Реферат: Трансформация компаний: современные методы и тенденции

1. ТРАНСФОРМАЦИЯ КОМПАНИЙ: СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ И ТЕНДЕНЦИИ

1.1 Связь «окружение – внутренняя среда» — основная движущая силатрансформации управленческой парадигмы

К концу20-го тысячелетия в экономической теории и практике сложилась концепциявзаимодействия внешнего окружения компании с ее внутренней средой, как основнаядвижущая сила трансформации компании (рис.1.1).

Комплексная обработка

Промышленное программирование, гибкие технологические звенья

Промышленные роботы, гибкие производственные системы

Станки с ЧПУ, цифровые системы управления

Передаточные линии, автоматы с пультовым управлением

Электродвигатели, отдельные приводы

Конвейер, массовое производство

Производственные станки, трансмиссии

Возрастающая производительность

Возрастающая гибкость

1900 1950 2000

Рисунок 1.1 Этапы развитияпроизводственной техникиВусловиях быстро изменяющейся внешней среды руководителям предприятий приходитсяучитывать множество параметров, характеризующих данные изменения, настраиватьсоответствующим образом внутренние системы предприятий с целью создания гибкойи устойчивой конфигурации. Надо отметить, что подобный подход обусловлен ходомэкономического развития систем и на постсоветском экономическом пространствеменеджмент компаний только приступает к его освоению.

Следующий важный аспект, который существенноповлиял на внешнее окружение бизнеса и на его содержательную часть-это переход от «эры производства» к«информационной эре». Информация в настоящее время является не только способомпередачи и аккумулирования данных, но и одним из видов ресурсов, которымнадлежит управлять. Данное изменение во внешней среде привело к значительнымизменениям во внутренней среде компании и к изменениям управленческих парадигм.

С середины1980годов бизнес начал осознавать, что информация это ресурс,которым нужно управлять для повышения эффективности деятельности.

Роль информации, как основного фактораизменения организации, значительновозросла в последние годы. John Naisbitt в своей книге«Меgatrends2000»описалдесять основных трансформаций в современном обществе, одна из основных-это переход из индустриальной эры винформационную эру. В индустриальной эре основным стратегическим ресурсом былкапитал, а в информационной-роль такого ресурса выполняет информация [1].

В1958году в статье «Менеджмент в 1980-х» [2] авторы сделали несколькопредсказаний по поводу того, каким будет, менеджмент будущего. Онипредположили, что к концу 1980-х комбинация управленческой науки и информационныхтехнологий приведет к следующим последствиям:

·

сокращениесреднего управленческого звена;

·

изменениефункций топ-менеджмента на более креативные;

·

сокращениеразмеров организаций.

На сколько сбылись эти предсказания, мыможем оценить уже сейчас на примере крупнейших американских изападноевропейских компаний. Инструмент, который внес значительный вклад в этитрансформации-информационные технологии (IТ). Здесь уместно отразить два основных моментавлиянияIТнадеятельность компаний.

Первый-влияние на внутреннюю среду бизнеса.IТ -это не просто автоматизацияинформационных потоков или составление баз данных об основных параметрахосновной деятельности компании.IТтакже подразумевает информационный менеджмент; в том случае, если онставится во главу угла, процессы разработки, изменения структуры компаний иопределения методов работ начинают трансформироваться.IТстали одной из движущих сил, которые привелик изменению организационных структур компаний от вертикальных иерархических кболее плоским, горизонтально ориентированным. В традиционных вертикальноориентированных организациях.группы формировались по функциям, в горизонтальных структурах-по процессам. Вопрос о том, насколькоэффективны и хорошо управляемы горизонтально ориентированные организации,обсуждался и активно обсуждается в настоящее время. Хороший пример-симфонический оркестр, в котором несколькосотен музыкантов управляются одним дирижером, где нет цепочки команд и нетсреднего управленческого звена [3].

Второйважный аспект влияния информации и информационных технологий на современную бизнессреду-внешний-выражается в следующем:

·

товары иуслуги стали более доступны;

·

возрослитребования потребителей к качеству товаров и услуг;

·

сократилосьвремя жизни товаров и услуг на рынке;

·

возрослаконкуренция и т.д.

Компании вынуждены реагировать наэти изменения и адаптировать к ним основные параметры своей деятельности(рис.1.2, 1.3):

Открытые (доступные) сети

CIM — Автоматизированное производство

Центральная ЭВМ

Производство

Доступные сети

Автоматизированные рабочие места

Персональный компьютер

LAN – локальная сеть

CAQ– система автоматизированного контроля качества

Банки данных

Средняя вычислительная техника

Большие ЭВМ с терминалами

Большие ЭВМ для секторов/отделов

САМ – Автоматизированная система управления производством

САР – Автоматизированное планирование

CAD– Автоматизированное планирование

Планирование сроков

Планирование производства и управления

Планирование объемов продукции

Управление со спецификациями

Коммерческое использование математических расчетов

Диалог

Пакетная обработка данных

Прогрессирующая децентрализация

1950

1975

2000

Рисунок 1.2 Обработка информации на производстве

Обеспечить инновационные способности организации с помощью структур, удобных для осуществления связи!

От организации, нацеленной на дело

к организации, нацеленной на личность

От функциональной специализации

к междисциплинарной общности

От акцентирования на иерархии и уставе

к горизонтальному обмену данными и кооперации

От традиционного централизма

к децентрализованной горизонтальной структуре

От организации, навязанной извне

к самоорганизации

Рисунок 1.3 Информационные системы сегодня и в будущем

До настоящего времени

Техника

Затраты

Защита окружающей среды

Согласование

В будущем

Техника

Затраты

Защита окружающей среды

Достижение общей гармонии

Рисунок 1.4 Изменение «идеологии» бизнеса,моральный аспект

Творчество

Самоорганизация

Изменение ценностей

Гибкость

Коллективный труд

Ответственность

Содержание труда

Участие в решениях

Мотивация

Организация труда

Снятие стресса

Социальная защита

Техника безопасности

Сдельная оплата

Изучение методики труда

Разделение труда

Гуманизация трудовой жизни

Херцберг

Маслоу

Институт Тавистока

Институт Макса Планка

Майо

Тейлор

Целостный подход

1925 1950 1975 2000 Годы

Рисунок 1.5 Развитие социальнойсистемы на предприятии

Философия производства Традиционная

Ориентированная на будущее

Разделение труда

По возможности более широко использовать:

-

простую работу по низкому тарифу

-

небольшие объемы работы

-

интенсивное взаимодействие

По возможности как можно меньше использовать:

-

квалифицированную работу, выполняемую высоко квалифицированными сотрудниками

-

большие объемы работы

-

слабое взаимодействие

Выполнение работы

-

партиями

-

с последовательной организацией

-

«обязательство, исполняемое по месту пребывания кредитора» (с ориентацией на коэффициент использования)

-

отвечающей спросу

-

перекрывая друг друга

-

«обязательство, исполняемое по месту пребывания должника» (с ориентацией на ход процесса)

Время исполнения

-

минимальное на каждую рабочую операцию

-

максимальная производительность на каждую минуту

-

минимальное на каждый заказ

-

максимальная выгода за каждый отрезок времени

Материальные и информационные потоки

Раздельное рассмотрение

интеграция

Ввиду того, что глобализация мировойэкономики и глобализация всех рынков – финансовых, ресурсных, трудовых и др. –стала к концу тысячелетия одной из основных сил, трансформирующих общество, а сдругой стороны, все ускоряющиеся и расширяющиеся информационные потокиформируют более требовательную к качеству и философии бизнеса среду,человечество было вынуждено пересмотреть основные идеологические подходы кведению бизнеса (рис.1.4).

Эти же факторы привели к изменениюсистемы ценностей в развитых обществах, возрастают требования к организациинаемного труда. Труд больше не рассматривается с точки зрения гарантированностисуществования, а приобретает собственную ценность. Возрастающее стремление ксамоопределению, к самостоятельности, к участию и общению должны учитываться ворганизационных структурах. Труд необходим современному человеку не только длятого. чтобы занять свое время, но и для самовыражения. Он нужен ему также и для общения с окружающиммиром.

В настоящее время компании находятся напороге роста или развития, связанных с общественными переменами. Следовательно,предприятие можно рассматривать как социальное образование. Отражением структурысоциальных отношений является культура бизнеса (рис.1.5).

Поскольку все больше людей стремится ксамовыражению, то за счет децентрализации и самоорганизации необходимо создатьим условия для того, чтобы как можно большее количество сотрудников моглипроявить собственную инициативу.

Традиционные формы организации ииерархическое мышление не позволяютчеловеку быть полностью довольным своей позицией в бизнесе, в своей компании(табл.1.1)

1.2 Систематизацияподходов к трансформации компании

Одна из известных публикаций, положившаяначало систематизации подходов к трансформации компании, основанная наиндуктивном методе, принадлежит Петерсу и Уотерману. В ней разработана модель«семь с»(7-S):

-

структура(организация);

-

стратегия;

-

система;

-

степень самосознания;

-

специальныезнания;

-

стиль;

-

стержневойперсонал (имеется в виду его происхождение-из страны, в которой расположено предприятие, или из-зарубежа).

Проще говоря, выводится8элементарных «эмпирических правил»:

-

клиент всегдаправ;

-

лучше один разувидеть, чем десять раз услышать;

-

предпринимательдолжен быть честным;

-

на сотрудникедержится все;

-

говорим то,что думаем и делаем то, что говорим;

-

столькоруководства, сколько необходимо, как можно меньше контроля.

Или:

-

мы оказываемуслуги-стратегический подход;

-

мы постояннообновляемся-оперативный подход.

Последний тезис можно реализовать вкороткие промежутки времени (один-три года) и, благодаря этому, отодвигаетсякритический уровень занятости, при котором деятельность предприятия остаетсярентабельной, в то время, как реализация первого требует, как правило,5-10лет.

рентабельное предприятие

менее рентабельное предприятие

100%

Матричная организация

Организация по видам продукции / частично по группам продуктов, с централизованными функциями

Организация по функциям

ПроведенныеМак-Кинси исследования крупнейших промышленных компаний в1994-1997гг. выявили существенныеразличия в показателях рентабельности в зависимости от формы организациибизнеса (рис.1.6)

Рисунок1.6Потенциал рентабельности различныхорганизационных форм

Данный пример иллюстрируетобщеизвестную тенденцию к децентрализации или «сплющиванию» компании, котораяпроисходит на протяжении последних десятилетий в форме перехода отиерархических структур через функциональные к матричным и виртуальным. Эта жетенденция проявляется в так называемой «обратной» диверсификации бизнеса.

Другой известный гуру современногоменеджмента-ПетерФ. Друкер-считает, что на «постсовременном предприятии» должны быть реализованы четыреосновных принципа (Друкер,1991г.):

статистический контроль качества;

новые принципы расчета стоимостипродукции;

организация по принципу «флотилии»;

системная конфигурация.

Статистический контроль качества, впервыеразработанный в Америке, в первоначальном варианте в течение длительноговремени мало принимался во внимание и был нацелен лишь на процесс изготовления.Суть его заключается в том, что сфера качества производственной деятельностидолжна выходить за рамки регулирования параметров технологического процесса.Особое значение здесь придается человеческому фактору. Всестороннее качествопри минимальном использовании ресурсов достигается концентрация напроизводственных, а значит, главных процессах. Друкер усматривает в этомсоответствие двух факторов: «научное управление производством/предприятием» и«человеческий капитал».

Системы расчета, базирующиеся настоимости труда, становятся спорными, если эта стоимость составляет малую долюв общих расходах. Во многих случаях она не превышает 20%,но по-прежнему служит базисом длярасчетов затрат, намного превышающих данный процент, но при этом неправильноподразделяемых. Решения об инвестициях принимаются, как правило, с учетомнепосредственно определяемых величин.

При составлении традиционной сметырасходы относятся на произведенный продукт и, таким образом, вуалируютсяпоследствия простоев и брак. Системы расчетов не учитывают проблемыпроизводства, ориентированного на заказчика, например, адекватность стандартамна продукцию. В результате Друкер приходит к следующему положению: «Традиционная смета расходов едва липозволяет обосновать процесс усовершенствования продукции, не говоря уже овнедрении инноваций». (Друкер,1991г.)

В качестве основного критерия новойрасчетной модели (сметы расходов) предлагается время. Затраты времени, идет лиречь о производстве товаров (или о браке), либо о хранении продукта,связываются с определенной величиной материальных затрат. В этой системе вседействия направлены на минимизацию временных затрат.

Друкер считает, что до сих пор не решенапроблема оценки величин, не поддающихся количественному исчислению, например,влияние автоматизации на какой-либо сегмент рынка. Даже если не удастсяинтегрировать эти компоненты в будущие расчетные системы, они все равноостанутся для предпринимателя важным критерием, принимаемым в расчет припринятии решения.

Друкер сравнивает сегодняшниепредприятия с неповоротливым «линейным кораблем», движущимся к томуже в непривычной для него среде. Предприятие, идущее на смену современному,скорее напоминает «флотилию». Отдельные элементы этой флотилиидополняют друг друга и движутся в одном направлении. В применении кпромышленному предприятию один элемент мог бы включать в себя всю стадию производственногопроцесса:

Каждаяединица, подобно отдельному элементу флотилии, будет маневренной как вотношенииее позиции в райках всего происходящего, так и относительно другихмодулей".

Такая модульная организация нетолько оперативна и подвижна, но может быстро приспособить свою структуру кизменившимся условиям.

Для информационного потока Друкерпредлагает интересную схему: «Напредприятии1999 г. и в его подразделениях будут думать о том, какую информацию и комунеобходимо предоставить и какая информация нужна им самим. Поэтомуинформационные потоки должны идти не по вертикали, а по горизонтали-за границы подразделений. Предприятие 1999г.-это информационная сеть, в которой всеменеджеры должны знать и понимать общий (совокупный) процесс, они должны быть вкурсе дела и действовать как члены единого коллектива, ориентируясь при этом нарентабельность предприятия. Они должны постоянно спрашивать себя: «Чтонеобходимо знать руководителям других модулей об особенностях, потенциале,планах и стиле работы моего подразделения? И какая информация им нужна отдругих?»

В производстве, ориентированном назаказчика, технология является лишь составной частью процесса производственнойдеятельности. При традиционном способе рассмотрения она часто переоценивается,а другие участки, как, например, сервис,.недооцениваются. Предприятие должнорассматриваться только как скоординированная система, обладающая внутреннимисвязями (рис 1.7).

До сих пор

-

иерархические

-

главные

-

всеохватывающие

-

жесткие, неподвижные

В будущем

-

распределенные «источники» и «выходы» в сети

-

ориентированные на проблему

-

динамичные, адаптируемые <img src="/cache/referats/11864/image015.gif" align=«left» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1211">

Рисунок1.7Трансформация стратегии развитияпредприятия

1.3

Существующие методы трансформации бизнеса

Влияние информации на бизнес, какизнутри, так и снаружи привело к появлению целого ряда управленческих парадигми видоизменению уже существующих. В основу каждой из них положена та или инаякатегория (рис.1.8),перечень, разумеется, не исчерпывающий.

Украинский бизнес значительнымидостижениями в разработке и реализации данных подходов, к сожалению, необременен. Закономерной реакцией бизнеса стала практика внедрения иныхуправленческих парадигм, надо отметить, что они существенно отличаются отупомянутых раннее западных (рис 1.9).

Отечественный бизнес также пытаетсятрансформировать рамки и способы управления компаниями, и наиболеераспространенный подход здесь-реструктуризация во всем ее многообразии.

Тотальноеуправление качеством (Тоtal Quality Management)-это системауправления изменениями. Это делает ТQМ очень подходящим для сегодняшнихособенностей экономики.

Категория

Управленческая парадигма

«себестоимость»

«прибыль»

«активы»

«задолженность»

«продажи»

Снижение себестоимости

Максимизация прибыли

Управление активами

Управление задолженностью

Управление объемом продаж