Реферат: Маркетингове дослідження і конкуренція

Міністерствоосвіти і науки України

Академіямуніципального управління

Факультетменеджменту

Контрольнаробота з дисципліни

Маркетинг

Маркетинговедослідження і конкуренція

Виконаластудентка

3- курсу

заочноїформи навчання

ГрупиМО-34

МосійчукВ.А.

Київ2010


1. Сутність основних напрямківмаркетингових досліджень

 

Крімвнутрішньої бухгалтерської звітності та інших даних керівництву фірми можутьзнадобитися кон'юнктурні огляди ринку, дослідження купівельних переваг,прогнозування обсягу продажу в регіонах, розрахунки ефективності реклами. Такідані можна одержати в результаті спеціальних маркетингових досліджень. Цепередбачає систематичне проектування, збір, аналіз та узагальнення даних, атакож пошук шляхів ефективного застосування їх у специфічній маркетинговійситуації.

Фірмиможуть одержати результати маркетингових досліджень різними способами. Так,порівняно малі компанії можуть звернутися з замовленням на кафедру вуніверситет (інститут) чи в спеціалізовані фірми. Великі компанії, як правило,мають власні відділи маркетингових досліджень. Відділи маркетингових дослідженьпостійно розширюють сферу своєї діяльності, удосконалюють методологію аналізу.

Якпоказують опитування працівників найбільших американських компаній, найпоширенішимиє такі дослідження: визначення місткості ринку, частки компанії у загальномуобсязі продажу, характеристик ринку, аналіз продажу, вивчення кон'юнктури,короткостроковий прогноз, довгостроковий прогноз, вивчення продукції конкурентів,ціноутворення. З питань дослідження в області реклами, вивчення думки покупцівкомпанії порівняно часто звертаються до послуг спеціалізованих фірм, в іншихвипадках покладаються на власні сили.

Прицьому керівникові маркетингових досліджень слід добре орієнтуватися в питанняхінформації, оскільки вона може надходити неправильно обробленою та витратомісткою.

Дослідження,як правило, розпочинають із з'ясування можливості збирання вторинноїінформації, тобто такої, що була вже якось опрацьована. Джерела такоїінформації можуть бути як внутрішні (річні звіти підприємств, баланси, огляди),так і зовнішні (книги, періодика, офіційні статистичні щорічники, комерційнівипуски). Відсутність надійних джерел інформації може стати серйозноюперешкодою для розвитку маркетингу.Навіть при поліпшенні інформаційної справиза необхідності спеціалісти будуть використовувати первинні дані. Вони хоч іобходяться дорожче, але завжди відповідають меті дослідження. їх одержують задопомогою різних інтерв'ю, опитувань безпосередньо покупців, посередників,продавців, конкурентів. Існує кілька напрямів проведення маркетинговихдосліджень, збору первинних даних: спостереження, підготовка оглядів,експеримент.

Застосовуючиметод спостереження, дослідник може обертатися в колі покупців, продавців ізбирати та узагальнювати при цьому інформацію про товар, який цікавить його,зміну попиту на нього тощо. Те саме можна з'ясувати про товар конкурентів.

Оглядидоцільно використовувати при розробці характеристик нового товару, складаннірекламних текстів, застосуванні для реклами засобів масової інформації, підготовцізаходів щодо стимулювання збуту, дослідження каналів руху товарів. Цей методнемовби розділяє випадкові спостереження й експерименти.

Задопомогою експерименту можна виявити реакцію досліджуваної сукупності людей напевні фактори чи зміну їх. Мета цього методу — перевірити робочу гіпотезу тавиключити інші гіпотези. Цей метод збору даних застосовують при вивченні такихпроблем маркетингу, як визначення способу навчання торгового персоналу і рівняцін.

Длязбирання необхідної інформації дослідник повинен використовувати вже відомий чирозроблений надійний інструментарій. Методи спостереження й експерименту, якправило, передбачають використання таких технічних засобів, як магнітофони,фото-, відео- та кінокамери.

Дляпідготовки оглядів і певною мірою експериментів застосовують анкетніопитування.

Анкетування— інструмент збору первинних даних, один з найбільш використовуваних напрямківмаркетингових досліджень. Відомо, що анкети складаються з питань, якіадресовані респондентам для відповіді на них. Анкетуванню передує ретельнапідготовка. У ході цієї підготовки необхідно визначити: інформацію, яку слідодержати; тип анкети і метод дії; зміст кожного питання; словесний викладкожного питання; послідовність питань; фізичні характеристики анкети. Кожнепитання до широкого використання його має бути випробуване на попереднійвибірці споживачів для виявлення можливих помилок, допущених при формулюванніпитань.

Дослідникринку, формуючи план вибіркового обстеження, повинен прийняти рішення з трьохголовних питань: «Кого саме треба опитувати? Яку кількість людей слід опитати?Як доцільніше проводити опитування? Інакше кажучи, йдеться про одиницю, розмірі процедуру вибірки.

Привизначенні розміру вибірки в принципі правильно вважають, що більш великі їїрозміри дають надійніший результат. Однак досвід показує, що для прийняттяправильного рішення не обов'язково опитувати всіх, хто може дати відповідь напоставлене питання. Надійність результатів може забезпечити і порівняноневеликий процент респондентів при дотриманні умов репрезентативності вибірки.

Процедуравибірки залежить від мети дослідження. Для отримання більш точних характеристикпотрібна імовірніша вибірка, яка враховує, наприклад, статевовіковий чисоціальний розподіл населення. Для пошукових досліджень достатньо довільноївибірки, коли до неї потрапляє кожний тисячний житель.У процесі дослідженняслід визначити також методи контактів з опитуваними. Так, опитувати можна потелефону, поштою, шляхом особистих інтерв'ю та іншими способами.

Опитуванняпо телефону сьогодні найоперативніший метод збирання інформації. Крім того, вінє найточнішим, оскільки відповідь отримують в результаті безпосередньогоконтакту, є можливість уточнити суть деяких питань і відповідей. Але потелефону можна опитати лише людей, які мають його, і можуть бути проведені лишекороткі інтерв'ю офіційного характеру.

Опитуванняпоштою — це єдина можливість установити контакт з тим, хто не погоджується наособисте інтерв'ю. Але при цьому питання слід формулювати просто і чітко.Ступінь повернення відповідей, як правило, досить низький і надходять вониповільно. Особисте інтерв'ю — найбільш глибокий спосіб опитування. У разінеобхідності інтерв'юер може ставити більшу кількість питань, ніж передбаченоанкетою, і доповнити інтерв'ю особистими спостереженнями. Однак це дорогийспосіб. Він потребує наявності спеціально підготовлених людей, які вміють братиінтерв'ю в різних ситуаціях — на вулиці, вдома, на роботі.

Груповеінтерв'ю організують, як правило, за участю 6—10 осіб, які досить тривалий часпроводять з інтерв'юером і дискутують з питань продукту, сервісу, організаціїторгівлі та інших проблем маркетингу. Інтерв'юер повинен мати знання як по сутіпитання, так і з психології, поведінки покупця. Після розробки схеми дослідженнятреба простежити за ходом збирання даних. Цей етап є найдорожчим і потребуєособливої ретельності. Так, може статися, що люди, які намічені для опитування,відсутні. В іншому випадку вони є, але відмовляються від надання інформації(нецікава тема, невдало вибраний час). Слід також враховувати, що деякіреспонденти можуть давати неточні чи пристрасні відповіді для того, щоб швидшезакінчити розмову чи листа. Навпаки, можливо, і пристрасть інтерв'юерапов'язана з намаганням якомога швидше і з меншими витратами закінчити роботу.


2. Охарактеризувати основні види і стратегіїконкуренції. Напрямки визначення конкурентоздатності товару іконкурентоздатності фірми

 

Товари— це продукти людської діяльності, призначені для обміну. Вони можутьобмінюватися в речовій формі, у формі результатів творчої діяльності, а також увигляді інжинірингових, туристських, різного роду інших послуг. Щоб товар легкопродавався на ринку, він повинен задовольняти дві вимоги: мати відповідніспоживчі властивості, тобто бути корисним для особистого або суспільноговжитку, і відзначатися конкурентоздатністю, щоб придбання саме цього товарууявлялося покупцеві вигіднішим і зручнішим, ніж іншого з такими ж функціями аботакого ж у іншого продавця. Між споживчими властивостями товару таконкурентоздатністю його існує закономірність; кожний конкурентоздатний товарнаділений споживчими властивостями, але не кожен товар з такими властивостямиконкурентоздатний. Конкурентоздатність — це сукупність якісних та вартісних характеристиктовару, яка забезпечує задоволення конкретної потреби. Конкурентоздатністьвизначається відношенням корисного ефекту (ЕК) до сумарних витрат, яківключають видатки, пов'язані і з придбанням, із експлуатацією товару, тобто зціною споживання (ЦС) :

К= ЕК / ЦС max

Чимкращим є це співвідношення, тим вищим вважається рівень конкурентоздатності товару.Бути конкурентоздатним означає не тільки протистояти конкуренції, а йпереважати її.

Конкурентоздатністьтовару — поняття складне, інтегральне. Його чинниками є вплив продуктивностіпраці, оподаткування, технологічні, технічні та інші нововведення. Конкурентоздатність— це передусім відповідність товару за його технічними, комерційними та іншимихарактеристиками вимогам ринку. Визначається вона відповідно до інших товарів ізавжди конкретно, виходячи зі ступеня задоволення запитів потенційних покупців.Рівень же конкурентоздатності товару можна оцінити за допомогою системи одиничних,групових (зведених) та інтегральних показників. Одиничний показник відображаєвідсоткове відношення до величини того ж параметра, при якому елемент потребитеоретично повністю задовольняється. Груповий показник, поєднує одиничніпоказники та характеризує ступінь задоволення потреби взагалі. Інтегральнимпоказником виступає чисельна характеристика конкурентоздатних товарів, що євідношенням групового показника за технічними параметрами до груповогопоказника за економічними параметрами:

К= Інп * Ітеп / Іцс,

деК — інтегральний показник конкурентоздатності аналізованого товару щодотовару-зразка; Інп— груповий показник за нормативними параметрами; Ітеп —груповий показник за техніко-економічними параметрами; Іцс — груповий показникціни споживання.

ЯкщоК<1, то аналізований товар поступається перед товаром-зразком; у разі якщоК>1, то товар має більш високу конкурентоздатність.

Параметри,які характеризують, конкурентоздатність товару, можуть бути: технічні,комерційні, організаційні, економічні. Група технічних показників характеризуєтехнічний рівень та якість товарів. Технічний рівень визначається оцінкоювідповідності товару сучасним вимогам, які встановлюються споживачами іякнайбільше відповідають певному досягнутому рівню соціально-економічногорозвитку суспільства на НТП. Якість товару — це ступінь досягненнявстановленого технічного рівня при виробництві кожної одиниці товарноїпродукції. До складу технічних параметрів входять: 1) класифікаційні параметри,які визначають належність виробу до певного виду, класу, типу продукції; 2)конструктивні (характеристики конструкторсько-технологічних рішень); 3)нормативні такі, що відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам; 4)ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні тощо), якідемонструють відповідність товару властивостям людського організму та психіки,надійність функціонування, людського комплексу; 5) естетичні, якіхарактеризуються єдністю змісту і форми предмета.

Закомерційними умовами Конкурентоздатність відзначається такими показниками:рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів,податків і коштів, витрачених на: придбання товару; ступенем відповідальностіпродавців за виконання зобов'язань і гарантій.

Заорганізаційними умовами придбання та використання товару Конкурентоздатністьхарактеризується такими показниками, як наближення продавців до покупців,доставка продавцями товарів до місць споживання, зручність розрахунків,забезпеченість машино технічних товарів обслуговуванням у гарантійний тапіслягарантійний періоди. Найвагомішу роль у конкурентоздатності товаріввідіграють реклама і технічна інформація, якщо вони відповідають високиместетичним стандартам.

Заекономічними умовами споживання конкурентоздатність включає такі показники:енергомісткість та економічність у споживанні сировини на одиницю продукції, щовипускається, або здійснюваної роботи; вартість сировини та експлуатаційнихматеріалів, безвідходної технології: надійність, періодичність та вартість ремонтів,вартість запасних частин; чисельність обслуговуючого персоналу, йогокваліфікація, рівень заробітної плати.

Знаючиступінь конкурентоздатності, взаємозв'язок між часткою задоволення потреб таобсягом продажу, не так складно оцінити обсяг надходжень (залежить від величинипартії товару), а отже, суму прибутку при досягненні запрограмованого масштабузбуту.

Звичайно,будь-який товар, тільки-но з'явившись на ринку, починає втрачати свою конкурентоздатність.За цієї причини новий виріб має розроблятися так, щоб його вихід до ринкустався в момент, максимально сприятливий щодо товарів-конкурентів. Необхіднопрагнути, щоб конкурентоздатність товару була попереджувальною і довготривалою.

Стратегіяконкуренції передбачає позиціонування на ринку для максимального використанняознак, що відрізняють фірму від її конкурентів. Звідси випливає, що центральнимаспектом у формулюванні стратегії є ретельний аналіз конкуренції .

Сили,що формують конкурентне середовище продукту і його конкурентні можливості, поділяютьсяна п'ять груп. Аналіз конкурентного середовища викладається відповідно доконцепції стратегії конкуренції М. Портера. Першу групу складають конкурентнісили виробників аналогічної продукції, тобто в першій групі поданавнутрішньогалузева конкуренція, що при традиційному розгляді ринкових системвиступав синонімом конкуренції взагалі.

Другугрупу формують постачальники сировини, матеріалів, що комплектують виробів інапівфабрикатів. Сила впливу представників цієї групи на конкурентний потенціалфірми залежить від їхньої спроможності утримувати виробника продукту в якостісвого клієнта.

Упершу чергу це виявляється в тому, що дана група робить істотний вплив наякість і собівартість продукту.

Утретю групу входять покупці продукту. Їхня конкурентна сила міститься вспроможності вимагати наявності визначених споживчих якостей у продукту, атакож впливати на ціну продукту. |

Четвертагрупа складається з потенційних виробників аналогічної продукції. Їхняконкурентна сила міститься в можливості переключення споживачів на своюпродукцію, а також у можливості відволікання потенційних споживачів продукту.

Інарешті, п'яту групу складають виробники продуктів-замінників. Частоспостерігається така ситуація, коли саме конкурентна сила цієї групиконкурентів виявляється руйнівною і навіть нищівною для продукту.

Вивчаючистан конкурентного середовища при розробці стратегії продукту (яка включаєтакож конкурентну стратегію), фірма повинна аналізувати не тільки структуру ідинаміку зміни конкурентних сил, але і досконально вивчати окремих конкурентів,щоб по можливості повно представляти їхню стратегію продукту, який конкурує зпродуктом фірми. При цьому обов'язково повинен прийматися до уваги той факт, щояк сама фірма, так і її конкуренти діють у постійно мінливому конкурентномусередовищі, у якому може відбутися зміна стратегій поведінки окремих суб'єктівконкуренції, можуть з'явитися нові конкуренти, можуть зійти з конкурентноїарени окремі супротивники і т.п.

Аналізконкурента проводиться по двох напрямках. З'ясовується:

— що рухає конкурентом;

— що конкурент робить і може робити.

Вивченнятого, що рухає конкурентом, концентрується на двох аспектах йогофункціонування: 1) майбутні цілі конкурента, визначені для всіх рівнівуправління, і 2) припущення, що має конкурент щодо себе і галузі.

Прививченні того, що робить конкурент і що він може робити, аналіз такожпроводиться по двох напрямках: 1) поточна стратегія конкурента, що виявляєтьсяв тому, як здійснюється поточна конкуренція, і 2) можливості конкурента зпогляду як його сильних сторін, так і слабостей.

З'ясуваннямайбутніх цілей конкурента дозволяє фірмі усвідомити ряд дуже важливих моментівйого функціонування. Зокрема, можна визначити те, наскільки конкурентзадоволений поточним станом справ, наскільки серйозно варто відноситися допоточних дій, що починаються ним; наскільки він збирається змінити своюстратегію, наскільки він буде готовий піти на зміни у випадку, якщо поміняєтьсяповедінка його конкурентів, за якими напрямками він буде підсилюватиконкуренцію, а за якими послабляти.

Підхіддо аналізу майбутніх цілей конкурента, який пропонується М.Портером містить усобі вивчення наступних характеристик конкурента: фінансові цілі; відношення доризику; цінності і норми, що існують в організації; структура організації;системи контролю і стимулювання; система бухгалтерського обліку; типикерівників, особливо вищих керівників; сформовані уявлення про майбутнінапрямки розвитку фірми; склад ради директорів; контрактні зобов'язання, щоможуть лімітувати альтернативи поведінки; регуляційні обмеження з боку держави.

Якщоконкурентом виступає організація, яка є частиною більш великого утворення, то вцьому випадку важливо також провести аналіз майбутніх цілей головноїорганізації. Крім цього, також важливо проаналізувати стратегію портфеляпродукції головної організації і подивитися, якою мірою конкуруюча організаціявписується в цю стратегію.

Провівшивесь цей аналіз, фірма зможе визначити для себе, якою мірою вона здатна вестистратегію конкуренції даним продуктом із даними конкретними конкурентами іспробувати знайти кращу позицію на ринку, яка полегшить їй конкурентнуборотьбу. Аналіз припущень конкурента про себе і про інших дає багато цінноїінформації щодо того, наскільки реалістично й адекватно дійсності конкурентпідходить до вироблення і здійснення своїх дій. Невірні передумови можутьзробити його дуже уразливим для атак конкурентів і істотно послабити йогопозиції в конкурентній боротьбі.

Аналізпоточної стратегії конкурента спрямований на те, щоб краще усвідомити, щоробить конкурент у кожній з основних сфер його діяльності і якими методами вінведе конкуренцію. Для цього з'ясовується, які поточні цілі має конкурент і задопомогою яких засобів ці цілі досягаються, які поточні підцілі, визначені дляфункціональних підрозділів і як ці підцілі інтегруються в поточні ціліконкурента. На основі цього робиться висновок про поточну стратегію конкурента.Можливості конкурента по реалізації стратегії відбивають переважно те, якоюмірою конкурент може справитися з досягненням цілей і реалізувати обраністратегії у випадку, якщо відбудуться зміни в його оточенні. Хоча при вивченніможливостей конкурента певний інтерес також представляє й аналіз того,наскільки він здатний здійснювати ті або інші дії по реалізації обраноїстратегії в умовах, що не припускають помітних відхилень від тих, стосовно дояких була розроблена його стратегія. Аналіз можливостей конкурента обов'язковоповинен проводитися для з'ясування як його сильних сторін, так і слабких, яківизначатимуть його спроможність зробити чи відреагувати на перший стратегічнийхід і пристосуватися до зовнішніх умов чи умов галузі.

Якпропонує М. Портер, аналіз сильних і слабких сторін ключових можливостейконкурента повинний проводитися по наступних функціональних сферах йогодіяльності: продукти; системи розподілу (посередництво); маркетинг і збут;виробництво; дослідження і розробки; загальні витрати; фінансова міць;організація; загальні можливості управління; портфель продукції; кадри;відносини з ключовими суспільними інститутами, наприклад з урядом.

Аналізуможливостей приділяється винятково важлива роль у вивченні конкурента. Тому покожному з вищеназваних напрямків повинен бути проведений широкий збір і доскональнийаналіз інформації. Аналіз можливостей конкурента припускає не тількидоскональне вивчення його потенціалу з погляду того, що він має і чого не має,але і вивчення того, наскільки конкурент може використовувати свій потенціал вобстановці, що змінюється. Для цього з'ясовуються сильні і слабкі сторониконкурента в наступних процесах: адаптація до змін; швидке реагування на зміни;затяжна конкурентна битва; ріст.

Аналізможливостей конкурента в кожному з даних процесів проводиться під кутомз'ясування його фінансового потенціалу, потенціалу менеджерів і іншогоперсоналу, гнучкості технологічних процесів, пов’язаності конкурента зовнішнімизобов'язаннями і т.п.У результаті проведеного аналізу того, що рухаєконкурента, що він робить і що він здатний робити, можна спробувати скластиуявлення про те, що собою представляє даний конкурент, як він буде поводитися вконкурентній боротьбі. Для того, щоб скласти профіль його конкурентноїповедінки, необхідно відповісти на наступні питання:

— чи задоволений конкурент своїм існуючим положенням у конкурентному середовищіабо немає;

— які можливі кроки і зміни в стратегії може почати конкурент;

— у чому уразимо конкурент;

— які дії викликають найдужче і найбільше ефективну відплату з боку конкурента.

Аналізконкурентного середовища і структури конкурентних сил, вивчення конкурентівдають дуже важливу і цінну інформацію для виробітки стратегії конкуренції.Однак, базуючись тільки на даній інформації, фірма не зможе виробити стратегії.Їй необхідно також ясно представляти своє положення в конкурентному середовищі.

Виділяєтьсячотири досить чітко визначених позиції, у яких можуть знаходитися фірми на полеконкуренції:

— позиція лідера на ринку;

— позиція того, хто кидає виклик ринковому оточенню;

— позиція послідовника;

— позиція знаючого своє належне місце на ринку.

Знаходячисьу різних позиціях, фірми вибирають цілком різні стратегії конкуренції, навітьякщо вони мають цілком однакові стратегії росту. Розглянемо можливі стратегіїконкуренції фірм, що займають різне положення на ринку, за умови, що усі вониреалізують стратегію концентрованого росту. Лідер ринку у випадку, якщо вінвибирає стратегію концентрованого росту, може намагатися реалізувати їїнаступними способами.

1.Розширити загальний ринок продукту за рахунок притягнення нових споживачів,пошуку нових можливостей використання продукту або ж інтенсифікації споживанняпродукту.2. Розширити свою частку на ринку в тому випадку, якщо узятий курс наприскорений ріст, або зберегти наявну частку ринку у випадку, якщо не передбачаєтьсяприскореного росту фірми.

Відстоюючисвої головні позиції на ринку, лідер може застосувати одну з чотирьох стратегійконкуренції.

По-перше,він може притримуватися стратегії інновації, яка припускає, що лідер повиненстабільно мати лідируючі позиції в створенні нових продуктів і систем їхньогодоведення до клієнтів.

По-друге,лідер може використовувати стратегію закріплення, що дозволяє зберігатиконкурентну силу. Концентрація уваги при цій стратегії на підтримку прийнятнихцін і на відновлення продукту за рахунок нових розмірів, форм і марок.

По-третє,лідер може реалізовувати стратегію конфронтації, що припускає швидкі іспрямовані відповідні дії у відношенні того, хто кидає виклик. Засобамипроведення даної стратегії є цінові випади проти того, хто атакує, проведенняполітики просування свого продукту на його ринку, проникнення в мережірозподілу і т.п.

По-четверте,лідер може задатися ціллю доставити занепокоєння конкуренту. Для цього фірмаможе організувати критику конкурента, спробувати впливати на його основнихпостачальників і розподільників продукції конкурента, почати переманюватиключових співробітників і т.п.

Фірма,яка кидає виклик ринковому оточенню, повинна бути досить сильною, але незаймати позиції лідера. Основна стратегічна ціль росту такого роду фірм — захоплення додаткових частин ринку за рахунок відвоювання їх в інших фірм. Припереході до реалізації даної цілі фірма повинна чітко визначити для себе в коговона збирається відвойовувати частину ринку. Можливі два вибори:

— атака на лідера;

— атака на більш слабкого і дрібного конкурента.

Атакуна лідера фірма може починати тільки в тому випадку, якщо в неї є явніконкурентні переваги, а в лідера — недоліки, які фірма може використовувати вконкурентній боротьбі. При цьому фірма зовсім необов’язково повинна вибиративідкриту лобову атаку на лідера, можуть бути використані різні обхідні маневри.Виділяється п'ять можливих підходів до проведення атаки на лідера.

Першийпідхід заключається в тому, що фірма починає відкритий прямий удар по лідеру.Фірма починає атаку не в напрямку слабких сторін лідера, а в напрямку сильних,щоб розтрощити його там, де він вважається сильним і де він лідирує. Придругому підході фірма здійснює флангову атаку на лідера. У даному випадку атакайде по тим напрямкам, по яким у лідера є слабості. Звичайно такими напрямками єабо регіон, у якому лідер не має сильні позиції, або потреба, що не покриваєпродукт лідера.

Третійпідхід характеризується тим, що фірма починає атаку в усіх напрямках. У цьомувипадку лідеру доводиться захищати і свої передові позиції, і тили, і фланги.

Четвертийпідхід — це обхідна атака. У даному випадку фірма не нападає на лідерабезпосередньо, а створює новий ринок, на який потім виманює лідера і, володіючиперевагами на цьому ринку, перемагає його. Широко використовується обхіднаатака у виді розробки і введення нових технологій виробництва продукту.

П'ятимпідходом до проведення конкурентної боротьби у відношенні лідера є партизанськаборотьба. При партизанській боротьбі фірма вибирає ті ринки, де лідер найбільшеслабкий і починає швидкі атаки на нього для того, щоб одержати деякі переваги. Дляпроведення конкурентної боротьби при будь-якому із даних п'ятьох методів можутьбути використані наступні засоби:

— установлення більш низьких цін на продукцію, ніж ціни на продукцію якаатакується;

— виведення на ринок нового продукту і створення нових потреб;

— поліпшення обслуговування клієнтів, особливо системи транспортування і доставкитоварів;

— поліпшення і розширення систем збуту і розподілу;

— поліпшення і посилення реклами і систем просування продукту.

Стратегіяконкурентної поведінки послідовників заключається в тому, що вони не прагнутьатакувати лідера, однак чітко охороняють свою частку ринку. Послідовникинамагаються утримувати своїх клієнтів, хоча і не відмовляються від одержаннясвоєї частки на ринках, які знову створюються. Важливою рисою ведення бізнесуцих фірм є те, що вони досить високоприбуткові, і концентрують у своїй ринковійстратегії увагу на прибуток, який відповідно відводить їх в сторону відінтенсивної конкурентної боротьби.

Стратегіяконкуренції фірм, що знають своє належне місце на ринку, сконцентрована напошуку і захопленні тих місць на ринку, що не викликають інтересу, або ж слабкоцікавлять більшість фірм. Для того щоб успішно вести бізнес у цих незайнятихнішах ринку, фірма повинна мати дуже чітку спеціалізацію, дуже уважно вивчатисвою ділянку на ринку, розвиватися тільки в межах чітко вивірених припустимихтемпів росту і мати сильного і впливового керівника.

Стратегіяконкуренції — це наступальні чи обо-ронні дії, спрямовані на створення стійкогостановища в галузі, з метою успішного подолання п'яти чинників конкуренції і,отже, гарантування максимальної віддачі від капіталовкладень фірми. Длядосягнення цієї мети фірми розробили багато різних підходів, а найкращастратегія для окремої фірми в остаточному підсумку є унікальна конструкція, щовизначається конкретними обставинами. Проте на найвищому рівні можна визначититри внутрішньо узгоджені загальні стратегії (якими можна скористатися поодинцічи в комплексі) для створення такого надійного становища в довготриваломуперіоді та подолання конкурентів у галузі. У процесі подолання п'яти чинниківконкуренції можна скористатися трьома потенційно успішними загальнимистратегічними підходами:

1.найменші сукупні витрати;

2.диференціація;

3.зосередження.

Інодіфірма може успішно дотримуватися кількох підходів як своєї першочергової мети,хоча це не завжди можливо. Ефективне упровадження будь-якої

зцих загальних стратегій, як правило, вимагає тотального зосередження тапідтримувальних організаційних заходів, що розпорошуються у випадку існуваннябільше однієї першочергової мети. Загальні стратегії є підходами до успішноїборотьби з конкурентами в галузі; у деяких галузях структура означатиме, що всіфірми можуть одержати високі прибутки, тоді як в інших успішне застосуванняоднієї із загальних стратегій може бути необхідним тільки для одержанняприйнятної норми віддачі в абсолютному значенні.

Найменшісукупні витрати

Першаіз стратегій, найпоширеніша в 1970-х роках через популяризацію концепції кривоїдосвіду, — прагнення досягти мінімуму сукупних витрат у галузі через набірфункціональних політик, спрямованих на цю базову мету. Лідерство в цій сферівимагає наступального створення виробничих потужностей, ефективних за масштабом,енергійного зменшення витрат завдяки досвіду, політиці економії та контролю занакладними витратами, уникання граничних купівельних рахунків та мінімізаціївитрат у сферах, таких як дослідно-конструкторська діяльність, сервіс, роботаторговельного персоналу, реклама тощо. Для досягнення цієї мети необхідна великачастка уваги менеджерів до контролю за витратами. Низькі витрати в порівнянні зконкурентами стають темою, що проходить через усю стратегію, хоча не можнанехтувати й якістю, сервісом та іншими сферами. Стратегія найменших витрат можеіноді докорінно змінити галузь, в якій історичні підвалини конкуренціїскладалися зовсім інакше, а конкуренти ні морально, ні економічно не готовівжити заходів, необхідних для мінімізації витрат.

Стратегія диференціації

Другоюзагальною стратегією є диференціація продукту чи послуги фірми у виглядіпропозиції такого продукту, що сприймається в межах галузі як щось унікальне.Підходи до диференціації можуть бути різними: створення іміджу дизайну чимарки, технології; сервісу для покупців, дилерської мережі тощо. В ідеальномувипадку фірма проводить диференціацію в кількох вимірах. Слід наголосити, щостратегія диференціації не дозволяє фірмі нехтувати витратами, а точніше,зменшення витрат не є першочерговою стратегічною метою. Диференціація єнадійною стратегією для досягнення віддачі вище середнього рівня в галузі,оскільки вона дає реальну можливість упоратися з п'ятьма чинниками конкуренції,хоча і в інший спосіб, ніж стратегія найменших витрат. Диференціація гарантуєзахист від конкуренції завдяки прихильності покупців до певної марки товару та,як наслідок, меншої їх чутливості до ціни. Вона також збільшує прибуток, а цезнімає необхідність найнижчих витрат. Проведення диференціації деколи можезапобігати захопленню більшої частки ринку. Це часто вимагає атмосферивинятковості, що несумісне з великою часткою ринку. Проте частіше диференціаціяйтиме урозріз із статусом низько затратної фірми, якщо діяльність, необхіднадля проведення диференціації, обходиться дорого, як, скажімо, широкомасштабнадослідницька робота, дизайн товару, використання високоякісних матеріалів таактивна підтримка покупців. Там, де покупці в масштабі ринку визнають першістьпевної фірми, не всі вони будуть готові чи спроможні сплатити необхідніпідвищені ціни. На інших ринках диференціація може бути несумісною з відноснонизькими витратами і відносними цінами конкурентів.

Стратегія зосередження

Останньоюіз загальних стратегій є зосередження на конкретній групі покупців, сегменті читоварній номенклатурі або ж на географічному ринку; як і диференціація,зосередження може набувати багатьох форм. Хоча стратегії низьких витрат ідиференціації спрямовані на досягнення цілей у масштабах ринку, метакомплексної стратегії зосередження — найкраще обслужити конкретну цільовугрупу, і при розробці кожної функціональної політики слід завжди пам'ятати це.Стратегія ґрунтується на припущенні, що фірма, таким чином, спроможна досягтивузької стратегічної мети ефективніше, ніж конкуренти, зусилля якихрозпорошуються. Завдяки цьому фірма досягає диференціації внаслідок повнішогозадоволення потреб конкретної групи чи менших витрат при обслуговуванні даноїгрупи, або одного й другого. Навіть якщо стратегія зосередження не дозволяєзменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, вона все ждосягає однієї з цих цілей чи обох відносно її вузької цільової групи.

Фірма,що зосереджує зусилля, крім того, може отримувати прибутки у своїй галузі, вищісереднього рівня. Її зосередженість означає, що фірма або користуєтьсястановищем низьких затрат, поряд зі своєю стратегічною метою, високоюдиференціацією товару, або працює в обох цих напрямках. Як ми вже зазначали вконтексті найменших витрат і диференціації, такі стратегії забезпечують захиствід кожного чинника конкуренції. Для добору цільових ринків, найменш чутливихдо замінників, чи тих, де конкуренти найслабші, можна також скористатисястратегією зосередження.

Стратегіязосередження завжди передбачає певні обмеження на розмір сукупної частки ринку.Зосередження завжди вимагає вибору між прибутковістю та обсягом збуту. Як істратегія диференціації, зосередження виключає (або й ні) можливість низькихвитрат.

Тризагальні стратегії відрізняються за вимірами в іншому аспекті, ніж за своїмифункціями, про які йшлося вище. Успішне впровадження цих стратегій вимагаєрізних ресурсів та навичок. Загальні стратегії також передбачають різніорганізаційні заходи, процедури контролю та системи винахідництва. Тому длядосягнення успіху необхідно дотримуватися однієї з цих стратегій якпершочергової мети. Загальні стратегії можуть, крім того, потребувати різнихстилів лідерства і можуть реалізовуватися в умовах різних корпоративних культурта різній атмосфері. У їх реалізації братимуть участь різні особи.

Переважнопри виборі загальних стратегій існує два види ризику: перший — нездатністьвибрати певну стратегію чи дотримуватися її; другий — заради здобуття стратегічноїпереваги відстати від еволюції в галузі. Більш вузько, всі три стратегії ґрунтуютьсяна створенні різноманітних видів захисту від чинників конкуренції, і не дивно,що вони включають різні види ризику. Важливо виявити ці види ризику, щобдопомогти фірмі зробити вибір з-поміж трьох альтернатив. Ризик, пов’язаний знайменшими сукупними витратами. Стратегія мінімуму витрат накладає суворівипробування на фірму, що прагне утримати свої позиції, а це означаєреінвестування в сучасне устаткування, рішучу заміну застарілих активів,уникання розширення товарного асортименту та готовність до вдосконаленнятехнології. Зменшення витрат із сукупним обсягом виробництва ніколи невідбувається автоматично, як без постійної уваги ніколи не можна досягти всієїможливої економії за рахунок масштабів. Стратегія мінімуму витрат є вразливоюдо ризику покладання на масштаби виробництва чи досвід як вхідні бар'єри.Певний ступінь ризику криють у собі: технологічна зміна, що зводить нанівецьпопередні інвестиції чи досвід; використання стратегії мінімуму витрат новачкамигалузі чи наступниками шляхом імітації або завдяки їх спроможності інвестуватиу відповідні виробничі потужності;

нездатністьпобачити необхідність змін у товарі чи комплексі маркетингу через зосередженняуваги на рівні витрат; знецінення витрачених коштів, що послаблює спроможністьфірми підтримувати достатню різницю рівня цін, щоб переважити марочний іміджконкурентів або інші підходи до диференціації.

Ризикдиференціації. різниця цін між низько затратними конкурентами тадиференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метоюпідтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякимихарактеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма зметою заощадження на витратах; потреба покупців у чинникові диференціаціїпослаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців; наслідуваннязвужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляєтьсяпри старінні галузі.

Першийвид ризику настільки важливий, що на ньому варто зупинитися довше. Фірма може досягтидиференціації, проте остання підтримуватиметься лише у вигляді різниці цін.Так, якщо диференційована фірма внаслідок технологічних змін або простоїнедбалості залишається далеко позаду, фірма з низькими витратами може скористатисяз цього для наступу.

Ризикзосередження. Стратегія зосередження приховує такі види ризику: різниця увитратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених фірм збільшується, щобусунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважитидиференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажанимитоварами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові вцілому, стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринкуфірми зосереджувача і перевершують останню.

3. Навести приклади функціональної, видової іпредметної конкуренції по товарах: електропобутові прилади, телевізори, зимовіжіночі чоботи, дитячий демісезонний одяг

маркетингове дослідження опитування конкуренція

Функціональна— серед продукції, що задовольняє визначену потребу різноманітними способами;

Видова — середпродукції однієї групи, що розрізняються між собою по якихось важливихпараметрах;

Предметна — середідентичних, але тих, що відрізняються якістю виготовлення одного виду продукціїрізними підприємствами.

Електропобутовіприлади | Праски Tefal або українського виробництва | Фени Rowenta 1200, Brown600 | Фени Rowenta, Brown

Телевізори| Телевізори Электроника, Panasonic | Телевізори SONY, домашній кінотеатрPanasonic | Телевізори SONY, Panasonic

Зимовіжіночі чоботи | Ecco, Inblu | Шкіряне взуття Ecco, взуття з шкірозамінникаInblu | Ecco, Intertop

Дитячийдемісезонний одяг | Фабрик “Україночка”

абоLapin House | Фабрика “Україночка” або водонепроникний одяг Lapin House |Фабрик “Україночка” або Полтавська


Список використаної літератури

 

1. Виханский О.С. Стратегическоеуправление: Учебник. — 2 изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 1999. — 296 с.

2. Герасимчук В.Г. Стратегічне управлінняпідприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 360с.: іл.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга:Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. – 656 с.

4. Економіка виробничого підприємства:Навч. посібник / За ред. Й.М.Петровича. – К.: Знання, 2001. – 406 с.

5. Кардаш В.Я. Маркетингова товарнаполітика: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1997. – 156 с.

6. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг:Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 152 с.

7. Маркова В.Д., Кузнецова С.Л.Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 1999. — 288 с.

8. Покропивний С.Ф., Колот В.М.Підприємництво: стратегія, організація, ефективність: Навч. посібник. – К.:КНЕУ, 1998. – 350 с

9. Т. Амблер. Практический маркетинг. Из-воПитер. С.-П., 1999

ГаркавенкоС.С. Маркетинг. — К.: Лібра, 2005

10.Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія іпрактика. Навч. посібник. — К.: Вища школа, 2000

11.Герчикова И.Н. Маркетинг и международноекоммерческое дело. — М.: Внешторгиздат, 2001

12.Левшин Ф.М. Мировые товарные рынки.Методология изучения коньюктуры. — М.: Международные економ. отнош., 1998Лук’янець І.П. Маркетингова політика комунікацій.Навч. посіб. К.: КНЕУ, 2000 –3870 с.

13.Маркетинг / под. ред Эриашвили/ М.:ФНИТИ, 2000 – 523 с.

Размещено на www.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу