Реферат: Стратегия управления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО "Фармос")

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

 

«Стратегияуправления сбытовой деятельностью организации (на примере ООО „Фармос“)»

Гатчина 2010 г.

/>/>Введение

Современной тенденцией развитияотечественной экономики является ее эволюция в экономику потребителя.Происходящие изменения привели к изменению российского покупателя, которыйстановится более взыскательным, поскольку имеет возможность выбора продавца,способного обеспечить реализацию ожидаемого уровня потребительскихпредпочтений. Поэтому, одной из важных тем для организаций становитсяэффективная реализация продукции, которая может быть осуществлена лишьпосредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Ведь в условияхпостоянно растущей конкуренции недостаточно произвести товар лучше, чемконкуренты, нужно уметь его и выгодно продать. Сегодня выигрывает та компания,которая ориентирована на решение проблем клиента, на долгосрочное ивзаимовыгодное сотрудничество с ним.

В связи с этим, тема данной дипломнойработы актуальна, так как сбыт продукции играет ключевую роль впроизводственно-хозяйственной деятельности организации, и именно продажикомпании выступают индикатором результативности предпринимательскойдеятельности. А сам процесс управления продажами, включающий в себя, кромесбытовой политики, еще и товарную, ценовую, коммуникационную политику,направлен как на решение задач повышения организационного уровня системы управления,так и на снижение неопределенности функционирования объекта управления.

Целью дипломной работы является изучение ианализ существующего состояния сбытовой деятельности компании и разработкамероприятий, направленных на увеличение объемов продаж.

Цель работы обусловила следующиезадачи:

– рассмотрениетеоретических аспектов увеличения объема продаж;

– проведениеанализа экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»;

– описание стратегии увеличенияпродаж исследуемой компании.

Объектом исследования является ООО «Фармос»– дочерняя компания крупной финской фирмы по производству профессиональныхмоющих средств Farmos OY. Предмет исследования – управление продажами вкомпании.

Дипломнаяработа написана на базе материалов, полученных в отделе продаж Фармос. Кромеэтого были использованы материалы, полученные в отделе маркетинга, отделеперсонала и финансовом отделе, отделе производства и логистики благодарясотрудничеству всех работников организации.

Тема управления продажами организациирассматривается многими отечественными и зарубежными авторами. Так, например,по вопросам организации сбыта можно выделить работы следующих авторов: Завьялов П.С.,Демидов В.С., Голубков Е.П, Дихтль Е., и другие. Управлениесбытовой деятельностью в торговой компании подробно рассматривает Кондрашов В.М.В книге говорится о процессе управления продажами, рассматриваются цели изадачи управления сбытом в организации. Приемы стимулирования сбыта, отражены вработах Мазилкиной Е.И., Маркова А.П., Баркана Д.И. и другихавторов.

Структурадипломной работы состоит из введения, трёх глав, заключения, спискаиспользованной литературы и приложений.

/>1. Теоретические аспекты увеличения объема продаж/>/>/>/> 1.1 Содержание и принципы управления продажами организации

Продажи, или сбыт – представляют собой системуотношений в сфере товарно-денежного обмена между экономически и юридическисвободными субъектами рынка сбыта, реализующие свои коммерческие потребности.Субъектами рынка сбыта выступают продавцы и покупатели, а объектом сбытаявляется непосредственно товар в маркетинговом понимании этого слова [43, c. 49].

Стратегиясбыта – долгосрочное планирование, методология организации и управления сбытом,позволяющая успешно реализовать философию ведения сбыта конкретнымпредприятием-продавцом.

Стратегиясбыта должна определять:

· типыпосредников и их роль в цепочке сбыта;

· уровеньселективности сбыта;

· возможностиопта и розницы;

· потребностив обслуживании после продажи;

· оптимальнуюструктуру методов и каналов сбыта;

· структуруцены для конечного покупателя (потребителя);

· направлениев области сбытовой коммуникации.

Сбытовая политика – система решений, принимаемыхпродавцом с целью реализации выбранных стратегий и получения наибольшегоэффекта сбыта товаров [6, c. 17].

Продажи могутбыть прямыми (продажа товара непосредственно потребителю), непрямыми (продажачерез посредников) и комбинированными. В зависимости от числа посредников каналсбыта может быть коротким (один – два посредника) и длинным (более 2-хпосредников, последовательно перекупающие товар друг у друга). Прямой сбытвыгоден в том случае, если сэкономленные денежные средства за счет большейторговой наценки выше издержек, связанных с организацией собственности сбытовойструктуры (табл. 1).

Таблица 1 – Характеристика некоторыхиздержек на организацию прямого сбыта

Орган распределения

Основные статьи издержек на организацию распределения

Отдел сбыта: сбыт через рекламу с последующим приемом заявок по телефону. Возможна доставка товара

Издержки на рекламу (реклама должна выходить непрерывно)

Приобретение транспорта на доставку (или аренда транспорта)

Отдел сбыта: сбыт посредством обзвона потребителей. Возможна доставка товара

Издержки на представительно-информационные материалы (прайсы, информационные письма, рекламные листки)

Оплата телефонных переговоров

Приобретение или аренда транспорта

Отдел сбыта: сбыт через торговых агентов и коммивояжеров. Возможна доставка товара

Издержки на представительно-информационные материалы

Издержки на комиссионные для агентов

Возможна оплата автотранспорта (частичная амортизация) агента или коммивояжера

Продажа через собственную розничную сеть (магазин, ларек, лоток, автомашина)

Издержки, связанные с покупкой или арендой магазина, находящегося не на территории предприятия

Охрана розничной точки

Приобретение автотранспорта

Сбыт через филиалы и представительства

Издержки на организацию филиала или представительства (поиск партнера, аренда помещения, охрана и т.д.)

Поддержание его деятельности в течении первых 6–12 месяцев

Сбыт через дочерние предприятия Издержки на организацию дочернего предприятия (есть риск, что оно в дальнейшем может заниматься другой деятельностью) Оптово-розничная торговля со склада («КЭШ ЭНД КЭРИ») Издержки на организацию склада (ремонт, оснащение оборудованием) и его функционирование (штат, охрана и т.д.) Продажа на ярмарках, аукционах, выставках, биржах

Издержки на аренду торговой площади

Оплата услуг брокеров и аукционистов

Итак, сбытпредставляет собой систему отношений в сфере товарно-денежного обмена междуэкономически и юридически свободными субъектами рынка сбыта, реализующими своикоммерческие потребности. Субъектами рынка сбыта выступают продавцы ипокупатели, а объектом сбыта является непосредственно товар в маркетингом пониманииэтого слова.

Эффективное функционирование любой фирмыневозможно без правильно организованной службы сбыта. Для реализации товароворганизация должна проводить комплекс целенаправленных действий, обеспечивающихперемещение товаров в рыночном пространстве. Вместе с тем высокаярезультативность сбыта продукции может быть достигнута только в том случае,если сбытовой деятельностью профессионально управлять.

Ученые-экономисты выделяют два подхода вопределении сущности сбыта. Существуют трактовки для понимания этого термина –широкое и узкое [19, c. 58].

Сбытовые операции, в широком смысле слова,начинаются, как только изделие покинуло производственный комплекс, изаканчиваются передачей товара покупателю. Данная трактовка представляет собойпроцесс реализации произведенной продукции с целью преобразования товаров вденьги и удовлетворения запросов и потребностей покупателей.

Сбыт в узком смысле слова охватываеттолько финальную фразу – непосредственное общение продавца и покупателя, а всеостальные операции в области сбыта относятся к товародвижению.

При организации коммерческой деятельности компаниивыделяют цели, задачи и содержание управления сбытом.

Цель сбыта – доведение до конечногопотребителя конкретного товара, требуемых потребительских свойств; внеобходимом объеме; в точное время (срок); в определенном месте; с минимальнымизатратами [37, c. 84].

При определении задачи управления сбытовойдеятельностью, необходимо рассмотреть задачи, стоящие непосредственно передперсоналом подразделения продаж, а именно, завоевание и расширение доли рынка.Это поиск заказчиков, работа с уже имеющимися клиентами. Следовательно,основная задача в сфере сбыта – определение окончательного результата всехусилий фирмы, направленных на развитие бизнеса и получение максимальнойприбыли.

В современной литературе рассматриваютсяразличные варианты построения системы и процесса управления сбытом. Наибольшийинтерес представляют те варианты, в основу которых положены управленческиефункции, ибо сущность управления раскрывается в его функциях.

Так, Ч. Фатрелл [51, c. 34] рассматривая сбыт в торговой организации, оцениваетуправление продажами как эффективное и результативное достижение целей,поставленных перед персоналом, с помощью планирования, подбора, обучения ируководства персоналом, а также контроля организационных ресурсов.

Это определение, по его мнению, включаетдве важные идеи: во-первых, существует пять исходных управленческих функций –планирование, подбор персонала, его обучение, руководство и контроль;во-вторых, цели организации должны достигаться эффективно и результативно, чемуспособствует выполнение этих функций.

Планирование продаж – одна из функцийуправления сбытовой деятельностью, которая представляет собой процессопределения целей и путей их достижения. Специфическими функциями планированияопределяются распределение ресурсов, адаптация к рыночной среде, внутренняякоординация и стратегическое предвидение. Это создание рентабельных командторговых работников, ориентированных на потребителей.

Кадровое обеспечение представляет собойдеятельность, связанную с привлечением, развитием и поддержкой эффективноготоргового персонала. Оно включает две задачи: планирование потребностей вперсонале для деятельности по сбыту и планирование его занятости. При решениипервой задачи определяется, какой именно персонал, и в каком количественеобходим. Планирование занятости включает такие процессы, как отбор исоциализацию в группе торговых работников.

Подготовка сбытового персонала – этодействия, направленные на формирование у работников необходимой организационнойкультуры и знаний, способствующих эффективным продажам. Обучение проводится дляповышения удовлетворенности потребителей.

Руководство – это способность оказыватьвлияние на отдельных личностей и группы людей, направляя их усилия надостижение целей организации. Оно предполагает руководство сбытовым персоналомдля получения необходимых результатов.

Контроль – это мониторинг деятельностиаппарата сбыта, позволяющий определить, достигает ли компания поставленныхцелей или нужно внести поправки в ее работу [47, c. 136].

Процесс управления сбытом представлен нарисунке 1.

/>

Рисунок 1 – Процесс управления сбытом

Некоторые авторы [44, c. 95] рассматривают управление сбытовой деятельностью какуправление торговым персоналом, так и процессами в области продаж, ирекомендуют включать в систему управления сбытом следующие элементы:

1) определение целевыхклиентов, на которых направлен сбыт продукции:

– целевые сегменты (потребности,цены, каналы, требования);

– стратегические и поддерживающиениши;

– стратегия и тактика выхода в новыерыночные ниши.

2) используемые каналы распределения:

– используемые типы каналовраспределения;

– сбор информации по участникам канала.

3) управление каналами:

– планирование сбыта по каналам имежду участниками одного канала;

– управление участниками канала;

– управление коммуникациями;

– оценка участников канала икорректировка условий и клиентской базы.

4) организация и стратегия отдела продаж:

– задачи, структура, штат и функцииотдела продаж;

– функциональное разделение труда вотделе продаж;

– техническая поддержка отделапродаж.

5) управление отделом продаж:

– планирование и контроль работыотдела и его сотрудников;

– найм, отбор, адаптация сотрудников;

– мотивация сотрудников;

– обучение, обмен опытом;

– оценка работы сотрудников.

6) навыки персональных продаж и управлениевзаимоотношениями:

– система поиска потенциальныхклиентов;

– навыки эффективной продажи;

– уровень сервиса;

– учет и анализ персональных данныхпродаж.

7) корректировка системы сбыта:

– оценка и корректировка всей системысбыта.

Таким образом, сущность управлениясбытовой деятельностью раскрывается в таких основных управленческих функциях,как планирование, организация, мотивация и контроль. Объектами приложения этихфункций выступают, например, ресурсы, задействованные в процессе сбыта,персонал, клиенты компании, каналы продвижения продукции, организационные формыуправления продажами.

Планирование – это осознанныйсистематический процесс принятия решений относительно целей и задач в областисбыта продукции, которым должен следовать сбытовой персонал. Каждая изобозначенных функций требует предварительного планирования.

Организация сбытовой деятельности – формализацияи регулирование взаимодействий между подразделениями и сотрудниками в процессеуправления. Ключевыми моментами данного процесса являются разграничения функцийпри формировании целей и плана сбыта; формировании документов по развитиюсбыта; организационное построение службы сбыта.

Мотивация – это побуждение участниковпроцесса купли-продажи товара к действиям, обеспечивающим взаимовыгодноезаключение сделки. Сотрудники компании должны иметь возможность на должномуровне обслуживать покупателей, а покупатели – удовлетворять свои потребностипосредством данного товара. Большинство известных подходов к мотивации сбытаакцентирует внимание, как на персонале компании, так и на ее клиентах.

Контроль сбытовой деятельности – этофункция, посредством которой обеспечивается достижение целей сбыта. Приконтроле отслеживается ряд действий по управлению сбытом. Во-первых,исследуются те проблемы, которые возникли при анализе положения организации нарынке и планировании сбыта. Во-вторых, контролю подлежат объемы продаж по всемсегментам рынка и соответствие их плановым показателям. В-третьих,осуществляется контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз,обратной связи и качества работы. Это является основой корректирующихвоздействий на систему управления сбытом [28, c. 114].

Методологическим обоснованием управлениясбытовой деятельностью выступает система принципов, которая выработана теориейи практикой. Данная система включает общие и частные принципы.

Общие принципы относятся к самой сутиуправления и постоянны в любых управленческих условиях. К общим принципамуправления относят: научность, системность, комплексность, эффективность,гибкость, принцип оптимального сочетания централизованного идецентрализованного управления, единоначалия.

Частные принципы актуальны для конкретныхдействий и вытекают из особенностей объекта управления. В данном случае можновыделить следующие частные принципы [16, c. 78]:

– принцип ориентации на рынокозначает, что критерием принятия решений по сбыту должен быть потребитель,модели его поведения;

– принцип неразрывной связи сбыта смаркетингом, что снижает неопределенность среды управления сбытовойдеятельностью;

– принцип организационной гибкоститребует обретение системой управления сбытом способности гибко реагировать наизменения рынка и вырабатывать эффективные меры по адаптации к рынку;

– принцип профессионализации сбытапредполагает специальную подготовку торгового персонала, так как только припрофессиональном управлении можно достичь значимых результатов;

– принцип выделения приоритетов,который направлен на постоянное изучение и знание всех особенностей и деталейуправления сбытом и определение наиболее приоритетных управленческихвоздействий, способствующих получению высокой результативности сбыта;

– принцип ориентации на управлениерисками, в соответствии с которым руководство компании должно обладать умениемпредвидеть и упреждать риски, возникающие из-за высокой неопределенности средысбыта;

– принцип личной инициативностипредполагает, что каждый сбытовой работник должен не только исполнятьдолжностные инструкции, но и проявлять инициативу;

– принцип ответственности за принятыеполномочия, который обеспечивает высокую результативность сбыта, а,следовательно, и высокую репутацию работников этой сферы;

– принцип организационнойоптимизации, который нацеливает на формирование эффективной, в то же время,гибкой и адаптивной структуры управления сбытом.

Таким образом, сбыт – это разнообразнаядеятельность, посредством которой продавец общается с покупателем. Приемы продажии искусство общения с покупателем, весьма различны. Поэтому фирма должнаправильно управлять сбытовой деятельностью для достижения поставленных целей.

/>/>1.2 Состав и функции сбытового персонала торговой организации

Одной из основных характеристикуправления, в том числе и управления сбытовой деятельностью, является выделениесубъекта управления. В данном случае, будет рассматриваться торговый персонал.Это руководители и специалисты, которые осуществляют функции в данной сфередеятельности компании.

Менеджеры по продажам – это ключевыеработники торговой компании. Определяющим фактором работы менеджера по продажамявляется уровень организационной иерархии, на котором он находится. Обычновыделяют три уровня управления [18, c. 161]:

1. Руководители высшегозвена или менеджеры-стратеги – менеджеры высшего организационного уровня,которые определяют миссию, философию и политику продаж. Типичные должностируководителей высшего звена – президент, исполнительный директор,вице-президент компании по сбыту.

2. Менеджеры-тактики илименеджеры среднего звена – менеджеры, которые работают на среднем уровнеуправления организацией и отвечают за работу конкретных категорий работников. Кним можно отнести управляющих сбытом по региону, по стране, определенной зоне.

3. Операционные менеджерыили руководители низового звена – это руководители, непосредственно отвечающиеза продажу товаров. Их основная обязанность заключается в том, чтобы обеспечитьнужную эффективность продаж, посредством применения определенных правил ипроцедур. Их должности обычно называются: помощник руководителя по сбыту врегионе или региональный менеджер.

Менеджеры низового управленческого звеначасто называются супервайзерами. В подчинении у супервайзера, как правило,находится группа работников, численность которых редко превышает 15–20 человек.Они осуществляют оперативный контроль и руководство над своими подопечными,анализируют товарооборот и отчетность, выявляют слабых и сильных торговыхпредставителей, к которым применяют, соответственно систему штрафов и премий;определяют товарные единицы, которые не пользуются спросом, о чем информируютсвоих подчиненных.

Работа менеджера по продажам подчиненаопределенным требованиям, знаниям и навыкам в различных областях: концентрацияусилий на создание и совершенствовании работы команды; подбор и обучениеторгового персонала; умение выстраивать отношения с клиентами и другое.

Для выполнения функций по управлениюсбытом продукции особенно важны три категории навыков: навыки абстрактногомышления и принятия решений, навыки работы с людьми, технические навыки.

Навыки абстрактного мышления и принятиярешений это способность менеджера воспринимать организацию как единое целое ивидеть взаимосвязи между отдельными частями организационной структуры. Наличиеэтих навыков предполагает, что руководитель может разрабатывать стратегическиепланы и решать стратегические задачи.

Умение работать с людьми – это способностиэффективно выполнять с помощью подчиненных поставленные задачи. Эти навыкиопределяются по тому, как менеджер общается и работает с подчиненными иколлегами, включая его способности мотивировать, поддерживать, руководить,общаться и разрешать конфликты.

Технологические навыки – это способностьвыполнять специализированные задачи, требующие знания определенного метода илипроцесса. К ним можно отнести знание и владение методами и техникой продаж.Технические навыки также касаются специализированных знаний, аналитических способностей,различных методов решения задач в определенных областях.

Торговые представители несут основнуюответственность за практическую реализацию маркетинговых стратегий в областисбыта, исполняя при этом различные функции [11, c. 56]:

· генерирование продажи,то есть поиск потенциальных клиентов, планирование контактов с потребителями,проведение торговых презентаций, организация кредитования клиента;

· обслуживаниепотребителей, то есть организация консультаций, оказание помощи покупателям;

· территориальноеуправление продажами, а именно сбор и анализ информации о потребителях иконкурентах, участие в разработке планов, процессов, бюджетов и стратегийпродаж;

· профессиональноеразвитие – участие в совещаниях по продажам, программах обучения, обучение новичкови выполнение административных обязанностей.

Торговые представители – это не простыесборщики заказов, а равноценные партнеры и советчики, как своих клиентов, так ипроизводителей. Их специфическая функция состоит в понимании и решении проблемобеих сторон, создании доверия между поставщиками и потребителями.

Принцип распределения обязанностей междусотрудниками сбытового аппарата, как правило, сводится к одному из двухвариантов: по регионам или по типу товара. Если товары относительно идентичны,то применяется принцип разделения по регионам; если это сложные техническиетовары или комплексные услуги-то по товарам.

При выведении на рынок нового товара илиуслуги нередко вводится еще и должность бренд-менеджера, который напрямуюподчиняется руководителю подразделения сбыта.

Эффективность работы сбытового аппарата впервую очередь все-таки будет определяться прозрачной средой учетавзаимоотношений с потребителями и партнерами.

Организацияслужбы сбыта на предприятии включает в себя следующие этапы [21, c. 149]:

1. Постановказадач торговому персоналу.

2. Разработкаструктуры службы сбыта.

3.Привлечение, отбор и обучение торговых агентов.

4. Оценкаэффективности деятельности торговых агентов.

Рассмотрим ихтеперь более подробно.

1. Постановказадач торговому персоналу.

В недалеком прошлом руководители многих российских предприятийпридерживались мнения о том, что торговый персонал должен «продавать, продаватьи продавать». Для сотрудников отдела сбыта определялись нормы продаж, и лучшимисчитались работники, которые не просто достигали запланированных показателей,но и перевыполняли их. Затем, был принят во внимание мировой опыт: возниклаидея о том, что торговый представитель должен уметь выявлять проблемыпотребителя и предлагать их решения. Данная концепция предполагает, что вначальной стадии взаимоотношений с потенциальным покупателем торговыепредставители не пытаются продать конкретный продукт. Скорее, они показывают,как с помощью конкретного поставщика потенциальный потребитель может увеличитьсвою прибыль. Таким образом, торговый представитель стремится объединить своюкомпанию и фирму-потребителя в «партнерство ради прибыли».

В зависимости от выполняемых функций торговые работники выполняютодну или несколько следующих задач [37, c. 92]:

·  Оценка перспектив. Поиск перспективныхпотребителей (направлений сбыта продукции).

·  Постановка целей. Распределение временивзаимодействий с актуальными и потенциальными потребителями.

·  Коммуникации. Распространениеинформации о товарах и услугах компании.

·  Продажи. Осуществление продажипосредством установления контакта с потребителем, представления товара,преодоления возражений и завершения сделки.

Далеенеобходимо определить конкретные методы работы с потребителями. Термин«торговый представитель» охватывает широкий спектр должностей. Классификациюможно произвести по степени творческой инициативы в их труде:

· Разносчик– торговыйработник, основная обязанность которого состоит исключительно в доставкепродуктов (например, молока, хлеба и других товаров).

· Приемщикзаказов занятприемом либо внутренних (например, продавец галантерейного магазина, стоящий заприлавком), либо внешних заказов (торговый представитель, принимающий заказ напоставку товара у менеджера супермаркета).

· Миссионерзанимаетсяне столько приемом заказов, сколько формированием хороших взаимоотношений среальными и потенциальными потребителями или их обучением (например,медицинский консультант, представляющий фармацевтическую фирму).

· Техническийконсультант –торговый работник, обладающий высоким уровнем технических знаний (например,инженер, выполняющий функции консультанта компаний-клиентов).

· Организаторспроса, используятворческие методы, организует процесс продажи материальных товаров (пылесосов,холодильников, энциклопедий) или услуг (страхования, рекламы или образования).

· Продавецготовых решений специализируется на устранении возникших у потребителей проблем,как правило, имеющих отношение к товарам и услугам компании, на которую онработает (например, компьютерные и коммуникационные системы).

Применяемая в компании система вознаграждения торговых представителейдолжна привлекать в организацию высококлассных торговых специалистов. Торговыеработники высоко ценят регулярность выплат заработной платы, премии за высокиепоказатели работы и адекватное вознаграждение за выслугу лет. Цель менеджментакомпании состоит в максимальном упрощении системы оплаты труда, обеспечивающейконтроль над деятельностью сотрудников и экономию затрат. Некоторые из этих составляющих,в частности экономия, вступают в конфликт с интересами торговых представителей.Неудивительно, что системы оплаты труда сильно различаются не только в компанияхразных отраслей, но и в обслуживающих одну и ту же отрасль.

Менеджментдолжен установить уровень и определить компоненты эффективной системывознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать«текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации.

Служба сбыта действует как важное звено между компанией и ее потребителями.Во многих случаях торговые агенты служат в одно и то же время двум хозяевам –продавцу и покупателю. Прежде всего, они представляют компанию перед клиентом. Онинаходят и «раскручивают» новых клиентов и доводят до их сведения информацию опредлагаемых компанией товарах и услугах. Они осуществляют продажу, обращаясьнепосредственно к потребителю, проводя для него презентации, отвечая на еготребования, устанавливая цены и сроки поставок и, наконец, заключая самусделку. Кроме того, торговые агенты предоставляют потребителям необходимыеуслуги, проводят рыночные исследования и аналитические обобщения, а такжезаполняют отчеты о продаже.

В то же время торговый агент представляет потребителей в компании,действуя внутри фирмы в качестве «защитника» потребительских интересов.Торговые агенты выражают возникающую у потребителей озабоченность по поводу тойили иной продукции или действий компании и передают ее тем, кто может исправитьситуацию. Торговые агенты изучают потребности клиентов и совместно с остальнымислужащими компании работают над повышением потребительской стоимостивыпускаемой продукции. Таким образом, торговые агенты часто выступают вкачестве менеджеров по заказам, управляя взаимоотношениями продавцов и покупателей.

Помере продвижения компании ко все более четко выраженной рыночной ориентации, ееслужба сбыта становится более сфокусированной на особенностях рынка иориентированной на потребителя. Согласно бытовавшей ранее точке зрения,торговый агент должен заботиться, прежде всего, о продажах, а компания в целом– о прибыли. В настоящее время придерживаются точки зрения, согласно которойторговый агент должен не просто проявлять заботу об увеличении сбыта, – онтакже должен знать, как удовлетворить запросы потребителя. Сегодня организацииожидают от торгового агента способности оценить объемы торгового оборота, измеритьпотенциал рынка, собрать рыночную информацию, разработать рыночную стратегию иплан. Ему следует знать, как сконцентрировать усилия всей компании дляпредоставления максимальной потребительской ценности и удовлетворения клиента.В долгосрочной перспективе рыночно-ориентированная служба сбыта будет гораздоболее эффективной, чем служба сбыта, ориентированная на увеличение объемапродаж. Кроме того, завоевание новых потребителей и обеспечение быстроготоварооборота поможет компании завязать долгосрочные и выгодные взаимоотношенияс клиентами. Поэтому торговый персонал становится центральным звеном,участвующим в формировании маркетинговой программы по установлениювзаимоотношений с клиентами.

/>/>1.3 Цели, формы и методы стимулирования продаж

В системе маркетинга отношений ключевымэлементом является клиент компании. В процессе работы с клиентами каждаякомпания ставит две основные цели: привлечение новых покупателей (расширениеклиентской базы) и удержание уже существующих клиентов (управлениелояльностью).

Эти процессы находят свое отражение встимулировании сбыта.

Стимулирование сбыта – это кратковременныемеры денежного или материального характера, поощряющие покупку товара [23, c. 174].

Цель стимулирования сбыта – привлечьпотребителя к товару; объяснить, почему это нужно сделать немедленно;удовлетворить запросы.

Можно выделить следующую классификациюцелей стимулирования сбыта [11, c. 63]:

1. Стратегические:увеличить число потребителей; увеличить количество приобретаемого товара однимпотребителем; увеличить оборот по сравнению с показателем прошлых лет.

2. Специфические:ускорить продажу наиболее выгодного товара; повысить оборачиваемостькакого-либо товара; избавиться от лишних запасов; оказать противодействиевозникшим конкурентам; оживить продажу товаров, сбыт которых переживает застой.

3. Разовые: извлечьвыгоду из ежегодных событий (Рождество, Новый Год и другие); воспользоватьсяотдельной благоприятной возможностью (например, годовщина созданияорганизации); поддержать рекламную кампанию.

Формы стимулирования сбыта разнообразны:

1. Предоставлениебесплатных образцов продукции. Дает потребителям возможность составить наиболееполное впечатление о продукте. Привлекает новых потребителей. Способствуетболее быстрому восприятию продукта, позволяет покупателям познакомиться сновыми товарами или товарами еще не известных им торговых марок. Связано созначительными расходами. Не позволяет составить точную картину о перспективахреализации. Образцы (в упаковках небольшой емкости) пищевых продуктов,парфюмерно-косметических и других товаров распространяются, как правило,бесплатно во время презентаций товаров-новинок или торговых марок, а также вкачестве дополнения к другим товарам;

2. Распространениекупонов возможно при помощи агентов по сбыту, по почте, через газеты и журналы;

3. Премиальная продажаспособствует росту объемов продаж. Незначительные дополнительные расходы посбыту. Недостаточный стимул для постоянных клиентов;

4. Скидки с ценыувеличивают объем продаж, но могут подорвать престиж товарной марки;

5. Конкурсы и лотереиспособствуют росту доверия к марке. Участвует ограниченный круг потребителей;

6. Демонстрация товаров впункте продажи – это эффективное средство привлечения внимания покупателей.

Рассмотрим подробнее несколько из методовстимулирования сбыта.

Скидки

Скидки с цены являются одним из частоприменяемых приемов и используются производителями товаров и розничнымипродавцами, уменьшая первоначальную цену с целью привлечения новых покупателей.Введение любых видов скидок должно быть направлено на закрепление позицийкомпании на целевом рынке.

Возмещение или компенсация –предусматривает частичный возврат денег за покупку. Чтобы вызвать намерениесовершить пробную покупку, возмещение должно восприниматься покупателем какнемедленно полученная им ценность. Фактически он получает деньги после того,как приобретет товар и потребует на основании предложения о возмещении выплатыположенной суммы. Компенсации могут стимулировать пробные покупки любыхдорогостоящих товаров. При использовании метода возмещения нельзя допустить,чтобы покупатели восприняли компенсацию в качестве простой скидки – это можетповредить отношение к марке.

Бонусные пакеты – это предложениепотребителю большого количества продукции за счет использования болеевместительной упаковки или увеличения единиц продукта, предлагаемых по ценеодной единицы или по сниженной цене. Может применяться для поощрения пробныхпокупок или для увеличения объемов продаж. Продукт должен быть делим наединицы, которые можно объединить в бонусный пакет. Бонусные пакеты болееуместны в качестве стимулирования сбыта при низкой вовлеченности.

Прямое снижение цены – это когдапокупатель получает скидку непосредственно при покупке.

Выделят следующие основные виды скидок:

– скидки за оплату товара наличнымипредоставляется покупателю в виде снижения цены за оперативную оплату счета.Как правило, устанавливается в размере 1–1,5% от общей стоимости товара, аскидки при предварительной оплате могут доходить от 3 до 5% в зависимости отпродолжительности периода, исчисляемого от даты оплаты до даты поставки.Предоставление таких скидок улучшает финансовое положение, поскольку в практикерыночных отношений сроки оплаты счетов за отгруженные товары колеблются от 30до 60 дней.

– количественная скидка – этоснижение цены за покупку крупных партий товаров. Размер скидки, которую иногдаеще называют оптовой, может варьироваться в больших пределах и достигать до 20–30процентов от оптовой цены продукции. Продажа и транспортировка товара такимипартиями снижают сбытовые расходы производителя. Скидки на количество могутбыть простыми и суммарными. Простые скидки предоставляют покупателю заодноразовую покупку большого количества продукции. Суммарные скидкиустанавливаются с учетом закупок, произведенных в течение определенного периодавремени.

– торговые или дилерские скидки –предоставляются производителями дилерам за услуги, связанные с продвижениемтовара к конечному потребителю. Определяя величину скидки, производитель долженсоизмерить ее с суммой средств, которая требуется ему для продажи другимспособом. Величина таких скидок может варьироваться в достаточно широком диапазоне,от 10 процентов и выше [29, c. 68].

Выделяют и другие виды скидок: сезонныескидки предоставляются покупателям, которые делают внесезонные покупки, чтопозволяет сохранить стабильный уровень производства в течение года; скидкиопределенным категориям потребителей; скидки на устаревшие модели товара;скидки мгновенных распродаж; скидки при покупки нового товара при условии, чтосдается старая модель товара.

Премии – это товары, которые предлагаютсяпокупателю бесплатно или по более низкой цене в качестве стимулированияприобретения им одной или нескольких единиц товара. Выделяют два вида премии:

– бесплатные премии – это различныенедорогие товары. Используют в ходе рекламной кампании;

– самоликвидирующие премии – этопредварительная оплата очень дорогих товаров.

Премии должны не только стимулироватьпробные покупки, но и создавать привилегированное положение товара в глазахпотребителей.

Купон – сертификат, который даетпотребителю право на скидку. Он представляет собой нечто больше, чем простоснижение цены, и воспринимается покупателем в качестве небольшого подарка отизготовителя товара.

Сэмплинг

Предоставление бесплатных образцов можетбыть использовано во всех сферах сбыта. Стимулирование пробных покупок спомощью предоставления образцов является дорогостоящим, но эффективным методомпродвижения. Это настолько действенный метод привлечения новых покупателей,что, решившись однажды испытать продукт, потенциальный покупатель с большойдолей вероятности будет совершать покупки в дальнейшем.

Предоставление образцов – это один изметодов продвижения, который автоматически создает преимущество производителя вглазах покупателей. Получение образца сразу создает осведомление о фирме, а егоопробование формирует отношение к торговой марке и влияет на намерение сделатьпокупку.

Конкурсы и лотереи

Данный метод стимулирования сбытастановится общекультурной нормой, состоящий в том, что благодаря ему человекнаиболее эффективно достигает своих потребительских целей. Среди покупателейсуществует большая группа желающих попытать счастье в розыгрыше призов илотереях.

Приступая к разработке программыстимулирования сбыта, необходимо, прежде всего, рассмотреть ее целесообразностьв рамках общего плана маркетинга; выбрать наиболее удачный период ииспользуемых средств для ее проведения (табл. 2).

Таблица 2 – Программа по стимулированиюсбыта

Метод стимулирования Субъект стимулирования Потребитель Посредник Продавец

Предоставление образцов

Гарантия возврата денег потребителю, если товар его не устроил

Вручение подарков, призов

Проведение конкурсов, лотерей

Предоставление купонов

Предоставление скидок

Финансирование рекламных и других мероприятий

Презентация новых видов товаров

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

стратегия продажа увеличение сбытовой

Планируемые промо-акции необходимопротестировать на их эффективность для целевых групп по критериям [16, c. 103]:

1) привлекательность: привлекательна липромо-акция для целевой аудитории и отвечает ли она ожиданиям;

2) отличительность: заметна ли промо-акциядля целевой аудитории и достаточно ли она рекламируется через различныесредства коммуникации;

3) преимущество торговой марки: являетсяли промо-акция дополнительным преимуществом бренда или хотя бы подчеркивает их;

4) гармонизация: согласована липромо-акция с другими элементами маркетинга;

5) уникальность: обладает ли промо-акциякачествами, которые позволят ей выделиться на фоне аналогичных;

6) своевременность: совпадает липромо-акция с проведением рекламной кампании;

7) простота: механизм проведения промо-акциине должен быть чрезмерно сложным для понимания потребителя;

8) доступность: являются ли условияучастия в промо-акции максимально простыми;

9) выразительность: насколько легкоотразить суть промо-акции средствами дизайна в рекламном тексте;

10) вознаграждение: лучшие промо-акции –это такие, в которых вознаграждение получает каждый участник; она должна бытьвыгодна всем, кого так или иначе касается (от конечного потребителя допартнеров, агентов, промоутеров).

Мерчандайзинг – это маркетинговаядеятельность в розничной торговой точке, включающая в себя размещение товара,разработку и размещение рекламных материалов, которые содержат информацию отоваре в том месте, где потребитель готов сделать покупку. Результатмерчандайзинга – стимулирование желания потребителей выбрать и купить товар [2,c. 128].

Как метод стимулирования сбыта,мерчандайзинг основан на сбалансированном распределении познавательных ресурсовпокупателей во времени и в пространстве торгового зала и созданию адекватной,психологическому состоянию посетителя, атмосферы торговой точки.

В настоящее время, стимулирование сбытаэто многообразная совокупность приемов на протяжении всего жизненного циклатовара.

/>/>2. Анализ экономической и сбытовой деятельности ООО «Фармос»/>/> 2.1 Общая характеристика компании

ООО «Фармос»является дочерней фирмой финской компании Farmos OY (Farmos OY и свою очередь являетсячастью холдинга Lumene OY). Размер доли участника Farmos OY составляет 100%.

Farmos – это ведущеепредприятие в Финляндии в области производства моющих, очищающих,дезинфицирующих средств и промышленных химикатов, предназначенных для крупных потребителей.

ЗАО «ФармосСПб» было создано в 1998 г. в Санкт-Петербурге как представительствоиностранной компании в России, и в его функции входило следующее:

· презентацияпродукции Farmos на выставках и семинарах,

· размещениерекламы в профессиональных изданиях и распространение информации о продукции,

· заключениедоговоров на поставку продукции от лица Farmos OY;

· консультацияпо вопросам закупки и использования продукции, т.е. являлось связующим звеноммежду российскими покупателями и финской компанией.

С января 2007 г.в рамках стратегии развития Farmos OY на территории России «Фармос СПб» взяло на себяфункции по закупке, производству (частично) и продаже продукции Farmos.

В конце 2006 г.– начале 2007 г. была проведена вся предварительная подготовка длявыполнения новых функций: арендованы дополнительные офисные, складские ипроизводственные площади, закуплено необходимое для производства и офисаоборудование, проведен набор персонала и т.д.

В январе 2007 г.началась закупка и продажа товаров Farmos.

В марте 2007 г.было запущено производство продукции Farmos серии SIISTO на заводе в Сертолово.

В марте 2007 г.открыт филиал в Москве для продажи товара в Москве и Центральном регионеРоссии.

В августе 2007 г.ЗАО «Фармос СПб» реорганизовано в форме преобразования в ООО «Фармос»,которое является полным правопреемником ЗАО.

Миссия истратегическое видение компании разработано материнской компанией Farmos OY и являются актуальными иприоритетными для Фармоса в России.

Миссиякомпании: «Мы поддерживаем наших клиентов в создании чистоты».

СтратегияФармос базируется на трех главных принципах: партнерство, развитие и рост.

Принциппартнерства предполагает: ориентацию на клиентов, фокусирование на запросахклиентов, гибкость решений на каждом региональном рынке. Своевременныепоставки, разработка и предоставление необходимой для клиентов информации,обучение и тренинги по применению продукции и по новинкам для клиентов являютсянеотъемлемой частью нашей работы.

Развитие:Фармос ориентирован на постоянное развитие предложения, совершенствованиепродуктов для наиболее полного удовлетворения запросов наших клиентов.Постоянное развитие знаний наших специалистов обеспечивает качественноепредоставление услуг для наших клиентов, поскольку при выборе и применении моющихсредств важно хорошо знать их. Следует знать такие их характеристики, как силудействия, меры, которыми обеспечивается безопасность их использования,воздействие на материалы, из которых изготовлены очищаемые поверхности, а такжестепень их экологической безопасности.

Рост: Фармоснацелен на долгосрочный рост за счет дополнительного инвестирования, а также засчет качественной и целеустремленной работы.

Долгосрочныецели развития Farmos OY:

· Статьлидирующим поставщиком профессиональных моющих средств в России, странах Балтиии Финляндии.

· Ежегодный10% рост оборота, к 2010 г. оборот компании должен составить 57 млн. евров год.

· 15%от оборота должна составить прибыль.

Долгосрочныецели развития, установленные материнской компанией Farmos OY для Фармос в России,включают в себя:

· Постоянныйрост продаж: цель установленная на 2009 г. на более чем на 100% превышаетпродажи в 2008 г., предполагаемый рост в последующие годы имеет меньшиетемпы и составляет порядка 30–40% в год.

· Географическоерасширение: привлечение региональных представителей в Новосибирске (ужеработает), Екатеринбурге, Самаре, в случае удачного развития региона возможнооткрытие филиалов в этих городах.

· Наборновых менеджеров по продажам на различные направления: специалист для работы спромышленными предприятиями, специалист для работы с предприятиямиагропромышленного комплекса. В 2009 г. предполагается набор специалистов:2 человека для работы в Санкт-Петербурге и 3–4 для работы в Москве.

· Повышениеквалификации персонала, обмен опытом с финскими и эстонскими коллегами.

Характеристикапродукции

Всюноменклатуру продаваемой и выпускаемой продукции можно разделить на группы:

· Продукциядля промышленных предприятий, включающая в себя: дезинфицирующие средства,средства для обработки и мойки емкостей (в том числе специальные средства длямойки бутылок) и поверхностей, специальные средства для молочных ферм, средствадля смазки транспортировочных трасс, средства для мойки автотранспорта,средства для обработки металлов.

· Продукциядля профессиональных кухонь и ресторанов: дезинфицирующие щелочные, нейтральныесредства для мойки поверхностей, средства для мойки ручной и машинной посуды,средства для дезинфекции и отбеливания посуды, специальные средства дляудаления известковых и кофейных отложений, специальные средства для мойкипечей.

· Средствадля профессиональной уборки дезинфицирующие и моющие средства для мойкиповерхностей, средства для мойки санузлов, специальные средства для мойкиполов, полироли и мастики для полов, специальные средства для мойки стекол изеркал.

· Продукциядля прачечных: стиральные порошки, жидкие средства для стирки, усилителистирального порошка, отбеливатели, ополаскиватели.

· Продукциядля личной гигиены и бытового применения: жидкое мыло, средства для ухода заруками, стиральные порошки и ополаскиватели для бытового использования.

· Продукциядля предприятий здравоохранения: средства для дезинфекции и ухода за руками,средства для дезинфекции медицинского инструмента, средства для дезинфекцииповерхностей. Средства для медицины продаются под отдельным брендом – Erisan.

· Инвентарьдля уборки: салфетки, губки, щетки, совки, швабры, ведра, наборы для уборки.

· Оборудование:дозирующие устройства, диспенсеры, оборудование для мойки и полировки полов System Cleaners и зап. части к нему.

· Книги:книга по уборке была разработана специалистами компании и запущена как пробныйпроект, при успехе которого это направление предполагалось развивать.

Продажи погруппам товаров не одинаковы. Рассмотрим продажи ООО «Фармос» по группам в2007 и 2008 г., а также цели на 2009 г. и проанализируем динамику ихразвития (табл. 3, рис. 2,3).

Таблица 3 – Продажипо группам продуктов 2007, 2008, />прогнозна 2009 гг.

Группа продуктов Продажи, тыс. руб. Доля группы в продажах 2008 г. Рост по отношению к 2007 г. Рост по отношению к 2008 г. 2007 г. 2008 г. Цель на 2009 г.

Промышленность

20 082 28 240 68 053 29% 41% 141% Проф.кухня 17 259 25 957 41 912 26% 50% 61% Уборка 12 547 13 733 25 267 14% 9% 84% Прачечная 4 667 4 527 11 232 5% -3% 148% Оборудование 4 525 4 627 12 839 5% 2% 177% Здравоохранение 9 344 19 115 27 651 19% 105% 45% Личная гигиена 2 016 979 4 155 1% -51% 324% Книги 383 43 24 0% -89% -43% Инвентарь 1 014 5 487 1% 441% Итого 70 823 98 235 196 620 39% 100%

/>

Рисунок 2 – Доляпродаж групп товаров от общего объема продаж в 2008 г.

/>

Рисунок 3 – Динамикапродаж групп продуктов в 2007, 2008, прогноз на 2009 гг.

Поприведенным данным видно, что значительный скачок по продажам сделала продукциядля здравоохранения это связано с тем, что в начале 2008 г. начал работуменеджер по работе с предприятиями здравоохранения.

Хороший ростпоказали продукты для промышленного применения и для профессиональных кухонь.Развитие промышленности связано с тем, что в 2008 г. начата активнаяработа с молочными фермами.

Продажи книгзначительно снизились, поскольку продажи 2007 г. были обеспечены участиемв большом количестве выставок, но 2008 г. не принес такого же результата,и стало очевидно, что пробный проект по продаже книг по уборке провалился и,российский потребитель еще не готов к такого рода продуктам (в Финляндии книги– руководство по уборке и другим областям, связанным с чистотой продаютсяуспешно).

Цели попродажам на 2009 г. определены и оглашены на общем собрании всемсотрудникам, кроме того, разработаны и установлены цели по продажам для каждогоменеджера, что будет проанализировано позже.

Определеныосновные пути достижения поставленных целей.

Продажипродукции для промышленности предполагается увеличивать за счет привлечениядополнительного сотрудника на этом направлении, а также более активной работы ипродвижения продукции Farmos крупным пивоваренным компаниям таким как«Балтика».

Направленияуборка и прачечная предполагается развивать путем активной работы сгостиничными комплексами как уже действующими, так и завоевание толькоготовящейся к открытию сети «Sokos». За счет входа в гостиницы предполагаетсяувеличить продажи также средств для профессиональной кухни и инвентаря.

В сегментздравоохранение продажи должны быть увеличены за счет продажи новых продуктов –аналогов содержащим этиловый спирт дезинфектантов, продажа которых былоограничена законом об обороте этилового спирта.

/>/>2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Фармос» Анализ внешней среды

К факторамвнешней среды, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компанииможно отнести следующие:

Факторыпрямого воздействия:

· материнскаякомпания (направления политики материнской компании определены в пункте миссияи стратегическое видение);

· поставщики;

· покупатели;

· конкуренты;

· таможенноеи налоговое законодательство.

Факторыкосвенного воздействия:

· развитиеи рост отраслей потребителей продукции Farmos, таких как пищевая, с\х,туризм и туристическая инфраструктура, развлекательная инфраструктура,медицина;

· улучшениеотношения к чистоте на российских предприятиях и восприятие чистоты и гигиеныкак важного факторов конкурентоспособности и части имиджа компании.

Факторыкосвенного воздействия оказывают благоприятное влияние на деятельностьорганизации и расширяют потенциал рынка профессиональных моющих средств иделают данную отрасль привлекательной.

Действиефакторов прямого воздействия не так однозначно, рассмотрим каждый из них болееподробно.

Основнымпоставщиком товара и сырья является материнская компания Farmos OY – это дает следующие преимущества:

· лояльностьценовой политики;

· сокращенныйсрок размещения и обработки заказов;

· производственныйплан Farmos OY составляется с учетом прогнозов продаж в России во избежаниеперебоев поставки продукции;

· возможностьразработки и производства новых продуктов для России, заявка рассматриваетсяменеджерами Farmos OY и при возможности применения нового продукта на других рынках,разработка нового продукта осуществляется за счет материнской компании;

· возможностьиспользования инструкций по продуктам и рекламных материалов, разработанныхматеринской компанией.

Основнымнедостатком являются высокие транспортные и таможенные расходы.

Помимоматеринской компании сырье для производства продукции закупается у российскихпоставщиков, отношения с которыми строятся на постоянной и длительной основе.

Всехпокупателей продукции Farmos можно разделить на две большие группы:дистрибьюторы и прямые потребители.

Дистрибьюторыработают с Фармос на очень выгодных условиях, получают дополнительные скидки испециальные цены, дистрибьюторы работают с фирмами, которые берут не большиеобъемы, а также в розницу.

Фармоснапрямую работает с крупными клиентами и клиентами, которые в будущем могутстать перспективными и приносить большие объемы продаж, а также клиентами,которые повышают имидж компании.

Среди такихклиентов можно отметить: заводы Русский Стандарт, Кока-Кола, Талосто, Петмол,Балтика (очень редкие поставки), Хлебный Дом; гостиницы: Россия, Буревестник,Охтинская; рестораны: Идеальная чашка, Чайная ложка; клининг сети Лента.

Однакополитика распределения клиентов между Фармос и дистрибьюторами четко неопределена, отсутствуют точные критерии, по которым определяется перспективностьклиентов. Имеют место случаи, когда неудовлетворенные работой дистрибьюторовклиенты обращаются напрямую к Фармос и получают отказ (как неперспективныеклиенты). На этом направлении необходима дополнительная работа.

Таблица 4 – 10крупнейших клиентов ООО «Фармос» и их характеристика

Клиент Тип клиента Бренд приобретаемой продукции Регион 2007 г. 2008 г. Рост Доля от общего объема продаж 2008 г. ООО «Петросторй» Дистри-бьютор Farmos, Erisan очень мало Санкт-Петербург 29 143 36 334 25% 37% ООО «Дезлайн» Дистри-бьютор Erisan Москва 4 958 8 842 78% 9% ООО «МедимпортДез» Дистри-бьютор Erisan, Farmos очень мало Санкт-Петербург 2 715 6 560 142% 7% ООО «Хэппи Дэй» Дистри-бьютор Erisan, Farmos очень мало Екатерин-бург 2 124 5 344 152% 5% ООО «Чистый свет сервис» Дистри-бьютор Farmos Москва 3 378 4 366 29% 4% ООО «Сибирский Двор» Дистри-бьютор Farmos Красноярск 3 505 3 770 8% 4% ООО «Академия чистоты» Дистри-бьютор Farmos Санкт-Петербург 1 540 2 704 76% 3% ЗАО «Крфт Фудс» Прямой покупатель Farmos, Erisan очень мало Москва 2 554 3% ООО «Бинорд» Дистри-бьютор Farmos Москва 2 352 2 189 -7% 2% ООО «Чистый Дом» Прямой покупатель Farmos Барнаул 475 1 414 198% 1% Итого по 10 крупнейших 50 190 74 077 75% Общий объем продаж 70 721 98 235 39%

Проанализировавприведенную таблицу видно, что десятка крупнейших (а это около 5% от общегочисла покупателей) клиентов дают 75% продаж. И это говорит о большойзависимости Фармос от этих 10 клиентов. Особенно сильное влияние оказываеткрупнейший клиент ООО «Петрострой», который принес в 2008 г. 37%общего объема продаж, это означает, что ООО «Петрострой» имеет возможностьоказывать давление на Фармос с точки зрения ценовой политики, условий поставки,отсрочки платежей.

ООО «Петрострой»является дистрибьютором Фармос в северо-западном регионе, работает с Фармос напостоянной основе, объем продаж Петрострою в 2008 г. вырос на 25%. Однако,существует проблема во взаиморасчетах с этим клиентом, сумма его дебиторскойзадолженности сохраняется на уровне 2,5 млн. руб., и, не смотря на всепереговоры и усилия, эта сумма не сокращается.

Необходимоотметить большой рост дистрибьюторов Erisan, это очевидно, связано с появлением менеджера,специализирующегося на этом направлении. По его прогнозам в 2009 г. можноожидать роста продаж этим дистрибьюторам, но уже с меньшими темпами. Дляразвития сегмента Erisan предполагается провести активный поиск новых дистрибьюторов вдругих регионах России.

В 2008 г.маркетологами Фармос был проведен анализ рынка профессиональных моющих средств.

Техникапроведения анализа:

· былаприобретена база данных таможенной статистики ввоза профессиональных моющихсредств иностранными конкурентами;

· былопределен объем продаж конкурентов в натуральном и денежным выражении (попрайс-листам конкурентов);

· продуктыконкурентов классифицированы по группам;

· определенаобщая емкость рынка, емкость рынка по группам продуктов;

· определенадоля рынка каждого конкурента.

Недостаткиданной технологии:

· допущениео том, что объем ввезенной продукции равен объему продаж;

· неучитываются российские конкуренты.

Преимуществаданной технологии:

· относительнонебольшая стоимость полученной информации, поскольку заказ исследования рынкастоит значительно дороже;

· возможностьбыстрого получения информации;

· дляотрасли профессиональная химия отечественные конкуренты не являются значимыми.

Таблица 5 – Продажиконкурентов по группам товаров в 2008 г.

Группа товаров Продажи, тыс. руб. Емкость рынка, тыс. руб. FARMOS ECOLAB JOHNSON DIVERSEY DR. WEIGERT SOPURA CID LINES Промышленность 28 240 177 339 1 817 13 640 20 383 6 964 248 383 Проф.кухня 25 957 20 555 820 47 333 Уборка 13 733 8 199 42 315 64 247 Прачечная 4 527 28 914 542 33 983 Оборудование 4 627 2 217 17 097 37 42 7 24 027 Здравоохранение 19 115 3 161 22 276 Личная гигиена 979 712 874 2 565 Книги 43 43 Инвентарь 1 014 2 056 1 806 108 235 5 220 Итого 98 235 243 154 65 271 13 786 20 425 7 206 448 077 Доля рынка 22% 54% 15% 3% 5% 2% 100%

Проанализировавприведенную таблицу можно сделать вывод, о том, что Фармос имеет два основныхконкурента на рынке профессиональной химии: Эколаб и Джонсон Дайверси, при этомЭколаб имеет наиболее прочную позицию, обладая более чем 50%, Эколаб можно считатьмонополистом рынка.

Рассмотримдоли рынка, которые имеют конкуренты по различным группам продуктов, на какихсегментах сильнее та или иная фирма (табл. 6).

Таблица 6 – Долирынка конкурентов по группам продуктов

Группа товаров Доля рынка по группе продуктов /> FARMOS ECOLAB JOHNSON DIVERSEY DR. WEIGERT SOPURA CID LINES Промышленность 11% 71% 1% 5% 8% 3% Проф.кухня 55% 43% 2% 0% 0% 0% Уборка 21% 13% 66% 0% 0% 0% Прачечная 13% 85% 2% 0% 0% 0% Оборудование 19% 9% 71% 0% 0% 0% Здравоохранение 86% 14% 0% 0% 0% 0% Личная гигиена 38% 28% 34% 0% 0% 0% Книги 100% 0% 0% 0% 0% 0% Инвентарь 19% 39% 35% 2% 0% 4%

Наиболеесильную позицию Фармос имеет на сегменте здравоохранения, также Фармос имееточень хорошую и популярную линейку продукции для профессиональной кухни. Проектс книгами, о котором было упомянуто ранее, оказался не выигрышным, и, каквидно, ни один из конкурентов не повторил ошибки Фармос.

Описаниеосновных конкурентов.

ЭКОЛАБ – один из мировых лидеровв области производства и продажи профессиональных моющих и дезинфицирующихсредств для:

· предприятий,производящих продукты питания и напитки;

· гигиеныкухонь;

· гостиниц;

· прачечных;

· лечебно-профилактическихучреждений;

· клинингаи ухода за полами.

Эколаб создан1924 в США, на данный момент является совместным предприятием с немецкой фирмойHenkel.

На российскомрынке фирма ЭКОЛАБ работает с 1991 года.

Клиенты: гостиницы: РэдиссонСлавянская, Рэдиссон Роял, Талион, Новотель, Ирис Конгресс отель, Ренессанс(Marriott), Эме, Дворец конгрессов (Балтийская Звезда), Невский Палас, БалКемпински, Шератон Палас, Катерина, Татьяна и др; рестораны: сеть РосИнтерРесторантс, Sodexho, Кофе Хауз, Шоколадница, Старлайт, Чайная ложка, ИдеальнаяЧашка, Пицца Норд, «Трактирный промысел; прачечные: Линдстрем, Газпрома (КБО),Вита Сокол, Рамитель, Миранда-Т; заводы: Кампомос, Эрман, Очаково, Балтика идр.

ЭКОЛАБбазируется в Москве и имеет своих региональных представителей вСанкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Воронеже, Самаре, Тольятти,Ярославле, Твери и Минске.

ДжонсонДайверси –предлагает комплексный подход к процессу поддержания чистоты. Компания созданав Дании, поставляет более чем в 60 странах мира продукцию для профессиональнойуборки:

· уборочнуютехнику и аксессуары;

· моющиеи дезинфицирующие средства для пищевых производств, прачечных, профессиональныхкухонь, для ухода за зданиями и помещениями;

· средстваличной гигиены;

· дозирующееоборудование;

Клиенты: Балтика,Coca-Cola, Heineken, ISS, Lactalis, Marriott, McDonald's, Nestle Waters, Novotel, Pepsi-Cola, SAB Miller, Sodexho, Heliopark, Holiday Inn, Hyatt, Unilever, Балтика,Вимм-Билль-Данн, Кампомос, КорпусГрупп, Мултон, Нидан, Очаково, РосинтерРесторантс, Юнимилк.

На российскомрынке Джонсон Дайверси работает с 1998 г.

ДжонсонДайверси имеет офисы в Москве и Санкт-Петербурге.

Определениеуровня конкурентоспособности.

Анализконкурентоспособности основан на экспертных оценках.

Техникапроведения анализа включает:

· определениеключевых факторов успеха для рассматриваемой отрасли;

· определениезначимости каждого фактора;

· оценкаконкурентов.

В качествеэкспертов были привлечены менеджеры по продажам и менеджеры по применению,которые хорошо знакомы с продукцией компании и конкурентов.

В качествеключевых факторов успеха выделены следующие:

· качество– широкое понятие, включающее в себя качество получаемого от уборки результата,удобство использования продукта, наличие негативных факторов, таких как запах,нарушение обрабатываемой поверхности и др.;

· уровеньсервиса предполагает обучение клиентов правильному использованию средств,возможности установки оборудования, возможность проведение испытаний и проб;

· активнаяреклама в данной отрасли включает участие в профессиональных выставках,размещение информации а профессиональных журналах и каталогах;

· дистрибьюторскаясеть – широта контактов с дистрибьюторами и количество прямых клиентов;

· наличиекорпоративных договоров: все основные конкуренты – международные компании,имеющие договора с множеством компании во всех странах мира. При открытиидочерних компаний у международных клиентов ЭКОЛАБ, Джонсон Дайверси или Фармосэта дочерняя компания в России автоматически переходит на ту химию, которойпользуется материнская компания. Этот фактор является очень важным длямеждународных сетей отелей и ресторанов, и для предприятий в других отраслях.Например, если Юнилевер по корпоративному договору пользуется химией ДжонсонДайверси переманить и перевести его на Фармос является практически невозможным.

· цена– является не маловажным фактором для российских предприятий, оценка по этомуфактору является обратной: чем выше цена, тем ниже показатель.

Таблица 7 – Оценкауровня конкурентоспособности Фармос и его основных конкурентов

Признак сравнения Значимость признака Оценка в баллах. FARMOS ECOLAB JOHNSON DIVERSEY Качество 0,30 9 8 9 Уровень сервиса 0,15 9 6 7 Активная реклама 0,05 5 8 4 Дистрибьюторская сеть 0,20 7 10 5 Корпоративные договоры 0,10 7 10 4 Цена 0,20 8 10 9 Оценка конкурентоспособности 8,00 8,70 7,15

Закономерноконкурентная позиция совпадает с долей рынка видно, что ЭКОЛАБ с более низкимфактором и ценой занимает лучшую позицию, чем дорогой, качественный Фармос схорошим сервисом. Джонсон Дайверси имеет более слабую позицию из тройки лидеровпри более низкой, чем у Фармоса цене он проигрывает по всем остальнымпоказателям.

Длязавоевания большей части рынка Фармосом необходим тщательный анализ ценовойполитики и политики в области продаж. При сохранении текущего уровня ценнеобходимо развивать и активно использовать имеющиеся конкурентныепреимущества: высокое качество продукции и хороший уровень сервиса.

Таможенное иналоговое законодательство

Таможенное иналоговое законодательство оказывает огромное влияние на деятельностьорганизации, поскольку основным поставщиком товара является материнскаякомпания и какие-либо изменения в таможенном законодательстве могут привести ксерьезным последствиям.

Проблемы,связанные с налоговыми и таможенными органами и их решение:

1.  «Сложные отношения» с налоговойинспекцией петроградского района, которые выражены в судебных разбирательствахпо делам возмещения НДС за период с августа по декабрь 2007 г., а такжекамеральными проверками в течение всего 2007 г. Все пять судебных дел быливыиграны в трех инстанциях, разбирательства длились с сентября 2007 г. поноябрь 2008 г.

Дляликвидации этой проблемы ООО «Фармос» перерегистрировано с 1 января 2009 г.по адресу своего завода в г. Сертолово, и перешло в налоговую инспекцию г. Всеволожска.

2.  Закон «Об ограниченииоборота спиртосодержащей продукции», в соответствие с которым организация,осуществляющая производство, хранение и продажу продукции с содержаниемэтилового спирта, должна лицензировать свою деятельность, вынудил прекратитьпоставку и продажу спиртосодержащей продукции с июня 2008 г. Поприблизительным подсчетам это сократило продажи Фармос на 100–150 тыс. руб. вмес.

Дляликвидации этой проблемы специалистами Фармос в Финляндии были разработаны ипроизводятся аналогичные средства, основанные на других спиртах, в данныймомент они сертифицируются в России. Возможность получения лицензиирассматривалась, но она является сложной и очень дорогой.

Ошибкойруководства в данной ситуации можно считать то, что долгое время возможностьпринятия данного закона игнорировалась и не принималась в серьез, а меры порешению данного вопроса стали приниматься уже только после принятия закона, чтоснизило продажи и ухудшило имидж компании.

/>/>Анализвнутренней среды

В данномразделе рассмотрим организационную структуру предприятия и особенностименеджмента и проанализируем работу менеджеров по продажам.

Организационнаяструктура

В ООО «Фармос»действует линейно-функциональная организационная структура. Такое разделениепредполагает обособление отдельных функций и выделение работников для ихвыполнения. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работниковдля выполнения технологических операций, четкое определение функциональныхобязанностей каждого работника предприятия.

Общаячисленность сотрудников предприятия составляет 42 человека.

Особенностименеджмента

Особенностипроцесса принятия решений. Решение стратегических вопросов, определение направленийразвития организации осуществляется членами, в которую входят: финансовыйдиректор, начальник отдела производства и логистики, начальник отдела продаж поСеверо-западу, начальник отдела продаж по Центральному региону, начальникотдела региональных продаж, начальник отдела продаж по продукции Erisan, начальник отдела продажпо работе с ключевыми клиентами, начальник отдела маркетинга (всего девятьчеловек во главе с генеральным директором). Собрания management team проводятся как минимумодин раз в месяц для обсуждения результатов месяца, корректировки существующейстратегии, определения перечня ключевых мероприятий на ближайший месяц иквартал.

Члены management team имеют особое положение ворганизации, они подчиняются непосредственно генеральному директору, имеютправо подписывать счета, распоряжаться денежными средствами в пределахопределенных им бюджетов, имеют право на повышенные командировочные расходы,имеют особую систему премирования (по решению и утверждению генеральногодиректора).

Особенностипроцесса коммуникации.Говоря о коммуникациях в организации можноотметить отсутствие официальной информации о положении дел в компании.Объективной информацией обладают только члены, рядовые же сотрудники часто непонимают причин тех или иных управленческих решений. Сотрудники, не знающие о финансовомположении компании, о ее убыточности, о проблемах с погашением кредиторскойзадолженности часто негативно воспринимают решения, связанные с сокращениемзатрат: отказ от оплаты питания и кофе, установление норм на командировочныерасходы, установление лимитов на оплачиваемые мобильные переговоры,откладывание покупки дорогостоящей орг. техники, и считают такие решениянеобоснованными. Такая ситуация приводит к появлению слухов, домыслов,негативно сказывается на рабочей атмосфере в коллективе и снижает мотивациюсотрудников.

Говоря окоммуникациях, также хочется отметить плохо налаженные связи между сотрудникамимосковского и петербургского офиса, и часто возникающие конфликты и спорныевопросы между менеджерами по продажам и сотрудниками производственно –логистической службы, которые выносятся на руководящий уровень и не решаютсяоперативно на местах.

Особенностисистемы мотивации.В организации действуют несколько различных систем мотивациидля различных групп сотрудников.

Для членов management team (в том числе продающихменеджеров) определены размеры премий и бонусов в зависимости от оперативнойприбыли компании (прибыли без финансовых расходов и доходов и доналогообложения). В случае достижения прибыли установлена определенная суммабонуса, при достижении запланированных результатов по прибыли премия ещеповышается. Суммы премий определяются генеральным директором с согласования сфинским руководством.

Премиясотрудников производства и склада зависит от фактического объема выпуска,процента брака и результатов инвентаризации. Сотрудник производстванаграждается премией при выполнении установленного производственного плана,процент брака при этом не должен превышать 5%. Сотрудники склада награждаютсяпремией по результатам инвентаризации склада, при обнаружении недостачи,пересортицы сотрудник лишается премии, а в случае установления егонепосредственной вины сумма недостачи вычитается из его заработной платы.

Дляменеджеров по продажам установлена следующая схема: менеджер имеетфиксированный оклад (27000 руб. в месяц), а при 100% выполнении плана попродажам менеджер получает 5% от своего фиксированного оклада, при достижении115% и более от установленного плана еще 7%.

Однако утакой системы имеется большой недостаток: установленные цели по продажам недостигаются практически ни одним менеджером и система мотивации не работает.Менеджеры имеют высокий, по сравнению со средним на рынке, оклад и не стремятсяк выполнению плана, а лишь к поддержанию существующего уровня. Таким образом,получаемая им заработная плата напрямую не зависит от результата работы, при 50%и 80% выполнении плана менеджер получит одинаковый оклад.

Сотрудникифинансового отдела, операторы, менеджеры по закупке и логистике имеютфиксированный оклад и могут премироваться по решению начальника ихподразделения и решению директора.

Анализ работыменеджеров

В предыдущемпункте были отмечены недостатки системы мотивации в подтверждение этого можнопроанализировать работу менеджеров по продажам. Общие результаты менеджеровсведены в таблицу 8.

Таблица 8 – Краткиесведения по менеджерам по продажам ООО «Фармос»

Подразделение Менеджер Опыт работы в компании Средние продажи за месяц, тыс. руб. Общее число клиентов 2008 г. 2009 г. Отдел продаж по северо-западному региону Менеджер №1 – руководитель с нач. 2007 г. 3 169 2 914 8 Менеджер №2 с нач. 2007 г. 482 468 26 Менеджер №3 6 мес. 109 102 14 Менеджер №4 3 мес. новый сотрудник 31 2 Отдел продаж по центральному региону Менеджер №5 – руководитель с нач. 2007 г. 683 788 34 Менеджер №6 с нач. 2007 г. 399 460 29 Менеджер №7 7 мес. 194 459 20 Менеджер №8 с нач. 2008 г., но продажи с 2009 г. новый сотрудник 90 14 Отдел региональных продаж Менеджер №9 – руководитель с нач. 2007 г. 890 1 033 26 Менеджер №10 1 мес. новый сотрудник 1 017 5 Отдел по работе с ключевыми клиентами Менеджер №11 – руководитель с нач. 2007 г. 209 32 1 Менеджер №12 6 мес. 72 31 3 Отдел по продажам Erisan Менеджер №13 13 мес. 1 677 1 812 4

Разберемработу каждого менеджера.

Менеджер №1 –работает с крупнейшим клиентом Фармос – дистрибьютором в северо-западномрегионе – ООО «Петрострой», что является причиной высокого уровня егопродаж.

Менеджер №2специализируется на направлении профессиональная кухня и клининг, среди егоклиентов несколько не крупных дистрибьюторов и прямые потребители. В связи сдлительным опытом работы в компании, имеет постоянных и стабильных клиентов,отлаженные контакты, работает над поиском новых.

Менеджер №3 –специализируется на направлении пищевой промышленности и агропромышленномкомплексе, в частности молочных фермах. Менеджер пришел на смену предыдущему воктябре 2008 г. и в начале своей работы уже имел отработанных клиентов, за6 месяцев работы он не смог увеличить их продажи и не смог найти новыхстабильных клиентов, пробные отгрузки для многих потенциальных клиентовоказались неудачными.

Менеджер №4 –специализируется на работе с гостиницами, предлагая им комплекс средств дляпрачечных, уборки и кухонь. С приходом данного менеджера было открытогостиничное направление, до этого никто не занимался непосредственногостиницами. За 3 месяца работы менеджеру удалось привлечь только двухклиентов, один из которых: гостиничный комплекс «Туррис», включающий гостиницы:Россия, Буревестник, Выборгская, Охтинская; не смотря на небольшие текущиеотгрузки, этот клиент может в будущем стать перспективным.

Менеджер №5 –стал начальником отдела продаж по центральному региону после увольненияпредыдущего менеджера в феврале 2009 г. работает с предприятиями пищевойпромышленности. Не смотря на получение новых функции по управлению отделомпродаж, не потерял своих клиентов и сохраняет стабильно высокий уровень продаж.

Менеджер №6 –специализируется на направление профессиональная кухня, и уборка имеетстабильные отгрузки и постоянные клиентов.

Менеджер №7 –работает с клининговыми компаниями и прачечными, за время своей работы им былонайдено много новых клиентов, его отгрузки растут, направление клининга нашлохороший рост в центральном регионе за счет его усилий.

Менеджер №8 –в течение 2008 г. занимался административной работой в офисе центральногорегиона, комплектовал заказы товара с основного склада, был консультантом. Суходом начальника отдела в феврале 2009 г. ему были переданы его клиенты,однако по сумме отгрузок видно, что этот менеджер еще не полностью вошел в ритмработы как продающий менеджер, и ему нужно активнее заниматься продажами.

Менеджер №9 –работает в различных регионах в основном центральной России, его клиенты – вбольшинстве своем предприятия пищевой промышленности и дистрибьюторы.

Менеджер №10– начал свою работу в г. Новосибирск с марта 2009 г., к нему перешлисибирские клиенты – в их числе два крупных дистрибьютора, которые имеют большойпотенциал, им требовалась поддержка и консультация на местах, теперь споявлением регионального представителя можно ожидать роста их продаж.

Менеджер №11– в данный момент времени работает с одним клиентом – ОАО «Пивовареннаякомпания Балтика», в течение 2008 г. за ним были закреплены различныеклиенты, которые потом, став стабильными покупателями, перераспределилисьдругим менеджерам. Менеджер №11 же должен был сконцентрировать все своевнимание на крупнейших национальных проектах, таких как Балтика, Тетра Пак, ВинБилль Дан, Юнилевер и некоторых других. Однако на текущий момент суммы егоотгрузок показывают неудачи на этом направлении.

Менеджер №12– начал свою работу с октября 2008 г. и был взят для помощи в работеменеджеру №11, за время своей работы им были приобретены только три клиента,которым осуществлены пробные поставки.

Менеджер №13– успешно работает в компании больше года – его клиенты три дистрибьюторапродукции Erisan в Санкт-Петербурге, Москве и Екатеринбурге, отгрузки им отлаженыи стабильны.

Таблица 9 – Сравнениеплановых и фактических продаж по менеджерам за 2009 г.

Менеджер Январь Февраль Март 1 квартал % выполнения плана план, тыс. руб. факт, тыс. руб. план, тыс. руб. факт, тыс. руб. план, тыс. руб. факт, тыс. руб. план, тыс. руб. факт, тыс. руб.

Отдел продажи по центральному региону

Менеджер – бывший руководитель отдела 300 70 300 70 23% Менеджер №8 350 78 350 102 700 180 26% Менеджер №6 300 329 700 485 800 566 1 800 1 380 77% Менеджер №5 – руководитель 500 553 900 1 064 1 100 747 2 500 2 364 95% Менеджер №7 220 94 930 738 1 135 544 2 285 1 376 60% Менеджер, уволенный в январе 2009 г. 100 100 0%

Итого

1 420

1 045

2 880

2 365

3 385

1 960

7 685

5 369

70%

Отдел продаж по северо-западному региону

Менеджер №1 – руководитель 1 590 2 403 3 300 2 794 3 300 3 544 8 190 8 742 107% Менеджер №4 100 9 230 52 400 31 730 92 13% Менеджер №2 315 317 510 559 675 528 1 500 1 404 94% Менеджер №3 290 135 380 69 385 104 1 055 308 29%

Итого

2 295

2 865

4 420

3 474

4 760

4 207

11 475

10 545

92%

Отдел региональных продаж

Менеджер №10 1 000 1 017 1 000 1 017 102% Менеджер №9 – руководитель 850 513 1850 2 082 1 250 503 3 950 3 098 78%

Итого

850

513

1 850

2 082

2 250

1 520

4 950

4 115

83%

Отдел по работе с ключевыми клиентами

Менеджер №11 – руководитель 240 67 1 800 295 30 2 335 97 4% Менеджер №12 100 8 170 200 85 470 93 20%

Итого

340

75

1 970

495

115

2 805

190

7%

Отдел продаж Erisan

Менеджер №13 1 320 1 234 1 800 2 000 2 500 2 202 5 620 5 436 97%

Итого

1 320

1 234

1 800

2 000

2 500

2 202

5 620

5 436

97%

Общий итог

6 225

5 732

12 920

9 921

13 390

10 003

32 535

25 656

79%

По данным таблицывидно, что часть менеджеров достигли или практически достигли поставленных имна квартал целей, а часть показали катастрофически низкие показатели и ихрезультаты снизили общий процент выполнения плана. Такие показатели являютсярезультатом неэффективной системы управления персоналом, а именно нерезультативной системы мотивации и отсутствия всякой системы оценки работыменеджеров. Менеджеры, как было упомянуто ранее, имеют стабильный оклад ипремию в зависимости выполнения плана, и это не достаточно стимулирует их кработе, при отсутствии установленных и четких критериев оценки менеджеры небоятся потерять свое место, что приводит к низким результатам.

/>/>2.3 Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельностипредприятия

В началебудет проведен анализ деятельности предприятия на базе бухгалтерскойотчетности. Данные бухгалтерской отчетности соответствуют реальной ситуации,они позволяют провести экспресс анализ финансового состояния предприятия(Приложение 2).

По полученнымданным можно сделать следующие выводы.

По итогам 2008 г.ООО «Фармос» получена прибыль в размере 4,3 млн. руб., однако прибыль былаполучена не за счет успешной деятельности организации и получения прибыли отпродаж, а из-за получения в октябре 2008 г. финансовой помощи отматеринской организации в размере 23 млн. руб.

Увеличениевыручки и прибыли от продаж свидетельствует о расширении деятельности и наращиванииоборотов, также положительным явлением можно считать снижение убытков отпродаж.

В 2008 г.по сравнению с 2007 г. произошло значительное улучшение показателейплатежеспособности организации, во многом это связано с получением финансовойпомощи, за счет которой была погашена большая часть кредиторской задолженности,к концу 2008 г. была полностью погашена задолженность перед материнскойорганизацией за товар.

Коэффициентыплатежеспособности и ликвидности значительно превышают нормативные значения, чтоговорит о способности предприятия отвечать по своим обязательствам.

Снижениезначения коэффициента маневренности функционирующего капитала говорит оснижении связанности функционирующего капитала в материально-сырьевых запасах,что свидетельствует об оптимизации деятельности в области закупок.

Отрицательныезначения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами говорито том, что оборотные средства и часть внеоборотных активов обеспечиваетсязаемным капиталом.

В 2008 г.наблюдается улучшение финансовой устойчивости, повысился коэффициент финансовойнезависимости, коэффициент финансового левериджа говорит о четырехкратномпревышении долгосрочных заемных средств (долгосрочный кредит от Nordea bank) над собственнымисредствами, коэффициент финансовой устойчивости свидетельствует об устойчивомфинансовом состоянии предприятия.

По сравнениюс 2007 г. снизились коэффициенты оборачиваемости капитала, оборотных иосновных средств, материально-сырьевых запасов, что означает снижение деловойактивности организации и замедление процессов развития, соответственноувеличились длительности оборота по этим показателям, особенно существенным инегативным является увеличении длительности оборота дебиторской задолженности,поскольку это вызывает связывание оборотных средств.

Повышениекоэффициентов оборачиваемости денежных средств и кредиторской задолженностисвязано с получением денежной помощи, о которой было упомянуто ранее, ипогашением практически всех долгов.

Повышениепоказателей рентабельности, безусловно, является положительным показателем, нозначения уровней рентабельности все еще находятся на чрезвычайно низком уровне.

Проанализироваввсе показатели можно сделать вывод об улучшении общего финансового состояниипредприятия, повышении уровней платежеспособности, ликвидности и устойчивости.

Основныепоказатели деятельности ООО «Фармос» представлены в таблице 10 и нарисунке 4.

Таблица 10 – Основныепоказатели деятельности организации за 2008 г.

Показатель, тыс. руб. Январь Февраль Март Апрель Май Июнь Июль Продажи 4 170 6 335 9 703 9 725 8 106 11 324 7 836 Переменные затраты 2 634 3 227 6 422 5 755 4 633 6 331 4 305 Постоянные затраты 5 214 5 357 5 656 5 088 4 931 4 866 5 017 Прибыль\убыток -3 678 -2 250 -2 375 -1 358 -1 458 147 -1 486 Точка безубыточности 7 848 8 585 12 078 10 843 9 564 11 197 9 322 Показатель, тыс. руб. Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Итого Продажи 8 175 8 370 7 927 7 536 9 028 98 235 Переменные затраты 4 830 3 765 3 928 4 055 3 471 53 356 Постоянные затраты 4 303 5 193 4 935 5 241 7 336 63 138 Прибыль\убыток -958 -588 -936 -1 760 -1 779 -18 479 Точка безубыточности 9 133 8 958 8 863 9 296 10 807 116 494

Проанализировавтаблицу 10 и рисунок 4 видно, что в течение 2008 г. Фармос вышел набезубыточность только в июне, значение же точки безубыточности колеблется от7,8 до 12 млн. руб. и в среднем за год составляет 10 млн. руб.

Видно, чтопродажи нестабильны, за скачками марта, апреля и июня следуют падения мая ииюля, провальные отгрузки в сентябре и октябре.

Сумма общихзатрат стабильна, скачки наблюдались в марте, июне и декабре. Резкое повышениезатрат марта и июня связаны с активной закупкой товара в Финляндии в связи снедопоставками в предыдущих месяцах. Повышение затрат в декабре вызванобольшими рекламными расходами, а именно участие в выставке, изготовлениевыставочного оборудования и рекламных материалов; а также большой суммой затратна услуги сторонних организаций, а именно привлечение аудиторов для проверкиуправленческого и бухгалтерского учета.

/>

Рисунок 4 – Показателидеятельности ООО «Фармос» за 2008 г.

Системапланирования затрат и составление бюджетов в организации основывается напрогнозах продаж. Исходя из показателей предполагаемой выручки, определяютсябюджеты подразделений, в рамках которых они могут нести затраты. ПосколькуФармос не достигает запланированных объемов продаж, а затраты пропорциональноне уменьшаются фирма закономерно получает убыток.

Проанализировавпоказатели деятельности ООО «Фармос» можно сделать вывод о том, чтоосновной проблемой и причиной убыточности предприятия является низкие оборотыдеятельности, которые не позволяют организации выйти на безубыточность.

Таблица 11 – ПродажиООО «Фармос» 2007–2009 гг.

Месяц Продажи, тыс. руб. Темп прироста к 2007 г. Продажи, тыс. руб. Темп прироста к 2008 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. (план) 2009 г. (факт) Январь 1 484 4 170 181% 6 442 5 732 54% Февраль 3 280 6 335 93% 11 873 9 921 87% Март 4 213 9 703 130% 14 747 10 037 52% Апрель 5 583 9 725 74% 15 432 10 104 59% Май 5 160 8 106 57% 17 345 - 114% Июнь 6 357 11 324 78% 18 158 - 60% Июль 6 570 7 836 19% 17 070 - 118% Август 6 926 8 172 18% 16 500 - 102% Сентябрь 7 555 8 373 11% 19 606 - 134% Октябрь 7 017 7 922 13% 18 558 - 134% Ноябрь 8 341 7 541 -10% 18 641 - 147% Декабрь 8 339 9 028 8% 22 249 - 146% Итого 70 823 98 235 39% 196 620 - 100%

/>

Рисунок 5 – ПродажиООО «Фармос» 2007–2009 гг., тыс. руб.

Проанализировавтаблицу 11 и рисунок 5 видно, что быстрый рост 2007 г. в 2008 г.значительно снизился и цифры по продажам в конце 2008 г. практически непревышают показатели 2007 г.

Несмотря напоказатели 2008 г. план, составленный руководством на 2009 г. выглядиточень трудно достижимым и очевидно, что рост на 100% без проведенияспециального комплекса мероприятий не возможен, что доказывают фактическиеобъемы продаж в первые месяцы 2009 г., которые отстают от планапрактически на 3 млн. руб.

ООО «Фармос»– растущая компания, имеет стабильное положение на рынке, предлагает покупателювысококачественную продукцию, широкий ассортимент профессиональных моющихсредств и сервис высокого уровня, компания имеет возможность увеличить своюрыночную долю.

Проведявсесторонний анализ деятельности организации, определена целая цепочканедостатков: отсутствие системы оценки менеджеров по продажам приводит кневыполнению планов по продажам и низкому уровню продаж. Недостатки политики вобласти работы с дистрибьюторами приводят к ухудшению имиджа компании и потереклиентов, что так же негативно сказывается на объемах продаж. Низкий уровеньпродаж приводит к нестабильному финансовому положению компании и отрицательнымрезультатам деятельности.

Такимобразом, очевидна необходимость совершенствования политики в области продаж, содной стороны улучшения уровня обслуживания клиентов и усиления своихконкурентных преимуществ, с другой стороны пересмотр систем мотивации и оценкименеджеров по продажам.

3. Стратегия увеличенияпродаж ООО «Фармос»3.1 Разработка мероприятийпо совершенствованию мотивации менеджеров попродажам

Для созданияэффективной системы оплаты труда определим, что является важным для организациив области продажи, и каких целей система стремится достигнуть:

· ростобъема продаж;

· выполнениепланов продаж каждым менеджером;

· выполнениеплана продаж отделом;

· увеличениечисла прямых крупных клиентов;

· увеличениечисла дистрибьюторов;

· сокращениепросроченной дебиторской задолженности.

Такимобразом, все эти цели, так или иначе, должны найти свое отражение в системе мотивации.

Для мотивациивсех этих целей предполагается использовать следующую систему: зарплата будетсостоять из трех частей: постоянная часть, переменная часть, бонусы.

Постояннаячасть – оплата за компетенцию, опыт, знания и умения, по предварительному расчету10000 руб. Эта сумма определена благодаря исследованию рынка труда, проводимымагентством по подбору персонала «Эллария», в котором участвовал Фармос, иопределена как нижняя планка оплаты труда менеджера по работе с клиентами.

Переменнаячасть складывается их трех компонентов: процент выполнения плана менеджера,процент выполнения плана отдела, процент просроченной дебиторскойзадолженности. Значение переменной части при 100% выполнении планов иотсутствии просроченной дебиторской задолженности – 20000 руб.

В суммепеременная и постоянная часть составляют 30000 руб. – средний уровень зарплатыменеджера по работе с клиентами по Санкт-Петербургу, информация также полученаих отчета по исследованию рынка труда агентства «Эллария»

Зависимостьзарплаты от процента выполнения личного плана стимулирует работника кдостижению установленных целей по продажам.

Зависимостьзарплаты от процента выполнения плана отдела мотивирует работника ксотрудничеству внутри отдела, взаимной помощи, обмену информацией и опытом.Этот показатель является очень важным, поскольку должен не допуститьвозникновения конфликтов между сотрудниками за клиентов и товар.

Говоря оцелях, нужно отметить, что цели должны быть достижимыми и пересматриваться взависимости от ситуации один раз в квартал, иначе система мотивации не будетработать.

Мною былипересмотрены цели по продажам для менеджеров, которые являются болеедостижимыми и должны восприниматься менеджерами как достижимые.

Безусловно,считается, что фирма должна стремиться к росту, но оценка возможного ростакомпании должна быть объективна, и учитывать возможности рынка, возможностьрасширения ассортимента, возможности производства и логистики, потенциал самихменеджеров.

Исходя извсех этих факторов были установлены цели по продажам на ближайшие три месяцадля каждого менеджера, они приведены в табл. 12.

Таблица 12 – Пересмотренныецели по продажам для менеджеров

Менеджер 1-й месяц 2-й месяц 3-й месяц 3 мес. план, тыс. руб.

Отдел продажи по центральному региону

Менеджер №8 400 450 500 1 350 Менеджер №6 600 650 700 1 950 Окончание таблицы 12 Менеджер №5 – руководитель 1 000 1 050 1 100 3 150 Менеджер №7 650 650 700 2 000

Итого

2 650

2 800

3 000

8 450

Отдел продаж по северо-западному региону

Менеджер №1 – руководитель 3 100 3 200 3 300 9 600 Менеджер №4 500 500 550 1 550 Менеджер №2 550 550 600 1 700 Менеджер №3 400 450 500 1 350

Итого

4 550

4 700

4 950

14 200

Отдел региональных продаж

Менеджер №10 1 000 1 000 1 100 3 100 Менеджер №9 – руководитель 700 800 1 000 2 500

Итого

1 700

1 800

2 100

5 600

Отдел по работе с ключевыми клиентами

Менеджер №11 – руководитель 350 400 500 1 250 Менеджер №12 250 300 350 900

Итого

600

700

850

2 150

Отдел продаж Erisan

Менеджер №13 2 000 2 100 2 300 6 400

Итого

2 000

2 100

2 300

6 400

Общий итог

11 500

12 100

13 200

36 800

Если сравнитьновые цели с целями руководства, то по плану в мае отгрузки должны достигнуть15 215 тыс. руб., в июне – 16 250 тыс. руб., в июле – 17 195 тыс.руб., а по предварительным оценке руководства, продажи должны вырастипрактически на 100% по сравнению с 2008 г. Очевидно, что эти показателиявляются завышенными и не достижимыми.

Процент просроченнойдебиторской задолженности на последнее число месяца должен стимулироватьработника к более тщательной работе с дебиторской задолженностью, а такжепоказать ему, что приоритетным является не только факт продажи товара, нооплата этого товара.

Исходя изэтого, переменная часть зарплаты рассчитывается по формуле:

З п. = К ф.*К л..* К о. (1 / К д.) (2)

где:

З п. –переменная часть зарплаты,

З ф. –фиксированная сумма – 20 000 руб.

К л.<sub/>-%выполнения личного плана по продажам,

К о. –%выполнения плана отдела,

К д. -%просроченной дебиторской задолженности.

На первыйвзгляд система переменной части может оказаться сложной для расчета самимменеджером, однако это далеко не так.

Ежедневнокаждый менеджер от аналитика по продажам получает отчет по продажам запредыдущий день, который включает в себя продажи за день, за месяц, цель намесяц, % достижения этой цели по каждому сотруднику и по отделам. Таим образоминформация по суммам продаж и% выполнения планов является доступной для каждогоменеджера.

Информацию подебиторской задолженности менеджеры получают еженедельно от аналитика попродажам в виде отчета по клиентам, закрепленным за менеджером, включающего всебя: общую сумму дебиторской задолженности с разбивкой по неделям и суммупросроченной дебиторской задолженности также с разбивкой по неделям, %просроченной дебиторской задолженности. Таким образом, информация опросроченной дебиторской задолженности также является доступной.

Бонуснаячасть назначается за привлечение новых клиентов и дистрибьюторов.Рассчитывается бонус размере 2% от продаж нового клиента и 3% от продаж новогодистрибьютора, бонус начисляется в течение только первых трех месяцев работы склиентом, для того чтобы менеджер постоянно занимался поиском и привлечениемновых клиентов.

Значения 2 и 3%от продаж прямого клиента и дистрибьютора соответственно были заимствованы изопыта материнской компании Farmos OY, такая система бонусов использовался финскимиколлегами в период роста и развития компании в Финляндии. Использование положительногоопыта в данном случае считается целесообразным поскольку такая политикапозволила Фармос в Финляндии быстро захватить большую долю рынка.

Учитывая, чтодля фирмы приоритетным является получение постоянных клиентов, а не разовыепоставки, бонус будет выплачиваться по итогам работы с клиентом за три месяца,если поставки были ежемесячными, это может означать приобретение постоянногоклиента и через три месяца после первой отгрузки менеджер получит причитающийсяему бонус.

Три месяцапостоянных закупок, как правило, свидетельствуют об установлении постоянныхотношений и налаживании поставок. Такой вывод был сделан исходя из анализастатистики продаж Фармос, поскольку в случае отрицательного опыта клиентотказывается от закупок в течение первых трех месяцев, а если этого непроизошло, то это может свидетельствовать о налаживании постоянных закупок.

В качественовых клиентов рассматриваются не только совершенно новые клиенты, не имевшиеконтактов с фирмой, но и клиенты, прекратившие свое сотрудничество с фирмойболее 12 месяцев назад, то есть потерянные и вновь приобретенные.

Внедрениеновой системы оплаты труда является сложной задачей, поскольку необходимо будетпреодолеть сопротивление менеджеров и отладить систему не практике.

Внедрениепредполагается производить в два этапа:

· показательныйэтап – в течение, которого проводится вся разъяснительная работа дляменеджеров, действует еще старая окладная система, а расчеты по новойпредоставляются менеджерам для ознакомления, этот этап занимает три месяца;

· основнойэтап – момент перехода на новую систему оплаты труда и вся последующая работафирмы по этой системе.

Даннаясистема должна работать для существующих менеджеров, при принятии на работуновых сотрудников им устанавливается испытательный срок в течение трех месяцевво время, которого они получают фиксированный оклад. Считается, что в течениеэтого времени менеджер должен принимать дела, входить в курс дела, обучатьсяпродуктам, налаживать контакты с клиентами.

Определениесистемы нефинансового стимулирования

В настоящеевремя существует огромное количество инструментов нефинансового стимулирования,это и материальные стимулы, которые не включаются в систему оплаты труда иразличные нематериальные способы стимулирования. Предлагается провести следующиемероприятия:

· оплатамедицинской страховки при выполнении плана продаж за год. При поступлениимногих сотрудников на работу в организацию им обещали оформление медицинскойстраховки в «ближайшем будущем», но в связи с неблагоприятным финансовымположением это так и не было выполнено. Таким образом, мы с одной стороныстимулируем работников к достижению годового плана продаж, а с другой выполняемобещание, данное фирмой сотрудникам.

· организацияпитания в пределах фирмы для сотрудников офиса (работники завода питаются встоловой соседней фирмы, часть затрат на питание фирма возмещает), фирма можетоплачивать только 20–30% от стоимости обедов, поскольку главным является нефакт оплаты питания, а организация обедов, так как питание на данный моментявляется большой проблемой для сотрудников. Часть сотрудников приносят обеды ссобой, часть посещают ближайшие кафе, часть обедают у клиентов, это занимаетмного времени и, безусловно, не удобно. Организация обедов показываетсотрудникам заботу фирмы о них.

· предоставлениесотрудникам максимальной скидки на продукцию Фармос, в данный момент сотрудникипокупают продукцию со скидкой 20%, а скидка дистрибьютора составляет 30% имногие сотрудники считают это не справедливым. Предлагается увеличить скидку до40%, максимальная скидка дистрибьютора будет составлять 35% после проведениямероприятий, которые будут описаны позже, а сотрудники будут получать большуюскидку, таким образом, фирма показывает работникам их ценность и значимость.

· поздравлениесотрудников с праздниками: Новым годом и Днем рождения с небольшими подарками ввиде продукции Фармос. Я считаю, что для российского менталитета оченьсвойственна любовь к подаркам и каждому сотруднику будет очень приятно получитьот фирмы пусть и не большой, но подарок.

Кромемероприятий, которые были предложены, сейчас проводится корпоративноепразднование дня рождения фирмы 19 января с приглашением всех сотрудников.

3.2 Разработка политикиработы с клиентами и дистрибьюторами

Как ужеговорилось ранее, Фармос работает как с прямыми клиентами, так идистрибьюторами.

Для болееполного понимания менеджеров механизма распределения клиентов необходимоопределить критерии, по которым клиент будет закрепляться за Фармос.

К такимкритериям можно отнести:

· объемзакупок;

· имиджкомпании;

· перспективность;

· возможностьзавоевания клиентов конкурента.

Фармосзакрепляет и удерживает за собой клиентов объем закупок которых превышает 50000руб. в месяц. Такая сумма определена из расчетов, предоставленных логистомкомпании, поскольку именно при таких объемах закупок полностью окупаютсярасходы на закупку и доставку товара.

Под клиентом,имеющим хороший имидж понимается передовая компания в той или иной отрасли,имеющая известный бренд, клиент известный на рынке и в деловых кругах своейуспешностью и экономической эффективностью.

Клиенты,имеющие высокий имидж, особо важны тем, что при получении от них письменныхотзывов об успешных испытаниях или использовании тех или иных средств такиерекомендации могут стать определяющим фактором при закупках других клиентов.Даже если не удается получить от такого клиента рекомендательного письма, самфакт сотрудничества с такой компанией придает поставщику весомости и авторитетана рынке.

В случае еслис таким клиентом работает дистрибьютор также необходимо стремиться получить отэтого клиента отзыв о продукции Фармос.

Банк данныхотзывов клиентов может стать решающим фактором завоевания клиента и будетполезен в конкурентной борьбе.

Перспективнымсчитается клиент, первые закупки которого не велики, но который в будущем будетбрать продукцию более чем на 30 000 руб. Перспективность определяетсяменеджером исходя из размера клиента, его потенциального потребления моющихсредств, потенциала его роста, широты областей использования моющих средств.

Перспективномуклиенту могут предоставляться скидки и образцы продукции (о чем будет сказанопозже).

В случае есликлиент не оправдывает прогнозов менеджера в течение 6 месяцев, не наращиваетобъемов потребления продукции, клиент может быть переда одному из дистрибьюторов.

Клиентыпрямых конкурентов в ключевых областях являются стратегически важными,поскольку при переходе одного из них на продукцию Фармос его примеру могутпоследовать и другие фирмы, работающие в том же сегмента рынка, неудовлетворенные продукцией конкурентов.

Такимобразом, были определены критерии по которым клиент закрепляется за Фармос,очевидно, что многое в этой области зависит непосредственно от менеджера, егокомпетенции и опыта выявления перспективных клиентов.

Если клиент,обратившийся к Фармос, не удовлетворяет ни одному из установленных критериев,он перенаправляется дистрибьютору, при этом считается важным отслеживаниеменеджером результативности контакта этого клиента и дистрибьютора, чтобы междуними произошло сотрудничество и клиент не перешел к конкуренту.

Клиенты междудистрибьюторами распределяются по территориальному признаку, в случае если водной географической зоне работают несколько дистрибьюторов, клиенты могутразделяться по сферам деятельности и отраслевой принадлежности. Списки клиентовзакрепляются за дистрибьюторами, однако может возникнуть ситуация переманиванияклиентов и конфликты между дистрибьюторами. Таким образом, необходимоустановить порядок перехода клиентов.

Основаниямиперехода клиентов должны служить:

· личноежелание клиента работать с другим дистрибьютором;

· неудовлетворительнаяработа дистрибьютора, за которым закреплен клиент, выраженная в существенноменьших продажах клиенту относительно его потенциала, либо личная оценкаклиента о неудовлетворительной работе дистрибьютора;

· вслучае наличия гарантированного плана со стороны другого дистрибьютора посущественному увеличению объема закупок клиентом. В данном случае клиентпередается новому дистрибьютору на согласованный период времени для реализациипринятого сторонами плана и возможным, в случае неудачи, возвратом данногоклиента прежнему дистрибьютору.

В случаевозникновения вопроса о переходе клиента от одного дистрибьютора к другому,окончательное решение принимается только после соответствующих согласованийФармос со всеми заинтересованными сторонами, а в случае необходимости толькопосле совместных личных встреч заинтересованных сторон.

Всеконфликтные ситуации между дистрибьюторами должны решаться менеджерами Фармос сучетом интересов всех сторон.

МенеджерыФармос должны иметь целью достижение согласия и сотрудничества междудистрибьюторами, они должны наладить конструктивный диалог и предупреждатьслучаи их недобросовестной конкуренции.

Установлениесистемы дифференцированных скидок

На данныймомент в организации для всех дистрибьюторов установлена скидка 30% на всюхимию Фармос, не зависимо от качества работы с клиентами.

Очевидно, чтоэто не эффективно, поскольку Фармос не имеет действенного инструментавоздействия на дистрибьюторов, предлагается установление и внедрение не постояннойдифференцированной скидки (табл. 13).

Таблица 13 – Условияпредоставления скидок дистрибьюторам

Наименование скидки Размер скидки, % Обоснование Базовая Дистрибьюторская скидка 17 Предоставляется по заключению дистрибьюторского соглашения, минимальная скидка дистрибьютора, мотивирующая к покупке товаров Фармос. Скидка за наличие сервисного отдела 2

Предоставляется за наличие в штате дистрибьютора технических специалистов по обслуживанию дозирующего оборудования, имеющих сертификат, полученный от Фармос

Продажа дозирующего оборудования является сопутствующей в продаже химии, но наладка и обслуживание такого оборудования является важным фактором при продаже моющих средств, если сотрудники дистрибьютора являются специалистами по оборудованию, это может значительно повысить продажи химии Фармос.

Скидка за ассортимент 2

Предоставляется в зависимости от закупок дистрибьютора за предыдущий месяц, назначается за закупку более чем 15 ассортиментных позиций.

Данная скидка должна послужить стимулом к закупкам более широкого ассортимента и продвижения разнообразной продукции на рынок.

Скидка за наличие складского запаса 3

Скидка предоставляется при условии наличия у дистрибьютора складского запаса не менее 1/2 месячного объема закупки.

Складской запас оценивается менеджерам по продажам Фармос по регулярным отчетам дистрибьютора о складских запасах. Такая скидка стимулирует дистрибьютора на содержание страхового запаса продукции Фармос на его складе, что должно обеспечить бесперебойные поставки прямым клиентам и более полное удовлетворение их запросов.

Скидка за самовывоз 3

Скидка назначается за самовывоз продукции со склада Фармос и пересматривается ежемесячно по итогам предыдущего периода.

Такая скидка должна способствовать сокращению затрат на транспортировку товара при продаже.

В случае доставки товара логистической службой Фармос – минимальная сумма отгрузки – 50 000 руб. Срок доставки – согласно условиям договора.

Скидка за эксклюзивность 5 Предоставляется за отсутствие в ассортименте дистрибьютора продукции, конкурирующей с продукцией Фармос. Такая скидка является инструментом конкурентной борьбы и расширения рынка. Скидка за отсутствие просроченной дебиторской задолженности 2

Скидка представляется в случае, если дистрибьютор по окончании месяца не имеет просроченной дебиторской задолженности.

При этом речь идет не о всей дебиторской задолженности, а лишь об отсутствии просрочек платежей. При этом стандартная отсрочка платежа дистрибьютора составляет 30 дней.

Такая скидка должна стимулировать дистрибьютора к сокращению дебиторской задолженности, что является очень важным для Фармос, так как приводит к увеличению оборачиваемости оборотных средств и высвобождению оборотных средств, обездвиженных в дебиторской задолженности.

Скидка за предоставление отчетности 1 Скидка предоставляется дистрибьютору за своевременное предоставление отчетов по продажам продукции Фармос в течение месяца.

Такимобразом, размер максимальной скидки, которую может получить дистрибьютор,возрос на 5% и составил 35%, однако скидка теперь получается не автоматически,а рассчитывается исходя из выполнения дистрибьютором всех требований. Скидкадолжна пересматриваться ежемесячно по результатам предыдущего месяца.

Определениеценовой политики дистрибьютора

Как ужеговорилось ранее, Фармос кроме дистрибьюторов работает с прямыми клиентами,устанавливая для них различные скидки. И может возникнуть ситуация, когдадистрибьютор переманивает у Фармос перспективных или стратегически важныхклиентов, предлагая им более выгодную цену. Для того чтобы избежать такойситуации был разработана ценовая политика для дистрибьютора, которая должна имсоблюдаться, включаться в договор дистрибьюции и контролироваться менеджерамиФармос.

Всех клиентовможно разделить на следующие группы:

1.  Клиенты категории «A» – конечные потребители,сумма закупок товара которых не менее 30000 рублей в месяц в ценахзакупки.

2.  Клиенты категории «B» – конечныепотребители, сумма закупок товара которых от 5000 рублей и до30 000 рублей в месяц в ценах закупки.

3.  Клиенты категории «C» – конечныепотребители, сумма закупок товара которых до 5000 рублей в месяц в ценахзакупки.

4.  Оптовики – оптовыепокупатели или субдистрибьюторы, занимающиеся дальнейшей перепродажей товара.

Соответственноскидки для клиентов дистрибьютора не должны превышать установленных предельныхзначений:

Для клиентовкатегории «А» скидка не должна превышать 15%; для клиентов категории «В» – 10%;для клиентов категории «С» – 5%, а для оптовиков не более 20% от установленныхрекомендованных цен (базового прайс-листа Фармос).

Установкатакого рода ограничений и их документальное оформление должно предотвратитьнедобросовестную конкуренцию между Фармос и его дистрибьютором.

Формированиесистемы отчетности дистрибьютора

Дистрибьютордолжен предоставлять Фармос ежемесячные отчеты, включающие в себя информациюпредставленную в таблице 14.

Таблица 14 – Формаотчета дистрибьютора

№ п\п Наименование клиента Закупленные продукты Количество, шт. Сумма, руб.

По запросуФармос дистрибьютор предоставляет дополнительную информацию о своих клиентах:профиль их деятельности, запросы и пожелания относительно продуктов.

Переченьзакупаемых продуктов в отчетах дистрибьютора позволяют получить более полнуюинформацию о потребностях рынка и клиентов различного профиля.

Такаяинформация, как и отзывы клиентов, позволяют корректировать ассортимент,наиболее полно удовлетворяя потребности клиентов. А также анализ продажразличных групп продуктов позволяет более точно планировать производство и закупкупродуктов в Финляндии.

Суммаотгрузки клиенту позволяет проверить соблюдение ценовой политики, о которойговорилось ранее.

Отчетыдистрибьюторов являются хорошим источником информации о рынке, динамике егоразвития в целом и отдельных сегментов. Эта информация может использоваться приопределении продуктовой политики фирмы, и определение направления развитияфирмы в целом.

Как ужеговорилось выше, продукция Фармос является высококачественной и сравнительнодорогой, поэтому очень важным является уровень осведомленности продавцов обособых свойствах продуктов, различных способах их использования и преимуществахпродукции Фармос по сравнению с продукцией конкурентов.

А посколькубольшая часть продукции продается через дистрибьюторов, персонал дистрибьюторовнеобходимо обучать и информировать для поддержания высокого уровня егоквалификации.

Обучениеперсонала дистрибьюторов производится в следующих случаях:

· появлениенового дистрибьютора;

· появлениеновых сотрудников у уже имеющихся дистрибьюторов;

· появлениеновых средств Фармос выводимых на рынок.

Кроме этогопо запросу дистрибьютора персонал Фармос может проводить семинары иконсультации для клиентов дистрибьютора, что повышает информированностьконечных потребителей, повышает уровень лояльности клиентов, помогаетзавоевывать новых клиентов, и в конечном итоге ведет к повышению продаждистрибьютора и соответственно Фармос.

Обучение исеминары проводится специалистами по применению продукции Фармос, специалисты(2 человека) работают в Санкт-Петербурге, и по необходимости выезжают врегионы, либо может проводиться централизованное обучение с приглашениемсотрудников дистрибьюторов в Санкт-Петербург.

Предоставляемыеинформационные материалы для дистрибьюторов включают в себя:

· разработанныеспециалистами Фармос концепции по уборке, сейчас этими материалами пользуютсятолько менеджеры Фармос, но я считаю, что дистрибьюторы также должны иметьдоступ к этой информации. Концепции по уборке разработаны для различных сфер:для кухни, прачечной, гостиницы, лечебного учреждения, предприятий пищевойпромышленности и включают перечни средств, которые могут использоваться дляданных предприятий с описанием областей, где какое средство используется (полы,стены, посуда, поверхности, тара).

· информационныепродуктовые листы, которые также разрабатываются специалистами Фармос исодержат подробную информацию о составе продукта, особых химических свойствах,совместимости с различными поверхностями, рекомендуемых областях применения.

· информацияо новинках, которые готовятся к выходу на рынок.

Информационныелисты и материалы подготавливаются и разрабатываются специалистами поприменению продукции и сотрудниками отдела маркетинга с использованиемматериалов, предоставляемых финскими коллегами.

Определениепараметров бонусной системы для дистрибьюторов

Дляувеличения объемов продаж дистрибьюторам предлагается ввести систему бонусов,она включает в себя предоставление рекламных образцов продукции в зависимостиот объемов закупки.

Предлагаетсяежемесячно предоставлять образцы на сумму 0,5% от суммы закупленных за месяцтоваров. Например, при закупке на 100 000 руб. дистрибьютор получаетбесплатно товар на сумму 500 р. (самое дешевое средство стоит около 40руб. за литр, самое дорогое 675 руб. за литр).

Товар наполученную сумму бонуса выбирается самим дистрибьютором и предоставляется вупаковке 1 л или менее. Для того чтобы избежать продажи товара дляобразцов рекламный товар выдается в бутылках без этикеток, а только снаклейками, содержащими наименование товара.

Такая системапривлекательна для дистрибьютора, поскольку ему не надо тратить товар нарекламные образцы и мотивирует его к большим объемам закупки. Система выгоднадля Фармос, поскольку рекламные образцы доходят до конечного потребителя,позволяет им бесплатно попробовать новые товары, оставить отзыв о них, и, вконечном итоге, увеличить свои объемы закупки.

Разрешениеконфликтов и работа с жалобами клиентов

На практикевозникают ситуации, когда клиент обращается в Фармос с жалобами на плохуюработу дистрибьютора. Этим случаям, по моему мнению, уделяется недостаточновнимания, поскольку именно они сигнализируют о возникновении проблем в работедистрибьютора.

В такомслучае необходимо тщательно определить причину жалобы клиента. Группы причиннеудовлетворенности клиента и способы разрешения ситуации представлены втаблице 15.

Таблица 15 – Системаработы с жалобами клиентов

Жалоба Причина Способ разрешения конфликта и улучшения работы Низкое качество товара Не правильно подобран товар Это означает недостаточный уровень компетенции дистрибьютора. Для ликвидации данного пробела специалистами по применению Фармос может быть проведено дополнительное обучение и консультации сотрудников дистрибьютора, а также предоставление необходимых материалов. Поставлен бракованный товар В случае выявления брака прямым клиентом лаборатория Фармос проводит экспертизу и если брак был поставлен Фармос вся партия товара изымается из оборота и заменяется на аналогичный товар.

В случае если товар был испорчен дистрибьютором, например при не соблюдении условий хранения, Фармос принуждает дистрибьютора заменить товар клиенту за его счет.

А для предотвращения подобных ситуаций в будущем проводит проверку условий хранения товара и предоставляет дополнительную информацию дистрибьютору.

Задержка поставки товара Задержка поставки Фармос дистрибьютору

Такая ситуация возможна при возникновении всплеска спроса на продукт и отсутствии страхового запаса у Фармос. Для улучшения системы планирования поставок, дистрибьютор составляет прогноз закупок товара на месяц, с учетом таких прогнозов служба логистики Фармос планирует закупку товара из Финляндии и составляет план производства для завода в Сертолово.

Кроме того, обмен информацией между Фармос и дистрибьюторами о тенденциях развития спроса позволит Фармос сформировать страховой запас наиболее ходовых товаров.

Задержка поставки дистрибьютором Может возникнуть из-за отсутствия запаса товаров на складе дистрибьютора или неэффективной системы логистики. Частично такую проблему может решить наличие на складе дистрибьюторов страхового запаса. Отсутствие информации о продуктах Отсутствие информационных материалов дистрибьютора По запросам дистрибьютора Фармос разрабатывает и предоставляет информационные листы и буклеты для клиентов.

Подводя итогвсему выше сказанному, можно сделать вывод о том, что разработанная системаработы с дистрибьюторами должна способствовать развитию партнерских отношений,улучшению взаимодействия, и является системой мотивации и контролядистрибьюторов. Политика работы с дистрибьюторами должна быть закреплена вдоговорах поставки и дополнительных соглашениях. Дистрибьюторы должны быть вполной мере ознакомлены со всеми положениями политики, и получать информацию отФармос о расчетах скидок и бонусов, то есть работа должна быть прозрачна,понятна обеим сторонам, и направлена на взаимовыгодное сотрудничество.

Разработкасистемы скидок

Для прямыхклиентов система дифференцированной скидки является, по моему мнению,трудоемкой и не оправданной, поскольку отследить соблюдение всех условий не представляетсявозможным, поэтому для прямых клиентов предлагаю использовать скидку заколичество:

o призакупках более 10000 руб. – 5%;

o более30000 руб. – 10%

o более50000 руб. – 15%

o более100000 руб. – 20%

o более200000 руб. – 25%.

По желаниюменеджера с учетом перспективности клиента, либо для завоевания стратегическиважного клиента, скидка может быть увеличена, но тогда такое решениесогласуется с начальником отдела.

Разработкасистемы мотивации и привлечения клиентов

На начальномэтапе работы с клиентом проводится широкий спектр мероприятий для завоеванияклиента и налаживания постоянных поставок.

Этимероприятия включают в себя:

· предоставлениебесплатных образцов и презентация продукции – на первых этапах работы склиентом очень важным является определение потребности клиента и его проблем вобласти чистоты. Во время презентации продукции необходимо максимальноевнимание уделять тем продуктам, которые наиболее полно удовлетворят егопотребности, и разработать план разрешения проблем клиента;

· обоснованиевыбора продукции Фармос – менеджер рассчитывает расход химии клиента исходя изего потребностей, выявляет экономию в сочетании с качеством;

· проведениеиспытаний должно подтвердить правильность выбора продукции Фармос, наиспытаниях менеджер должен акцентировать внимание на преимуществах продукта ииспытывать необходимо продукты, в которых имеется острая потребность;

· обучениеперсонала клиента продуктам проводится после заключения договора и первыхпоставок, обучение необходимо, для того чтобы персонал клиента правильнымобразом использовал продукцию, соблюдая меры предосторожности и сохраняя нормырасхода.

В случае есликлиент согласился на поставку определенных средств, ему предлагается болееширокий ассортимент средств, которые он может использовать в различных областяхсвоей деятельности.

При первыхзаказах клиента отгрузка продукции осуществляется по предоплате, послетрех-четырех месяцев стабильной работы ему может предоставляться отсрочкаплатежа до 30 дней.

При закупкепродукции Фармос в месяц на сумму более 100000 руб. клиенту предлагается вбесплатную аренду дозирующее оборудование, при этом на нем должныиспользоваться только моющие средства Фармос. Общая сумма установленного уодного клиента оборудования не должна превышать 50000 руб., при необходимостидополнительного оборудования оно закупается клиентом.

Дозирующееоборудование используется на предприятиях пищевой промышленности, промышленныхкухнях, в прачечных, а так же для дозирования моющих средств при уборке.

Припрекращении или снижении закупки продукции, при расторжении договора, а так жепри ненадлежащем использовании оборудование демонтируется и изымается уклиента. Передача оборудования должна быть оформлена договором аренды и актомпередачи оборудования.

Кроме этогопри выведении новых продуктов на рынок клиентам предоставляются бесплатныеобразы и подробные описания продуктов.

3.3 Оценка экономическойэффективности предлагаемых мероприятий

Оценкаэффективности системы мотивации

Как ужеупоминалось при описании предлагаемой мной системы оплаты труда, основнойпроблемой может стать сопротивление персонала нововведениям, именно дляубеждения менеджеров в целесообразности изменения предполагается ввестипоказательный этап, в течение которого будет проводиться широкая разъяснительнаяработа и расчет зарплаты по новой системе, и сравнение с текущей ситуацией.

На данномэтапе необходимо показать менеджерам что, работая лучше, они смогут получатьзарплату большую, чем та, которую они имеют сейчас.

В настоящеевремя фонд оплаты труда всех менеджеров по продажам составляет около 350000руб. в месяц, соответственно зарплата менеджера по продажам около 27000 руб. вмесяц, таким образом, выполняя планы продаж, менеджер будет получать 30000 руб.в месяц + бонус за привлечение новых клиентов.

Необходимообъяснить менеджерам, что их зарплата напрямую будет зависеть от результатов ихтруда. И, выполняя поставленные фирмой условия, менеджер сможет самостоятельноповысить свою зарплату.

Предполагается,что данная система может послужить причиной увольнения некоторых менеджеров, ноэто вынужденные потери, поскольку в фирме должны остаться только те менеджеры,которые являются настоящими специалистами по продажам, могут выполнять планы,достигать поставленных целей и приносить прибыль фирме.

Кроме того,такая система будет отсеивать не подходящих кандидатов при подборе новогоперсонала.

Описываяновую систему оплаты труда, были установлены новые цели по продажам, которые,являются более реалистичными и достижимыми, соответственно оплата труда будетрассчитываться исходя из этих целей (табл. 16).

Таблица 16 – Новыецели по продажам для менеджеров

Менеджер 1-й месяц 2-й месяц 3-й месяц 3 мес. план, тыс. руб. Общий итог 11 500 12 100 13 200 36 800

Прогноз ростапродаж и установление целей проводятся в разрезе трех месяцев. Временнойотрезок в три месяца был выбран мной, поскольку считается, что цели по продажамдолжны пересматриваться один раз в квартал с учетом динамики роста рынка,потенциальных клиентов, реализуемых проектов, выводимых на рынок продуктов, иименно за три месяца можно спрогнозировать рост продаж и установить адекватныецели для менеджеров.

Для тогочтобы менеджер имел ту же зарплату, которую имеет сейчас, ему необходимо будетвыполнять план на 90%, а это соответственно 10350 тыс. руб. в первый месяц,10890 тыс. руб. во второй и 11880 тыс. руб. в третий. Общая сумма за три месяца33120 тыс. руб., что на 3 058 тыс. руб. больше чем за три месяца 2009 г.(апрель, март и февраль).

Однакосчитается, что это пессимистический прогноз, поскольку, понимая, что он можетзаработать больше, менеджер будет активно стремиться к достижению плановыхпоказателей и при 100% выполнении планов рост за три месяца может составить6738 тыс. руб. (36800 – 30062 тыс. руб.) или 22%.

22% за тримесяца и соответственно 88% за год – это очень высокий показатель и я считаю,что такой высокий темп не сохранится. Он будет постепенно замедляться и, исходяиз текущей ситуации на рынке, может зафиксироваться в районе 15000 тыс. руб., идля дальнейшего увеличения будет необходимо участие в крупных проектах, поискновых рынков и возможностей. Однако достижение рубежа в 15 млн. руб. выведетфирму на постоянную прибыль, что является одной из основных целей моегопроекта.

Кромепроцента от выполнения планов продаж отдела и личных целей зарплата зависит отпроцента просроченной дебиторской задолженности. На данный момент %просроченной дебиторской задолженности составляет около 14–15% от общей суммы.Этот показатель не является критичным, но введение данного коэффициента, во-первых,минимизирует уровень дебиторской задолженности, а во-вторых, предостерегаетменеджеров от заключения сомнительных сделок (только чтобы добиться планапродаж).

Как былоописано выше менеджер, кроме переменной и постоянной части зарплаты будет получатьбонус за привлечение новых клиентов. Рассмотрев статистику продаж, был сделанвывод о том, что за первые три месяца отгрузки прямым клиентам не превышают100 000 руб. в месяц, соответственно максимальная премия менеджерасоставит 2%*3 месяца*100 000 = 6000 руб.

По статистикебыло определено, что появление таких крупных клиентов возможно 1 раз в 2месяца, а более мелких возможно и чаще, и по приблизительным подсчетами бонусза привлечение клиентов составит 3000–3500 руб. в месяц.

А отгрузкидистрибьютора не превышают 150000 руб. в месяц и соответственно премияменеджера составит = 3%*3 месяца*150 000 = 9 000 руб. Исходя изпредыдущего опыта, было определено что, на поиск крупного дистрибьютора,согласование работы с ним, заключение контракта и организацию первых поставокуходит до четырех месяцев. Таим образом, премия за месяц может составить 2000–2500руб.

Исходя извсех перечисленных факторов, рассчитаем увеличение фонда оплаты труда. Еслименеджер и его отдел выполнили план на 100%, просроченная дебиторскаязадолженность ликвидирована, менеджер занимается привлечением новых клиентов идистрибьюторов и соблюдает все установленные условия, то его зарплата в месяцсоставит:

Постояннаячасть + переменная часть + бонус за привлечение новых клиентов = 10000 + 20 000*100%/100*100%/100+ 3500 + 2500 = 36 000 руб.

Такимобразом, увеличение зарплаты менеджера составит 36 000 – 27 000 =9 000 руб. Такой значительный рост (33%) должен стимулировать менеджера кболее эффективному исполнению своих обязанностей.

А затраты наувеличение фонда оплаты труда менеджеров по продажам = 9 000 * 13 =117 000 руб. в месяц, с расчетом на три месяца увеличение составит117 000 * 3 = 351 000 руб.

Экономическийэффект, полученный за три месяца = прирост объемов продаж – прирост фонда оплатытруда = 6 738 000 – 351 000 = 6 027 000 руб.

Безусловно,приведенные расчеты не точны и основаны на прогнозе, но, не смотря на этоэффективность предложенных мероприятий очевидна. А установление новой системыоплаты труда будет способствовать выходу фирмы из кризиса.

Оценкаэффективности системы нефинансового стимулирования

Всемероприятия нефинансового стимулирования сотрудников направлены на ихмотивацию, создания чувства сопричастности, улучшения атмосферы в коллективе икорпоративного духа, повышение лояльности сотрудника к фирме.

Затраты наоплату медицинской страховки составят

12 000 *13 = 156 000 руб. в год.

12 000руб. – средняя стоимость корпоративного страхового полиса.

13 –количество менеджеров по продажам.

Вбухгалтерском и управленческом учете такие затраты списываются на финансовыйрезультат равномерно в течение года, соответственно затраты в месяц составят:13 000 руб.

Придостижении фирмой прибыли по итогам года корпоративные страховки могут бытьоплачены и другим сотрудникам фирмы. Решение о такого рода премированиипринимается начальником отдела сотрудника с обоснованием, для того, чтобысотрудник знал за какие результаты получил награду от фирмы.

Затраты наоплату питания, если учесть, что фирма оплачивает только 30% от стоимости, асредняя стоимость одного обеда для корпоративных клиентов составляет 70 руб.,общая численность офисных работников составляет 29 человек, а среднее числорабочих дней в месяц в 2009 г. 21 день = 0,3*70*29*21 = 12 800 руб. вмесяц или 153 600 руб. в год.

Тогдасотруднику остается оплатить 70% от стоимости обеда = 0,7*70*21 = 1029 руб. вмесяц, что значительно дешевле, чем питаться в ближайших кафе или ресторанах.

Подарок отфирмы из средств Фармос для бытового применения (средства для стирки, средствадля мытья посуды, инвентарь для уборки) может быть составлен на сумму от 300 до500 руб. Таким образом, преподнося подарок от фирмы на день рождениясотрудникам, общая сумма затрат на подарки будет составлять = 500 * 42 =21 000 руб. в год, или 1750 руб. в месяц.

За 2008 г.сотрудниками Фармос были приобретены средства на общую сумму 80 000 руб.,предоставляя сотрудникам дополнительную скидку, то есть, увеличивая скидку с 20до 40%, фирма потеряет 20% выручки или 16 000 руб. или 1333 руб. в месяц.

Если внедритьвсе мероприятия не относящиеся к зарплате затраты составят = 16 000 +21 000 + 156 000 + 153 600 = 346 600 руб. в год или около30 000 руб. в месяц.

Оценитьприрост продаж или степень улучшения качества работы сотрудников от внедренияданных мероприятий очень сложно, но я считаю затраты оправданными.

Дляопределения целесообразности проведения предложенных мероприятий по мотивациименеджеров по продажам рассчитаем чистый приведенный доход (NPV). Поскольку прогнозпродаж был сделан на первые три месяца работы новой системы стимулирования,расчет NPV также будем проводить в разрезе трех месяцев.

Продажи всоответствии с прогнозом составят: 11 500 000 руб. в первый месяц, 12100 000 руб. – во второй, 13 200 000 руб. – в третий.

Средниепродажи за 2009 г. составили 10 000 000 руб. в месяц,соответственно введение предложенных мероприятий повлечет за собой приростпродаж: 1 500 000 в первый месяц, 2 100 000 руб. во второй,3 200 000 руб. в третий.

Затраты,связанные с новой системой мотивации персонала = затраты на зарплату + затратына мероприятия нефинансового стимулирования = 36 000*13 + 30 000 =498 000 руб. Текущие затраты на фонд оплаты труда составляет 350 000руб., соответственно прирост затрат связанный с введением мероприятий составит148 000 руб. в месяц.

Чистыйприведенный доход рассчитывается по формуле:

/> (3)

где,

NPV – чистыйприведенный доход,

CFi – чистыйденежный поток, определяется как алгебраическая сумма входных и выходныхденежных потоков,

r – ставкадисконтирования.

Типичныевходные денежные потоки:

· дополнительныйобъем продаж и увеличение цены товара;

· уменьшениеваловых издержек (снижение себестоимости товаров);

· остаточноезначение стоимости оборудования в конце последнего года инвестиционного проекта(так как оборудование может быть продано или использовано для другого проекта);

· высвобождениеоборотных средств в конце последнего года инвестиционного проекта (закрытиесчетов дебиторов, продажа остатков товарно-материальных запасов, продажа акцийи облигаций других предприятий).

Типичныевыходные потоки:

· начальныеинвестиции в первый год(ы) инвестиционного проекта;

· увеличениепотребностей в оборотных средствах в первый год(ы) инвестиционного проекта(увеличение счетов дебиторов для привлечения новых клиентов, приобретение сырьяи комплектующих для начала производства);

· ремонти техническое обслуживание оборудования;

· дополнительныенепроизводственные издержки (социальные, экологические и т.п.).

В данномслучае входными потоками являются дополнительная выручка от увеличения объемовпродаж, а выходными дополнительные затраты, связанные с увеличением фондаоплаты труда и проведением дополнительных мероприятий.

Ставкадисконтирования в данном случае был принята как ставка по альтернативномуисточнику вложения средств – депозиту в банке, обеспечивающем минимальный риск,в Сбербанке РФ. Ставка по депозиту для юридических лиц определяется банком взависимости от вкладываемой суммы и периода. При вложении на три месяца ставкабудет равна 0,3% за месяц.

NPV =(1 500 000 – 148 000)/(1+0,003) 1 + (2 100 000 –148 000)/(1+0,003) 2 + (3 200 000 – 148 000)/(1+0,003) 3 =6 606 784 руб.

Такимобразом, NPV больше 0, соответственно проект является эффективным и еговнедрение целесообразно.

Оценкаэффективности системы работы с клиентами и дистрибьюторами

Оценитьэффект от введения политики работы с клиентами в росте объемов продаж можнотолько очень приблизительно и я не считаю, что введение этой политики приведетк значительному всплеску продаж.

Главной цельюсоздания общей политики считается посторенние модели целевого поведенияменеджера при работе с прямым клиентом или дистрибьютором.

Установленныеправила работы с дистрибьютором:

· улучшаютуровень контроля действий дистрибьютора за счет установления ценовыхограничений и системы отчетов;

· улучшаютвзаимодействия фирмы с дистрибьютором за счет установления дифференцированныхскидок и порядка работы с жалобами клиентов;

· мотивируютдистрибьютора к большему объему закупок путем предоставления рекламныхобразцов;

· улучшаютвзаимоотношения между Фармосом и дистрибьютором за счет системы поддержки:мероприятий по обучению персонала дистрибьютора, обеспечение полнойинформационной поддержки;

· систематизируютвсе аспекты работы с дистрибьютором, уменьшают количество спорных и конфликтныхситуаций.

Увеличениепродаж, по моему мнению, может произойти за счет лучшего взаимодействия сдистрибьютором, наличия четко определенной позиции со стороны Фармос, а такжепредоставления рекламного товара, увеличения максимально возможных скидок иналаживания партнерских и взаимовыгодных отношении.

Разработаннаясистема работы с прямыми клиентами дает менеджеру представление о том, какиемероприятия он должен осуществить для привлечения и удержания клиента, какиескидки и бонусы он может им предоставлять. Такая система должна, по моемумнению, стимулировать закупки и послужить основой для привлечения новых клиентов.

Затраты,связанные со всеми этими мероприятиями не превышают тех затрат, связанных спродажей товара, которые компания несет сейчас. Система установок и правилделает затраты более обоснованными и направленными на стимулирование целевыхклиентов, и ограничивает менеджера в самовольном предоставлении скидок ибонусов без экономического их обоснования.

Кроме этогосистематизированная политика дает менеджеру лучшее представление о целяхкомпании и направлениях ее развития в области продаж.

Заключение

В дипломной работебыл проведен всесторонний анализ деятельности организации, исследование внешнейи внутренней среды. Исходя из этого анализа, были сделаны выводы облагоприятной ситуации в отрасли, однако выявлен высокий уровень конкуренции.Как было определено, Фармос имеет значительное конкурентное преимущество –высокий уровень качества предлагаемой продукции и уровень сервиса.

Однако,несмотря на высокий потенциал в течение двух лет деятельности фирмы нароссийском рынке Фармос так и не удалось достигнуть стабильных результатов иполучить прибыль. Основной причиной такой ситуации является целая цепочканедостатков в области сыта: отсутствие проработанной политики работы склиентами и дистрибьюторами, низкий уровень мотивации менеджеров по продажам иполное отсутствие у них заинтересованности в результатах труда.

Используяопыт успешных организаций в области сбыта, и учитывая специфику компании, былразработан целый комплекс мероприятий, направленных на повышение уровня продаж.

В первый блокмероприятий входят разработка системы оплаты труда и системы нефинансовогостимулирования компании.

Разработаннаясистема оплаты труда направлена на достижение целей компании, а именноувеличении объемов продаж, выполнение планов по продажам, сокращение объемапросроченной дебиторской задолженности, привлечение новых клиентов идистрибьюторов. Таким образом, предложенная система формирует целевое поведениеменеджеров по продажам и стимулирует их к достижению целей компании.

Попредварительной оценке такая система должна способствовать повышению объемапродаж на 22% за три месяца, их стабильный рост и установление на уровне вышеточки безубыточности. Затраты связанные с изменением системы оплаты трудаокупаются за счет значительного роста объема продаж.

Системанефинансового стимулирования, включающая в себя оформление медицинскойстраховки за счет фирмы менеджерам, достигшим целей по продажам, организацияпитания, предоставление максимальной скидки на товар сотрудникам и подарки наДень рождения направлены на формирование корпоративной культуры, поддержаниекорпоративного духа, создание чувства сопричастности и повышение уровнямотивации. Затраты на эти мероприятия обоснованы и должны принести значительныйположительный эффект.

Второй блокмероприятий направлен на упорядочение и систематизацию политики работы склиентами.

На этомнаправлении, во-первых, определены критерии, по которым клиенты закрепляются заФармос или переходят к дистрибуторам.

Во-вторых,разработана система поддержки, контроля и мотивации дистрибьютора, включающая всебя:

· системудифференцированных скидок, мотивирующую дистрибьютора на выполнение всехпунктов дистрибьюторского соглашения;

· установлениеценовой политики дистрибьютора, которая исключает ценовые войны между Фармос идистрибьюторами;

· определениеотчетности дистрибьютора, которая позволяет получать полную информацию о рынке,динамике его развития и потребностях клиента:

· системуобучения и информационной поддержки дистрибьютора, которая облегчит его работу,сделает информация о средствах Фармос более доступной и способствуетпродвижению продуктов на рынок;

· правилапредоставления бонусного товара для клиентов, которые будут способствоватьувеличению продаж дистрибьютора и Фармос соответственно;

· системуработы с жалобами прямых клиентов и разрешения конфликтов с дистрибьютором,которая приведет к установлению взаимовыгодных взаимоотношений и налаживаниюоптимальной работы.

В-третьих,была разработана политика работы с прямыми клиентами, которая включает в себяразличные способы привлечения и удержания клиентов, такие как: предоставлениескидок от объема закупаемой продукции, предоставление рекламных пробныхобразцов продукции, проведение испытаний, предоставление в бесплатную арендудозирующего оборудования, обучение персонала клиента правильному использованиюмоющих средств.

Все этимероприятия направлены на повышение лояльности клиентов к Фармос, убеждениеклиента в обоснованности выбора средств Фармос, несмотря на их высокую цену посравнению с конкурентами, мотивацию клиентов к наращиванию объемов закупок.

Всемероприятия, описанные в дипломной работе, являются тщательно проработанными ипрактически применимыми.

Результатомвнедрения предложенных мероприятий должно стать повышение уровня мотивациименеджеров по продажам, выполнение ими установленных планов по продажам,сокращение объема просроченной дебиторской задолженности, привлечение новыхклиентов и дистрибьюторов, систематизация политики работы с клиентами идистрибьюторами, улучшение взаимоотношений с клиентами и в конечном итоге увеличениеобъемов продаж.

Увеличениепродаж было определено в качестве основной цели дипломной работы и предложенныемероприятия приводят к достижению этой цели.

Увеличениепродаж и выполнение планов продаж в свою очередь должны привести к выходу фирмына безубыточность и достижению стабильных положительных результатовдеятельности.

Список литературы

1.  Ансофф И. Стратегическоеуправление / Под ред. Л.И. Евенко — Пер.с англ. – М.: Экономика, 2002.

2.  Аренков И.А. Маркетинговыеисследования: основы теории и методики – СПб.: СПбУЭФ, 2007.

3.  Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основымаркетинговых исследований – СПб: СПбУЭФ, 2008.

4.  Багиев Г.Л. Методыполучения и обработки маркетинговой информации – СПб.: СПбУЭФ, 2006.

5.  Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегическийменеджмент. М.: Инфра-М, 2006,

6.  Баркан Д.И. Управлениепродажами. – СПб.: Высшая школа менеджмента, Издательство СПбГУ, 2008.

7.  Байков Н.Д. Русинов Ф.М. Организацияи эффективность управления производством. – М.: Мысль, 2006.

8.  Балабанов И.Т. Основыфинансового менеджмента. Как управлять экономикой. – М.: «Финансы истатистика», 2009.

9.  Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорияанализа хозяйственной деятельности: Учебник. М.: Ф. и Ст., 2008.

10. Болт Г.Дж. Практическое руководствопо управлению сбытом. – М.: Экономика, 2001.

11. Винкельманн П.Э. Маркетинг исбыт. – М.: Гребенников ИД, 2006.

12. Гайдаенко Т.А. Маркетинговоеуправление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российскаяпрактика. – М.: Эксмо, 2006.

13. Горчелс Л. Управление каналами дистрибуции.– М.: Гребенников ИД, 2005.

14. Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров поканалу сбыта // Управление компанией. – 2007. – №9. – с. 12–17.

15. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планированиепредпринимательской деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2008.

16. Гэмбл П., Стоун М. Маркетингвзаимоотношений с потребителями. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

17. Деккер Я., Уейстхоф Х. РИМА-А. Маркетинг:теория и практика. Том 1,2. М: ГАУ, 1996.

18. Добротворский И.Л., Менеджмент.Эффективные технологии. – М.: Приор, 2009.

19. Егоров А.Ю. Комплексный анализ всистеме маркетинговой деятельности – М., 2008.

20. Еферин В.П., Мотин В.В. Оценкаконкурентоспособности при маркетинговых исследованиях – М., 2007.

21. Ефимова О.П. Экономика сервиса:Учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2006.

22. Завьялов П.С., Демидов В.Е. Формулауспеха: маркетинг – М.: Международные отношения, 2007.

23. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегическийменеджмент. Учебник для вузов. М.: Экономистъ, 2008.

24. Закутина Г.П., Кедровская Л.Г., Шумов Ю.А. Информационноеобеспечение конкурентоспособности продукции – М., 2007.

25. Качанов О., Мешалкин В.,Увеличение товародвижения // Экономика и жизнь, 2008. – №4 – с. 10. – с. 33–37.

26. Ковальков Ю.А., Дмитриев О.Н. Эффективныетехнологии маркетинга – М.: Машиностроение, 2002.

27. Кардашин Л.И, Основы технологиитовародвижения и организации торговли. – М.: ЮНИТИ, 2009.

28. Кондрашов В.М. Управлениепродажами. – М.: ЮНИТИ, 2007.

29. Коротков А.В. Маркетинговыеисследования. – М.: ЮНИТИ, 2005.

30. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер с англ./Общ. ред. и вст. ст. Е.М. Пеньковой – М: Прогресс, 2001.

31. Кротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособностьпредприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг вРоссии и за рубежом, 2001, №6.

32. Кутас А. Эффективность системы продаждолжна быть эффективной // Управление продажами. – №6. – 2007. – с. 35–39.

33. Марков А.П. Проектированиемаркетинговых коммуникаций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008.

34. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов,С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова, – М: Банки и биржи,ЮНИТИ, 2008.

35. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента. М.: Вильямс, 2006

36. Мотышина М.С. Методы и моделимаркетинговых исследований – СПб.: СПбУЭФ, 2009.

37. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Поднаучной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. – СПб.: Изд-воСПбГУЭФ, 2002.

38. Павлов А. Моделирование современногоотдела продаж // Управление продажами. – №12. – 2006. – с. 11–14.

39. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегическийменеджмент. М.: Юнити-Дана, 2006

40. Портер М. Конкурентное преимущество: Какдостичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. – М.: Альпина бизнесбукс, 2005

41. Прайснер А.В. Сбалансированнаясистема показателей в маркетинге и сбыте. – М.: Гребенникова ИД, 2007.

42.Ребрик С. Тренингпрофессиональных продаж. – М.: ЭКСМО, 2008.