Реферат: Маркетинговая стратегия предприятия при выходе на внешний рынок

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИВЫХОДЕ НА ВНЕШНИЙ РЫНОК

1.1.<span Times New Roman"">        

СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Маркетинговая стратегия относится как ккорпоративным, общеорганизационным вопросам, так и вопросам проблематикимаркетинга.

Хотя не существуетчеткого разграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента имаркетинговой стратегии, последняя все-таки больше относится к изучениюпотребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них с цельюдостижения организационных целей.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от кон­кретнойситуации, в которой она находится. В частности, это каса­ется того, какруководство фирмы воспринимает различные рыноч­ные возможности, какие сильныестороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции вобласти стра­тегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует фирм,столько же сущест­вует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, чтоне­возможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практикивыбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированиюстратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Под стратегиями различные ученые и специалисты понимают следующее:[32], (с.65).:

·<span Times New Roman"">       

уникальный и последовательный способ, с помощью которогоорганизация создает ценность (Р.Каплан, Д.Нортон);

·<span Times New Roman"">       

обобщающая модель действий, необходимых для достиженияпоставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании(А.Томпсон);

·<span Times New Roman"">       

принципиальное решение того, каким образом использовать ресурсыдля преодоления сопротивления, которое мешает достижению цели (Дж. О`Шонесси);

·<span Times New Roman"">       

поиск такой позиции в отрасли, заняв которую, компания сможетнаилучшим образом защищаться от конкурентных сил или влиять на них с пользойдля себя (М.Портер).

Филипп Котлер определяет стратегию маркетинга какрациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационнаяединица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетингавключает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга иуровню затрат на маркетинг [25], (с.549).

  Стратегия предприятия разрабатывается на основеисследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изученияпокупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночногохозяйства.

 Стратегия маркетинга определяет, как нужноприменять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки идостичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное — планирование продукции, сбыт, продвижение и цена.

Ф.Котлер классифицирует стратегии маркетинга:

— по положениюкомпании на рынке — является ли она лидером, претендентом,последователем или занимает некую нишу.

  Лидерурынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта.Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться красширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способыпотребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидериспользует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающихударов и отражения атаки, вынужденного сокращения (см. ниже). Большинстволидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода внаступление. И наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка.Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, асвязанный с нею риск — невелик.

 Претендентагрессивноатакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника,совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширениюсвоей доли рынка (см. ниже). В рамках специальных стратегий претендент можетвести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижныетовары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты,совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачиватьширокую рекламную кампанию. Нападение на лидерадолжно быть тщательно подготовлено. Как правило, ведущая компания, обладающаянаибольшей долей рынка, имеет меньшие издержки на единицу продукции, добиваетсяболее высоких цен для оптовых покупателей, а следовательно, получает большуючистую прибыль. К тому же лидер распологает ресурсами не только длясамообороны, но и для проведения «карательных» акций против конкурента.

  Последователь— компания, котораястремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако дажепоследователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание иувеличение доли рынка. Ряд маркетологов считают, что стратегия имитациипродукта не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Такиекомпании, как Sony, несут огромные расходы на разработку нового продукта, егораспространение и информирование рынка. Обычно наградой за этот труд и рискстановится лидерство на рынке. Однако ничто не мешает другим компаниямскопировать или улучшить новый продукт. Например, Panasonic редко предлагаетрынку принципиально новую продукцию. Чаще всего она копирует изобретения Sony,а затем предлагает товары по более низкой цене, получая высокую прибыль,поскольку экономит на научно-исследовательских разработках и коммуникациях спотребителями.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивногокопирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста,причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяютчетыре общих стратегии последователей.

  Подражатель дублирует продукт лидераи упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

  Двойниккопирует продукцию, системураспределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененногомарочного названия.     

Имитаторчто-то копирует улидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика неволнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак,более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

  Приспособленецобычно видоизменяет илиулучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобыизбежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становитсяпретендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

  Компания, оперирующаяв нише,обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам.Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют икрупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, которые оперируют внишах, выбирают одну из следующих ролей.

v<span Times New Roman"">

Специализация по конечнымпользователям. Например, юридическая компания специализируется на уголовном,гражданском или промышленном рынке.

v<span Times New Roman"">

Специализация повертикали. Компания специализируется на определенных вертикальных уровняхпроизводства, распределения или цепочки создания стоимости. Например, компанияконцентрирует усилия на производстве меди или продуктов из нее.

v<span Times New Roman"">

Специализация взависимости от размеров клиентов. Компания сосредотачивается на обслуживаниимелких, средних или крупных клиентов.

v<span Times New Roman"">

Специализация на особыхклиентах. Компания обслуживает одного или нескольких потребителей.

v<span Times New Roman"">

Географическаяспециализация. Компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

v<span Times New Roman"">

Продуктоваяспециализация. Компания выпускает только один продукт или единственную товарнуюлинию.

v<span Times New Roman"">

Специализация напроизводстве продукта с определенными характеристиками. Например, агентствоRent-a-Wreck сдает в аренду только подержанные машины.

v<span Times New Roman"">

Специализация наиндивидуальном обслуживании покупателей.

v<span Times New Roman"">

Специализация наопределенном соотношении качество/цена. Компания фокусирует внимание напроизводстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

v<span Times New Roman"">

Специализация наобслуживании. Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые непредоставляются другими компаниями. Примером служит банк, который принимает заявкина кредит по телефону, а посыльный доставляет необходимую сумму заемщику.

v<span Times New Roman"">

Специализация на каналахраспределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного каналасбыта. Например, компания по производству безалкогольных напитков выпускает ихв емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

  Поскольку положение в нишеможет измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Оперируяна двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. 

Основной вывод заключается, в том, что компании с небольшой долейрынка могут быть высоко прибыльными в небольших нишах.

-   по динамике отношений с рынком

 С этой точки зрениянаиболее распространенными стратегиями маркетинга являются [57]:

Стратегия проникновения на рынок.

Эту стратегию используют:

·<span Times New Roman"">  

новые компании дляутверждения себя на выбранном рынке;

·<span Times New Roman"">  

уже работающие компаниидля проникновения в ранее не используемые ниши рынка.

Стратегия развития рынка.

Стратегия развития рынкасвязана, прежде всего, с привлечением новых пользователей. Это может путьдостигнуто путем расширения географической области распространения товара(стратегия географической экспансии) или привлечения новых групппользователей в пределах уже освоенной географической области (стратегия созданияновых рынков).

  Еще один подход в рамкахэтой стратегии – нахождение новыхспособов применения продукта. Классический пример расширения рынка за счетновых способов потребления продукта — история изобретенного компанией Du Pontнейлона.

  Разработка нового товара.

  Перспективная, норискованная стратегия. Перед разработкой нового товара (услуги) предприятиюнеобходимо убедиться в наличии реального спроса на данный товар (услугу) или ввозможности такой спрос создать, оценить конкурентоспособность аналогичныхтоваров фирм-соперников, сравнить затраты и предполагаемую прибыль, оценитьриски и резервы. При реализации этой стратегии необходимо преодолетьконсерватизм покупателей и их недоверие к новому. Однако, если товардействительно принципиально нов и существует реальная потребность в нем,прибыли могут быть огромны.

  Диверсификация.

  Эта стратегия основываетсяна народной мудрости «Не клади все яйца в одну корзину» и связана с расширениемсферы деятельности предприятия.

— По отношению к риску маркетинговые стратегии могутбыть ориентированы:

— на максимум эффекта независимо от риска;

— на минимум риска без ожидания большого эффекта;

— на различные комбинации этих двух подходов.

Например, стратегия диверсификации минимизирует риск, стратегияразработки нового товара обещает высокую прибыль при высоком риске.

Следует заметить, что расширение доли обслуживаемого рынка отнюдьне означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегиирасширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могутзначительно превысить получаемый доход, компания должна тщательнопроанализировать действие следующих факторов:

  Первый фактор — возможный конфликт с антимонопольным законодательством.Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

Второй фактор — экономическиеиздержки. Известно,что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка можетснижаться.  

  Третий фактор —возможность неправильной стратегиимаркетинга, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли.Некоторые элементы маркетинга, весьма эффективные при расширении доли рынка,ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличениюприбыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции,когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливаясоответствующую надбавку к цене [57].

Эл Райс и Джек Траут классифицируют маркетинговые стратегии поотношению к  конкурентам. Длялидеров более характерно использование оборонительных стратегий.В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможностьиспользовать шесть оборонительных стратегий [42]:

  Позиционная оборона.

  Основной принцип любоговида обороны — построение неприступных фортификационных сооружений на границахсвоей территории. Сегодня ограничение действий компании исключительно оборонойрассматривается как одна из форм маркетинговой близорукости.

 Защита флангов.

  Лидеру рынка приходится нетолько создавать «пограничную службу», но и концентрировать «боеспособныечасти» на наиболее уязвимых участках границы. Особенность этих баз заключаетсяв том, что их можно использовать для перехода в контратаку и переноса боевыхдействий на вражескую территорию. Значение фланговой защиты особенно возрастает,если тактика ее осуществления тщательно проработана.

  Упреждающие оборонительные действия.

  Если вас не устраиваетпассивная позиция, вы можете опередить противника упреждающим ударом. Егоприверженцы полагают, что грамм профилактических витаминов лучше, чем килограммлекарств при серьезном заболевании. Компания может организовать упреждающуюзащиту несколькими способами. Рекомендуется провести разведку боем по всемуфронту: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушаятем самым работу каждого из них.Упреждающие оборонительные действия нередко носят чистопсихологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов отнеобдуманных атак.  

  Контратака.

  Большинство лидеров рынкапредпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они недолжны пассивно наблюдать за снижением цен, блицкригами мероприятий попродвижению, модернизацией продукта или покушением на каналыраспределения.   Еще одна распространеннаяформа контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидеримеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции(обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров илизаявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребителипрекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведенияисполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

  Мобильная защита.

  Мобильная оборона неограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегия предполагает,что лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу длябудущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи нестолько посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширенияи диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину ивыстоять под градом обрушивающихся ударов.

  Активная стратегиярасширения рынка предполагает следование двум фундаментальным принципам военнойнауки — принципу постановки задач (необходимо определить четкие и реальныецели) и принципу сосредоточения (концентрации сил на наиболее уязвимыхнаправлениях противника). Диверсификация рынка за счет вторжения в не связанныемежду собой отрасли — еще один вариант создания стратегической глубины обороны. 

Вынужденное сокращение.

  Иногда крупные компанииосознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостностьсвоей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах.Лучший выход из создавшегося положения — планируемое сокращение (стратегическийотход). Планируемое сокращение — отнюдь не паническое бегство, а расставание стерриториями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрацияресурсов на перспективных направлениях. Планируемое сокращение — шаг,направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию навыполнении четко поставленных задач.

  В отличие от лидеров,компании-претенденты используют наступательные стратегии.

Существует множество примеров, когда компания, претендующая налидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимуществопретендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью иконцентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении, в то время как лидеррынка занимается выполнением рутинной повседневной работой. Наибольшейинтенсивностью конкурентной борьбы и ценовыми войнами отличаются отрасли, вкоторых наиболее высоки постоянные издержки, необходимы большие расходы наНИОКР, а первичный спрос стабилен: металлургическая, автомобильная, бумажная ихимическая отрасли промышленности. Итак, мы переходим к рассмотрению различныхконкурентных атакующих стратегий претендентов на лидерство в отрасли [42].

Наступательные стратегии различаются по стратегическим целям<span Tahoma",«sans-serif»; color:black">:

§<span Times New Roman""> 

Наступление на позиции лидера рынка— достаточнорискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно еслилидер подходит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всегопретенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени ихудовлетворенности. Прекрасный объект для атаки — крупный сегмент рынка, которыйлибо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качествомего продукта или услуг.

§<span Times New Roman""> 

Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляютсяс удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение,продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническимихарактеристиками или высокими ценами.

§<span Times New Roman""> 

Нападение на небольшие местные и региональные компании, которые не справляютсяс удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

    К общим наступательным стратегиям относятся следующие пятьстратегий [43]:

  Фронтальное наступление.

  Фронтальная атака есть концентрированныйудар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победуодерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа.Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, ина его рекламу, и на цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона,которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило требуеткорректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занялнаиболее удобные позиции на поле боя (окопался на господствующих высотах).Военные считают аксиомой положение о том, что успешное фронтальное наступлениепредполагает троекратное превосходство атакующей стороны в живой силе и огневоймощи. Иначе фронтальная атака подобна самоубийству.  В качестве альтернативы фронтальномунаступлению компания может избрать ее модифицированный вариант — ценовую войну. Снижение цены на продуктэффективно в случаях: (1) если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и(2) если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качествутоварам лидера, но продается по более низкой цене.

Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупныхинвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращениеиздержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспелияпонские компании.

  Фланговая атака.

  Наиболее сильные частиобороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направленияхнаступательных ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собойпрекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны — концентрациясилы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративноенаступление в центре обороны противника, чтобы оттянуть на себя его наиболеебоеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Фланговаяатака есть проявление настоящего маркетингового чутья, обычно ее используюткомпании с ограниченными ресурсами. Фланговая атака может проходить по двум направлениям — географическом исегментационном. Географическая атака подразумевает активизацию нападающейстороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен.  Другая фланговая стратегия заключается вопределении неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей.

Фланговая стратегия — синоним умения идентифицировать и заполнятьразрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов врыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от побоищкомпаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атакапозволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака —наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии,провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации иудовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака болееэффективна, чем фронтальное наступление.

  Попытка окружения.

  Попытка окруженияпротивника подразумевает ведение наступательных действий сразу на несколькихнаправлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторонапредлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, такчтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом. Попытка окруженияимеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительнымиресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлениюобороняющегося.

  Обходной маневр.

  Цель обходного маневра —нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базукомпании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании,ее рынков и внедрении новых технологий. Вместо того чтобы копировать товарсвоего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке,компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования,развивают новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта натерритории, где они обладают несомненным преимуществом.

  Партизанская война.

 Стратегия партизанской войны заключается в проведении небольшими силамимножества атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующихпротивника нападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видоворужия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блицкампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций.Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака[43].

К  конкретным  атакующим стратегиям  относятся:

• Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерствоимеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздоболее низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когдасущественный сегмент покупателей заинтересован только в цене.

• Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерствопредлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидеррынка.

• Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендентна лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

• Стратегия инноваций. Претендент должен постояннотревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

• Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендентпредлагает клиентам новые или более качественные услуги.

• Стратегия инноваций в распределении. Претендент долженсоздавать новые каналы распределения продукции.

• Стратегия снижения издержек производства. Претендентдолжен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективностьзакупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современноепроизводственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивнуюценовую политику.

• Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуютлидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы нарекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительноконкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращениялидера рынка. Обычно для расширения доли рынка претенденту приходитсяиспользовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболееэффективным их сочетанием.

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенныхвыше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегиюнаилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании непридерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотойсередины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли [43].

Такжесуществуют и другие наиболее известные подходы к определению стратегиидостижения лидерства на рынке (таблица 1.1) [32].

 Известно,что возможности могут переходить в свою противоположность и стать угрозой дляфирмы. Поэтому весьма желательным представляется попытка оценить, наскольковажным для организации являются те или иные возможности, которые должныучитываться при выборе стратегии. Для этого проводится SPACE– анализ среды функционированияпредприятия  для определения существующейстратегии организации, исходя из выявленных в SWOT — анализесильных и слабых сторон, угроз и возможностей.При помощи этой матрицы можно определить стратегию, которую используеторганизация, даже не подозревая про это.

Дело в том, что в настоящее время стратегическое управление напредприятии в явной форме практически не используется. Хотя каждая компания имелкая фирма в лице руководства к чему-нибудь стремиться, используя в какой-томере существующий и предвиденный потенциал, который сам по себе уже являетсязачатком стратегического планирования, который можно оценить именно с помощьюпредложенного метода.

При построении SPACE– матрицы обычно используют следующиегруппы показателей: финансовая сила (FS); конкурентное преимущество (CA); стабильность среды (ES); производственнаясила (IS).

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family:«Times New Roman»; color:black;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
Таблица 1.1.

Стратегии достижения лидерства на рынке

Гуру

Основная идея концепции

Основные труды (книги)

Описание концепции (подхода к определению стратегии достижения лидерства)

М.Портер

Конкурентные силы, стратегии конкуренции и цепочка создания стоимости

Competitive Strategy,

1980 год

Competitive Advantage, 1985 год

The Competitive Advantage of Nations,

1990 год

Майкл Портер разработал три ключевые концепции:

1.<span Times New Roman"">       

Пять конкурентных сил.

Привлекательность отраслей изменяется в соответствии с пятью основными конкурентными силами, понимание которых имеет фундаментальное значение для разработки стратегии и достижения преимущества над конкурентами. К ним относятся:

·<span Times New Roman"">                  

угроза появления в отрасли новых конкурентов;

·<span Times New Roman"">                  

способность покупателя добиваться снижения цен;

·<span Times New Roman"">                  

способность поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию

·<span Times New Roman"">                  

угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг;

·<span Times New Roman"">                  

степень ожесточенности борьбы между конкурентами отрасли.

2.<span Times New Roman"">      

Типовые стратегии конкуренции.

На самом общем уровне существует лишь три обоснованные и оправданные позиции, которые может занять компания и которые позволят ей успешно справиться с пятью конкурентными силами:

·<span Times New Roman"">                   

минимизация издержек

·<span Times New Roman"">                   

дифференциация

·<span Times New Roman"">                   

концентрация

3. Цепочка создания ценности

При проведении стратегического анализа и выборе стратегии Майкл Портер предлагает обратиться к цепочке создания ценности – это система взаимозависимых действий. Связи между ними имеют место, когда способ выполнения одного вида деятельности влияет на затраты или эффективность других видов деятельности.

Г.Хамел и К.Прахалад

Сосредоточенность на ключевых бизнес-компетенциях

Competing for the Future, 1994 год

По мнению Г.Хамела и К.Прахалада, борьба за будущее начинается с битвы не за долю ранка, а за интеллектуальное лидерство.

Чтобы побеждать, топ-менеджеры должны воспринимать свою компанию как сочетание ключевых, бизисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Кроме того, они должны думать не о существующих продуктах и услугах, а об их функциональности. Генеральный план развертывания новых функциональностей, приобретения новых компетенций или перемещения имеющихся, а также новую конфигурацию системы взаимодействия с потребителями Г. Хамел и К.Прахалад назвали стратегической архитектурой.

М.Трейси и Ф.Вирсем

Достижение конкурентно-способности путем развития одной из трех ценностных дисциплин

The Discipline of Market Leaders, 1995год

Существует три способа «доставки» потребителю той или иной ценности. Компании, желающие доминировать на своих рынках, должны выбрать один и только один из этих способов и добиться в нем совершенства.

1. Производственное совершенство.

По мнению М.Трейси и Ф.Вирсема, умелое, искусное сплетение уникальных знаний, применение технологий и жесткое управление – вот что обеспечивает лидерство в производственном совершенстве.

2. Лидерство по продукту.

Компании, практикующие этот способ, сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз этих

Продолжение таблицы 1.1.

компаний-лидеров: «Наш продукт — лучший».

3. Близость к потребителю.

Компании, которые обеспечивают близость к потребителю, создают связи, подобные отношениям между добрыми соседями. Близкие к потребителям компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю. Они делают свой бизнес на знании своих клиентов и их нужд, постоянно адаптируют свои товары и услуги к запросам конкретных потребителей, причем за разумную цену.

Дж.Ф.Мур

Умение управлять сотрудничеством за рамками компании

The Death of Competition,  1996 год

Дж.Ф.Мур отошел от традиционного понимания стратегии, диктующей столкновение с конкурентом лоб в лоб по принципу «мой выигрыш – твой проигрыш».

Экосистема любой компании включает в себя поставщиков, промежуточных клиентов и потребителей, собственников, правительственные ведомства и регулирующие органы, ассоциации и организации, обеспечивающие соблюдение стандартов и предоставляющие потребителей и поставщиков. В той или иной мере в экосистемы входят прямые и потенциальные конкуренты, а также любые другие важные члены общества. Для того чтобы преуспеть, утверждает Мур, необходимо развивать «экологическое сознание».

Дж.Ф.Мур предлагает законы развития таких экосистем, понимание которых позволит эффективно управлять развитием компании:

·<span Times New Roman"">                

основание экосистемы;

·<span Times New Roman"">                

расширение экосистемы;

·<span Times New Roman"">                

установление господства в созданной экосистеме;

·<span Times New Roman"">                

обновление или смерть<
еще рефераты
Еще работы по менеджменту (теория управления и организации)