановиться более (или менее) «привлекательной» по мере измененияусловий создания в стране этой отрасли или других элементов структуры отрасли.Позиция в отрасли — отражение нескончаемой войны конкурентов.

Фирма может влиять и на структуру отрасли, и напозицию в ее «табели о рангах». Фирмы, у которых дело идет успешно,не только реагируют на изменения «окружающей среды», но и стараютсясами изменить ее к своей выгоде. Существенное изменение положения в конкурентнойгонке влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых основдля конкурентного преимущества. Так, японские фирмы, выпускающие телевизоры,вышли в мировые лидеры благодаря тенденции перехода к компактным, переноснымтелевизорам и замене ламповой элементной базы полупроводниковой. Фирмы однойстраны перехватывают лидерство у фирм другой страны, если они более способныреагировать на подобные изменения.

Структурныйанализ отраслей

Конкурентная стратегиядолжна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ееизменения. В любой отрасли экономики — неважно, действует она только навнутреннем рынке или на внешнем тоже, — суть конкуренции выражается пятьюсилами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаровили услуг — заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством ужеимеющихся конкурентов между собой (см. рис. 1)

Угроза появления новых конкурентов

Способность поставщиков торговаться

Угроза появления товаров и услуг-заменителей

Способность поставщиков торговаться

Соперничество между имеющимися конкурентами

Рисунок 1. Пять сил,определяющих конкуренцию в отрасли

Значение каждой из пятисил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счетеприбыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываютсяблагоприятно (скажем, в производстве безалкогольных напитков, промышленныхкомпьютеров, в торговле программным обеспечением, в производстве лекарственныхпрепаратов или косметики), многочисленные конкуренты могут получать высокиеприбыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько силдействуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия, многихметаллоизделий, полупроводниковых приборов и персональных компьютеров), оченьнемногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренцииопределяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могутдиктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размерыкапиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности вотрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности истремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым, снижая позиционную прибыль.Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыльфирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то,чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу,организацию сбыта, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки(НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен.Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы,конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратитьсяк заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пятисил конкуренции определяется структуре отрасли, то есть ее основнымиэкономическими и техническими характеристиками. Например, воздействиепокупателя — это отражение таких вопросов сколько у фирмы покупателей; какаячасть объема сбыта приходится ни одного покупателя; является ли цена товаразначительной частью общих расходов покупателя (это делает товар«чувствительным к цене»). Угроза появления новых конкурентов зависитот того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль(это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либомарке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников).

Каждая отрасль экономикиуникальна и имеет присущую только ей структуру. Например, в фармацевтическую промышленностьвнедриться новому конкуренту сложно, так как нужны огромные затраты на НИОКР имасштабная экономика при сбыте продукции врачам. На разработку заменителяэффективного лекарства уходит много времени, а покупателей в любые времена непугают высокие цены. Влияние поставщиков не существенно. Наконец, соперничествомежду конкурентами было и остается умеренным и сосредоточено не на сбиваниицен, которое снижает прибыли во всей отрасли, а на других переменных факторах,например на НИОКР, которые способствуют увеличению объема производства во всейотрасли. Наличие патентов также отпугивает тех, кто вознамерился конкурировать,копируя чужой продукт. Структура фармацевтической промышленности обеспечиваетодни из самых высоких доходов от вложенного капитала в крупных отраслях.

Структура отраслиотносительно стабильна, но все же может со временем изменяться. Например,консолидация каналов сбыта товаров, имеющая место в ряде европейских стран,усиливает воздействие покупателя. Через свою стратегию фирмы могут такжеизменять все пять сил в ту или иную сторону. Например, введение в авиакомпанияхкомпьютерных информационных систем затрудняет появление новых конкурентов, ведьтакая система обходится в сотни миллионов долларов.

Структура отрасли важнадля международной конкуренции по ряду причин. Во-первых, учитывая разнуюструктуру в различных отраслях, для успешной конкуренции надо выполнить разныетребования. Для конкуренции в такой раздробленной отрасли, как выпуск одежды,требуются совсем иные ресурсы и навыки, чем в самолетостроении. Условия встране для конкуренции более благоприятны в одних отраслях, чем в других.

Во-вторых, зачастуюотрасли, важные для высокого уровня жизни, — это как раз те, которые имеютпривлекательную структуру. Отрасли с привлекательной структурой и с посильнымиусловиями для новых конкурентов (в отношении технологии, специализированныхнавыков, доступа к каналам сбыта, репутации торговой марки и т.п.) частосвязаны с высокой производительностью труда и дают большую прибыль от вложенногокапитала. Уровень жизни в немалой степени зависит от способности фирм страныуспешно внедряться в отрасли с выгодной структурой. Надежными индикаторами«привлекательности» отрасли могут служить не масштаб, быстрота ростаили новизна технологии (этим чертам часто придают большое значение бизнесменыили государственные чиновники, занимающиеся планированием), а структураотрасли. Нацелившись на структурно невыигрышные отрасли, развивающиеся страны«часто неправильно используют ресурсы, которых у них не так-то много.

Наконец, еще одна причинаважности структуры отрасли в международной конкуренции заключается а том, чтоизменение структуры создаёт реальные возможности для страны внедриться в новыеотрасли. Так, японские фирмы, выпускающие копировальную технику, стали успешноконкурировать с американскими лидерами в этой области (конкретно — »Ксерокс" и ИБМ) за счет того, что обратились к сектору рынка,оставленному почти без внимания (малогабаритные копировальные аппараты),применили новый подход к покупателю (продажа через дилеров вместо прямойпродажи), изменили производство (массовое производство вместо мелкосерийного) иподход к ценообразованию (продажа вместо сдачи напрокат, которая дорогообходится заказчику). Эта новая стратегия облегчила внедрение в отрасль и свелана нет преимущество прежнего лидера. То, как условия в стране указывают фирмампуть или вынуждают их распознавать изменения структуры и реагировать на них,крайне важно для понимания «моделей успеха» в международнойконкуренции.

<span Arial",«sans-serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-bidi-font-family:«Times New Roman»;mso-font-kerning:14.0pt; mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language:AR-SA; layout-grid-mode:line">
Позиция вотрасли

Фирмы должны не толькореагировать на изменения структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в своюпользу, но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себяподход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве шоколада американскиефирмы ("Хёрши", М эндМ/ Марс » и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромныхколичествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада. Напротив,швейцарские фирмы ("Линдт", "Шпрюнгли", "Тоблер/Якобс" и др.) торгуют в основном изысканными идорогими продуктами через более узкие и специализированные каналы сбыта. Онивыпускают сотни наименований товара, используют самые высококачественныекомпоненты и более длительный производственный процесс. Как показывает этотпример, позиция в отрасли— это подход фирмы в целом к конкуренции, а не толькоее продукция или то, на кого она рассчитана.

Позицию в отраслиопределяет конкурентное преимущество. В конечном счете фирмы обходят своихсоперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентноепреимущество делится на два основных вида:

более низкие издержки идифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмыразрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чемконкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что иконкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы,выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежнымиконкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с оченьнизкими издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производительнуюрабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом илиизготовленные по лицензии.

Дифференциация — этоспособность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде новогокачества товара, особых потребительских свойств или послепродажногообслуживания. Так, немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используястратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристикахпродукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Дифференциацияпозволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержкахопять-таки дает большую прибыль.

Конкурентное преимуществолюбого типа дает более высокую продуктов^ ность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостьюпродукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; уфирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем уконкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано сформированием национального дохода.

Трудно, но все-таки можнополучить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек идифференциации6. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высокихпотребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживаниянеизбежно приводит к удорожанию товара; это обойдется дороже, чем еслистремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могутсовершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременноснижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкурентысделают то же самое и вынудят решать, на каком же типе конкурентногопреимущества сосредоточиться.

Тем не менее любаядейственная стратегия должна уделять внимание обоим типам конкурентногопреимущества, хотя и строго придерживаясь одного из них. Фирма,сосредоточившаяся на низких издержках, должна, тем не менее, обеспечиватьприемлемое качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающейдифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаровконкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Другая важная переменнаявеличина, определяющая позицию в отрасли,— сфера конкуренции, или широта цели,на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли. Фирма должна решитьдля себя, сколько разновидностей товаров она будет выпускать, какими каналамисбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мирапродавать свою продукцию и в каких родственных отраслях она будетконкурировать.

Одна из причин важностисферы конкуренции состоит в том, что отрасли сегментированы. Почти в каждойотрасли есть четко определенные разновидности продукции, многочисленные каналыраспространения и сбыта и несколько типов покупателей. Сегментирование важнопотому, что в разных секторах рынка — разные запросы; обычная мужская рубашка,продаваемая без всякой рекламы, и рубашка, созданная известным модельером,рассчитаны на покупателей с очень разными запросами и критериями. В обоих случаяхперед нами рубашки, но для каждой есть свой тип покупателя. В разных секторахрынка требуются разные стратегии и разные способности; соответственно источникиконкурентного преимущества в разных секторах рынка тоже весьма разные, хотя этисекторы «обслуживаются» одной ~н той же отраслью. И ситуация, когдафирмы одной страны добиваются успеха в одном секторе рынка (например,тайваньские фирмы — в выпуске дешевой кожаной- обуви), а фирмы другой страны втой же отрасли — в другом секторе (итальянские фирмы — в выпуске модельнойкожаной обуви), — не редкость.

Сфера конкуренции важнаеще и потому, что фирмы иногда могут получить конкурентное преимущество за счетмасштабности поставленных целей, конкурируя по всему миру, или же использованиясвязей между отраслями, конкурируя в родственных отраслях. Например, фирма«Сони» получает большое преимущество от того, что по всему мирувыпускаются самые разные радиоэлектронные товары с ее маркой, с использованиемее технологии и распространяются через ее каналы. Взаимосвязи же между четкоразграниченными отраслями возникают из-за общности важных видов деятельностиили навыков у фирм, конкурирующих в этих отраслях. Источники преимуществ приконкуренции во всем мире будут разобраны ниже.

Фирмы в одной и той жеотрасли могут выбирать разные сферы конкуренции. Более того, типично, что фирмыразных стран в одной отрасли выбирают разные сферы конкуренции. В основномвыбор таков: конкурировать по «широкому фронту» либо нацелиться накакой-нибудь один сектор рынка. Так, в производстве упаковочного оборудованиянемецкие фирмы предлагают линии оборудования для широкого диапазона целей, аитальянские норовят сосредоточиться на узкоспециализированном оборудовании,применяемом только в определенных секторах рынка. В" автомобилестроении ведущиеамериканские и японские фирмы выпускают целую гамму машин разного класса, в товремя как фирмы БМВ и "Даймлер-Бенц"(Германия) в первую очередь выпускают мощные, скоростные и дорогие машинывысшего класса и спортивные машины, а корейские фирмы "Хёндэ"("Hyandai") и "Дэу"("Daewoo") сосредоточились на машинахмалого и сверхмалого класса.

Вид конкурентногопреимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятиетиповых стратегий, то есть совершенно разных подходов к тому, что такое высокиепоказатели в отрасли. Каждая из этих архитипичныхстратегий, изображенных на рис. 2, представляет собой фундаментальноотличающуюся от прежних концепцию того, как надлежит конкурировать и добиватьсяуспеха в конкуренции. Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегиюдифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высокимценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства за счетиздержек и тоже предлагают разнообразные типы судов, но не высшего, а простохорошего качества; однако себестоимость корейских судов меньше, чем японских.Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированнаядифференциация: они выпускают в основном специализированные типы судов, такиекак ледоколы или круизные лайнеры. При их изготовлении применяютсяспециализированные технологии, и продаются эти суда по весьма высокой цене,чтобы оправдать

расходы на рабочую силу,которая в странах Скандинавии ценится дорого. Наконец, китайские судостроители,которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке (стратегия — сосредоточение на -уровне издержек), предлагают сравнительно простые истандартные суда с еще меньшими издержками и по еще более низким ценам, чемкорейские.

Конкурентное преимущество

Сфера конкуренции

Меньшие издержки

Дифференциация

Широкая цель

Лидерство за счет экономии на издержках

Дифференциация

Узкая цель

Сосредоточение на издержках

Сфокусированная дифференциация

Рисунок 2. Типовыестратегии

На примере типовыхстратегий становится ясно, что ни одна стратегия не подходит абсолютно для всехотраслей. Напротив, во многих отраслях прекрасно сочетается несколькостратегий. Более того, структура отрасли ограничивает выбор возможных вариантовстратегии, но не встретишь отрасли, в которой успех может принести только однастратегия. Кроме того, возможны варианты типовых стратегий с разными способамидифференциации или фокусирования.

В основе концепциитиповых стратегий лежит идея, что каждая из них основана на конкурентномпреимуществе и что для того, чтобы добиться его, фирма должна выбрать своюстратегию. Фирма должна решить, какой тип конкурентного преимущества она хочетполучить и в какой сфере это возможно.

Самая большаястратегическая ошибка в желании «гнаться за всеми, зайцами,» то естьиспользовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь кстратегической посредственности и никудышным показателям, потому что фирма,пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не сможет как следуетиспользовать ни одну из них из-за их «встроенных» противоречий.Пример тому — то же судостроение: испанские и британские судостроительныекомпании приходят в упадок, потому что издержки их продукции выше, чем укорейцев, базы для дифференциации по сравнению с японцами у них нет (т.е. онине выпускают ничего, чего не выпускали бы японцы), а найти какие-либо сегментырынка, где можно получить конкурентное преимущество (как, например, Финляндияна рынке ледокольных судов), они не смогли. Таким образом, у них нетконкурентного преимущества, и держатся они в основном за счет государственныхзаказов.

Список использованной литературы

1. Портер М.Международная конкуренция: пер. с англ./ под ред В.Д. Щетенина. – М.:Международные отношения, 1996.

2. Гордон M.П., Тишкин Е.М.,Усков Н.С. Как осуществить экономическуюдоставку товара отечественному и зарубежному покупателю. Москва. «Транспорт» 1993.

3.Эрв Мате, Даниель Тиксье. Материально-техническоеобеспечение деятельности предприятия. Москва. Прогресс. 1993

еще рефераты

Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Особенности анализа состояния и результатов деятельности инструментального хозяйства

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Управление рисками

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Финансовый менеджмент

29 Августа 2013

Реферат по менеджменту (теория управления и организации)

Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

29 Августа 2013