Реферат: Программа лояльности как часть маркетинговой компании

Введение

В условиях, когда нарынке предлагается множество однотипных продуктов, услуг, сервисов, практическипо одинаковым ценам и приблизительно с одинаковым качеством, наличие программылояльности является одним из главных аргументов в конкурентной борьбе.Внедрение программы лояльности актуально практически для всех компаний,независимо от сфер деятельности, объема продаж и стадии развития. Сложнаяэкономическая ситуация лишь обостряет потребность компаний в построениивыигрышных бизнес-стратегий формирования и поддержания лояльности клиентов.

Определение

Программа лояльности — комплекс мероприятий, основанный на применении различных маркетинговыхинструментов, для повторной продажи услуги в будущем, либо продажадополнительных услуг для клиентов, однажды воспользовавшихся услугами компании.Проводится с целью повышения лояльности клиентов, в основном на этапе зрелостижизненного цикла товара.

Типичным примеромпрограммы лояльности компании является дисконтная карта и сервис-обслуживаниеприобретённого товара. При дальнейших покупках с использованием дисконтной картымогут предоставляться скидки, в том числе по накопительной системе, также могутсуществовать системы бонусов и подарков. Кроме того, при получении подобныхкарт, как правило, заполняется анкета, в которой указываются контактыполучателя, что даёт организации возможность оповещать покупателя о новых и/илизаинтересовавших его товарах и услугах.

При интеллектуальномнакоплении данных о покупках, совершаемых клиентом, возможно повышение еголояльности через предоставление ему тех услуг, которыми он интересуется.Например, онлайн-магазин Ozon.ru на основании анализа покупок клиентапоказывает авторизованному пользователю список рекомендаций — товаров, которыемогут заинтересовать его. В магазинах использующих технологию RFID планируетсявводить аналогичные сервисы.

Зачастую непродуманнаяпрограмма лояльности приводит к тому, что скидкой пользуются те люди, которые влюбом случае приобретали бы товар; это в ряде случаев может принести убытки.Кроме того, коммерческое использование данных покупателя может привести кзлоупотреблениям: например, системы лояльности, построенные на RFID, могутобладать потенциальными проблемами безопасности хранящихся личных данных.

Программа лояльностикак часть маркетинговой компании

Сегодня любой бизнес,чтобы быть успешным, должен строиться вокруг клиента, а не вокруг товара. Неважно, что ты продаешь: бытовую технику, одежду или медикаменты – выделиться изобщей массы исключительно за счет ассортимента либо его расположения в магазинеуже невозможно. Все продают примерно одно и то же примерно по одинаковым ценам.Отвоевать свое «место под солнцем» можно только с помощью лояльных клиентов.Они умеют прощать ошибки! Они не просто готовы приходить к Вам снова и снова,они готовы Вас рекомендовать своим друзьям и близким и платить Вам больше. Азначит, Ваша главная задача – выделить их из общей массы всех покупателей инаучиться «управлять» их потребительским поведением.

Словосочетание«программы лояльности» сегодня стало, чуть ли не самым популярным маркетинговымходом всех розничных бизнесов. Только ленивая розничная сеть не выдает своимклиентам карточки, по которым, как правило, можно получить скидку, а в наиболеепродвинутых магазинах накопить баллы в обмен на покупку. Почему-то считается,что если мы дали клиенту карточку со скидкой, то это уже гарантирует, что и вследующий раз он придет к нам. Однако сложность данной ситуации заключается втом, что сам факт выдачи карты не делает вас отличными от другой сети, а скидкаможет совершенно не являться решающим критериям для клиента. Более того, еслизавтра магазин, который находится через дорогу, запустит такую же программу, тов лучшем случае Вы ничем не будете отличаться от них. В худшем – они дадутскидку больше, чем у Вас, и тогда Вы этот раунд проиграли. Таким образом,дисконтная программа лояльности это фактически путь в никуда… Или все же нет?

Немного истории.

Программы лояльности,как идея, возникли в начале 80-х годов прошлого века в авиаиндустрии. Основнаяцель данного маркетингового хода заключалась в том, чтобы замотивироватьклиента постоянно пользоваться услугами только конкретной авиакомпании.Авиакомпании придумали программы для часто летающих пассажиров. Пассажир закаждый полет накапливает мили, которые позже может обменять на бесплатный билетлибо на другие ценные подарки. Таким образом, воспользовавшись услугамиавиакомпании единожды, Клиент никаких преимуществ не получает. Однако если онбудет пользоваться услугами данной авиакомпании регулярно, то может получитьсущественные для себя выгоды.

Предоставляя клиентускидку в момент покупки, вы не даете ему никакого стимула прийти к Вам еще раз.Он реализовал свою текущую потребность и уже получил свою скидку, а значит, вследующий раз можно приобретать товар уже в другом месте, ничего при этом нетеряя. В результате главная цель программы лояльности – «заставить» клиентавернуться – уже не достигнута. Бонусные программы всегда более выигрышные длякомпании, хотя тоже не являются панацеей.

Самая распространеннаяошибка ретейлера – запуск программы исключительно из соображений: «у конкурентаесть, а мы чем хуже». В результате смысл программы не понимают не толькоклиенты, но и сами сотрудники компании. У меня есть хороший знакомый, которыйявляется владельцем и генеральным директором одной из аптечных сетей. Когда мы сним обсуждали, за счет чего можно выделиться и «привязать» к себе клиентов, япредложила для начала запустить программу лояльности (ведь только такимспособом в рознице можно узнать, кто именно является твоим покупателем). Мойсовет его рассмешил. Как выяснилось, у них уже около года работала дисконтнаяпрограмма. Но единственный параметр, который они отслеживают, – это суммаденег, которая ушла на скидки по картам. При этом, кому именно были выданыданные скидки, повлияло ли это на среднюю сумму чека и заставило ли прийтиклиента еще раз, никому не известно. Фактически, программа лояльности сталаэлементарным снижением цены, то есть потерей собственной прибыли.

Конечно же, не о такихрезультатах мечтает топ-менеджмент. Он хочет, прежде всего, повысить эффективностьбизнеса. Повысить за счет:

· увеличенияжизненного цикла клиента;

· своевременногообнаружения и уменьшения клиентской нелояльности;

· выделенияи возвращения потерянных клиентов;

· определенияи приобретения новых клиентов;

· увеличенияколичества товаров, приобретаемых клиентом;

· определенияи максимального использования самых эффективных каналов коммуникации склиентами.

Другими словами,повысить ценность каждого клиента для компании. Но многие забывают, чтоценность клиента включает в себя как очевидные критерии (например, средняясумма чека по клиенту, продолжительность отношений, затраты на его привлечениеи т.д.), так и скрытые (например, потенциал по развитию, рекомендует ли клиенткомпанию своим знакомым, лоялен ли он к бренду и т.д.). Скрытая ценность, чащевсего, остается «за кадром». Ее никто не меряет, на нее не пытаются особовлиять, однако от этого ее роль не становится меньше. Очень ярким примеромявляется работа фармпроизводителей по промоутированию своих препаратов. Убольшинства из них при составлении базы потенциальных врачей и провизоров, скоторыми необходимо регулярно поддерживать отношения, всегда есть особая группалюдей, отношения с которыми они особо тщательно выстраивают и оберегают. Это,так называемые, носители мнения. Как правило, это могут быть уже непрактикующие врачи, к мнению которых, тем не менее, все прислушиваются. С точкизрения доходности или очевидной ценности для компании данный человек можетнаходиться в самом низу шкалы. Однако фактически недооценивать степень еговлияния на количество выписанных рецептов с препаратами компании нельзя, а,значит, работать с ним необходимо, как с VIP-персоной, поскольку от этого будетзависеть доход, который смогут принести другие. Для эффективности коммуникацийнужно четко представлять, кто Ваш клиент.

Безусловно, практическикаждая розничная сеть глобально пытается анализировать свою целевую аудиторию.Ретейлер, как правило, знает пол, средний возраст, возможно, средний доходсвоего целевого клиента. Однако в таком контексте целевой клиент на самом делеявляется серой массой, а значит, Вы опять ищете усредненный подход к клиентскойлояльности, что уже само по себе является путем в никуда. Для того чтобывыработать четкие алгоритмы привлечения, удержания и развития ценных клиентов,необходимо знать их поименно. На первый взгляд, это кажется нереальной задачей,ведь человек, когда покупает товар в магазине, не представляется и паспорт непредъявляет, как он это делает в банке. И вот здесь как раз на помощь иприходят те самые классические программы лояльности. Что сейчас происходит вбольшинстве случаев? Чтобы получить карточку участника программы лояльности,необходимо заполнить анкету. При этом анкета чаще всего воспринимается самимиже сотрудниками магазина, как принудительная и не самая приятная нагрузка ккарточке. В результате целью становится сам факт выдачи клиенту карты, в товремя как на качество заполнения анкеты никто не обращает внимания. В лучшемслучае, информация попадает в какой-нибудь excel-файл, в худшем – занимает своеместо в куче таких же анкет, о существовании которых редко кто вспоминает.

На самом же деле, вседолжно быть с точностью до наоборот. Именно карта является нагрузкой к анкете,а точнее, платой клиенту за то, что он поделится с Вами информацией. В идеалепрограмма лояльности должна стать не целью, а исключительно средством полученияинформации о клиентах.

Клиентский сегмент впрограмме лояльности

У большинства программлояльности несколько уровней участия для клиента, к примеру, золотой, серебряный,бронзовый и т.д. Чем больше клиент тратит денег, тем большую скидку емупредлагают. То есть, вместо того, чтобы извлекать для себя максимальную выгодуиз его лояльности, мы, наоборот, постоянно делимся с ним своей маржой. На самомже деле, как показывает практика, данный клиент будет приходить к Вам и безналичия скидки. Более того, очень часто он готов заплатить даже немного больше,если ему предложить нечто большее, например, индивидуальный подбор косметикилибо мастер-класс по использованию фототехники. Сегментировать клиентов повыданным картам и их уровню не просто неправильно, но и неразумно, посколькуэта информация никак не позволяет Вам найти и предложить персонифицированныйсервис для каждого ценного клиента и, тем самым, вывести его на новый уровеньдоходности для Вас.

Клиентов необходимосегментировать по их ценности с учетом как очевидных, так и скрытыххарактеристик:

· поих предпочтениям в ассортименте;

· покритериям, которые влияют на принятие решения (кто-то выбирает бренд, кто-то красивуюупаковку, кто-то ориентируется только на советы консультанта, для кого-торешающий критерий – стоимость);

· попредпочитаемым каналам коммуникации (e-mail, факс, звонок, sms);

· повозрасту;

· посоциальному статусу.

В результате Вы сможетевыявить целевые и наиболее ценные для себя сегменты не на основании ощущений ижеланий, а на основании реальной информации. И тогда следующий вопрос будетзаключаться в том, сможете ли Вы правильно воспользоваться этой информацией.

За счет чего компанияможет выделиться из общей массы себе похожих? За счет маркетинга. Однако всемаркетологи читают одни и те же книги, учатся в одних и тех же бизнес-школах ииспользуют одни и те же маркетинговые приемы. Тогда за счет цен илиассортимента. Но они тоже у всех примерно одинаковые. Разными могут быть толькоатмосфера в магазине и отношения с клиентами.

К сожалению, до сих пору многих ретейлеров на первом месте именно ассортиментная и ценовая политика, вто время как клиентские сегменты и понимание, что именно каждому из нихнеобходимо и за счет чего каждый сегмент принимает решение, остается в недрахотдела маркетинга или даже отдельно взятых менеджеров, которые занимаютсяанализом клиентской информации. Когда же Вы в первую очередь отталкиваетесьименно от Ваших целевых сегментов, Вы, во-первых, гораздо лучше понимаете, каки что необходимо продвигать и предлагать, и, во-вторых, делаете это болееэффективно, поскольку точно знаете, где находится то самое «яблочко», в котороенеобходимо попасть. Любые знания о клиентах позволяют построить замкнутый циклуправления клиентской лояльностью, при котором любая коммуникация с клиентомстроится с учетом личных предпочтений клиента и максимальной эффективности длякомпании.

В результате Вы нетолько начинаете мыслить по-другому, Вы осознанно изменяете бизнес-стратегию со«стратегии продаж» (как можно воспользоваться возможностями рынка и избежатьопасностей) на стратегию клиенто-ориентированности» (как стать ближе к клиентами обрести взаимную ценность).

программалояльность креатив ретейлер

Поэтапное созданиепрограммы лояльности

1. Цели

Как и любой проект,разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частой ошибкойздесь является отсутствие четких формулировок. Безусловно, ключевой задачейявляется повышение лояльности клиентов. Но как мы увидим, что она повысилась?Для этого необходимо определить параметры, по которым можно будет оценивать ееуспешность и эффективность. «Увеличение количества постоянных клиентов на 25%,а количества заказов — на 30%» — вот та цель, с которой можно начать. Четкаяформулировка цели — это показатель оценки эффективности программылояльности.

2. Целевая аудитория

На кого направленапрограмма? Кого фирма хочет удержать? Чью лояльность желание повысить? Всоответствии с этим определяются и условия участия в программе. Проанализировавклиентскую базу определяется, что целевой аудиторией программы являютсяклиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.

3. Тип программы

Рынок пестрит скидками,купонами, дисконтными картами, «уникальными» предложениями приобрести дватовара по цене одного. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж,причем, чаще всего, в краткосрочном периоде. Но так же, обязательным пунктомуспешной программы лояльности является именно удержание клиентов.

Изучив маркетинговуюсторону работ сильнейших международных компаний выявилось, что довольноэффективным и увлекательным является накопительная бонусная программа. Вмировой практике первая подобная программа появилась в 1981 году у компанииAmerican Airlines. В России собственные бонусные программы возникли в 1998 годув той же сфере, что и за рубежом — в авиаперевозках (авиакомпания «Трансаэро»запустила программу «Трансаэро Привилегия»). В 1999 году появились проекты«Аэрофлот Бонус», «Почетный гость» (холдинг «Росинтер Ресторантс»). Основабонусных программ — накопление баллов, начисляемых клиентам за совершаемыепокупки с возможностью их траты. Доминирующим мотивационным фактором здесьвыступает не столько материальная выгода (отложенная скидка), сколько элементигры и эмоциональная выгода от реализации накопленных бонусов.

Самые оптимальныебонусы клиентам, есть бонусы в размере 20% от стоимости услуги бронирования.Накапливая их на личном бонусном счете, клиент в любой момент может оплатитьими весь заказ или его часть (в зависимости от накопленной суммы).

4. Привилегии

Самый сложный,интересный и творческий этап — это определение того, что предложить клиенту,помимо основной составляющей — бонусов. И тут простор для креатива настолькоширок, что можно упустить из виду самое важное — потребности клиентов! Именноони должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно выделитьтри этапа его подготовки:

— предварительноеисследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов;

— широкомасштабныйопрос;

— творческая разработкавсех возможных привилегий.

Окончательный списокделается с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенциякомпании в ее реализации и стоимость.

Список привилегий«Партер-Клуба» состоит из 12 пунктов, среди которых особые условия доставки,продление срока хранения забронированных билетов, 100% скидка на услугубронирования в день рождения клиента и др.

5. Финансовая концепция

Наиболее щепетильныйвопрос связан с оценкой предстоящих расходов на реализацию программы ивозможностей их покрытия. Так, расходы связаны с затратами на начислениебонусов, предоставление скидок, изготовление рекламной и сувенирной продукции,пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированногопрограммного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих зафункционирование программы. Покрытие расходов может происходить за счетежегодного взноса участников, выкупа карты клуба и др. Один из наиболее сложныхвопросов — учет бонусов в бухгалтерии компании. Определите методикуотслеживания влияния программы лояльности на продажи, прибыльность и доходкомпании.

6. Коммуникации

Имеют место тринаправления коммуникаций: между компанией и клиентами, между компанией ивнешней средой, а также внутри компании. Система взаимодействия сучастниками строится на основе телефонного общения с операторами колл-центра именеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений спраздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения вфоруме. Коммуникации с внешней средой включают в себя публикации в СМИ, участиев конференциях, посвященных вопросам маркетинга лояльности. Внутрикорпоративныекоммуникации связаны с взаимодействием всех структурных подразделений компаниив процессе реализации привилегий, оценки эффективности ее деятельности и др.

7. Управление

Внимательного отношениятребует создание единого центра управления программой лояльности,координирующего ключевые направления ее функционирования; центра по обработкевходящих звонков; IT-системы по обслуживанию программы; системы логистики иалгоритма выполнения процедур программы.

8. База данных

Программа лояльности — прекрасный инструмент для сбора и накопления данных о клиентах. Перед запускомпрограммы стоит определиться с тем, какие данные и в каком объеме должнызаноситься в базу, каким образом и с какой периодичностью анализироваться,какие для этого потребуются ресурсы, как технические, так и людские. Ксожалению, многие компании, реализующие программы лояльности и имеющие обширныебазы данных, неэффективно их используют. Причины тому — незнание как можнорационально применить собранную информацию, как разработать индивидуальныепредложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности приосуществлении аналитических процессов, недостоверность данных и др.

9. Закрытие программы

Вопрос, которому малокто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя вначале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненныйцикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной.Следует заранее определиться с критическими показателями, по достижении которыхнеобходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-тоновое? Если нет, то, как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Какимобразом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумыватьзаранее.

Золотые правила

v Правилавступления в программу необходимо сделать доступными для понимания,структурированными и четко изложенными. Клиент должен иметь возможность доступак информации о состоянии своего бонусного счета, регулярно получать информацию(рассылка, обзвон) о событиях программы. Клиенту должна быть обеспеченаобратная связь, при этом, постоянно акцентируя его внимание на том, что, ставучастником программы, он получает особые привилегии и персональноеобслуживание.

v Поддержаниеособого отношения к программе и среди своих сотрудников. Их личнаязаинтересованность в успехе принесет выгоды как им самим, так и компании,обеспечив высокое качество работы и результата. Иначе никакие вложения вразвитие программы не дадут эффекта, поскольку будут нивелироваться на этапеконтакта клиента с персоналом компании.

v Программадолжна быть не просто яркой и креативной, но постоянно работающей, развивающейся,идущей в ногу с клиентом, интересной для него на любом этапе! Разработаннаятаким образом программа лояльности станет самым эффективным инструментоммаркетинга компании. Появится неоспоримое конкурентное преимущество;возможность использования базы данных клиентов для оценки, анализа и принятияоперативных решений. А так же появится гибкая система взаимодействия не толькос клиентами, но и с компаниями-партнерами, что позволит расширять базы данных засчет клиентских баз партнеров.

Три ошибки программлояльности

Основные ошибки привнедрении или развитии программ лояльности (ПЛ) можно разделить на трикатегории: стратегические, методологические, технологические. Рассмотрим их поотдельности.

1. Первая категория- ошибки стратегические. К ним относятся ошибки, связанные с:

некорректнойпостановкой целей программы;

неправильным пониманиемместа программы в маркетинговой стратегии компании;

отсутствием четкогофокуса на ключевые сегменты потребителей;

игнорированиемкультурных особенностей и стиля жизни целевой аудитории;

отсутствиемклиентоориентированной системы мотивации персонала и внутренних коммуникаций,доводящих до всех работников компании важность программы.

Программа работы спокупателями, направленная на повышение лояльности, должна являться стержнемстратегии, а не отдельным «предприятием» внутри предприятия. Многиетоп-менеджеры до сих пор путают программы лояльности с трейд-маркетинговымимероприятиями. Это особенно бросается в глаза, когда в розничной сети трейдовыеакции и акции в рамках программы «лояльности» перекрывают друг друга.Дисконтная программа с картой на предъявителя и фиксированной скидкой не можетназываться программой лояльности, поскольку основа любой ПЛ — это, преждевсего, данные о потребителях и их покупках, и только во вторую очередь схемавознаграждения. Безусловно, в правильно спроектированной ПЛ может быть место идисконту, и промоакциям, но все эти акции строятся на основании оценки портретапокупателя, сформированного путем тщательного анализа анкетных данных и историипокупок. Как показывает практика, при таком системном подходе вероятностьотклика на специальное предложение, особенно если оно носит персональныйхарактер, на порядок превышает среднестатистические показатели.

Современное пониманиеосновной цели ПЛ можно выразить как «удержание и прибыльное развитие ключевыхсегментов потребителей». Именно ключевых, а не всех подряд. Отсюда и вытекает,что ПЛ напрямую связана с позиционированием компании на рынке, а это значит,что она является инструментом стратегического маркетинга со всеми вытекающимипоследствиями в случае неправильного ее использования. Такая программа должнабыть уникальной, учитывающей все особенности бизнеса конкретной компании, а некалькой чужой успешной программы.

Поэтому, прежде всего,необходимо определиться — для кого и с какой целью внедряется программа,действительно ли она нужна именно сейчас, готова ли сама компания квыстраиванию новых отношений с покупателями.

Одна из самыхраспространенных стратегических ошибок, особенно в сетевом ретейле, — этоотсутствие правильной мотивации фронт-персонала, являющегося основнымпроводником к потребителю всех благих начинаний компании. Понятно, что нарастущем рынке очень сложно найти, обучить и еще сложнее — удержать. Для всехэто большая проблема, но она становится критичной в тот момент, когда компаниярешает внедрить персонифицированную программу лояльности для наиболее ценныхпокупателей. Выводя подобную программу, компания резко поднимает планкуожидаемого покупателем качества общения, а по факту, в большинстве случаев всеостается без изменений, поскольку фронт-персонал совершенно не подготовлен кнововведениям и их отношение к покупателям оставляет желать лучшего. Врезультате, в восприятии покупателя происходит разрыв между обещаниями компаниии поведением конкретных продавцов и кассиров. Учитывая, что программавнедряется для лучших клиентов, последствия могут быть необратимыми. Компании,которым удалось решить эту задачу, можно пересчитать по пальцам, и, видимо,этот факт, а также врожденная терпимость наших покупателей, пока еще позволяетмногим ретейлерам экспериментировать. Но, будем надеяться, что уже в скоромвремени, когда конкуренция все же заставит внимательнее относиться к тем, ктоприносит компании наибольший доход, мы чаще будем слышать искреннее «спасибо»от продавцов, а не от покупателей.

2. Вторая категорияошибок связана, как правило, с несоблюдением общих правилпроектного управления, плохой проработкой нормативной базы, игнорированиемгражданских и налоговых рисков.

Причина банальна ивытекает из ошибок первой категории — отсутствие понимания со стороны высшегоруководства важности ПЛ, что приводит к ограничению ресурсов, задействованных вразработке проекта. В результате вместо формирования рабочей группы, кудадолжны входить представители ВСЕХ основных подразделений компании, идеяреализуется горсткой энтузиастов. Понятно, что без профессиональной помощибухгалтеров, аудиторов, юристов, специалистов по информационным технологиям,HR, силами одного только отдела маркетинга серьезную программу сделатьневозможно, поэтому о рисках либо не думают, либо закрывают на них глаза. Самоепечальное, что некачественная проработка нормативной базы, напримеркоалиционной программы, ставит под удар потенциальных партнеров, и часто приводитк тому, что партнеры отказываются участвовать в подобных программах именно поэтим причинам. Поэтому, чтобы не пришлось потом резать программу «по-живому»,желательно после разработки провести ее профессиональный аудит.

3. Третья категорияошибок связана с выбором не совсем подходящей или совсемне подходящей технологической платформы.

Происходит это либо попричине преждевременного принятия решения, когда функциональность программыокончательно еще не утверждена, а отдел IT уже что-то заказал, либо по причинеотсутствия со стороны разработчиков программы — отдела маркетинга, например,грамотно составленного технического задания либо тендерных условий.

Как сейчас вбольшинстве случаев происходит процесс выбора технического решения? В отдел ITприходит заявка от отдела маркетинга с очень простой формулировкой: «Мы будемвнедрять программу лояльности, предложите варианты технического решения». Вболее продвинутых версиях встречаются фразы типа «необходима CRM-система...».На самом же деле, как оказывается впоследствии, необходимо было совсем другое.Поскольку, как известно, попытка автоматизировать хаос приводит кавтоматизированному хаосу. Не имеет ни малейшего смысла думать о техническойреализации до того, как на бумаге появится подробный сценарий функционированияпрограммы. Далее — самая сложная задача: необходимо до приобретения какой-либотехнологии заставить поставщиков решений написать проект внедрения, в которомбудет подробно изложено, как будет реализована ваша программа на их платформе.

Заключение

В заключении хотелосьбы еще раз подчеркнуть, что главная ценность любой компании – это ее клиенты имаксимально полная информация о них. Если научиться ее правильно собирать,анализировать и своевременно ей пользоваться, то будет уже неважно, какиеименно скидки сегодня дают конкуренты и что они пишут в своих рекламныхбуклетах. Всегда будет возможность сделать клиенту предложение, учитывающее егоиндивидуальные потребности. И в результате, даже проиграв один раунд, можновыиграть весь бой.