Реферат: Стратегическое планирование и менеджмент
ФИНАНСОВАЯ АКАДЕМИЯ ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕРОССИИ
КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА
Черепкова Н.С.
Н.П.1-2
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИМЕНЕДЖМЕНТ
Научный руководитель
доцент Сабуров В.А.
Москва — 1995 год
— 2 -
ПЛАН:
стр.
I. Введение 3
II. Менеджмент. Виды целей 4
III. Стратегическое планирование: 7
— сущность и функциистратегического 9
планирования
— цели организации 10
— оценка и анализ внешней среды 12
— управленческое исследованиевнутренних 14
факторов фирмы
— изучение стратегических альтернативи 15
выбор стратегии
IV. Заключение 17
Список литературы 19
— 3 -
I. ВВЕДЕНИЕ
При обсуждении вопросов, связанных суспехом или неудачей
предприятия нарынке, необходимо помнить, что покупатель — хо-
зяинположения. Такое отношение кпокупателю характерно для
Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностьюне поль-
зуется своими правамии не считает себя хозяином положения.
Это являетсяследствием неполного отражения новых рыночных от-
ношений в системеэкономических отношений в России.
Продавец находится в конкуренции не толькосо своими пря-
мыми«коллегами», изготовителямиидентичного товара. но и с
производителямиразнообразных его заменителей. Помимо этого,
предприятиедолжно быть в состоянии поставлять товары лучшего
качества по болеенизкой цене или предоставлять услуги лучшие,
чем уконкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто
большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и
сотрудников.
Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые
рынки,удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она
является и задачейруководства, менеджмента. Успехи инеудачи
предприятия — этов первую очередь успехи и неудачи менеджмен-
та. Еслипредприятие работает плохо, нерентабельно, его новый
хозяин меняет нерабочих, а руководство. Итак, менеджментоз-
начает организацию работы коллектива. Работу на предприятии
следуеторганизовывать с таким расчетом, чтобыона в макси-
мальнойстепени соответствовала потребностям сотрудников и
позволялаактивизировать их работу и повысить ее эффектив-
ность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно
иметь в виду нетолько высокую рентабельность фирмы, но и
проблемысуществования своих сотрудников, а также потребите-
лей, ради которыхфирма существует и удовлетворение потребнос-
тей которых реальнообусловливает необходимость функционирова-
ния фирмы иработы ее менеджеров. Любое принимаемое решение
должно в длительной перспективе свидетельствовать обэкономи-
ческой пользепредприятия. Ну, а то, что дает хорошиерезуль-
таты только в данныймомент времени и на ближайшее будущее, а
в отдельномпериоде ставит существование предприятия под угро-
зу, следует расценивать как ошибочное. Т.о. обеспечение су-
— 4 -
ществования фирмына рынке можно считать главной задачей ме-
неджмента. Всвязи с этим долгосрочному планированию в его ра-
боте придаетсябольшое значение.
II. МЕНЕДЖМЕНТ. ВИДЫ ЦЕЛЕЙ
Менеджмент — это самостоятельный видпрофессионально осу-
ществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе
любойхозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных
условиях, определенных намеченных целей путемрационального
использованияматериальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма
ориентируется наспрос и потребности рынка; постоянно стремит-
ся к повышениюэффективности производства, т.е. к получению
оптимальныхрезультатов с меньшими затратами, стремится к хо-
зяйственнойсамостоятельности, обеспечивающей свободу принятия
решений тем, кто несет ответственность за конечный результат
деятельностифирмы.
В понятие менеджмента так же входитпостоянная корректи-
ровка целей и программ в зависимости отсостояния рынка ( а
результаты этойдеятельности проявляются уже на рынке в про-
цессе обмена ) и необходимость использования современной ин-
формационнойсистемы с компьютерной техникой.
Менеджмент — как самостоятельный видпрофессиональной де-
ятельностипредполагает, что менеджер независимот собствен-
ности на капиталфирмы, в которой он работает. Трудменеджера
— этопроизводительный труд, возникающий в условиях комбиниро-
ваниявысокотехнологичного производства с высоким уровнем спе-
циализацииработников, обеспечивающих связь и единство всего
производственногопроцесса.
Любая ситуация, возникающая в процессе управления, явля-
ется задачей для менеджера и требует от него принятиярешений
и, вчастности, в отношении изменения целей ипрограммы дейс-
твий. Это касается как внутрефирменного производства, так и
управленияпроизводством и управление персоналом. Всякое уп-
равленческоерешение является результатом обратной связи с
рынком и другимиэлементами внешней среды.
Управленческие решения принимаюся на основе информации,
получаемой иобрабатываемой в процессе подготовки решений. Уп-
равленческоерешение подлежит реализации и контролю за его ис-
— 5 -
полнением.Менеджер должен не только выбирать меры воздействия
и средстваконтроля, но и рассматривать варианты решений в от-
ношении ихпрактической осуществимости в данной конкретной
обстановке.Процесс функционирования системыуправления вклю-
чает работу по еесовершенствованию и рационализации, посколь-
кусовременный менеджмент основан на рациональных способах
принятия решений.
К задачам, решаемым в менеджменте,относятся:
— определение конкретных целей развитияфирмы;
— выявление приоритетности целей, ихочередности и после-
довательностирешения;
— т.е. разработка стратегии развитияфирмы: хозяйственных
задач и путей ихрешения;
— выработка системы мероприятий для решениянамечаемых
проблем наразличные временные периоды; определениенеобходи-
мых ресурсов иисточников их обеспечения;
— установление контроля за выполнениемзадач.
Менеджмент в зависимости от видов и последовательности
деятельностиможно разделить на 3 стадии:
— стратегическое управление (включает в себя выработку
целименеджмента, прогнозирование какпредвидение результатов
развития, перспективноепланирование как систему мер, необходи-
мых дляпреодоления отклонения прогнозируемых итогов от уста-
новленной цели);
— оперативное управление (деятельность пореализации вы-
шеуказанных мер);
— контроль (включает анализ достигнутых результатов — об-
ратная связь — ивыступает как исходный пункт нового цикла уп-
равления).
Разработка экономической политики фирмыпредполагает оп-
ределениецелей деятельности фирмы и стратегии ееразвития на
ближайшую идальнюю перспективу, исходя изпотенциальных воз-
можностейфирмы и обеспеченности еесоответствующими ресурса-
ми. Приразработке стратегических позиций фирмы обычно пользу-
ютсяопределенными показателями, как качественными — ориентиры
— болееотдаленная цель, так и количественными — задания.
Между этими показателями существуетвзаимосвязь: страте-
гия,вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ори-
ентиром в низовых звеньях управления. В связи с этим следует
различать:
— 6 -
I. 1ЦЕЛИ ОБЩИЕ. 0Отражаютконцепцию развития фирмы и разра-
батываются надлительную перспективу и определяют основные
направленияпрограммы развития фирмы. Здесьпроисходит ранжи-
рование попринципу приоритетности по следующей схеме:
а) Обеспечение максимальной рентабельности при имеющемся
наборе видовдеятельности, определяемом следующими показателя-
ми: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпыежегодного
прироста объемапродаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на
рынке, структуракапитала, уровень дивидента, суммавыплачен-
ной зарплаты,уровень качества продукции;
б) обеспечение устойчивости положенияфирмы как цели гло-
бальной политикипо следующим направлениям: расходы наиссле-
дование иразработку новых продуктов; потенциалконкурентнос-
пособности;инвестиционная политика; кадроваяполитика; реше-
ние социальныхвопросов;
в) Разработка новых направлений развития,новых видов де-
ятельностифирмы, что предполагает разработкуструктурной по-
литики, включаядиверсификацию продукции, вертикальнуюинтег-
рацию,приобретения и слияния; развитие информационных систем;
определениеконкретных фирм, акции которыхподлежат покупке;
разработку новыхвидов продуктов.
II. 1СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ. 0Разрабатываются в рамках общих
целей по основнымвидам деятельности в каждом производственном
отделении фирмы имогут выражаться в количественных и качест-
венныхпоказателях:
а) Определение рентабельности по каждомуотдельному под-
разделению,выступающему центром прибыли. Уровеньприбыли мо-
жетустанавливаться в абсолютных показателях (обычно в валюте
страныбазирования) и в видеплановых заданий на каждый год
или на конецпланового периода. Первостепенное значение прида-
ется нормеприбыли. При расчете этого показателя на инвестиро-
ванный капиталпоследний определяется по-разному: 1) собствен-
ный капитал за вычетом обязательств; 2) собственные средства
плюс долгосрочныхдолг; 3) основные средства за вычетомамор-
тизации. Всопоставлении с данными прошлых лет этот показатель
выступаетважнейшим не только в планировании, но и в контроле,
и играет решающуюроль как в определении целей, так и в оценке
результатов иэффективности деятельности фирмы. Рентабельность
можетустанавливаться как на уровне высшего звена, так и на
нижнем уровнеуправления;
— 7 -
б) Другие специфические цели. Носятхарактер подцелей и
обычно устанавливаютсяне только в абсолютных плановых показа-
телях, но и путем определения направлений развития вфункцио-
нальных областях(по маркетингу, в области научныхисследова-
ний и разработок,по производству, в области финансов;
в) Цели филиалов и дочерних компаний, формируемые обычно
материнскойкомпанией, сводятся к следующим: увеличение продаж
и темпов ростакомпании; повышение доли компании на рынке;
рост прибыли;«вживание» филиала и его вклад в развитие эконо-
мики принимающейстраны (рост экспорта, рост доли местного
рынка в снабжениифилиала сырьем и полуфабрикатами).
На современном этапе развития возрастающеезначение при-
обретаетсовершенствование экономических методов управления. В
связи с этим всебольшее значение придается разработке гло-
бальнойстратегии фирмы, основанной на долговременной и ста-
бильнойориентации производства конкретных видов продукции на
определенныерынки.
III. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
В понятие «планирование» входитопределение целей и путей
их достижения. НаЗападе планирование деятельности предприятий
осуществляется потаким важным направлениям, как сбыт,финан-
сы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные
планы взаимоувязанымежду собой.
Сам процесс планирования проходит четыреэтапа:
— разработка общих целей;
— определение конкретных, детализированных целей на за-
данный,сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет);
— определение путей и средств ихдостижения;
— контроль за достижением поставленныхцелей путем сопос-
тавления плановыхпоказателей с фактическими.
Планирование всегда ориентируется наданные прошлого, но
стремитсяопределить и контролировать развитие предприятия в
перспективе.Поэтому надежность планирования зависит от точ-
ности иправильности бухгалтерских расчетов прошлого. Любое
планированиепредприятия базируется на неполных данных.
Качество планирования в большей степенизависит от интел-
лектуальногоуровня компетентных сотрудников, менеджеров. Все
— 8 -
планы должнысоставляться так, чтобы в них можно быловносить
изменения, а самипланы взаимоувязывались с имеющимися услови-
ями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы,
иначе именуемые «надбавками безопасности», однако слишком
большие резервыделают планы неточными, а небольшиевлекут за
собой частыеизменения плана.
В основу составления плана по конкретным направлениям
производственныхучастков предприятия кладутся отдельные зада-
чи, которые определяются как в денежных, так и вколичествен-
ных показателях.При этом планирование должно отталкиваться от
так называемыхузких мест: в последнее время это сбыт, финансы
или рабочая сила.
Стратегическое планирование представляет собой набор
действий ирешений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработкеспецифических стратегий. Эти стратегии предназначе-
ны помочьорганизациям достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования является инструмен-
том, помогающимобеспечивать основу для управления предприяти-
ем. Его задачасостоит в том, чтобы в достаточной мере обеспе-
чить нововведенияи изменения в организации предприятия.
Так,выделяют четыре основных вида управленческой дея-
тельности врамках процесса стратегического планирования:
— распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких
как фонды,управленческие таланты, технологический опыт;
— адаптация к внешней среде (все действиястратегического
характера,которые улучшают отношения компаниии с ее окружени-
ем. Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить
эффективноеприспособление стратегии к окружающим условиям.
Такая деятельность может проходить по линии совершенствования
производственныхсистем, взаимодействия с правительством и об-
ществом в целом ит.д.);
— внутренняя координация (координация стратегической де-
ятельностидля отображения сильных и слабых сторон фирмы с
целью достиженияэффективной интеграции внутренних операций);
— осознание организационных стратегий(осуществление сис-
тематическогоразвития мышления менеджеров путем формирования
организации, которая может учиться на прошлых стратегических
ошибках, т.е.способность учиться на опыте).
— 9 -
_1. Сущность, функциистратегического
_планирования
Стратегия представляет собой детальныйвсесторонний комп-
лексныйплан. Он должен разрабатываться скорее сточки зрения
перспективы всейкорпорации, а не конкретного индивида.Редко
когда основательфирмы может себе позволить сочетать личные
планы состратегий организации. Стратегияпредполагает разра-
боткуобоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в
которых должныбыть учтены научно-технический потенциал фирмы
и еепроизводственно-сбытовые нужды.
Стратегический план должен обосновыватьсяобширными исс-
ледованиями ифактическими данными. Поэтому необходимопосто-
янно заниматьсясбором и анализом огромного количества инфор-
мации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и
т.п. Крометого, стратегический план придает фирмеопределен-
ность,индивидуальность, которые позволяют ей привлекать опре-
деленные типыработников и помогают продавать изделия или ус-
луги.
Стратегические планы должны бытьразработаны таким обра-
зом, чтобы они оставались не только целостными в течениидли-
тельного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегичес-
кий план следуетрассматривать как программу, направляющую де-
ятельность фирмыв течение продолжительного периода времени,
с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняю-
щейся деловой исоциальной обстановкой.
Стратегическое планирование само по себе не гарантирует
успеха, иорганизация, создающая стратегическиепланы, может
потерпетьнеудачу из-за ошибок в организации, мотивации и
контроле. Тем не менее формальное планированиеможет создать
ряд существенных благоприятных факторов для организации дея-
тельностипредприятия. Знание того, что организация хочет дос-
тичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
Принимаяобоснованные и систематизированные плановые решения,
руководство снижает риск принятия неправильного решенияиз-за
ошибочной илинедостоверной информации о возможностях органи-
зации или овнешней ситуации. Т.о. планированиепомогает соз-
дать единствообщей цели внутри организации.
Формирование стратегического плана представляет собой
— 10 -
тщательную,систематическую подготовку к будущему, осуществля-
емую высшимруководством:
Выбор миссии
Формирование целей (долгосрочные,среднесрочные,
краткосрочные).
Разработка обеспечивающих планов
(политика, стратегия, процедуры, правила,бюджеты).
_2. Цели организации
Одним из самых существенных решений припланировании яв-
ляется выбор целиорганизации. Основная общая цель организации
обозначается какмиссия, и все остальные цели вырабатываются
для ееосуществления.
Значение миссии невозможно преувеличить.Выработанные це-
ли служат вкачестве критериев для всего последующего процесса
принятияуправленческих решений. Если же руководители не знают
основной целиорганизации, то у них не будетлогической точки
отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы
могли бы служитьлишь индивидуальные ценности руководителя,
что привело бы кразбросу усилий и нечеткости целей.
Миссия детализирует статус фирмы иобеспечивает направле-
ние и ориентирыдля определения целей и стратегий на различных
уровнях развития.Формирование миссии включает в себя:
— выяснение какой предпринимательскойдеятельностью зани-
мается фирма;
— определение рабочих принципов фирмы поддавлением внеш-
ней среды;
— выявление культуры фирмы.
В миссию фирмы также входит задачаопределения основных
потребностейпотребителей и их эффективного удовлетворения для
созданияклиентуры в поддержку фирмы в будущем.
Часто руководители фирм считают, что ихосновная миссия -
получениеприбыли. Действительно, удовлетворяякакую-то внут-
реннююпотребность, фирма в конечном счетесможет выжить. Но,
чтобызаработать прибыль, фирме необходимо следить за средой
— 11 -
своейдеятельности, учитывая при этом ценностные подходы к по-
нятию рынка.Миссия представляет чрезвычайное значение для ор-
ганизации, нельзя забывать о ценностях и целяхвысшего руко-
водства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или
ориентируютруководителей, когда они сталкиваются снеобходи-
мостью принятиякритических решений. Западные ученые установи-
ли шестьценностных ориентаций (табл. 1), которые оказывают
воздействие напринятие управленческих решений, исвязали эти
ориентации соспецифическими типами целевых предпочтений.
Табл.1. 1 Ценностныеориентации.
Категория ценностей Типы предпочит. целей
Теоритические Истина. Знание Долгосрочные исследо-
Рац. мышление вания и разработки
Экономические Практичность Рост. Прибыльность
Полезность Результаты
Накопление богатства
Политические Власть Общий объем капитала,
Признание продаж, кол-во раб-ков
Социальные Хорошие чел. отн. Соц. ответственность
Привязанность относительно прибыль-
Отсутствие конфликта ности. Косвенная кон-
куренция.Благоприят-
наяатмосфера в орга-
низации
Эстетические Художествен.гармония Дизайнизделия. Качес-
Состав. Форма и сим- тво. Привлекательность
метрия
Религиозные Согласие во Этика
вселенной Моральные проблемы
Общефирменные цели формируются иустанавливаются на осно-
ве общей миссии организации и определенных ценностей ицелей,
— 12 -
на которыеориентируется высшее руководство.
— Конкретные и измеримые цели (этопозволяет создать чет-
кую базу отсчетадля последующих решений и оценки хода работы).
— Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить
не только, что фирма хочет осуществить, но также когдадолжен
быть достигнутрезультат).
— Достижение цели (служит повышениюэффективности органи-
зации;установление же трудно достижимой цели может привести к
катастрофическимрезультатам.
— Взаимно поддерживающие цели (действия ирешения, необ-
ходимые длядостижения одной цели, не должны мешать достижению
других целей).
Цели будут значимой частью процесса стратегического уп-
равления только втом случае, если высшее руководство правиль-
но ихсформулирует, эффективно институционализирует, проинфор-
мирует о них и стимулирует их осуществление во всейорганиза-
ции.
_3. Оценка и анализвнешней среды
После установления своей миссии и целей руководство
предприятия начинает диагностический этап процесса стратеги-
ческогопланирования. На этом пути первым шагомявляется исс-
ледование внешнейсреды:
— оценка изменений, воздействующих на различные аспекты
текущейстратегии;
— определение факторов, представляющихугрозу для текущей
стратегии фирмы;контроль и анализ деятельности конкурентов;
— определение факторов, представляющихбольше возможности
для достиженияобщефирменных целей путем корректировки планов.
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по
отношению к фирмефакторы, получить важные результаты (время
дляразработки системы раннего предупреждения на случай воз-
можныхугроз, время для прогнозирования возможностей, время
для составленияплана на случай непредвиденных обстоятельств и
время наразработку стратегий). Для этого необходимо выяснить,
где находитсяорганизация, где она должна находиться в будущем
и что для этогодолжно сделать руководство.
Угрозы и возможности, с которымисталкивается фирма, мож-
но выделить всемь областей:
— 13 -
1. Экономические факторы. Некоторыефакторы в экономичес-
кой окружающейсреде должны постоянно диагностироваться и оце-
ниваться,т.к. состояние экономики влияет на целифирмы. Это:
темпыинфляции, международный платежныйбаланс, уровни заня-
тости и т.д.Каждый из них может представлять либо угрозу, ли-
бо новуювозможность для предприятия.
2.Политические факторы. Активное участие предпринима-
тельских фирм вполитическом процессе является указанием на
важностьгосударственной политики для организации; следова-
тельно,государство должно следить за нормативными документами
местныхорганов, властей субъектов государства ифедерального
правительства.
3. Рыночные факторы. Рыночная среда представляет собой
постояннуюопасность для фирмы. К факторам,воздействующим на
успехи и провалы организации, относятся распределениедоходов
населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиесядемог-
рафическиеусловия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы. Анализ технологической среды
может по меньшей мере учитывать изменения в технологиипроиз-
водства,применение ЭВМ в проектировании и предоставлении то-
варов и услуг илиуспехи в технологии средств связи. Руководи-
тель любой фирмыдолжен следить за тем, чтобы не подвергнуться
«шокубудущего», разрушающего организацию.
5. Факторы конкуренции. Любая организациядолжна исследо-
вать действиясвоих конкурентов: анализ будущих целей и оценка
текущей стратегииконкурентов, обзор предпосылок в отношении
конкурентови отрасли, в которой функционируют данные компа-
нии, углубленноеизучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы социального поведения. Эти факторы включают
меняющиесяотношения, ожидания и нравы общества (роль предпри-
нимательства,роль женщин и национальных меньшинств в общест-
ве, движение взащиту интересов потребителей.
7. Международные факторы. Руководство фирм, действующих
на международномрынке, должно постоянно оценивать и контроли-
ровать измененияв этой широкой среде.
Т.о. анализ внешней среды позволяет организации создать
переченьопасностей и возможностей, с которыми она сталкивает-
ся в этой среде. Для успешного же планирования руководство
должно иметьполное представление не только о существенных
внешнихпроблемах, но и о внутреннихпотенциальных возможнос-
— 14 -
тях и недостаткахорганизации.
_4. Управленческое исследованиевнутренних
_факторов фирмы
Руководство фирмы должно выяснить, обладает ли фирма
внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможнос-
тями, исуществуют ли у нее слабые стороны, которые могут ус-
ложнитьпроблемы, связанные с внешнимиопасностями. Этот про-
цесс называетсяуправленческим обследованием. Оно представляет
собой методическуюоценку функциональных зон фирмы, предназна-
ченную длявыявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
В обследование входят такие функции, как маркетинг, бух-
галтерскийучет, операции (производство),человеческие ресур-
сы, культура и образкорпорации.
При обследовании функции маркетинга необходимо обратить
внимание на семьобластей анализа:
— конкурентоспособность и желаемая долярынка в процентах
к его общейемкости, являющаяся существенной цельюдля компа-
нии;
-разнообразие и качество ассортиментаизделий, которые
постоянноконтролируются и оцениваются высшим руководством;
— рыночная демографическаястатистика, контроль за изме-
нениями на рынкахи в интересах потребителей;
— рыночные исследования и разработки новых товаров и ус-
луг;
— предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов,
являющееся однимиз слабых мест в предпринимательстве;
— эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрес-
сивная,компетентная группа сбытовиков может оказаться самым
ценнымсостоянием фирмы; творчески направленная реклама и
продвижениетовара служит хорошим дополнением к ассортименту
изделий);
— прибыль (ничто, даже самое лучшее, неокажется стоящим,
если в результатеотсутствует прибыль).
Анализ финансового состояния может принести пользу фирме
— выявить ужеимеющиеся потенциальные внутренниеслабости ор-
ганизации посравнению с ее конкурентами.
Весьма важным для длительного выживания фирмы является
непрерывныйанализ управления операциями. В ходеобследования
— 15 -
сильных и слабыхсторон функции управления операциями следует
обратить вниманиена следующие вопросы:
1. Может ли фирма продавать товары или услуги по более
низкой цене, чемее конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ фирма имеет к новымматериалам? На сколь-
ких поставщиковона завязана?
3. Какое оборудование на фирме?
4. Рассчитаны ли закупки на снижение величины материаль-
ных запасов и времени реализации заказа? Существуют ли адек-
ватные механизмыконтроля над входящими материалами и выходя-
щими изделиями?
5. Подвержена ли продукция фирмы сезонным колебаниям
спроса? Еслитак, то как можно исправить существующую ситуацию?
6. Может ли фирма обслуживать терынки, которые не могут
обслужить ееконкуренты?
7. Обладает ли фирма эффективной и результативной систе-
мой контроля качества? Насколько эффективно спланирован и
спроецированпроцесс производства?
Истоки большинства проблем в организациикроются в чело-
веческихресурсах. Здесь необходимоучитывать: тип сотрудни-
ков,компетентность и подготовка руководства, систему вознаг-
раждений,преемственность руководящих должностей, подготовку и
повышениеквалификации сотрудников, потери ведущихспециалис-
тов и их причины,качество изделий и работу сотрудников.
Культура фирмы (атмосфера или климатв организации) ис-
пользуетсядля привлечения работников отдельных типов и для
стимулированияопределенных типов поведения. Имиджкорпорации
создается спомощью сотрудников, клиентов и общественного мне-
ния. Культура иобраз фирмы подкрепляются или ослабевают под
действиемрепутации компании.
Приведя внутренние силы и слабости всоответствие с внеш-
ними угрозами ивозможностями, руководство готово к выбору со-
ответствующейстратегической альтернативы.
_5. Изучение стратегическихальтернатив и
_выбор стратегии
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне уп-
равления иоснована на решении выше описанных задач. На этой
стадиипринятия решения менеджеру необходимо оценить альтер-
— 16 -
нативные пути деятельностифирмы и выбрать оптимальные вариан-
ты для достиженияпоставленных целей.
На основе проведенного анализа в процессе разработки
стратегиипроисходит формирование стратегического мышления пу-
тем обсуждения исогласования с управленческим линейным аппа-
ратомконцепции развития фирмы в целом, рекомендация новых
стратегийразвития, формулирование проектов целей,подготовка
директив длядолгосрочного планирования, разработкастратеги-
ческих планов иих контроль.
Стратегический менеджмент предполагает,что фирма опреде-
ляет своиключевые позиции на перспективу в зависимости от
приоритетностицелей.
Перед фирмой стоят четыре основныестратегические альтер-
нативы:ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих
стратегий.
Ограниченного роста придерживаютсябольшинство организа-
ции в развитыхстранах. Для него характерно установление целей
отдостигнутого, скорректированных объединений фирм в никак
не связанныхотраслях.
Реже всего руководители выбирают стратегиюсокращения. В
ней уровень преследуемых целей устанавливается нижедостигну-
того в прошлом.Для многих фирм сокращение может означать путь
рационализациии переориентации операций. В этом случае воз-
можны несколько вариантов:
— ликвидация (полная распродажа материальных запасов и
активоворганизации);
— отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих
подразделений иливидов деятельности);
— сокращение и переориентация (сокращениечасти своей де-
ятельности впопытке увеличить прибыли).
К стратегии сокращения прибегают чащевсего в том случае,
когда показателидеятельности компании продолжают ухудшаться,
при экономическомспаде или просто для спасения организации.
Стратегии сочетания всех альтернатив будутпридерживаются
крупные фирмы,активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руко-
водство должнообратиться к конкретной стратегии. Главная цель
— выборстратегической альтернативы, которая максимально повы-
сит долгосрочнуюэффективность организации. Для этогоруково-
дители должныиметь четкую, разделяемую всемиконцепцию фирмы
— 17 -
и еебудущего. Приверженность к.-л. конкретномувыбору зачас-
тую ограничиваетбудущую стратегию, поэтому решение должно
подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратеги-
ческий выборвлияют разнообразные факторы: риск(фактор жизни
фирмы); знание прошлых стратегий; реакциявладельцев акций,
которые зачаст