Реферат: Методы оценки персонала в гостиничном хозяйстве

СОДЕРЖАНИЕ

 TOC o «1-3» h z ВВЕДЕНИЕ. PAGEREF _Toc11041893 h 3

1 ОСНОВЫТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА… PAGEREF _Toc11041894 h 7

1.1 Роль службы управленияперсоналом. PAGEREF _Toc11041895 h 7

1.2 Роль оценки персонала вгостиничном бизнесе.PAGEREF _Toc11041896 h 17

1.3 Виды методов оценкиперсонала. PAGEREF _Toc11041897 h 23

Уровниисполнения. PAGEREF _Toc11041898 h 33

2  АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ И ПЕРСОНАЛА ОАО«АКМОЛАТУРИСТ». PAGEREF_Toc11041899 h 39

2.1 Характеристикапредприятия. PAGEREF _Toc11041900 h 39

2.2 Организационнаяструктура управления   ОАО «Акмолатурист». PAGEREF _Toc11041901 h 43

2.3 Анализ финансовогосостояния «ОАО Акмолатурист». PAGEREF _Toc11041902 h 63

2.4 Анализ использованиятрудовых ресурсов. PAGEREF_Toc11041903 h 70

3 ПРИМЕНЕНИЕНОВЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА… PAGEREF _Toc11041904 h 75

3.1 Оценка потенциалаработника. PAGEREF _Toc11041905 h 75

3.2 Оценка индивидуальноговклада.PAGEREF _Toc11041906 h 93

3.3 Аттестация персонала.PAGEREF _Toc11041907 h 96

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. PAGEREF _Toc11041908 h 110

Списокиспользованных источников. PAGEREF_Toc11041909 h 115

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
ВВЕДЕНИЕ

Нурсултан Назарбаев всвоем послании народу Казахстана “Казахстан – 2030” определил туризм, какотрасль экономики, которая в ближайшее время должна стать высокодоходной ипривлечь значительные поступления в казну государства.

В Законе РеспубликиКазахстан от 13 июня 2001 года “О туристической деятельности” говорится онеобходимости развития рынка туристических услуг и обеспечении необходимыхусловий по созданию инфраструктуры туризма в стране.

В этой связи, можносделать вывод, что указанная индустрия будет занимать одно из важных мест вэкономике нашей республики. В настоящее время в жизни Казахстана наступил такоймомент, когда необходимо выводить уровень туризма и его инфраструктуры, вкоторую, в частности, входит гостиничный бизнес, на качественно новый уровень.Среди ряда мер по улучшению гостиничного сервиса  в стране следует рассматривать как строительствоновых гостиниц с модернизацией старых, так и улучшения качества обслуживания вних.

Последнее является такназываемым человеческим фактором в сфере обслуживания. Необходимо уделятьособое внимание подбору персонала гостиниц и отелей, так как любые посетители,а в особенности иностранцы, достаточное внимание уделяют качеству сервиса, и,как правило, по нему строят свое представление о стране пребывания. Такимобразом, чтобы у иностранных граждан при посещении Казахстана складывался положительныйобраз о стране, как о цивилизованной, необходимо стараться предоставлять вовсех гостиничных комплексах уровень обслуживания, не уступающий по своимкачествам мировым стандартам. Для этого сотрудники указанных объектов должныбыть хорошо подготовлены и иметь соответствующую профессиональную подготовку,личные и деловые качества. Указанное достигается не только путем стажировокработников и проведением курсов повышения квалификации, но, прежде всего,зависит от правильного подбора коллектива предприятия, основывающегося наосуществлении анализа и оценки личности при приеме на работу или назначении надолжность.

В представленнойдипломной работе раскрывается механизм осуществления анализа и оценки кандидатаи работника при формировании коллектива на предприятии гостиничного бизнеса.

Оценка начинается сприема лица на работу. В настоящее время нередки случаи, когда на работупринимают человека, руководствуясь исключительно интуицией, советами знакомых,направлениями бюро по трудоустройству и занятости, внешними данными соискателя.Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые  фирмы долго не могут подобрать себеподходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-заопасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подборакандидата на работу первоначально следует установить круг функциональныхобязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятиидолжности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями долженобладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Толькопосле этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результатподбора будет положительным, если администрация предприятия правильно построиломодель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов наданную должность, выбрав наиболее достойного.

Ответственность заподбор сотрудников целиком ложится на плечи работников кадровых подразделений,или менеджеров по кадрам. Процесс изучения и зачисления сотрудников достаточносложен, в связи с тем, что является одной из составляющих управленческойдеятельности. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить иразъяснить претенденту суть его будущей работы, в противном случае существуетвероятность того, что беседы с кандидатами на вакантное место будут всего лишьбеседами без видимых результатов.

В результате этого,можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбораперсонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результатеприменения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых вуправленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не толькона стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособномколлективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо дляправильного ведения руководством предприятия кадровой политики.

В первой главе дипломнойработы будут рассмотрены основы теории методов оценки персонала, а именно, рольслужбы управления персоналом в гостиничном бизнесе. В настоящее время главнойзадачей кадровой службы является комплектование сотрудниками коллективаорганизации (планирование, отбор и наем, высвобождение рабочих мест, анализтекучести кадров); профессиональная подготовка работников (переквалификация,повышение квалификации и т.д.); совершенствование организации и условийтрудовой деятельности, его разнообразное стимулирование. Рассматривая организациюработы с сотрудниками, осуществляющими трудовую деятельность в отрасли гостиничногобизнеса, большое внимание уделяется вопросам оценки труда персонала. Это обусловленотем фактом, что благодаря должно организованной оценке трудовой деятельностикаждого работника, кадровый аппарат значительно улучшает работу всего коллективав целом. Кроме того, в первой главе будут рассмотрены виды методов оценки персонала,которые являются наиболее важными при проведении анализа работы сотрудниковпредприятия.

Во второй главедипломной работы будет предложено рассмотреть анализ финансового состояния иперсонала ОАО “Акмолатурист”. Кроме этого, будет дана общая характеристикапредприятия, показана работа всех подразделений и служб с привязкой кнаправлениям деятельности, функциональным обязанностям сотрудников, работающихв них.

Третья глава подводититог всему материалу, изложенному в первых двух главах дипломной работы. В нейбудут отражены предложения по применению новых методов оценки персонала вакционерном обществе “Акмолатурист”. Также предлагается использовать в работепредприятия анкеты для определения самооценки кандидатов, зачисляемых наработу, для наиболее полного получения информации о последних и дальнейшегоучета полученных данных в кадровой работе. Также будет предложена крассмотрению оценка индивидуального вклада лица в работу организации ирассмотрены вопросы проведения аттестации. Благодаря этим двум видам оценкиличности можно с уверенностью говорить о комплексном и достаточно полномизучении работников и составлении объективного представления об их работе и,как результат, их значимости и полезности в фирме.

При подготовке дипломнойработы использованы российские и зарубежные печатные издания.

<span Times New Roman",«serif»;mso-fareast-font-family: «Times New Roman»;mso-ansi-language:RU;mso-fareast-language:RU;mso-bidi-language: AR-SA">
1 ОСНОВЫ ТЕОРИИ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА1.1 Роль службы управления персоналом

Расширение впоследнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимствапривело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причинойприменения альтернативных методов организации труда и увеличения творческого иноваторского подходов в управлении.

В настоящеевремя за рубежом ученые, занимающиеся проблемами управления, все большевнимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов икоммерческой деятельности с проблемами управления персоналом. Последнеевключает в себя: подбор работников, их подготовку и переподготовку, отношениямежду ними и, наконец, их вознаграждение.

Люди втрудоемкой индустрии гостеприимства являются важнейшим активом компании и,следовательно, управление персоналом выполняет роль координатора этих мощныхактивов и является внушительным вкладом в деле распространения и развития стиляи системы менеджмента компании.

В сфереобслуживания очень важно проводить правильный подбор работников, отвечающихтребованиям клиентов. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте склиентами и автоматически вовлечены в процесс достижения основных целейорганизации, а качество обслуживания зависит не только от их мастерства, но иот их сознательности. Удовлетворение клиентов в сфере обслуживания достигаетсятакже вежливостью персонала, его отзывчивостью. А эффективное управление людьмипревращается в важнейшую функцию управления персоналом /1, 68 /.

Большинство компаний виндустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персонала,считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверно, так как люди виндустрии являются, по меньшей мере, частью предприятия и все больше  частью конечного продукта, за что организацияполучает деньги от клиента. Например, гость в отеле платит не только запроживание, за безопасность, за чистоту, но и за внимание служащих отеля.

Увеличениезначения персонала и его обязанности, а также эффективных взаимных отношений между его членами в конечных целяхкомпании обусловливает все большее применение в последнее время в научной литературетерминов «человеческие ресурсы» вместо термина «персонал».Однако не существует четкого различия между термином «менеджментперсонала» и термином «менеджмент человеческих ресурсов». Какутверждают зарубежные ученые, среди специалистов есть спорное мнение, чтотермин «менеджмент персонала» отодвинулся на другую историческуюфазу, а управление человеческими ресурсами — это новый термин, которым должныоперировать большинство хороших менеджеров по персоналу /2, 35/.

Однако можноподчеркнуть, что в отличие от менеджмента персонала, управление человеческимиресурсами может больше относиться к долгосрочной перспективе, чем ккраткосрочной; больше к органической, чем к бюрократической структуре; к максимальномуиспользованию труда, чем к минимизации стоимости труда.

Вдолгосрочной перспективе в индустрии гостеприимства будет происходить переориентациявнимания по направлению к увеличению эффективности использования человеческихресурсов как главной стратегии бизнеса. Качество обслуживания клиентов будетобеспечиваться под давлением работников, требующих большего внимания менеджментана развитие человеческих ресурсов. Компании индустрии отдают себе отчет в том,что для того чтобы стать клиентно-ориентированными, необходимо вложить большиесредства на улучшение благосостояния персонала и его развития.  Все это достигается не сразу, а требуетсяпродолжительная работа.

Всовременном бизнесе увеличение акцента на качестве требует от службы управлениячеловеческими ресурсами обеспечение предприятий индустрии гостеприимства высококласснымиработниками. Одновременно эта служба должна быть реструктурированной иукомплектованной таким образом, чтобы оперировать во все более усложняющейсяправовой среде. Параллельно этому требуется обеспечить соответствующую компенсациюдля высококлассного персонала. Поэтому служба управления человеческими ресурсамидолжна быть организована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами,которые позволили бы предприятиям индустрии гостеприимства найти себя визменяющейся среде бизнеса /3, 69 /.

В зарубежнойлитературе, посвященной индустрии гостеприимства, за последние десятилетия быломного написано о процессах, касающихся человеческих ресурсов, проблемах,стоящих перед человеческими ресурсами, их деятельности, их правах и будущем, нодействительно мало было сказано о людях, управляющих этими процессами.

К сожалению,в индустрии гостеприимства предприятия больше нацелены на то, чтобы каждое ихдействие имело краткосрочный прибыльный характер. Умбрайт утверждает: «…индустрия гостеприимства отводила последнее место управлению человеческимиресурсами, а усилия индустрии были нацелены на извлечение сиюминутных выгод ина операционные вопросы, связанные с рынком» /4, 49/. Опрошенные им менеджерытрех отелей отдавали небольшое значение вопросам, связанным с взаимоотношениямис работниками и разделением обязанностей персонала.

Природауправления человеческими ресурсами должна определить и эффективность бизнеса, идостижения отдельных его членов. Нужно брать в расчет и неосязаемые выгоды,такие, как улучшение моральной атмосферы, удовлетворение трудом и др. Поведениеи достижения персонала, достижения всей организации в индустрии гостеприимствамогут подвергаться влиянию со стороны политики и эффективной деятельности, проводимойслужбой персонала.

Не так давно в предприятияхиндустрии гостеприимства работа в службе управления человеческими ресурсами илиперсоналом, как называли эту службу раньше, считалась концом служебной карьеры.Эта служба часто укомплектовывалась людьми, которые по разным причинам несмогли построить свою карьеру в других подразделениях. Департамент управленияперсоналом рассматривался как убежище для бюрократов, не вовлеченных в непосредственныеоперации по обслуживанию клиентов. В последние годы ситуация во все болееусиливающейся конкурентной среде, конечно, изменилась. Например, крупныегостиничные цепи начали усиливать требования к управлению качеством и другимоперационным функциям с начала 90-х годов, поэтому от службы управленияперсоналом потребовалось, чтобы она стала более информированной, быстродействующей,образованной, как и ее партнеры по службе — другие функциональные подразделения.

Современныйдепартамент по управлению персоналом в индустрии гостеприимства задействован вчетырех основных функциональных сферах (рисунок 1).

Функциональная организационная схемадепартамента по управлению человеческими ресурсами отеля

Генеральный   менеджер

Менеджер по кадрам

Ассистент,

секретарь

Взаимоотношения между  работниками

Испытание Наем

Временная помощь

Вознаграждения

Оценка труда

Оценка достижений

Заработная плата

Обслуживание работников

Исследования работников

Компании по интересам

Советы работников

Уход за детьми

Внутренние коммуникации

Информационные системы

Персональные, семейные, медицинские анкеты

Программы отставок

Хранение и обработка документов

<img src="/cache/referats/12815/image001.gif" v:shapes="_x0000_s1101 _x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059">
Рисунок 1

Однако этоне означает, что департаменты по управлению пер­соналом всех компанийпридерживаются указанной организационной схемы. Но, с другой стороны, надо полагать,что каждый из них должен оперировать с большинством из указанных в схемефункций, если не со всеми ими.

Обычноколичество работников в департаменте пропорционально общему количествуработников компании. В зарубежных организациях на две сотни работников организацииприходится один работник службы управления персоналом. Если исходить изпринятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номерприходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаментеуправления персоналом должны работать три работника.

Вдеятельность департамента по управлению персоналом входит решение следующихвопросов:

— подбор инаем персонала;

— подготовкаи переподготовка персонала;

— регулирование трудовых отношений;

— кадровоепланирование;

— заработнаяплата и условия труда.

Вгостиничных компаниях, например, эти функции делятся между двумя или болеесотрудниками департамента. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке,найму, трудовым отношениям и заработной плате.

Организациятруда в департаменте и обязанности сотрудников, как и статус каждогоспециалиста по кадрам, его должность в структуре менеджмента могут раз­личатьсяв разных гостиничных компаниях.

Взависимости от организации труда в департаменте по управлению персоналомменеджер по персоналу действует по делегированным ему обязанностям, которые всвою очередь зависят от философии и точки зрения высшего руководства. Виндустрии гостеприимства эффективность работы компании сильно зависит от еекадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрениясоздание эффективного состава персонала зависит от:

— постановкиточных целей и задач компании;

— разработкиэффективной организационной структуры;

— кадровогопланирования, с помощью которого проводится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в индустриигостеприимства и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальностьэффективного планирования кадров. В последние годы кадровое планирование сталотаким  же важным делом в процессеуправления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, иего надо рассматривать как составную часть стратегического планирования.Кадровое планирование, будучи связанным, с общим развитием компании, должно учитыватьизменения внешних факторов, например демографические изменения, измененияуровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательствав экономику и технологического развития /5, 22 /.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов,где главным является  совпадение  спроса и предложения (рисунок 2):

Основные этапы планирования человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов

Предложение человеческих ресурсов

Применение спроса и предложения.

Программа управления персоналом

Спрос на человеческие ресурсы

Вероятные изменения на определенную дату

Требуемый персонал на определенную дату

Текущий персонал

Стратегическое  планирование

<img src="/cache/referats/12815/image002.gif" v:shapes="_x0000_s1108 _x0000_s1107 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1106 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1067">
Рисунок 2

— анализдействующего персонала;

— оценкаожидаемых изменений в предложении кад­ров в планируемый период времени;

— прогнозспроса на кадры в планируемый период;

— принятиемер для обеспечения доступности требуемых кадров в нужный момент (совпадениеспроса и пред­ложения).

Дляпроведения прогноза предложения кадров нуж­но иметь эффективную систему учетакадров, включая штатное расписание и данные о текучести кадров. Важ­ными такжеявляются такие данные, как опыт работы персонала, уровень его мастерства и квалификации,знание иностранных языков и др.

Кадровое планирование — очень важное исложное мероприятие для индустрии гостеприимства из-за ее чув­ствительности кизменениям внешней среды, а также к изменениям вкуса потребителей. Более зримойчастью функции управления челове­ческими ресурсами, конечно же, являются отношениямежду работниками, а еще больше в той ее части, кото­рая связана с вопросамиподбора персонала. Обычно наем (рекрутмент) представляет собой процесс приобрете­ниякомпанией профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, чторекрутмент включает в себя и изучение необходимости подразделений компании вкадрах, подбор потенциальных кандидатов и, наконец, выбор из их числа наиболееподходящих кандидатур.

Процессподбора состоит из нескольких этапов. Первый из них — это анализ предлагаемойработы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точныеее задачи и функциональные обязанности (минимальное, максимальное или среднееко­личество производимых продуктов, уборка номеров  за единицу времени), место и должностное ограни­чениев структуре организации, (например, ограничения права на приобретение продуктовна сумму больше определенной, без согласования с высшим руководством, илиограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласованияс начальником службы размещения), функциональные контакты с дру­гимиподразделениями организации и др.

Продолжениемпроцесса описания предлагаемой ра­боты является спецификация кадров, т. е.детализация признаков и качеств, требуемых от работников для вы­полнениясоответствующей работы, например внешние данные, темперамент и мобильность, квалификацияи навыки, опыт выполнения аналогичных работ и др.

Далееследует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включаютиспытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упраж­нения, собеседованияи др. Каждое предприятие приме­няет разные способы по своему усмотрению взависи­мости от своих задач, от природы вакантной должности и от количествакандидатов на эту должность.

Центральным,особо важным и распространенным элементом процесса отбора является насегодняшний день собеседование. Здесь кандидатам дается возможность почувствоватьсебя более свободно (в зависимости от поведения интервьюирующего) представлятьсвои зна­ния и опыт, а также развивать свои идеи. А опытные интервьюирующиезнают как вести себя, как ставить вопросы, ну и вообще как построить весьпроцесс собе­седования, другими словами, надо иметь четкий план собеседования.

Последнимэтапом в процессе подбора кадров явля­ется процесс введения, включающий в себяпроцесс социальной адаптации нового работника к культуре орга­низации, к ееполитике, к правилам труда и, наконец, к другим членам персонала. Для его проведениятребу­ется четкая программа, которая повысила бы мотива­цию новых работников ктруду, и превратила бы введе­ние в ключевой фактор в долгосрочном сохранениипер­сонала. Эта программа с продолжительностью в несколь­ко месяцев послепринятия на работу помогает новым работникам привыкнуть и найти себя в новойобстанов­ке, привыкнуть к своим обязанностям и построить здо­ровые рабочиеотношения с другими сотрудниками орга­низации. Разные компании здесь такжеприменяют раз­ные методы адаптации работников к новым условиям. Например, компания«Вальдорф Отель» применяет ви­деоматериал, который знакомит сотрудников компаниис новыми работниками, а последних с работой компа­нии. Другие компании издаютсправочники, в которых собрана полезная информация для персонала об исто­риикомпании, о департаменте по управлению персо­налом, о дисциплинарных правилах,о методах подго­товки и обучения, о методах поддержания трудоспособ­ности игигиене, об оказании первой помощи при не­счастных случаях, о заработной платеи оплачиваемых отпусках и многое, многое другое.

В индустриигостеприимства по сравнению с други­ми видами бизнеса сильнее распространенатекучесть кадров, и большая ее часть происходит внутри индуст­рии. Текучестьвысока в первые несколько месяцев пос­ле поступления на работу. В гостиничномбизнесе, на­пример, 45% работников покидают новую работу через три месяца послепоступления на работу, а 15% после первого месяца /6, 51/. Этот процесс,который часто называ­ют кризисом введения, дорого обходится для компа­нии иимеет воздействие на моральную атмосферу в орга­низации, на мотивацию персоналаи соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученныеВудс и Макаулэй после проведения опроса в шести гостиничных и в шестиресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучес­тикадров:

-определениехарактера организации;

-выявлениепричин ухода с работы;

-опросперсонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы;

-разработкаэффективных процедур найма, собеседо­вания и профессиональной ориентации;

-разработкаэффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры;

-усваиваниегрупп качества;

-разработкасхем разделения прибыли;

-созданиепрограммы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам;

сохранениеконкурентоспособного размера оплаты труда /7, 78/.

Послепроцесса подбора менеджеры по персоналу продолжают свои отношения с нанятыми сих помо­щью сотрудниками с целью ознакомления их с филосо­фией и размахомдеятельности компании.

Всовременном обществе информационных техноло­гий от департаментов управленияперсоналом предпри­ятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они аккумулировалии хранили разного рода данные о со­трудниках и потенциальных кандидатах сдальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Все предприя­тия индустрии, несмотряна свой размер, оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, ко­торыепозволяют систематично управлять информаци­ей о кадрах. Большую часть из этой информациичасто составляют разного рода правила и инструкции. Многие организации сюдавключают программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, а такжесемей­ного положения и медицинских льгот.

За рубежом вкомпаниях индустрии гостеприимства считают большой необходимостью содержатьперсонал, который мог бы выделить часть своего времени на об­служиваниеработников компании. Многие компании проводят разного рода мероприятия пообслуживанию сотрудников. В зависимости от уровня организации это­го мероприятия(на уровне корпорации, на региональ­ном или местном уровне) оно выполняется илислужбой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти программы посвоей сути познавательны и позволяют работникам лучше познать себя.

Каждыйсотрудник во многих организациях индуст­рии гостеприимства независимо от уровнязанимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит отвклада каждого сотрудника. Для поддержа­ния конкурентоспособности в деле добываниянаилуч­ших работников компании должны хорошо ценить труд работников, сравниватьих должности и вознагражде­ния с аналогичными позициями в конкурирующих пред­приятиях.В компаниях также вводится система оценки достижений каждого работника, котораяпредставляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется надальнейшее повышение квалификации, или оставляется на своем месте, или выдвигаетсяна по­вышение по служебной лестнице, или, наконец, уволь­няется с занимаемойдолжности.

В заключениеоб оценке деятельности департамента управления персоналом, или, как его частоназывают в зарубежной научной литературе, функции управления персоналом.Справедливости ради надо отметить, что сложно измерить успехи там, где конечныйпродукт за­висит от усилий других людей. Способ оценки эффек­тивности можетнаходиться между более простым мето­дом определения финансовых издержек функциипер­сонала и менее очевидным, но более важным методом определения выгод вдолгосрочном плане, которые также вносят позитивный вклад в эффективностьопераций в сфере гостеприимства. Хотя количественно очень слож­но оценитьэффективность деятельности службы управ­ления персоналом, однако существует рядколичествен­ных мер: издержки труда; текучесть кадров; количество отсутствия нарабочих местах; аварии на рабочем месте; недовольство клиентов; поломки и др.

1.2 Роль оценки персонала в гостиничном бизнесе

Рассмотревслужбу управления персоналом в целом и удостоверившись в ее необходимости всовременном бизнесе, а в частности в гостиничном хозяйстве, можно перейти кодному из ее составляющих — методам оценки персонала.

Руководствуорганизацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подборлюдей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобысотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностями возможностям.

Ответственностьза подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процессподбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческаяработа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснитьсуть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы слюдьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использоватьодин из методов оценки персонала — экспертную оценку, базирующуюся на проведениитестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценкаперсонала — это целый целенаправленный процесс установления соответствияколичественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиямдолжности (рабочего места), подразделения и  организации в целом /8, 204/.

Оценкаперсонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудникивидели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, аруководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнееих использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам поуправлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Дляосуществления оценки персонала, важное значение имеет определение целей,методов, критериев оценки.

Цели оценкиперсонала:

Улучшение качества, которое достигается путемпериодического и систематического оценивания.

Единстводействий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, чтодействия по управлению будет соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

Болееэффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеетсоциально-психологический потенциал, который должен быть использован, которыйдолжен быть использован по возможности лучшим образом.

Формированиеи поддержание здорового морально- психологического климата в коллективе.Обоснованная, справедливая и гласная оценка способствует здоровому морально-психологическомуклимату.

Повышениепроизводительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых.Длительность повышения производительности существенно зависит от правильностиоценки персонала.

Основныезадачи оценки персонала:

Управленческоевоздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора можнопоказать сотруднику его место в соответствии с его достижениями, чтоспособствует управляемости персонала.

Определениеразмеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценки достиженийсотрудника, возможно, справедливо оплатить его труд.

Развитиеперсонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействияпрофессиональному росту работников.

Рациональноеиспользование сотрудников, поскольку оценка обязательна при занятии рабочегоместа, повышение по службе, перемещение принятия решения об оставлении рабочегоместа.

Трудовая мотивация,так как она — импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленный наповышение достижений.

Кроме того,оценка персонала может помочь в решении таких значительных задач, как:

— установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационными иным вопросам;

— удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественныххарактеристик.

Определениестепени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшитьрезультативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностьюиспользовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией,необх