Реферат: Организационные структуры управления
Российский Государственный Гуманитарный
Университет
Калужский филиалКонтрольная работаТема: «Организационные структуры управления»
Учебнаядисциплина «Менеджмент»
Факультет:Экономика и управление предприятием
Группа: ЭЗП-99
Студент:Андрей Викторович Карасев
Преподаватель: А.Н. Фомичев
Оценка«_______________»
Калуга – 2000
Организационные структуры управления
«Структурауправления организацией», или «организационная структурауправления» (ОСУ) — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанноес целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределениеммежду ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческийпроцесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), вкотором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональнойспециализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческойсистемы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессыосуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, котороеруководители организаций уделяют принципам и методам построения структуруправления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкамсоответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчивовзаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитиеорганизации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения икооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процессуправления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленныхзадач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управленияпредставляется в виде системыоптимального распределения функциональныхобязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия междувходящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управленияявляются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут бытькак отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службылибо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количествоспециалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.
Естьдва направления специализации элементов ОСУ:
а)в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяютсязвенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства,научно-технического прогресса и т.п.;
б)исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труди управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структурыуправления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять нагоризонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являютсяодноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в нихвозникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличииразличных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаютсяверхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья(менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и болееуровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередьможет состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организациейразличаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводупринятия и реализации управленческих решений и движения информации между такназываемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими задеятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связисопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используетсятакое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала ифункциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросыразвития вверенных им организаций и подразделений, а также отдаватьраспоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации(подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правомпланировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другимчленам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работникууправленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершатьдействия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемыефункциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющимиОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них(скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочийработников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, еслируководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа,например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужноодновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новыйотдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделенияорганизации будут доводить до него необходимую информацию? на какихиерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочияминаделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установленымежду новым отделом и другими отделами?
Увеличение количества элементов и уровнейв ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей,возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этогонередко является замедление процесса управления, что в современных условияхтождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
К структуре управления предъявляетсямножество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Ониучитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвященонемало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этихпринципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управлениядолжна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, бытьподчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальноеразделение труда между органами управления и отдельными работниками,обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а такженадлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управлениянадлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждогоработника и органа управления, с установлением системы вертикальных игоризонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, содной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимоподдерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управленияв целом.
5. Организационная структура управленияпризвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающейсущественное влияние на решения относительно уровня централизации идетализации, распределения полномочий и ответственности, степенисамостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практическиэто означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешнофункционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируютжелаемого результата.
Реализация этих принципов означаетнеобходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управлениямножества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий»возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация.Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразиеорганизаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов кпостроению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческихи некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадияхжизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, егокооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и такдалее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложнапо сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджментаподчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации (обычноруководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектироватьформальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объемауправленческих работ, развивается разделение труда и формируютсяспециализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации иконтроля. Построение формальной структуры управления, в которой четкоопределены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжениеструктуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению,нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствованияуправленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередкоосуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходитфункциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуреуправления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спадаобычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры всоответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,на стадии прекращения существования организации структура управления илиполностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит еереорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себедругая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненногоцикла, в которой она находится).
На формирование структуры управленияоказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируютпредприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем,ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческихфункций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется иструктура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остаетсясамостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации,объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всегодля использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в своюуправленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиленияфункций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний,входящих в сеть.
Важный фактор формированияуправленческих структур — уровень развития на предприятии информационнойтехнологии. Общая тенденция к децентрализации «электронногоинтеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров приодновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведетк ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовомуровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев,передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферыконтроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, чтосовременное развитие информационных систем приводит к формированию нового типапредприятий, которые в западной литературе получили название«виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупностинезависимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как быузлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие.Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкойэлектронной связи на базе информационной технологии, которая пронизываетбуквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в нихорганизациями становятся «прозрачными», и каждая из них можетрассматриваться представителем компании в целом.
Типы управленияорганизациями. Их краткая сравнительная характеристика:
Бюрократический тип
Органический тип
Четко определенная иерархия
Постоянные изменения лидеров в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав
Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур
Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях
Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций
Временное закрепление работы за
интегрированными проектными
группами
Виды организационных структур:
1.<span Times New Roman"">
Линейная – руководителиподразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителюболее высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.2.<span Times New Roman"">
Функциональная – каждыйруководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в егокомпетенцию.3.<span Times New Roman"">
Линейно-функциональная –линейные руководители имеют право отдавать распоряжения и принимать решения приучастии функциональных служб.4.<span Times New Roman"">
Программно-целевая - базируется на комплексном управлении всейпроизводственной системой в целом как единым объектом, ориентированным наотдельную цель.5.<span Times New Roman"">
Матричная – широкая сетьгоризонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальнымиобразуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителямифункциональных подразделений.6.<span Times New Roman"">
Матрично-штабная – отражаетвсе виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности междуними, сохраняя единство распорядительства и контроля на высшем уровне.Основные этапы процесса организационногопроектирования системы управления:
1.<span Times New Roman"">
Фиксация состава ичисленности элементов системы.2.<span Times New Roman"">
Выбор конфигурации элементовсистемы в пространстве.3.<span Times New Roman"">
Проектирование структурысистемы.4.<span Times New Roman"">
Разработка регламентапроцессов, происходящих в системе.5.<span Times New Roman"">
Фиксация информационныхвзаимосвязей элементов системы.6.<span Times New Roman"">
Проектирование технологииуправленческих процессов.<div v:shape="_x0000_s1051">
<img src="/cache/referats/4428/image002.gif" v:shapes="_x0000_i1025">
Требования и характеристикиформирования эффективных структур управления:
1)сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированнымперсоналом;
2)уменьшение числа уровней управления;
3)групповая организация труда как основа новой структуры управления;
4)ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;
5)создание условий для гибкой комплектации продукции;
6)минимизация запасов;
7)быстрая реакция на изменения;
8)гибко переналаживаемое оборудование;
9)высокая производительность и низкие затраты;
10)безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
<div v:shape="_x0000_s1050">
<img src="/cache/referats/4428/image004.gif" v:shapes="_x0000_i1026">
Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабномуизучению организации.
Рост масштаба деятельности.В условиях стабильныхпроизводственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размерапредприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можноприспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структураостаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукцииили услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новыхпроизводственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию,вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующихсубъектов.Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения ворганизационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала,путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения,следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологииуправления.Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияниена организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработкиинформации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений.Некоторые отрасли – производство массовой продукции, некоторые финансовыеучреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам вобласти технологии управления.
Влияние технологиипроизводственных процессов.Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений,повсеместное распространение управления проектами, растущая популярностьматричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влиянияточных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическаяобстановка.Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемсяэкономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чегонормальное функционирование предприятия внезапно становитсянеудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеютболее фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другиесферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.
Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры иможет указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего являетсярезультатом того, что:
ü<span Times New Roman"">
Принимаются необоснованные стратегическиерешения;ü<span Times New Roman"">
Предприятия пытаютсяпродолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;ü<span Times New Roman"">
Не удаётся наладить выпускновой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, гденадо;ü<span Times New Roman"">
Фирмы, имеющие один рыноксбыта, не способны диверсифицировать производство.Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоковповышает эффективность организации путём роста производительности и по крайнеймере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшениеорганизационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенныхстратегических решений.
Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когдаосуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационнаяструктура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решениювторостепенных вопросов.
Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций покорректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитическийпроцесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементомкорректировок в структуре. Используемые методы анализа, как правило, состоит изпяти этапов.
1.<span Times New Roman"">
Состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределённости инаиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новыхпредприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектныхпараметров.2.<span Times New Roman"">
Анализа организационной структуры заключается в определении переменных,которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходимглубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и еёосновных компонентов.3.<span Times New Roman"">
Изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, чтотекущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованыс ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенныммоментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие наорганизационную структуру путём определения приоритетов и значения ранеепринятых решений.4.<span Times New Roman"">
Оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям ифакторам, от которых зависит успешность её функционирования. Для этогонеобходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить всееё слабые и сильные стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структурекомпенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.Трудным, но неизбежным моментомв анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.Исследователь изучает основные процессы управления – планирование,распределение ресурсов, оперативный контроль – для того, чтобы установить,насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ.Анализ организации и окружающей среды представляет колоссальный объём информации,который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре,что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка такого решения является очень трудным, почти полностьюэмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайнозапутанной из-за многочисленных изменений. Скорость изменений настолькоувеличиваются, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, скольковременную, которая отражает определённый этап развития организации. И, наконец,структура, зафиксированная в схемах и уставах, всё меньше места в проектахорганизации
Структуру можно выбирать и понять только при широком,комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационнуюструктуру управления должен предусматривать:
ü<span Times New Roman"">
Систематическийанализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемныхзон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственныхорганизаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;ü<span Times New Roman"">
Разработкугенерального плана совершенствования организационной структуры;ü<span Times New Roman"">
Гарантию того,что программа нововведений содержит максимально простые и конкретныепредложения по изменению;ü<span Times New Roman"">
Последовательнуюреализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большиешансы на успех, чем изменения крупного характера;ü<span Times New Roman"">
Поощрениеповышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценитьсвою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченныеперемены.<span Times New Roman",«serif»; mso-fareast-font-family:«Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language: RU;mso-bidi-language:AR-SA">Использованная литература:
1. Акбердин Р.З.,Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономическихвзаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формаххозяйствования». Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1993г.
2. «Менеджменторганизации». Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А.Саломатина. — М.: Инфа-М, 1995г.
3. Райсс М.«Оптимальная сложность управленческих структур»// Проблемы теории ипрактики управления. — 1994. — №5
4. Герчикова И.Н.Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995
5. Менеджмент: Учебникдля вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1998
6. Мэскон М., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997
7. Историяменеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999
8. Историяменеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997