Реферат: Пути совершенствования управления маркетинговой деятельностью

Министерствообразования и науки Российской Федерации

Институтэкономики, управления и права

Факультетменеджмента

Кафедраменеджмента

Путиповышения эффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

выпускнаяквалификационная (дипломная) работа

Казань

2005 г.


СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическиеосновы управления маркетинговой деятельностью промышленных предприятий

2. Анализ действующей системы управления маркетинговой

деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.1. Характеристикадействующей системы управления маркетинговой деятельностью ОАО “ТФК “КАМАЗ»

2.2. Оценкаэффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.3. Недостатки,мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3. Пути повышения эффективности управления маркетинговой

деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3.1. Обоснованиенеобходимости разработки путей повышения эффективности управления маркетинговойдеятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3.2. Проект Положенияпо обучению и повышению квалификации труда руководителей, специалистов ислужащих ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3.3. Проект Положенияо порядке формирования заработной платы руководителей, специалистов и служащихДепартамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

3.4. Переченьмероприятий по стимулированию трудовой деятельности сотрудников Департаментамаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Выводы и предложения

Список использованной литературы/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>


Введение

В условиях развитиясовременной рыночной экономики во всех отраслях народного хозяйства необходимо,чтобы главным ориентиром производства и продажи товаров стали потребности испрос конкретных групп потребителей. Эффективная работа на внутреннем и внешнемрынке требует знания и учета объективных рыночных законов, умения организоватьрегулярное получение и оперативное использование рыночной информации, повыситьконкурентоспособность своей продукции и т.д. Все это является элементоммаркетинга – одной из наиболее эффективных концепций экономики. Именно наоснове маркетинговой деятельности проводится большинство коммерческих операцийна мировом рынке.

О росте значениямаркетинга в глобальном масштабе свидетельствуют, в частности, результатыспециальных исследований, согласно которым более 75% коммерческих неудач намировом рынке происходит по причинам, связанным с ошибками в маркетинговойдеятельности, и лишь менее четверти их обусловлено другими причинами [22.С.10].

Конечно, экономика Россиисейчас находится далеко не в наилучшем состоянии. Но все же есть основаниядумать, что в недалеком будущем она займет подобающее ей место в рядуэкономически цивилизованных стран.

Актуальность темыобусловлена тем, что многие руководители отечественных предприятий до сих поррассматривают маркетинг как вспомогательный инструмент для проведенияисследований рынка и определения рекламой политики, а службе маркетинга отводятроль исполнителей, подстраивая их функции под имеющиеся производственные ифинансовые возможности. На самом деле все должно быть как раз наоборот:маркетинг должен стать первоосновой разработки долгосрочных и краткосрочныхстратегий развития, поскольку основным принципом управления конкурентоспособнойкомпанией является ориентация на получение прибыли через наилучшееудовлетворение потребностей покупателей, что можно сделать только с помощьюмаркетинга.

Интерес к проблемаммаркетинговой деятельности промышленного предприятия заставляет обратиться канализу накопленного теоретического материала. В настоящее время темеуправления маркетинговой деятельностью посвящено множество изданий, где можнонайти комплексное изложение, как правильная организация маркетинговойдеятельности может помочь организации добиться успеха на рынке. Они не приводятконкретных действий, а описывают то, без чего этот успех не может бытьдостигнут.

Цель дипломной работы –пути повышения эффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФККАМАЗ» на основе выявленных проблем.

Исходя из цели,сформулированы основные задачи:

1. Изучить теоретические основы и особенности деятельности маркетинговыхслужб на промышленных предприятиях.

2. Провести анализ существующей системы управления маркетинговойдеятельностью в ОАО «ТФК «КАМАЗ».

3. Дать оценку эффективности существующей системы управления маркетинговойдеятельностью в ОАО «ТФК «КАМАЗ».

4. Разработать предложения по повышению эффективности управлениямаркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Объектом анализа являетсядействующая система управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ».Предметом анализа определена эффективность системы управления маркетинговойдеятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ».

В процессе сбора данных для аналитической части применялись следующиеметоды: изучение документов, интервьюирование, анкетирование руководителей испециалистов маркетинговой службы.

Информационную базусоставили документы и материалы органов государственной власти и управления,законодательные и нормативные акты РФ и РТ, материалы и данные периодическойпечати, монографическая и другая научная литература по теме дипломной работы.

Эмпирической базойявляются аналитические данные, опубликованные в научной литературе ипериодической печати, экспертные разработки и оценки российских и зарубежныхученых-экономистов, а также аналитические и собственные расчетные материалыавтора.

При написании дипломнойработы было использовано 56 источников. Наибольшую ценность, на взгляд автора,из российских известных ученых и специалистов представляют труды: АлексунинаВ.А.[22], Кеворкова В.В. и Леонтьева С.В.[31], Ковалева А.И.[33], Патрушевой Е.[48], Похабова В.И. и ПономаренкоВ.И.[49], Соловьева Б.А.[52,53], Хисамутдиновой С.Р.[55] и др.,а также журналы «Маркетинг» и «Управление персоналом», имеющих большое значениедля практического внедрения маркетинга в различных областях и сферахдеятельности.

Дипломныйпроект состоит из трех частей: теоретической, аналитической и проектной.

Втеоретической части рассматриваются особенности деятельности маркетинговыхслужб промышленных предприятий; вопросы правового регулирования маркетинговойдеятельности; основные цели и функции маркетинговой деятельности; требования,предъявляемые к организационным структурам маркетинговых служб, и их типология;взаимодействие с другими структурными подразделениями; основные методыуправления маркетинговой деятельностью; а также вопросы кадрового иинформационного обеспечения.

Втораячасть представляет собой анализ действующей системы управления маркетинговойдеятельностью/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>: принципы организации маркетинговой службы ОАО «ТФК«КАМАЗ», описание структуры системы управления маркетинговой деятельностью и ееэлементов. По результатам проведенного анкетирования дана оценка эффективностисистемы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» с цельювыявления проблем.

Проектнаячасть — это предложения по повышению эффективности управления маркетинговойдеятельностью, представляющие собой проект Положения по обучению и повышениюквалификации работников ОАО «ТФК «КАМАЗ», проект Положения о формированиизаработной платы руководителей, специалистов и служащих Департамента маркетингаОАО «ТФК «КАМАЗ», а также Перечень мероприятий по стимулированию трудовойдеятельности сотрудников Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Взаключение подводятся итоги проделанной работы, резюмируя основные выводы ипредложения.


/>I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

 

Существуетболее 2000 определений маркетинга, и свести их воедино почти невозможно. Ф.Котлер в своей работе «Основы маркетинга» [37. С.37] дает следующее определение:“Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужди потребностей посредством обмена”.

Под маркетинговойдеятельностью понимается такая система внутрифирменного управления, котораянаправлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованнойориентации производственной деятельности промышленного предприятия на выпускконкурентоспособных видов продукции в заранее установленных объемах иотвечающая определенным технико-экономическим показателям, что обеспечитполучение наиболее высокой прибыли и прочное положение на рынке [25. С.158].

Развитие маркетинга какважнейшей сферы современной экономики требует его всестороннего и эффективногоправового регулирования [21. С.83]. Рассматривая маркетинговую деятельностьчерез призму правового регулирования, следует заметить, что на неераспространяются, как общие, так и специальные нормы.

Важнейшим источником вданной сфере является ГК РФ [1], регулирующий элементы маркетинговогокомплекса, договоры, применяемые в сфере маркетинговой деятельности. Помимо ГКРФ в системе источников правового регулирования маркетинга следует выделитьследующие законы:

· “О защите правпотребителей”- отношения с потребителями [6];

· “О поставкахпродукции для федеральных государственных нужд”[10], “О лизинге” [9] — вопросысбыта;

· «О товарныхзнаках, знаках обслуживания и наименовании мест происхождения товаров» [14] — отношения в сфере товарной политики;

· «Огосударственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в РФ»[4]- ценообразование;

· «О конкуренции иограничении монополистической деятельности на товарных рынках» [8], «Оестественных монополиях» [5] — конкурентные отношения;

· «Обинформатизации и защите информации» [7], «О средствах массовой информации»[12], Патентный закон РФ [3] — маркетинговые исследования, получение,использование и распространение маркетинговой информации;

· «О рекламе» [11]- продвижение продукции;

· трудовоезаконодательство [2], методические и нормативные акты — трудовые отношения ит.д.

Тема управлениямаркетингом предприятия является одной из самых неоднозначно трактуемых вэкономической науке. Это доказывается, прежде всего, тем, что не существуетединой позиции, единой методики построения и функционирования системы маркетинговогоуправления, как среди зарубежных, так и среди отечественных ученых испециалистов. Поэтому каждое предприятие создает службу маркетинга с такимрасчетом, чтобы она наилучшим образом способствовала достижению маркетинговыхцелей.

Как отмечает профессорАлексунин В.А. [22. С.26]: ”Почти на всех предприятиях отечественногомашиностроения созданы службы маркетинга (и это расценивается как достижение)».На ряде промышленных предприятий маркетинговые службы созданы формально, смениввывески или названия. Иногда службе маркетинга передаются функции службыпродаж, финансового планирования, логистики, но при этом она не занимаетсясвоими непосредственными функциями. Служба маркетинга создается, прежде всего,для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой,торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейсяэкономической ситуации, к потребностям рынка.

Вместе с тем особенностиорганизации маркетинговых служб в значительной степени зависят от размерапредприятия, масштабов производства, специфики выпускаемой продукции и рынков,на которых она реализуется, от сложившейся структуры управления предприятием[31. С.51].

Масштаб маркетинговойдеятельности чрезвычайно широк. Он связан с ценообразованием, складированием,упаковкой, изучением потребителей, оптовой и розничной торговлей и т.д.Маркетинговая деятельность промышленных организаций направлена на то, чтобыдостаточно обоснованно устанавливать текущие и, главным образом, долговременные(стратегические) цели и пути их достижения.

Обобщение опытаотечественных и зарубежных промышленных предприятий позволяют намсформулировать совокупность целей управления маркетинговой деятельностью [33.С.78]:

· экономические –получение расчетной величины прибыли от реализации продукции и услуг;

· научно-технические– создание конкурентоспособной продукции и повыше-ние производительности трудаза счет совершенствования технологий;

·  производственно-коммерческие– реализация продукции в заданном объеме и с заданной периодичностью;

· социальные –достижение заданной степени удовлетворения потребностей сотрудников.

Структурауправления маркетинговой деятельностью – это соподчи-ненность управленческихсвязей между субъектами и объектами управления. Она характеризуется составом иинформационными взаимосвязями подразде-лений или исполнителей, расположенных впоследовательной соподчиненности и наделенных определенными правами. Числозвеньей определяет ее уровни.

Типовыеструктуры службы маркетинга подробно описаны Ф.Кот-лером [36. С.44]. Они могутбыть линейными, дивизиональными (ориен-тированы на товар, покупателя, регион) иматричными. В условиях настоящего рынка, характеризующегося все увеличивающимсяуровнем конкуренции, компании ищут новые варианты структур, способныепротивостоять сильным конкурентам и могут использовать сочетание этих структур.

Следует выделить основныетребования, предъявляемые к структурам управления маркетинговой деятельностью:

· оптимальность:минимум числа ступеней;

· оперативность: быстрое принятие управленческих решений;

· экономичность: минимум затрат на управление;

· гибкость: способность изменяться;

· надежность:достоверность информации, бесперебойная связь элементов системы;

· устойчивость:неизменность основных свойств при внешних воздействиях.

Функциимаркетинга можно разделить на: общие (прогнозирование, планирование,организация, мотивация, контроль) и специфические.

Кспецифическим относят:

· комплексное изучение рынка;

· участие в постановке целей, разработке стратегий и плановпредприятия, их изменении, связанном с изменением внешней среды;

· участие в управлении НИОКР и производством;

· управление сбытом;

· продвижение товара на рынок;

· управление сервисным обслуживанием и др.

Говоряо методах управления маркетинговой деятельностью выделяют 3 вида:административные, экономические и социально-психологические [32. С.77].

Административныеметоды управления оказывают прямое воздействие и подлежат обязательномуисполнению.

Экономическиеи социально-психологические методы носят косвенный характер воздействия. Спомощью экономических методов осуществляется материальное стимулированиесотрудников, а социально-психологические основаны на использовании социальногомеханизма. Все виды методов управления связаны между собой.

Стимулированиеявляется ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересовработников, на более полную ориентацию имеющегося трудового потенциала.

Важноотчетливо представить, что мотивация – это процесс сознательного выборачеловеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействиемвнешних (стимулы) и внутренних (мотивов) факторов.

Стимулированиедолжно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е.механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работников.

Внедрениев управленческую деятельность исследовательского подхода базируется наприменении современных достижений в области информационных технологий,обеспечивающих полноту, своевременность информационного отображения управляемыхпроцессов, возможность их моделирования, анализа, прогнозирования.

Информационная системауправления маркетинговой деятельностью призвана решать текущие задачистратегического и тактического планирования, оперативного управления фирмой[41. С.22].

Необходимостьобеспечения выполнения функций маркетинга дает нам возможность рассматриватьуправление маркетингом как информационный процесс, т.е. включающий получение,передачу, обработку, хранение и исполь-зование информации [32. С.118].Информационное обеспечение маркетинговой деятельности представляет собойсовокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организацииинформации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оновключает оперативную, нормативно-справочную информацию и систему документации.

Припроектировании и разработке информационного обеспечения системы управлениямаркетинговой деятельностью наиболее актуальным является установление состава иструктуры информации, необходимость и достаточность для принятой технологииуправления. Для того, чтобы служба маркетинга могла выполнять свои функции,необходимо соблюдать требования, предъявляемые к информации: комплексность,оперативность, систематичность, достоверность.

Информационноеобеспечение системы управления маркетинговой деятельностью по содержанию можноразделить на 3 части:

· информация, необходимая для выработки решений в системеуправления (входная, промежуточная, выходная);

· обмен информацией между структурными подразделениями компании;

· организация внемашинной (приказы, распоряжения, планы, графики,задания) и внутримашинной информации (базы данных).

В крупных фирмахинформационные системы строятся на базе совре-менного программно-аппаратногокомплекса, включающего телекоммуникаци-онные средства связи, многомашинныекомплексы, развитую архитектуру «клиент-сервер» применение высокоскоростныхкорпоративных вычислитель-ных сетей. Корпоративная информационная системакрупного предприятия имеет трехуровневую иерархическую структуру,организованную в соответст-вии со структурой территориально разобщенныхподразделений предприятия: центральный сервер системы устанавливается вцентральном офисе, локальные серверы – в подразделениях, филиалах, станцииклиентов, организованные в локальные вычислительные сети структурногоподразделения, филиала или отделения – персонала компании.

Подкадровым обеспечением маркетинговой деятельности понимается необходимыйколичественный и качественный состав сотрудников. Количественный составопределяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Прирасчете необходимой численности штатных сотрудников маркетинговых службучитывают следующие факторы:

1) общая численность работников организации;

2) конкретные условия и характерные особенности промышленных орга-низаций,связанные со сферой деятельности, масштабом производства;

3) социальная характеристика подразделения, структурный состав его сотрудников;

4) сложность и комплексность решаемых задач;

5) техническое обеспечение.

Расчетчисленности руководителей осуществляется различными методами: по нормамуправляемости, по трудоемкости работ и др.

Одновременнос расчетом количественных потребностей определяется качественная потребность(определенные профессии, специальности, квалификация).

Новыеусловия развития рыночных отношений в России, растущая потребность вспециалистах нового профиля, объективные изменения квалификационных требованийпривели к тому, что в начале 2000 года Министерством образования РФ былутвержден новый Государственный образовательный стандарт (ГОС) по специальности061500 «Маркетинг». Несмотря на то, что подготовка специалистов по даннойспециальности началась совсем недавно, выпускников мало и опыт их практическойработы невелик, все же это специалисты с новым маркетинговым мышлением.

В целях совершенствованияуправления маркетинговой деятельностью промышленных предприятий, их рыночнойориентированности необходимо оценивать эффективность маркетинговойдеятельности, а также целенаправленно и своевременно управлять ею. Существуетмножество методик оценки эффективности управления маркетинговой деятельностью.

 Одна из них — комплексная методика по Патрушевой Е. [48. С.80], суть которой заключается втом, состояние маркетинговой деятельности характеризуется через оценку позицийслужбы маркетинга на предприятии, оценку полноты выполнения службой своих задачи оценку планирования маркетинга. Основным недостатком этой методики являетсясубъективная оценка отдельных характеристик маркетинговой деятельности.

Экспресс-оценкамаркетингового потенциала по Бесфамильной С.В. и Рыжову А.А. [48. С.85]предлагает использовать следующие показатели: масштаб рынка, объем продаж,конкуренция, наличие портфеля заказов, расходы на рекламу.

Даннаяметодика наиболее эффективна при экспресс-анализе состояния маркетинговойдеятельности на предприятии и последующем сравнении его уровня с другимипредприятиями.

Наиболеекомплексный подход к определению факторов маркетинговой эффективности вытекаетиз концепции системы управления маркетинговой деятельностью промышленногопредприятия, предложенной Б.А. Соловьевым: «Управление маркетингом – важнейшаяфункциональная часть общей системы управления предприятием, направленная надостижение согласованности внутренних возможностей предприятия с требованиямивнешней среды для обеспечения прибыли»[48. C.8].

По егомнению управление маркетингом (УМ) – это управленческая подсистема предприятия,функционирующая на трех уровнях [52. С. 30]:

1)управление деятельностью (УД);

2)управление функцией (УФ);

3)управление спросом (УС).

Управлениедеятельностью – стратегически важное направление в системе управлениямаркетингом, от которого принципиально зависят два других. Концепция управлениямаркетинговой деятельностью формируется и интегрируется в систему управленияпредприятием на самом высшем уровне. Реальные управленческие процессы в разрезеконкретной деятельности организации осуществляются с помощью системы управлениямаркетинговой функцией. Маркетинговые мероприятия, осуществляемыенепосредственно маркетинговой службой и направленные на создание спроса натовары/услуги, являются предметом управления спросом в системе управлениямаркетингом предприятия.

Такимобразом, эффективность управления маркетингом предлагается рассматривать какэффективность трех уровней управления маркетингом:

Э(УМ)= f (Э(УД), Э(УФ), Э(УС))

Таблица1.1

Трехфакторнаямодель определения эффективности управления маркетинговой деятельностьюпромышленного предприятия

Эффективность управления маркетингом Эффективность управления деятельностью Эффективность управления функцией Эффективность управления спросом Э(Рв) Э(Рп) Э(В) Э(Со) Э(П) Э(О) Э(М) Э(К) Э(УТ) Э(Усб) Э(УЦ) Э(УК) /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

В своюочередь эффективность управления деятельностью структурно состоит из оценкифакторов рыночной ориентации высшего руководства (Рв), рыночной ориентации персонала(Рп), взаимодействия высшего руководства и персонала (В), степени открытостисистемы управления внешней среде (Со): Э(УД) = f (Э(Рв), Э(Рп), Э(В), Э(Со)).

Эффективностьуправления функцией в модели Б.А. Соловьева представлена как зависимость от показателейэффективности таких пере-менных, как планирование (П), организация (О),мотивация (М) и контроль (К):

Э(УФ)= f (Э(П), Э(O), Э(М), Э(К)).

Эффективностьуправления спросом представляет собой функцию, зависящую от показателейэффективности: управления товаром (Ут), управления сбытом (Усб), управленияценой (Уц), управление коммуникациями (Ук):

Э(УС)= f (Э(Ут), Э(Усб), Э(Уц), Э(Ук)).

В тоже время Б.А. Соловьев, определив достаточно полно структуру системы управлениямаркетингом, не структурировал ее однозначно и не предложил методики оценки ееэффективности.

Наоснове предложенных Соловьевым Б.А. факторов маркетинговой эффективностиПономаренко И. и Похабовым В. разработана методика оценки эффективности системыуправления маркетингом промышленного предпри-ятия [49. С.102]. Содержательныйсмысл каждого фактора системы управления маркетингом представлен в таблице 1.2.Следует отметить, что данное содержание факторов системы имеет значениеисключительно в условиях переходной экономики. В рыночных условиях рядподфакторов утрачивает свое влияние.

Таблица1.2

Системаоценки эффективности управления маркетинговой деятельностью промышленногопредприятия в период перехода к рынку

Уровни упр-ния Показатели оценки Система критериев оценки Эффективность управления деятельностью Рыночная ориентация высшего руководства

-  ориентация на потребности потребителей высшего руководства;

-  уровень образования и степень мобильности высшего руководства;

-  степень принятия риска высшим руководством.

Рыночная ориентация персонала

-  отношение к маркетингу немаркетинговых подразделений;

-  готовность к переменам коллектива в целом; наличие «корпоративного духа».

Взаимодействие высшего руководства и персонала

-  степень отделения управленческой работы от неуправленческой;

-  делегирование полномочий;

-  процесс принятия решений.

Степень открытости системы управления внешней среде -  распределение приоритетов в цепочке «производство – потребление». Эффективность управления функцией Планирование

-  наличие системы стратегического планирования; направления маркетинговых исследований;

-  частота проведения маркетинговых исследований;

-  использование в планировании маркетинга комплексного подхода;

-  функционирование маркетинговой информационной системы.

Организация

-  формальная структура службы маркетинга;

-  психологический климат;

-  качественный состав сотрудников службы маркетинга;

-  координация работы в службе маркетинга;

-  связи службы маркетинга с другими подразделениями.

Мотивация

-  какова система стимулирования сотрудников службы маркетинга;

-  соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников.

Контроль

-  четкость критериев эффективности маркетинговой деятельности;

-  регулярность осуществления контроля.

Эффективность управления спросом Управление товаром

-  разработка новых товаров;

-  формирование ассортимента.

Управление сбытом -  наличие системы поиска новых каналов сбыта. Управление ценой

-  методы ценообразования;

-  ранжирование цен.

Управление коммуникациями

-  используемые методы коммуникаций;

-  цели коммуникаций.

Цельпредложенной методики заключается в определении величины разрыва между текущими желаемым уровнем развития системы управления маркетинговой деятельностью.

Преимуществапредлагаемой методики:

1)направленность исключительно на изучение маркетинговой составляющей процессауправления промышленным предприятием;

2)пригодность методики не только для отдельных промышленных предприя-тий, так ипри комплексном изучении тенденций в отрасли, регионе и т.д.;

3)возможность самостоятельного использования методики предприятиями, так как вней практически отсутствуют условности и обобщения;

4)структурированность, которая позволяет четко выделить и сформулировать проблемыв управлении маркетингом, подлежащие решению;

5)доступность понимания результатов всем персоналом предприятия.

Вкачестве недостатка следует отметить отсутствие методологии оценки предложеннойсистемы критериев анализа маркетинговой деятельности предприятия.

Такимобразом, можно сделать вывод, что, служба маркетинга – это то важнейшее звено,которое совместно с другими подразделениями создает единый процесс,направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основеприбыли… К основным задачам относят: сбор, обработка и анализ информации орынке и спросе, подготовка данных, необходимых для принятия эффективныхуправленческих решений, активное формирование спроса и стимулирование сбыта.Практически на всех промышленных предприятиях существуют подразделения маркетинга,организационная структура которых должна быть наиболее оптимальна и можетсочетать различные типы структур.

Вбыстро меняющихся условиях развития рыночных отношений анализ и оптимизациямаркетинговой деятельности всех без исключения организаций являетсяобязательным условием для эффективной деятельности

2. АНАЛИЗДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ/> МАРКЕТИНГОВОЙДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ «ОАО «ТФК «КАМАЗ»

 

/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>2.1. Характеристикадействующей системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Открытое акционерноеобщество «ТОРГОВО-ФИНАНСОВАЯ КОМПАНИЯ «КАМАЗ» было создано в 1998 году иявляется дочерним предприятием ОАО «КАМАЗ». Целью деятельности компанииявляется извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров, а такженасыщение рынка товарами и услугами.

Видамидеятельности являются: продажа автомобилей КАМАЗ и запас-ных частей к ним черезфирменную сеть продаж и сервисного обслуживания.

Общаячисленность персонала компании составляет 1572 человека: рабочие – 918 человек(59%) и руководители, специалисты и служащие — 652 человек (41%).

Болееподробно остановимся на характеристике маркетинговой службы. Департаментмаркетинга является структурным подразделением ОАО «ТФК «КАМАЗ». Общаячисленность сотрудников департамента 57 человек, что составляет 3.6% от общейчисленности персонала организации.

РуководствоДепартаментом осуществляет директор Департамента, который непосредственноподчиняется генеральному директору ОАО «ТФК «КАМАЗ». Основной цельюдеятельности Департамента является обеспечение роста объема продаж вдолгосрочной перспективе за счет эффективного использования инструментов иметодов маркетинга.

Диапазоносновных функций маркетинговой службы:

· разработка прогнозов потребности выпускаемой продукции на основеанализа потребительских свойств производимой продукции и прогнози-рованиерыночной конъюнктуры;

· проведение исследований основных факторов, формирующих динамикупотребительского спроса и предложений на аналогичные виды продукции;

· разработка, внедрение и контроль маркетинговых программ потоварным группам;

· разработка оптовых и розничных цен на продукцию и условийстимулирования;

· подбор, назначение и работа с субъектами товаропроводящей сети;

· реклама и активное продвижение продукции на существующие и новыерынки сбыта.

Системауправления маркетинговой деятельностью схематически представлена на рисунке2.1.1.

Изданной схемы видно, что система управления имеет 3 уровня управления:

— высший уровень – управление процессом принятия решений (директор Департамента иего заместитель);

- средний уровень — функциональное управление (начальники отделов);

- нижний уровень — управление исполнителями (начальники бюро).

 Функциисубъектов системы управления различных уровней предусмотрены должностнымиинструкциями в разделе «Обязанности». Рассмотрим на примере директораДепартамента маркетинга, который обязан:

1. Выполнятьраспоряжения и указания высшего руководства.

2. Организовыватьразработку и внедрение маркетинговой политики.

3. Содействоватьсбалансированному развитию производства продукции.

4. Изучать рыноксбыта продукции и тенденции его развития, используя имеющиеся данные изаказывая новые исследования.

5. Прогнозироватьобъем продаж и формировать потребительский спрос на продукцию, выявлятьнаиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к потребительскимхарактеристикам продукции.

6. Участвовать вформировании годового бизнес-плана и годового плана продаж продукции.

7. Содействоватьсовершенствованию информационного обеспечения проводимых маркетинговыхисследований.

8. Организовыватьразработку программ по формированию спроса и стимулированию сбыта.

9. Формировать,развивать и управлять товаропроводящей сетью.

10. Осуществлятьконтроль над выпуском периодических отчетов и других информационных ианалитических материалов по вопросам конъюнктуры рынков и спроса напроизводимую продукцию.

11. Организовыватьучастие в региональных, Всероссийских и международных выставках и ярмарках.

12. Проводить анализсоответствия результатов деятельности стратегическим целям компании.

13. Постоянноповышать свою квалификацию.

СтруктураДепартамента маркетинга включает в себя:

·  отдел регионального маркетинга;

·  отдел развития дилерской сети и конъюнктуры рынков и цен;

· отдел управления товарными группами;

· бюро рекламы и выставок.

Несмотряна то, что основным фактором построения организационной структуры маркетинговойслужбы является функциональный фактор, структура в целом является смешанной.Это объясняется тем, что отдел регионального маркетинга включает в себя бюро,разделенные по территориальному признаку, а отдел управления товарными группамии отдел конъюнктуры рынков и цен делится по товарному принципу.

Отделрегионального маркетинга включает в себя 2 бюро. Основной целью деятельностиотдела является разработка и исполнение маркетинговых планов, а также своевременнаяи качественная подготовка аналитических материалов.

Главнойцелью деятельности Отдела развития дилерской сети и конъюнктуры рынков и цен,также состоящего из двух бюро, является управление дилерской сетью в регионахРоссии и ценовое регулирование.

Основная цельдеятельности Отдела управления товарными группами, объединяющего 2 бюро,является обеспечение выполнения планов продаж продукции, расширение рынковсбыта за счет продвижения традиционной и новой продукции.

Бюро рекламы и выставокглавной целью своей деятельности ставит формирование и поддержание имиджа ОАО«КАМАЗ».

Департаментмаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ» взаимодействует в различной степени со всемиструктурными подразделениями компании (см. Табл. 2.1.1). Автором выявленытесные взаимосвязи, посредством которых реализуется обмен различными видамиинформации, необходимой для выполнения функций подразделений. Информация носитсправочный, рекомендательный, инструктивный, аналитический характер.

Таблица2.1.1

Взаимодействия

Наименование подразделения Наименование документа, отправляемого подразделению Наименование доку-мента, получаемого от подразделения Департамент продаж автомобилей

Ежеквартальный отчет по маркетинговым исследованиям.

Аналитический ежемесячный бюллетень.

Отчеты по командировкам.

План развития региона.

Текущие заявки на приобретение автомобилей и спецтехники.

Прейскурантные цены и система стимули-рования сбыта автомобилей и спецтехники.

Отчет по продажам автомобилей и их остаткам.

Заявки для расчета цен на новые модели автомобилей и спецтехники.

Департамент продаж запасных частей.

Ежеквартальный отчет по маркетинговым исследованиям.

Отчеты по командировкам.

Аналитический ежемесячный бюллетень.

План развития региона.

Текущие заявки на приобретение запасных частей.

Прейскурантные цены и система сти-мулирования сбыта запасных частей.

Отчет по отгрузке запасных частей и их остаткам.

Заявки для расчета цен на запасные части к новым моделям а/м.

Департамент экономики и финансов

Смета ожидаемых расходов по департаменту.

Обзор рыночной ситуации РФ.

Расходы на доставку автомобилей и запасных частей. Департамент экономики ОАО «КАМАЗ»

Аналитическая и статистическая информа-ция по продажам автомобилей и запасных частей за отчетный период (месяц, квартал, год).

Маркетинговая часть бизнес-плана.

Информационно аналитический бюлле-тень по маркетинговым исследованиям на рынке грузовых автомобилей.

Информация о конкурентах.

Смета на рекламную деятельность.

Прейскурантные и минимальные цены на автомобили и запасные части.

Текущая себестоимость на планируемую номенклатуру. Департамент планирования и поставок

Прогнозы продаж автомобилей и запасных частей.

Прейскурантные и минимальные цены продаж на планируемую продукцию.

План поставок продукции.

Выполнение плана поставок.

Остатки на складе ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Департамент развития

Рекомендации и замечания потребителей к различным видам продукции.

Ежегодный план выставок.

Рекламная продукция.

Информационные буклеты и листовки.

Техническая документация на новые виды продукции.

Технические характеристики новой продукции.

Департамент сервиса и качества

Отчеты по маркетинговым исследованиям согласно СТП.

Ежемесячный бюллетень по маркетинговым исследованиям на рынке грузовых автомобилей.

Корректирующие мероприятия по качеству.

Информация о разработке СТП, ПТУ и другой документации системы качества.

Результаты аудита работы по обеспечению внедрения системы качества.

Отдел по работе с персоналом

Заявки на заполнение вакантных должностей.

Заявки на обучение и переподготовку специалистов Департамента маркетинга.

Информация об изменении в штатном расписании департамента.

Распорядительные документы об изменении в работе с персоналом.

Информация о проведении аттестации и обучении персонала.

Проведеманализ субъектов и объектов системы управления маркетинговой деятельностью ОАО«ТФК «КАМАЗ».

Общаячисленность сотрудников Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ» составляет 57человек. Выделение дифференцированных групп связано с необходимостьюопределения потребностей численности работников, установление форм оплаты трудаи материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадрови улучшения их использования.

Срезультатами качественного анализа сотрудников Департамента маркетинга ОАО «ТФК«КАМАЗ» в разрезе должностей получены следующие результаты, приведенные в таблице2.1.2.


Таблица 2.1.2

Качественный анализ руководителей, специалистов ислужащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК „КАМАЗ“

Списочная численность Образование Возраст Семейн. положе-ние Стаж работы в Департаменте

 

высш. Ср. проф. 20-29 30-39 40-49 50-и ст. жен. хол. до 1 1-2 3-4 5 и более муж. 35 34 1 19 8 5 3 23 12 3 13 8 11 жен. 22 20 2 10 5 3 4 11 11 3 8 4 7 Всего 57 54 3 29 13 8 7 34 23 6 21 12 18 Директор 1 1 1 1 1 Зам. директора 1 1 1 1 1 Нач. отдела 3 3 1 2 3 3 Нач. бюро 7 7 2 2 3 7 3 4 Гл. специалист 19 19 8 3 2 6 13 6 1 7 11 Вед. эксперт 15 15 10 5 6 9 3 9 3 Эксперт I кат. 4 4 3 1 2 2 4 Эксперт II кат. 5 5 5 5 2 3 Служащие 3 3 1 1 1 2 1 1 1 1 /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Возрастдиректора Департамента маркетинга – 38 лет. Он имеет высшее техническое имаркетинговое образование. Стаж работы в должности директора Департаментамаркетинга составляет 2,5 года. Прежде он возглавлял маркетинговую службу ОАО«КамПРЗ».

Заместительдиректора Департамента маркетинга – начальник Отдела развития дилерской сети иконъюнктуры рынков и цен (в возрасте 40 лет) имеет высшее экономическоеобразование, стаж работы в должности начальника отдела составляет более 5 лет,а в должности заместителя директора департамента — 1 год.

Все начальникиотделов имеют высшее экономическое или техни-ческое образование. Работают вслужбе маркетинга в указанных выше должно-стях свыше 5 лет. Средний возраструководителей среднего уровня составляет 41 год. Следует заметить, что,несмотря на отсутствие специального мар-кетингового образования, все они имеютбольшой опыт работы в маркетинге на руководящей должности, что говорит об ихкомпетентности в своей области.

Линейныеруководители, т.е. начальники бюро, средний возраст которых 37 лет, также всеимеют высшее в основном техническое образование. Опыт работы в службемаркетинга в указанной выше должности у всех руководителей разный: от 1 до 7лет.

Заметим,что руководители всех уровней повышают свою квалифи-кацию в областяхменеджмента и маркетинга на различных семинарах, курсах.

/>

Рис.2.1.2 Объект системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» вразрезе должностей

Анализируяобъект системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ», авторвыделяет 5 категорий должностей исполнителей: главный специалист, ведущийэксперт, эксперт I категории, эксперт II и служащие (см. Рис. 2.1.2).

Главныеспециалисты – наиболее квалифицированные специалисты, имеющие высшееобразование и работающие в Департаменте маркетинга свыше 5 лет. Эту должностьзанимают 14 мужчин, средний возраст которых 34 года и 5 женщин, средний возрасткоторых 50 лет.

Ведущиеэксперты – сотрудники с высшим образованием, (средний возраст 28 лет),проработавшие в маркетинговой службе не менее 2-х лет. Из них: 10 женщин и 5мужчин.

ЭкспертыII и I категории – это, в основном, молодые специалисты, недавно получившиевысшее образование и имеющие опыт работы в маркетинговой службе менее 2-х лет.На этой должности работает 3 женщины и 5 мужчин и их средний возраст составляет25 лет.

Ккатегории служащих отнесены: инспектор по исполнению поручений, заведующийскладом рекламной продукции и оператор множительной техники.

Изанализа количественного и качественного состава персонала автор сделал вывод,что большую часть сотрудников составляют квалифицированные работоспособныеспециалисты, очень хорошо знающие свою работу.

Далееавтором предлагается проследить изменение качественного состава сотрудниковДепартамента маркетинга за последние 4 года. Эти данные сведены в таблицу 2.1.3с учетом таких факторов: как пол, возраст и стаж работы в маркетинговой службе.

Таблица2.1.3

Динамикаизменения качественного состава руководителей, специалистов и служащихДепартамента маркетинга ОАО „ТФК “КАМАЗ»

Среднесписочная численность, чел. Средний возраст сотрудников, лет Продолжительность работы в службе, лет 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 Муж. 39 35 43 35 36 36 33 33 1,5 2 2,5 3 жен. 9 14 16 22 44 39 36 35 2,5 2,5 2,5 3 Всего 48 49 59 57 38 37 35 34 2 2 2,5 3

Длябольшей наглядности динамику изменения качественного состава сотрудниковмаркетинговой службы по трем основным признакам представим в виде диаграмм (см.Рис. 2.1.3, Рис.2.1.4, Рис.2.1.5):

/>

Рис.2.1.3 Динамика изменения состава сотрудников Департамента маркетинга ОАО«ТФК „КАМАЗ“ по половому признаку

Такимобразом, автор пришел к выводу, что общая численность персонала маркетинговойслужбы имеет тенденцию к увеличению (Рис. 2.1.3). Это говорит о том, чтомаркетинговые исследования и их результаты находят все большее применение приформировании стратегии и политики компании, о расширении маркетинговой деятельности.

Анализируядинамику соотношения в департаменте маркетинга мужчин и женщин (2001 год — 81%/19% и 2004 год – 61%/39%) автор пришел к выводу, что процент мужчин вдепартаменте снизился на 20%. Возможно, это можно объяснить тем, что данныйуровень заработной платы устраивает женскую часть сотрудников, а мужчины ищутболее высокооплачиваемую работу. Коэффициент текучести кадров в 2002 годусоставлял 4,1%, в 2003 – 3,4%, в 2004 –3,5%. Изменение данного показателя ещераз говорит об изменении персонала маркетинговой службы по половому признаку.

/>

Рис.2.1.4 Динамика изменения среднего возраста сотрудников Департамента маркетингаОАО «ТФК «КАМАЗ»

Исходяиз результатов диаграммы (см. Рис.2.1.4) автор пришел к выводу, что, в среднем,коллектив маркетинговой службы за 4 года значительно помолодел с 38 лет до 34.И что очень интересно: в женской части сотрудников этот разрыв намногозначительнее, нежели у мужчин.

/>

Рис.2.1.5 Динамика изменения стажа работы сотрудников Департамента маркетинга ОАО»ТФК «КАМАЗ»


Средний возраст женщинснизился с 44 лет до 35лет, а мужчин с 36 до 33 лет. Это говорит о значительномпритоке молодых кадров, которые смогут с новыми знаниями и силами участвовать вразвитии маркетинговой деятельности компании.

Рассматриваяизменение продолжительности работы сотрудников, автором выявлен тот факт, что,несмотря на незначительное увеличение (2001 год – стаж составлял 2 года, 2004год – 3 года), средняя продолжительность работы в маркетинговой службе растет,что является положительным моментом. Причем, у мужчин стаж работы в маркетинговомподразделении вырос с 1,5 года до 3 лет, а у женщин с 2,5 до 3 лет. Различныйтемп роста обусловлен меняющимся соотношением мужчин и женщин.

Сцелью управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» применяютсяследующие методы управления:

1. Административные методы, включающие в себя: приказы и распоряженияруководства ОАО «КАМАЗ» и ОАО «ТФК «КАМАЗ», утвержденную Организационнуюструктуру Департамента маркетинга, Положения о Департаменте маркетинга и егоструктурных подразделениях, Должностные инструкции работников, планы работ,СТП, процедуры и иные нормативные документы).

2. Экономические методы, которые представляют собой систему оплаты истимулирования труда, описанную ниже

3. Социально-психологические методы (примером служит конкурс на «Лучшегомаркетолога» по опросу сотрудников службы продаж, организация и проведениепраздников, спортивных соревнований, интеллектуальных игр, конкурсов детскихрисунков, материальная помощь, диетпитание для сотрудников, путевки воздоровительные санатории, поддержание фирменного стиля).

Далееавтор рассматривает систему оплаты труда персонала маркетинговой службы,которая является повременно-премиальной.

Руководителивысшего и среднего звена имеют контрактную систему оплаты труда. Заработнаяплата руководителей низшего звена и остальных сотрудников состоит из двухчастей: постоянной и переменной. Это можно представить в виде формулы:

ЗПобщ=ЗПпост+ЗПперем(2.1.1)

Постояннаячасть заработной платы включает должностной оклад согласно штатному расписанию,персональные надбавки и доплаты за работу в выходные и праздничные дни.

Переменнаячасть зависит от следующих индикативных показателей маркетинговогоподразделения:

· выполнение плана реализации грузовых автомобилей;

· выполнение плана реализации запасных частей;

· выполнение плана по средней цене реализации по семействамавтомобилей;

· выполнение мероприятий и графиков программы «Качество»;

· исполнительская дисциплина.

Средняязаработная плата сотрудников маркетинговой службы ОАО «ТФК КАМАЗ» за период с 2000по 2004 гг. представлена в виде таблицы 2.1.4 и рисунка 2.1.6:

Таблица2.1.4

Ростсреднемесячной заработной платы сотрудников Департамента маркетинга с 2001 по2004 год

Год 2001 2002 2003 2004 Среднемесячная заработная плата, руб. 3021 4475 5456 7043 Рост среднемесячной зарплаты за год, % 48 22 29

Департаментамаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Изанализа графика роста среднемесячной заработной платы работников (см. Рис.2.1.6) автор сделал вывод, что рост среднемесячной заработной платы в среднемза год составляет 33%. Это связано не только с ростом инфляции, но ипрофессиональным ростом. Тем не менее, по результатам анкетирования выяснилось,что основными стимулирующими факторами являются: построение карьеры, получениеопыта и навыков, а также интерес к профессии.

Анализируя информационноеобеспечение маркетинговой службы ОАО ТФК «КАМАЗ» автор особо выделяет тот факт,что информационная база, обеспечивающая управление маркетинговой деятельностью,является одной из наиболее значительных (даже в Республике). Она состоит нетолько из отчетных и аналитических внутренних документов, а предусматриваетполучение информации из сети Интернет, периодических изданий и журналов,выписываемых специально для маркетингового подразделения, аналитических обзорови справочной информации, получаемых из внешних источников.

ОАО «КАМАЗ» имеет свойкорпоративный информационный сервер, который называется «Комета». Даннаяинформационная система обеспечивает функционирование корпоративных баз данных ислужит для автоматизации управленческих решений и для информационногообеспечения руководителей различных уровней и специалистов всех подразделений иорганизаций ОАО «КАМАЗ». Карта сайта работает в on-line – режиме, с показомвсех разделов и документов. Карта сайта имеет два основных раздела: общиеразделы и базы данных.

Алгоритмы обработкиинформации позволяют пользователям формировать нужные для себя отчеты,используя меню отчетов и осуществлять выборку информации из базы данных игруппировку информации по различным критериям. Все отчеты можно формировать налюбую дату или за любой заданный период. Все отчеты, при желании, можнодетализировать вплоть до первичного документа (бухгалтерской проводки,инвентарной карточки, личной карточки работника, кода начисления или удержанияи т.д.).

ОАО «ТФК «КАМАЗ» имеетеще и свой внутренний портал и внутреннюю информационную сеть, котораяобеспечивает доступ работников компании к необходимой информации.

 На каждый документ,находящийся в системе, заведена карточка, содержащая следующие сведения: времяпоследнего обновления, Ф.И.О. пользователя, ответственного за содержание, еготелефон, электронный адрес и подразделение, в котором он работает.

Оматериально-техническом обеспечении маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ»следует указать, что рабочее место каждого сотрудника предусматривает, кромерабочего стола и стула, отдельный компьютер, имеющий доступ к корпоративномуинформационному серверу «Комета», к внутренней информационной сети, к сетиИнтернет. В каждом кабинете имеется телефонная точка, обеспечивающая связь сразличными структурами как внутри города, так и междугороднюю. Также каждыйсотрудник имеет возможность вести переписку по электронной почте.

Итак,из всего выше перечисленного можно сделать следующие выводы:

1. Система управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» имееттри уровня управления: высший, средний и низший.

2. В организационной структуре Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»сочетаются три фактора ее формирования: функциональный, региональный ипродуктовый.

3. Основные функции маркетинговой службы включают в себя: комплексноеизучение рынка; участие в разработке бизнес-плана ОАО «КАМАЗ; управлениесбытом; ценообразование; продвижение товара на рынок; развитие дилерской сети.

4. Объектами системы управления маркетинговой деятельностью являютсядиректор, заместитель директора, начальники отделов и начальники бюро.

5. Субъекты системы управления – это специалисты 5 категорий: главныйспециалист, ведущий эксперт, эксперт I, эксперт II, служащий.

6. Взаимодействия Департамента маркетинга с другими подразделениямипредусматривают предоставление, запрос и обмен аналитической, справочной,отчетной и инструктивной информацией в различных ее формах.

7. Информационное обеспечение маркетинговой деятельности носит обширныйхарактер и подразумевает использование первичной и вторичной информации как извнутренних, так и из внешних источников.

8. Качественный состав персонала маркетингового подразделения ОАО «ТФК«КАМАЗ» говорит о том, что большую часть сотрудников составляютквалифицированные, компетентные специалисты.

9. Рост продолжительности работы и увеличение численности персонала данногоподразделения говорит о стабилизации коллектива и о возрастающей ролимаркетинговой деятельности в общей деятельности компании.

10. Снижение среднего возраста сотрудников говорит о притоке молодых новыхкадров, готовых к инновациям и имеющим маркетинговое образование.

Такимобразом, в целом система управления маркетинговой деятельностью соответствуетосновным требованиям, предъявляемым к ним.

2.2. Оценка эффективности системы управления маркетинговойдеятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Безусловно, показателямиэффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ»были и, по сей день остаются, показатели хозяйственной деятельности компании.

К ним относят: объемпродаж, прибыль, рентабельность продукции, производительность труда, а такжекоэффициент текущей ликвидности, коэффициент автономии собственных средств,характеризующие способность маркетинговой системы поддерживать финансовуюустойчивость предприятия.

Все эти показателиприведены в динамике начиная с 2000 года в таблице 2.2.1.

Табл. 2.2.1

Показателихозяйственной деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Показатели 2000г. 2001г. 2002г. 2003г. Выручка от продажи, тыс. руб. 252458 454427 592922 959407 Чистая прибыль, тыс. руб. 7486 9475 1186 11980 Фондоотдача, %. 952,3 987,5 1100,96 1952,3 Производительность труда, руб./чел. 213 272,9 280,8 371,2 Рентабельность продукции (продаж), % 2,2 11,5 4,4 1,3 Текущий коэффициент ликвидности (>2) 0,86 0,94 0,95 0,95 Собственные оборотные средства, тыс. руб. -252481 -121916 -131342 -151543 Коэффициент автономии собственных средств 0,001 0,079 0,06 0,05 Индекс постоянного актива 94,06 1,75 1,82 1,88

Изданных таблицы видно, что выручка от реализации является абсолютнымпоказателем, характеризующим объем продаж товаров и услуг. Динамика показателейвыручки и чистой прибыли имеют тенденцию к увеличению, что наглядно отражаетделовую активность и масштабы деятельности компании.

Показателипроизводительности труда и фондоотдачи, характеризующие деятельность иизмеряющие эффективность использования трудовых и материальных ресурсов, имеюттемп роста, что позволяет нам положительно охарактеризовать деятельность ОАО«ТФК «КАМАЗ».

Процентрентабельности имеет тенденцию к снижению.

Коэффициенттекущей ликвидности, отражающий способность погасить свою краткосрочнуюкредиторскую задолженность (текущие обязательства) за счет оборотных средств(текущих активов) ниже нормативного, что свидетельствует о низкой способностипогашения текущих обязательств.

Значенияпоказателей собственных оборотных средств, отражающих абсолютную частьсобственных средств, имеют отрицательное значение и коэффициент автономиисобственных средств достаточно низкий, что свидетельствует о недостаточностисобственных оборотных средств.

Индекспостоянного актива имеет тенденцию роста в результате положительного результатадеятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Следующийпоказатель, который рассматривается автором — доля автомобилей «КАМАЗ» нароссийском рынке грузовых автомобилей (см. Табл.2.2.2 и Рис.2.2.1).

Таблица2.2.2

Доляавтомобилей «КАМАЗ» на российском рынке грузовых автомобилей 2000-2004гг.

Год 2000 2001 2002 2003 Доля рынка, % 45,9 41,7 28,2 35,4 Доля рынка, шт. 20025 19181 13631 19318

Изтаблицы 2.2.2 и рисунка 2.2.1 автором сделан вывод, что доля рынка КАМАЗазаметно снижалась до 2002 года. Снижение доли автомобилей КАМАЗ объясняется каквысоким уровнем износа парка, так и ростом доли малотоннажных грузовиков всвязи с изменением структуры перевозок, а также с выходом на российский рынокимпортных автомобилей. В 2003 году зафиксирован значительный скачок.

Дляоценки эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК«КАМАЗ» автором применена методика Пономаренко И. и Похабова В., которая в своюочередь основана на трехуровневой системе управления маркетингом Б.А.Соловьева. Данная методика описана в первой части дипломной работы.

Авторомдипломной работы было проведено анкетирование руководителей и специалистовДепартамента маркетинга, а также бывших сотрудников маркетинговой службы, а нынеработающих в других подразделениях этой же компании. Всего в анкетированииприняло участие 63 респондента. Все вопросы анкеты носили закрытый характер и былисгруппированы для оценки каждого из трех уровней управления маркетингом:управление деятельностью, управление функцией, управление спросом.

Результатыпроведенного анкетирования приведены в таблице 2.2.3.

Табл.2.2.3

Результатыанкетирования на тему: «Изучение эффективности системы управления маркетингом вОАО «ТФК «КАМАЗ» в период перехода к рыночным отношениям»

№ Содержание вопроса Сред-ний  Мах. балл Управление деятельностью 1 Чему руководство Вашего предприятия отдает предпочтение? 1 2 Приоритет во взаимоотношениях предприятия с конечными потребителями имеют: 0,5 1 3 На Ваш взгляд, большинство руководителей на предприятии, принимающих решения на разных уровнях, знают и понимают особенности рыночной ситуации, нужды потребителей? 0,5 1 5 Из двух противоположных вариантов обозначьте подходящую Вашему предприятию характеристику по трем позициям. 2 3 6 Сколько лет руководителю Вашего предприятия (обведите кружком подходящий возраст)? 1 1 7 Склонно ли руководство принимать рискованные решения? 0,5 1 8 На сколько сотрудники предприятия психологически готовы к введению инноваций? 0,5 1 Итого по управлению деятельностью: 5 9 Управление функцией 4 Есть ли у предприятия стратегические цели, миссия и философия деятельности? 0,5 1 9 Используется ли в планировании маркетинговой деятельности Вашего предприятия комплексный подход? 1 1 10 Что и как часто на Вашем предприятии изучается с помощью маркетинговых исследований? 0,5 1 12 Существует ли на предприятии информационная база данных, доступная для всех служб? 1 1 17 Сколько сотрудников службы маркетинга и высшего звена управления за последние 2-3 года прошли повышение квалификации на специальных курсах, семинарах по проблемам маркетинга 0,5 1 18 Что стимулирует сотрудников службы маркетинга Вашего предприятия раскрывать свой потенциал? 0,2 1 19  Как Вы оцениваете состояние инструктивных документов? 1 20  Хорошо ли согласована работа руководителей служба маркетинга с другими службами (исследовательскими, производственными, снабжения, финансовыми и др.)? 0,5 1 21 Распределите примерно сотрудников службы маркетинга в зависимости от степени их желания и умения работать. 0,5 1 22 22. Исследуется ли на предприятии соответствие ценностей организации и личных ценностей сотрудников? 0,5 1 23 Контроль эффективности маркетинговой деятельности проводится по следующим критериям: 0,8 1 Итого по управлению функцией: 6 11 Управление спросом 11 Для принятия каких решений используется информация, полученная в ходе маркетинговых исследований? 0,5 1 13 Из каких соображений устанавливается цена? 0,5 1 14 Насколько эффективна система управления товарораспределением (сбытом)? 0,5 1 15 Какой принцип лежит в основе работы службы маркетинга с клиентами? 1 1 Итого по управлению спросом: 2,5 4 ИТОГО: 13,5 24

Изданных таблицы 2.2.3 автором сделан вывод о том, что средний балл управлениядеятельностью составляет 5 из 9 максимальных, средний балл управления функцией– 6 из 11 максимальных и управление спросом – 2,5 из 4 соответственно. Общийитоговый средний балл равен 13,5 из 24 максимальных (см. Рис.2.2.2).


/>

Рис.2.2.2 Сравнительный анализ частных (УД, УФ, УС) и общего (УМ) показателейэффективности управления маркетингом ОАО «ТФК «КАМАЗ»

Далееавтор анализирует состояние каждого подфактора системы управления маркетинговойдеятельностью по отдельности.

Эффективностьуправления маркетинговой деятельностью, прежде всего, зависит от рыночнойориентации высшего руководства. Как показал анализ, руководство ОАО «ТФК«КАМАЗ» отдает предпочтение достижению финансовых целей (вопрос 1 анкеты). Обуровне образования и степени мобильности высшего руководства косвенносвидетельствует возраст руководителя (45 лет), что говорит о скоростипродвижения по служебной лестнице, а также «современность» образования выше (вопрос6). Но все-таки рискованные решения высшим руководством принимаются лишь иногда(вопрос 7).

Рыночнаяориентация персонала зависит, во-первых, от понимания особенностей окружающейрыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых, подразделений,а опрос показал, что эти особенности знают только частично (вопрос 3).Во-вторых, на степень рыночной ориентации персонала влияет их психологическаяготовность к введению инноваций. К сожалению, можно сказать, что лишь половинаперсонала предприятия благосклонна к введению инноваций (вопрос 8).

«Корпоративныйдух» – обязательный атрибут предприятий — обладателей высокой эффективностьюуправления маркетинговой деятельностью. Большинство респондентов отметили, чтомиссия и философия у компании есть, но до подчиненных они доводятся очень редко(вопрос 4).

Взаимодействиевысшего руководства и персонала достаточно эффективно. Здесь стоит отметить тотфакт, что зачастую управленческая работа отделяется от неуправленческой, ибольшинство принимаемых решений, как правило, целенаправленны и научнообоснованы. Но в организации имеется лишь небольшое количество людей, способныхпринимать важные для организации решения (вопрос 5).

Влияниевнешней среды на деятельность фирмы, разумеется, заслуживает серьезного анализа,однако не в данном исследовании. Здесь важно изучить лишь готовность внешнейсреды воспринимать основные маркетинговые принципы и законы. По ответам на этотвопрос можно сделать вывод, что во взаимоотношениях предприятия с конечнымипотребителями приоритет имеют посредники (вопрос 2).

 И всеже, главное – готовность самого предприятия изучать особенности среды, где онофункционирует, а также умение адаптировать свою деятельность в соответствии сними. Это вопросы маркетинг-менеджмента и маркетинг-микс, к освещению которыхпереходим далее.

Эффективностьуправления функцией зависит, прежде всего, от эффективности планирования.Стратегические цели компании известны, к сожалению, не всему коллективу (вопрос4), но маркетинговая деятельность планируется комплексно (вопрос 9).

Чтокасается данных маркетинговых исследований, то они служат основой для принятиярешений относительно ассортимента и объема выпуска продукции (вопрос 11).Несмотря на то, что вся продукция реализуется через фирменную сертифицированнуюсеть, постоянно прорабатываются новые каналы и рынки сбыта (вопрос 14).

Информационнаябаза данных формируется в компании в основном по результатам сбытовойдеятельности, но доступ к ней имеют не все заинтересованные службы (вопрос 12).

Мненияреспондентов о повышении квалификации разделились пополам: половина считает,что только третья часть сотрудников имеет возможность повышать систематически,а вторая половина считает, что более половины работников маркетинговогоподразделения повышают ее постоянно. Из результатов опроса по данному вопросуавтор выяснил, что за последние 2-3 года фактически лишь третья частьспециалистов службы маркетинга периодически посещала специальные курсы иучаствовала в семинарах по проблемам маркетинга.

Интересно,что инструктивные документы компании не всегда адекватны, из-за чего возникаютслужебные и межличностные конфликты (вопрос 19). Связи службы маркетинга сдругими подразделениями можно назвать нейтральными, хотя каждая службаработает, в основном, руководствуясь собственными интересами (вопрос 20).

Материальноестимулирование маркетинговой деятельности сотрудников, как мы выяснили,практически, отсутствут. В основном же персонал службы маркетинга мотивированвозможностью построения карьеры, получением навыков работы и интересом кпрофессии (вопрос 18).

Чтокасается личных ценностей сотрудников, то нельзя сказать, что они не изучаются,но не учитываются при формировании ценностей организации (вопрос 22).

Контрольэффективности маркетинговой деятельности проводится в основном по двумкритериям: увеличение объема продаж и занимаемая доля рынка (вопрос 23).

Ипоследняя подсистема маркетингового управления – первичный уровеньмаркетинговой эффективности – маркетинг-микс характеризуется по результатамисследования следующим образом.

Немноговыше среднего показатель оценки эффективности системы маркетинговыхисследований говорит о том, что она не охватывает все сферы маркетинговогоанализа и не носит систематического характера, что не мешает при этомиспользовать отдельные исследовательские данные при управлении товаром (вопрос10). Систематически изучается конкуренция, динамика цен, потребности ипредпочтения потребителей и посредников. Время от времени проводится анализ каналовсбыта, существующая маркетинговая стратегия и сильные и слабые стороныпредприятия. Таким образом, можно сказать, что максимальный эффект отрезультатов маркетинговых исследований на данный момент не может быть получен.

Говоряо факторах, наиболее мешающих эффективной маркетинговой деятельности (вопрос16),автор проранжировал проблемы: директивное управление «сверху», отсутствие миссии, философии и долгосрочнойстратегии, неприятие маркетингового образа мышления в немаркетингвыхподразделениях и недостаток знаний и навыков при проведении маркетинговых исследованийи т.д. (см. Табл. 2.2.4).

Таблица2.2.4

Ранжированныйперечень проблем системы управления маркетинговой деятельностью ОАО „ТФК„КАМАЗ“

1 Директивное управление «сверху» 2,61 2 Отсутствие миссии, философии и долгосрочной стратегии 3,37 3 Неприятие маркетингового образа мышления руководителями среднего звена и сотрудниками именно немаркетинговых подразделениях 3,48 4 Недостаток новых знаний и навыков при проведении маркетинговых мероприятий 4,76 5 Неготовность коллектива в целом к инновациям 4,92 6 Отсутствие системности и комплексности проведения маркетинговых исследований 5,30 7 Отсутствие действенного механизма мотивации труда 5,36 8 Отсутствие методики и критериев оценки эффективности маркетинговой деятельности 5,40 9 Нецивилизованность рыночных отношений в России и РТ 6,44

Вцелом эффективность системы управления имеет показатель выше среднего. Данныйуровень развития системы управления маркетинговой деятельностью свидетельствуето том, что высшее руководство и коллектив компании в целом уже осозналипреимущества от использования маркетинговых принципов и инструментария всовременных условиях. Однако, стоит глубже изучить аспекты, мешающие егопрогрессивному развитию. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведениинекоторых управленцев немаркетинговых подразделений либо в нерешительностипринятия рискованных, однако, неизбежных решений относительно дальнейшей судьбыкомпании.

Проведенныйавтором анализ подтверждает вывод о том, что центром системы управлениямаркетинговой деятельностью является подсистема управления спросом. На основеэффективной системы управления спросом формируется средний уровень управлениямаркетингом – управление функцией. Важнейшим завершающим систему элементомявляется управление деятельностью, как направление, обеспечивающее эффективноеуправление маркетинговой деятельностью на высшем уровне управленияпредприятием.

Анализнеобходимо продолжить расчетом средних частных показателей системы управления маркетинговойдеятельностью в абсолютном выражении и в соответствии к максимальномупоказателю. Если принять максимальное частное значение каждого направления заединицу, то получим коэффициенты, представленные в таблице 2.2.5 и на рисунке2.2.3.


Таблица2.2.5

Средниепоказатели эффективности системы управления маркетингом

Наименование Коэффициент Средний балл Максималь-ный балл Эффективность управления деятельностью Э(УД) 0,56 5 9 Эффективность управления функцией Э(УФ) 0,55 6 11 Эффективность управления спросом Э(УС) 0,63 2,5 4 Эффективность управления маркетингом Э(УМ) 13,5 24

/>

Рис.2.2.3 Модель эффективности системы управления маркетинговой деятельностью ОАО«ТФК «КАМАЗ»

Такимобразом, можно сделать вывод, что в системе управления маркетинговойдеятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ» наиболее эффективна система управления спросом(товаром, ценой, коммуникациями). Более низкие показатели эффективности системыуправления деятельностью и функцией говорят о необходимости усиления именноэтих уровней управления в общей системе управления маркетинговой деятельностью.


2.3.Недостатки, мешающие эффективному управлению маркетинговой деятельностью ОАО«ТФК «КАМАЗ»

Анализ,проведенный в ходе подготовки дипломного проекта, показал, что в целомэффективность системы управления маркетинговой деятельностью имеет показательвыше среднего, и это является значительным положительным моментом для ОАО «ТФК«КАМАЗ». Это свидетельствует о том, что высшее руководство компании в целом ужеосознали преимущества от использования маркетинговых принципов и инструментарияв современных условиях.

Но вместе с тем авторомбыли выявлены и сформулированы следующие недостатки, требующие более глубокогоизучения и препятствующие эффективному функционированию службы маркетинга:

1. Директивноеуправление «сверху».

2. Отсутствие миссиии философии компании, а также неучтение ценностей сотрудников при формированииценностей компании оказывает влияние на формирование приверженности к именноэтой организации, на сплоченность коллектива и, соответственно, на результатыдеятельности не только маркетингового подразделения, но и компании в целом.

3. Маркетинг, какфункция управления и образ мышления, пока не стал нормой повседневногоповедения сотрудников всех структурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ».Непонимание особенностей окружающей рыночной ситуации руководителями среднегозвена немаркетинговых подразделений, а в свою очередь и большинства персоналаорганизации.

4. Существуетобъективная необходимость не только в новых знаниях, но и в системе постоянногоповышения квалификации и личностного развития сотрудников самой службымаркетинга. Прежде всего, ощущается недостаток знаний, связанных синформационными технологиями, а также отсутствие знаний относительно передовогозарубежного и отечественного опыта в области маркетинга.

5. Неготовностьколлектива ОАО «ТФК «КАМАЗ»в целом к инновациям, в большой степени снижаетэффективность маркетинговой деятельности.

6. Достаточнобольшой информационный фонд системы управления маркетинговой деятельностьювсе-таки не содержит целые сегменты данных, остро необходимых для принятиякачественных управленческих решений. Требуется расширение базы внешнейконъюнктурной информации.

7. Не совсем четкийи запутанный характер функций маркетинговой службы и состояние инструктивныхдокументов требует корректировки с целью более точного распределения функций,прав, обязанностей и предупреждения появления конфликтных ситуаций.

8. Отсутствиесистемности и комплексности проведения маркетинговых исследований. Службапредоставляет ту информацию, которая запрашивается сверху. Отчеты не имеютопределенных форм и носят произвольный характер.

9. Отсутствиетесного взаимодействия с конечными потребителями, т.к. во взаимоотношенияхданной компании с потребителями, предпочтение отдается посредникам, а неконечным покупателям.

10. Отсутствиедейственного механизма мотивации труда. Никаких специальных способовстимулирования работников отдела маркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует.Служба маркетинга является структурным подразделением организации, и оплататруда осуществляется в соответствии со штатным расписанием. Однако, на взглядавтора, должна существовать прямая и простая зависимость между размерамизаработков этих работников и финансовыми результатами.

11. Отсутствие методики икритериев оценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮОАО «ТФК «КАМАЗ»

 

3.1. Обоснование необходимости разработки путей повышенияэффективности управления маркетинговой деятельностью ОАО «ТФК «КАМАЗ

Несмотря на то, чтосуществующая в настоящее время система управления маркетинговой деятельностьюпредусматривает обучение и повышение квалификации работников, на взгляд автораэтому направлению необходимо уделять особое внимание. Все руководители понимают,что персонал компании – богатейший ресурс. Развитие человеческого ресурсавозможно различными способами, один из которых образование. Возрастание ролиинтеллектуального капитала к приводит к необходимости превращения компаний впостоянно обучающуюся компанию.

Автор работы считает, чтосистема непрерывного обучения должна предусматривать обязательное повышениеквалификации всех категорий работников. На взгляд автора, прежде всего,необходимо создание четкой системы обучения и повышения квалификации, предусматривающейне только изучение потребностей в обучении и его организацию, но и контроль затем, чтобы все сотрудники без исключения повышали свою квалификацию вобязательном порядке. Также необходимо производить количественную икачественную оценку эффективности обучения.

Необходимость постоянногоповышения квалификации обусловлена, в первую очередь, тем, что маркетинг –достаточно новая наука для российского рынка, включающая огромный сегментзнаний различных областей. Для эффективного управления маркетинговойдеятельностью наличие информации о передовом зарубежном и отечественном опытемаркетинговой деятельности является обязательным условием. Динамическоеразвитие научно-технического прогресса, усложнение процесса управления,освоение новых видов продукции, рынков сбыта также диктует необходимостьрасширения знаний.

Очень важно также, чтобымаркетинг понимался всеми сотрудниками ОАО «ТФК «КАМАЗ». Для устранениянепонимания особенностей окружающей рыночной среды, для поднятия значимостимаркетинговой деятельности в условиях рынка первоначально руководителямисреднего звена немаркетинговых подразделений и постепенно всего коллективакомпании.

Действующая системамотивации труда сотрудников Департамента маркетинга не обладает действенныммеханизмом мотивации, а также упускается из виду ряд мероприятий, которые моглибы выступать стимулирующими факторами. Предлагаемая автором система мотивации истимулирования персонала позволяет более справедливо распределять материальныересурсы, повышает заинтересованность работников в конечных результатах, даеттолчок для раскрытия потенциала, призвана повысить производительность труда, инаправлена на удовлетворение потребностей работников.

В предложенной методикерасчета заработной платы просматривается значительный мотивационный момент,благодаря ее дифференциации от выполнения или невыполнения показателей. Крометого, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величиныот степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации,т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.

3.2. Проект Положения по обучению и повышению квалификациируководителей, специалистов и служащих ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1. Общие положения

1.1. Работа по обучению и повышению квалификации персонала проводятся всоответствии с ТК РФ, СТП37.104.49.05.-2002 и настоящим Положением.

1.2. Потребность в повышении квалификации сотрудников обусловлена:изменениями во внешней и внутренней среде, усложнением процесса управления,освоения новых видов и сфер деятельности, необходимостью выполнения новыхтрудовых функций.

1.3. Повышение квалификации имеет непрерывный характер и осуществляется напротяжении всей трудовой деятельности сотрудников.

1.4. Непрерывность повышения квалификации обеспечивается путем рациональногосочетания всех видов обучения.

1.5. Постоянное повышение квалификации является непосредственной служебнойобязанностью каждого работника.

1.6. Основанием для включения в списки на обучение руководящих работников испециалистов является приказ генерального директора ОАО «ТФК КАМАЗ».

1.7. Общее методическое руководство по организации повышения квалификации иобучения руководящих работников и специалистов, составление сводного планаобучения, определения сметы затрат и распределение денежных средств осуществляетсяОтделом по работе с персоналом. Подготовка, переподготовка и повышениеквалификации работников проводится как в самой организации, так и вобразовательных учреждениях.

1.8. Работа по планированию, подготовке, переподготовке и повышению квалификациируководящих работников и специалистов возложена на начальника отдела по работес персоналом, а также руководителей подразделений.

2. Цели и основные задачи

2.1. Цели обучения и повышения квалификации руководящих работников испециалистов:

· достижение более высокого уровня производительности и качестватруда персонала;

· последовательное расширение и углубление знаний и навыков,способствующих повышению уровня профессиональной квалификации;

· повышение уровня трудовой мотивации персонала;

· повышение уровня приверженности работников своей компании,командообразование;

· развитие взаимопонимания между персоналом и руководством;

· формирование у обучающихся ценностей и установок, под-держивающихстратегию, цели и имидж компании;

· информирование о целях, задачах, стратегии и политикеорганизации;

· создание единого целостного информационного поля.

2.2. Основные задачи.

2.2.1. Формирование,поддержание и расширение взаимосвязей с различными высшими учебнымизаведениями, центрами повышения квалификации и др.

2.2.2. Анализ рынкаобразовательных услуг, связанных с обучением и повышением квалификацииперсонала.

2.2.3. Постановка целейобучения и повышения квалификации.

2.2.4. Прогнозированиеи формирование потребности в обучении разных уровней и специалистов различныхкатегорий.

2.2.5. Определениесодержания, форм и методов обучения и повышения квалификации персонала.

2.2.6. Определениенеобходимых ресурсов.

2.2.7. Проведениекомплекса подготовительных мероприятий.

2.2.8. Проведениеобучения

2.2.9. Анализ и оценкаэффективности обучения персонала.

3. Основные понятия

3.1. Система непрерывного профессионального обучения руководящих работников испециалистов включает следующие виды подготовки:

-  повышениеквалификации;

-  профессиональнуюпереподготовку (переобучение);

-  обучениеновых работников.

3.2. К повышению квалификации относится любое обучение, направленное на углублениепрофессиональных знаний и навыков работников.

3.3. Повышение квалификации предусматривают обучение с полным и частичнымотрывом от работы и без отрыва от работы.

3.4. Под переподготовкой имеется ввиду получение новых профессиональныхзнаний и навыков, профессий и специальностей в связи требованияминаучно-технического прогресса, структурными преобразованиями, а также с учетоминдивидуальных потребностей работников.

3.5. Основными формами обучения новых работников согласно российскомузаконодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

3.6. При освоении новых видов продукции предусматривается проведение обученияспециалистов как основная часть подготовки производства.

3.7. При обучении руководящих работников и специалистов в зависимости отобразовательного и профессионального уровня используются следующие формызанятий:

- лекции;

- практические занятия;

- семинарские занятия по обмену производственным опытом с разборомпроизводственных ситуаций;

- тренинги;

- деловые игры;

- дистанционное обучение;

- клубные встречи;

- сеансы коучинга.

3.8. Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) осуществляетсяв целях удовлетворения индивидуальных потребностей в повышении профессиональнойподготовки. Оно, в первую очередь, должно быть направлено на доскональноеизучение вопросов, которые имеют непосредственное отношение к выполняемымработником функциям.

3.8.1. Самообразованиеосуществляется путем самостоятельного изучения специальной научно-технической,технической и другой литературы.

3.8.2. Самообразованиеосуществляется в тесной взаимосвязи с другими видами обучения.

3.9. Основной формой профессиональной учебы руководящих работников испециалистов являются производственно-экономические семинары, которыепроводятся в организации и за ее пределами по заранее разработанным программам.

3.10.  Кратковременноеобучение руководящих работников и специалистов проводится по мере необходимостипо месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации ипереподготовки кадров в целях решения научно-технических, экономических идругих задач, которые возникают в отрасли или компании. Обучение проводится сотрывом и без отрыва от работы, и срок обучения устанавливается до 3 недель.

3.11.  Продолжительноепериодическое обучение руководящих работников и специалистов проводится нереже, чем 1 раз в 5 лет в учебных заведениях системы повышения квалификации ипереподготовки кадров в целях углубления профессиональных знаний и навыков.

3.11.1. Срокипродолжительного обучения устанавливаются следующие: для руководящих работников– до 2 месяцев с отрывом от производства, для специалистов с высшим и среднимспециальным образованием — до 3 месяцев с отрывом от работы и до 6 месяцев безотрыва от работы.

3.12. Коучинг– это система поддержки человека, которая позволяет раскрыть его потенциал идобиться реальных результатов в профессиональной жизни наиболее эффективнымспособом.

4. Порядок организации непрерывного обучения руководителей, специалистов ислужащих ОАО ТФК «КАМАЗ».

Процессорганизации непрерывной подготовки руководящих работников и специалистовпроводится в соответствии с приведенной ниже последовательностью.

4.1.Определение целей обучения и повышения квалификации персонала, которыеобязательно должны соответствовать стратегическим целями компании напланируемый период.

4.2.Определение потребности в обучении сотрудников формируется в следующей последовательности:

4.2.1. Определениеключевых производственных целей, задач на каждом конкретном рабочем месте, длякаждого конкретного работника.

4.2.2. Определениеуровня профессионализма, знаний, умений, навыков, которые необходимы длявыполнения установленной производственной цели, задачи для каждого конкретногосотрудника;

4.2.3. Качественныйанализ фактического уровня профессионализма предусматривает применение такихметодов оценки как: аттестация, тестирование, наблюдение и др.

4.2.4. Сравнениефактического уровня профессионализма специалиста с требуемым уровнем длядостижения производственной цели на каждом конкретном рабочем месте, для каждойдолжности

4.2.5. Определениеструктуры персонала и политики в отношении каждой категории (специалисты,менеджеры и топ-менеджеры), а также постановка целей и задач для каждой из них.

4.3. Определение приоритетности целевых групп обучения, на основесопоставления стратегических целей компании и возможного результата обученияразличных категорий персонала.

4.4. Составление списков с разбивкой на виды подготовки: повышениеквалификации, переподготовка и обучение новых кадров.

4.5. Для достижения непрерывности планирования подготовки сотрудников придискретном (месячном) формировании планов вводится режим планирования с периодом«1месяц+2месяца». Это означает, что ежемесячно разрабатывается план наочередной месяц и план-прогноз на два последующих.

4.6. Выбор содержания, форм и методов обучения.

4.7. Расчет сметы затрат на обучение и распределение денежных средств.

4.8. Согласование договоров на обучение с обучающими организациями сзаместителем генерального директора по правовым вопросам, пофинансово-экономическим вопросам, главным бухгалтером и руководителемподразделения обучающегося сотрудника.

4.9. При выборе преподавателей для подготовки руководящих работников испециалистов предъявляются следующие требования:

- наличие базового образования по данной специальности или документ,подтверждающий специализацию в данной области;

- наличие опыта работы в данной области.

4.10.  Договорас обучающимися работниками заключаются в двух экземплярах, один из которыххранится в Отделе по работе с персоналом, а второй у работника.

4.11.  Работники,повышающие свою квалификацию, пользуются всеми правами работников, и на них вполном объеме распространяется законодательство о труде, коллективный договор ииные нормативные акты.

4.12.  Длядостижения качества подготовки работники, прошедшие курс обучения, заполняютанкеты на удовлетворение подготовкой.

4.13.1. Оценка эффективности обучения возлагается на руководителей подразделенийпо «каскадному принципу» — вышестоящее должностное лицо оценивает знания,умения и навыки непосредственно подчиненных работников.

4.13.2. Общая оценка эффективности обучения возлагается на начальника Отдела поработе с персоналом, включающая анализ и сопоставление затрат на обучение ипоказателей деятельности компании.

5. Ответственность

5.1.Начальник Отдела по работе с персоналом несет ответственность за:

-  невыполнениесвоих служебных обязанностей;

-  необеспечение обучения персонала;

-  отсутствиеданных об обучении и повышении квалификации персонала;

-  расчетэффективности обучения.

5.2.Начальники структурных подразделений несут ответственность за:

— несоблюдение требований настоящего Положения при организации подготовкиработников этих подразделений.

Начальникотдела по работе с персоналом________________________

Главныйспециалист по обучению персонала_______________________

Руководительподразделения____________________________________

Начальникотдела______________________________________________

3.3. Проект Положенияо порядке формирования заработной платы руководителей, специалистов и служащихДепартамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

1. Общие положения

1.1. Настоящееположение вводится с целью мотивации и стимулирования трудовой деятельностиработников Департамента маркетинга, направленное на повышениепроизводительности труда и удовлетворение потребностей работников Департаментамаркетинга.

1.2. Положениеопределяет порядок и условия начисления постоянной и переменной частизаработной платы руководителям, специалистам и служащим (РСиС) Департаментамаркетинга.

1.3. Источникомначисления заработной платы РСиС является фонд заработной платы, формирующийсяиз прибыли ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.4. Контроль заиспользованием средств на оплату труда осуществляется в установленном в ОАО«ТФК «КАМАЗ» порядке.

1.5. Положениераспространяется на всех руководителей, специалистов и служащих Департаментамаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

1.6. Положениевводится в действие Приказом-постановлением генерального директора ОАО «ТФК«КАМАЗ».

2. Порядокформирования постоянной и переменной части заработной платы руководителейспециалистов и служащих Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

2.1. Оплату труда руководителей высшего и среднего звена системы управленияДепартамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ», т.е. Директора Департамента, егозаместителя и начальников отделов

 предлагаетсяосуществлять на контрактной основе.

2.2. Система оплаты труда линейных руководителей и специалистов всехкатегорий маркетинговой службы должна быть максимально направлена на повышениеэффективности работы и предлагается следующая:

ЗП = ЗПпост +ЗПперем + В, (1)


где: ЗПпост –постоянная часть заработной платы;

ЗПперем –переменная часть заработной платы;

В – выплаты.

Постоянная частьзаработной платы равна должностному окладу, установленному согласно штатномурасписанию.

Переменная частьзаработной платы рассчитывается следующим образом:

ЗПперем = ЗПпост*(К1 + К2 + К3 + К4 + К5)(2)

где К1, К2–коэффициент эффективности работы предприятия;

К3, К4– коэффициент эффективности работы маркетинговой службы;

К5 –коэффициент трудового вклада и квалификации работника;

В — за новаторство,разовые поощрительные выплаты к профес-сиональным или корпоративным праздникамза высокие достижения и др.

3. Показатели эффективности работы Департамента маркетинга ОАО «ТФК КАМАЗ»

Коэффициентэффективности работы предприятия (К1, К2) определяется всоответствии с фактическими результатами деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Показателямиэффективности работы ОАО «ТФК «КАМАЗ» определяем фактическое выполнение планареализации грузовых автомобилей и запасных частей.

Коэффициент эффективностиработы маркетинговой службы (К3, К4) определяется всоответствии с фактическими результатами деятельности Департамента маркетингаОАО «ТФК «КАМАЗ».

Показателями оценкиэффективности маркетинговой деятельности могут служить:

·  доля рынка ОАО «КАМАЗ» на российскомрынке грузовых автомобилей;

·  отношение сбыта товаров в стоимостномвыражении к затратам на маркетинговые мероприятия;

·  отношение прироста сбыта продукции встоимостном выражении за период к приросту затрат на маркетинговые мероприятия;

·  относительная доля рынка, занимаемаяновым продуктом компании при изменении доли рынка старого продукта.

·  спрос на продукцию ОАО «КАМАЗ»(емкость рынка);

·  показатель конкурентоспособностимаркетинговой деятельности (КМД) по продукту является среднеарифметическойвеличиной ниже перечисленных коэффициентов конкурентоспособности по продукту,по цене, по доведению продукта до потребителя, по продвижению продукта.

Коэффициентконкурентоспособности для всей продукции компании определяется каксредневзвешенная величина коэффициентов конкурентоспособности по каждомупродукту.

Конкурентоспособность попродукту:

а)коэффициент рыночной доли (КРД) – отношение объема продаж фирмой к общемуобъему продаж продукта на рынке:

КРД=ОПф/ОПобщ (3)

б)коэффициент предпродажной подготовки (КПП) – отношение затрат на предпродажнуюподготовку к затратам на производство продукта и организацию продаж:

КПП=ЗПП/ЗПОП (4)

в)коэффициент изменения объема продаж (КИОП) – отношение объема про-даж на конецотчетного периода к объему продаж на начало отчетного периода:


КИОП=ОПкоп/ОПноп(5)

Конкурентоспособность поцене:

а) коэффициентуровня цен (КУЦ) – отношение цены товара, установленной фирмой к среднерыночнойцене:

КУЦ= Цф

(Цмах+Цмin)/2 (6)

б)коэффициент доведения продукта до потребителя, сбыта (КСБ)– отношение затрат нафункционирование системы сбыта на конец отчетного периода к тем же затратам наначало отчетного периода:

КСБ=ЗСБкоп/ЗСБноп (7)

Конкурентоспособность покритерию продвижения продукта:

а)коэффициент рекламной деятельности (КРД) – отношение затрат на рекламнуюдеятельность на конец отчетного периода и тем же затратам на начало отчетногопериода:

КРД=ЗРДкоп/ЗРДноп(8)

2. коэффициент конкурентоспособности предприятия равен:

КП=КМД*КТЛ*КОСС (9)

где: КТЛ – коэффициенттекущей ликвидности;

КОСС – коэффициентобеспеченности собственными средствами.

3. исполнительскаядисциплина;

Коэффициент трудовоговклада и квалификации работника (К5) отражает текущую деятельность иактивность сотрудника за рассматриваемый период. Он определяется отдельно дляруководителя и работников службы.

Для руководителякритерием оценки служат такие показатели, как: качество выполненияфункциональных обязанностей согласно должностной инструкции, компетентность,оперативность выполнения работы, наличие нарушений исполнительской,производственной, трудовой дисциплины и т.д.

Для работниковподразделения показатель определяется по следующим характеристикам:оперативность в работе, творческая активность, инициативность в решениипроблем, качество работы, трудовая дисциплина и т.д.

Также он отражаетнакопленный потенциал сотрудника и определяется на базе таких критериев, какобразование, выполнение работы более высокой квалификации, уровеньквалификации, участие в делах предприятия и др.

Каждый из коэффициентоввычисляется в баллах как среднее арифметическое его составляющих. Полученное значениехарактеризует коэффициент, на который увеличится базовая заработная платаработника.

4. Условия и порядокначисления заработной платы руководителей специалистов и служащих Департаментамаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

4.1. Оценка показателейэффективности деятельности компании и маркетинговой службы производитсябалансовой комиссией ОАО «ТФК КАМАЗ» на основании:

- отчетов овыполнении плана реализации автомобилей и запасных частей ОАО «ТФК КАМАЗ»;

- отчетов озанимаемой доли рынка, о емкости рынка, об изменении объемов продаж, обэффективности затрат на сбыт и продвижение, об изменении коэффициентаконкурентоспособности.

4.2. На основаниирешения балансовой комиссии ОАО «ТФК КАМАЗ» определяется окончательный размеробщей переменной части заработной платы руководителей, специалистов и служащихДепартамента маркетинга и оформляется протоколом.

4.3. Оценкапоказателей работы руководителей, специалистов и служащих Департаментамаркетинга производится руководителями Департамента маркетинга на основании:

- отчетовсотрудников о выполнении планов работ на месяц;

- карточек-анкетоценки личных качеств работника Департамента маркетинга его непосредственнымруководителем (см. Табл. 3.1).

4.4. Окончательныйразмер переменной части заработной платы каждого сотрудника Департаментамаркетинга определяется балансовой комиссией Департамента маркетинга иоформляется протоколом.

4.5. Протоколбалансовой комиссии Департамента маркетинга направляется в Департаментинформационных технологий для окончательного расчета заработной платыработников.

4.6. Сумма постояннойи переменной частей заработной платы каждому работнику начисляется с учетомотработанного времени.

Для большейнаглядности автор предлагает рассмотреть порядок расчета заработной платы напримере ведущего эксперта, оклад которого равен 3700 рублей и при условии, чтоработник отработал полный месяц. Если условно взять выполнение показателейэффективности деятельности компании и маркетинговой деятельности 65% икоэффициент трудового вклада работника равный 0,15 (см. Табл. 3.3.1), тополучим:

 Согласнодействующей методике расчета:

ЗПобщ = ЗПпост*1,65 = 3 700*1,65 = 6 105 (рублей)

Следуя новойметодике, расчет будет следующий:

ЗПобщ=3700*(1,65+0,15)= 6 660 (рублей)

Разницасоставляет 555 рублей и является дополнительной суммой, которая будет зависетьот личного трудового вклада работника.

В масштабах Департаментамаркетинга максимальная сумма будет составлять:

224 900*0,15=33 735 (рублей)

где: 224 900 рублей –сумма окладов всех сотрудников =

= (7*5500+19*5100+15*3700+4*3300+5*2900*3*2100)

Таблица 3.3.1

Карточка-анкета оценкиличных качеств работника службы маркетинга, заполняемая его непосредственнымруководителем

Показатели коэффициента Оценка показателей

Значе-

ние

1.Оперативность Очень медленно выполнения работы, Медленно 0,5 задания Средне 1 Быстро 2 Очень быстро 3 2. Готовность Перекладывает ответственность на другого принять решение, Уклоняется от ответственности 0,5 ответственность Средний уровень ответственности 1 Принимает самостоятельные решения 2 Ищет ответственную работу 3 3. Инициативность Идет по проторенной дороге в решении проблем, Изредка вносит предложения 0,5 творческая Средний уровень активности 1 активность Часто вносит новые предложения 2 Часто вносит новые рациональные предложения 3 4. Качество работы, Совершает много ошибок добросовестность Небрежен в работе 0,5 Средний уровень добросовестности 1 Старательный, добросовестный 2 Очень аккуратный, добросовестный 3 5. Трудовая Крайне недисциплинирован, неорганизован Дисциплина, Недисциплинирован, низкий уровень организации 0,5 Организованность Средний уровень трудовой дисциплины, организованности 1 Дисциплинирован, организован 2 Высокодисциплинирован, самоорганизован 3 ИТОГО:

3.4 Переченьмероприятий по стимулированию трудовой деятельности работников Департаментамаркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ»

С цельюповышения мотивации и стимулирования сотрудников Департамента маркетинга ОАО«ТФК «КАМАЗ» могут быть предложены следующие мероприятия:

· встречи руководителей с коллективом;

· первоочередное улучшение рабочих мест лучших сотрудников;

· поощрение обучения и повышения квалификации работников в видечастичной или полной оплаты за обучение и повышение квалификации;

· проведение ежеквартальных конкурсов на звание «Лучшегоспециалиста» с вручением недорогого по стоимости подарка, но дорого по способуполучения;

· объявление благодарностей с занесением в личное дело;

· размещение фотографий на «Доске почета» сотрудников, добившихсяисключительно высоких показателей в своей работе;

· помощь в получении мест для детей сотрудников, нуждающихся вдошкольных учреждениях;

· дополнительные 2 дня отдыха к очередному отпуску или материальноепоощрение за работу в течение года без больничных;

· привлечение временных работников в период циклического подъема;

· продвижение кадров;

· участие в решении жилищных вопросов молодых семей;

· создание объединений молодых специалистов;

· проведение опросов сотрудников, касающиеся улучшениясоциально-психологической обстановки в маркетинговой службе;

· похвала руководителей должна стать нормой при своевременном икачественном выполнении заданий;

· поздравление каждого сотрудника в День его рождения с вручениемсимволического подарка и (или) объявление Дня рождения выходным днем;

· проведение различных конкурсов, приуроченных к различнымпраздникам (например, на лучшее украшение комнаты к Новому году) или на самыйинтересный «прикол» к 1апреля; на лучший экспромт к 8 Марта и др.

· организация Доски объявлений для ознакомления членов коллектива сглавными событиями Департамента маркетинга и компании в целом, а также дляпоздравлений.


Выводы ипредложения

Автор в результатеизучения теоретических аспектов управления маркетинговой деятельностью пришел квыводу, что в настоящее время данная теме достаточно широко обсуждается какзарубежными, так и отечественными учеными и специалистами.

Маркетинговаядеятельность всех фирм и компаний направлена на то, чтобы достаточнообоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и,главным образом, стратегические цели, пути их достижения.

Если принять во вниманиевозможные различия в размере ресурсов предприятий, в продукции, которую онивыпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что неможет быть единого стандарта маркетинговой службы и диапазон маркетинговыхфункций очень широк и разнообразен. Поэтому каждая организация выбираетнаиболее оптимальный для себя вариант.

Повышение эффективностиуправления маркетинговой деятельностью является актуальной задачей вследствиевозрастающей роли результатов маркетинговой деятельности и ее влияния нарезультаты деятельности компании в целом. Оно способствует укреплению позицийна конкретных рынках, противостоянию ожесточенной конкуренции и достижениювысоких и устойчивых прибылей.

Многие вопросы управлениямаркетинговой деятельностью связаны с необходимостью правового регулирования.Использование соответствующей правовой базы дает возможность юридическикорректно строить отношения с потребителями, проводить маркетинговыеисследования, не выходя за рамки закона. Надо заметить, что законодательство, ксожалению, не совершенно и многие вопросы требуют доработки или пересмотра.

В результате проведенногоавтором анализа были выявлены следующие положительные моменты:

·  организационная структурамаркетинговой службы является наиболее оптимальной;

·  система управления маркетинговойдеятельностью является трехуровневой;

·  чуть выше среднего показатель оценкиэффективности системы управления маркетинговой деятельностью (по результатаманкетирования) говорит о том, что руководство понимает необходимость расширенияи углубления маркетинговой деятельности;

·  качественный анализ руководителей,специалистов и служащих говорит о том, что большую часть составляютвысококвалифицированные специалисты, имеющие опыт работы в маркетинге;

·  результаты хозяйственнойдеятельности, которые также характеризуют и маркетинговую деятельностьпозволяют сделать вывод о том, что в целом деловая активность и масштабыдеятельности имеют тенденцию роста.

Вместе с тем, следуетотменить некоторые проблемы, нуждающиеся в углубленном изучении и их решении.Среди них можно выделить основные:

·  директивное управление «сверху»;

·  маркетинг, как функция управления иобраз мышления, пока не стал нормой повседневного поведения сотрудников всехструктурных подразделений ОАО «ТФК «КАМАЗ». Непонимание особенностей окружающейрыночной ситуации руководителями среднего звена немаркетинговых подразделений,а в свою очередь и большинства персонала организации;

·  существует объективная необходимостьне только в новых знаниях, но и в системе постоянного повышения квалификации иличностного развития сотрудников самой службы маркетинга. Прежде всего,ощущается недостаток знаний, связанных с информационными технологиями, а такжеотсутствие знаний относительно передового зарубежного и отечественного опыта вобласти маркетинга;

·  неготовность коллектива в целом кинновациям, в большой степени снижает эффективность маркетинговой деятельности;

·  отсутствие действенного механизмамотивации труда. Никаких специальных способов стимулирования работников отделамаркетинга в ОАО «ТФК «КАМАЗ» не существует. Служба маркетинга являетсяструктурным подразделением организации, и оплата труда осуществляется в соответствиисо штатным расписанием. Однако, на взгляд автора, должна существовать прямая ипростая зависимость между размерами заработков этих работников и финансовымирезультатами;

·  отсутствие методики и критериевоценки эффективности маркетинговой деятельности ОАО «ТФК «КАМАЗ».

Для того, чтобы получитьвысокие результаты в управлении маркетинговой деятельностью, необходимо, чтобыработники обладали современными знаниями, умениями и соответствующим настроем,необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.Автор считает, что внедрение Проекта положения по обучению и повышениюквалификации персонала ОАО «ТФК «КАМАЗ» поможет решить проблему отсутствиямаркетингового образа мышления всех сотрудников организации обеспеченияруководителей и специалистов различных категорий новыми подходами в областименеджмента, маркетинга, информационных технологий и знаниями из другихобластей, необходимых для качестенного выполнения своих функциональныхобязанностей. Очень важно, чтобы маркетинг понимался всеми менеджерами иработниками организации. Надо стирать грани, существующие между различнымиподразделениями и формировать единую команду высококвалифицированныхспециалистов, знающих, что у них одна общая цель, достижение которой зависит неот эффективности работы отдельных подразделений, а от команды в целом.Возможно, новые знания и навыки помогу руководству принимать рискованные, новажные управленческие решения. Всем менеджерам и сотрудникам необходимоосознать новое предназначение компании и направить свою энергию иинтеллектуальный потенциал на выполнение этой миссии. Сотрудники всегдаположительно воспринимают новшества, когда перед ними поставлена четкая цель.

Увеличениеинтеллектуального потенциала, развитие и рост персонала, повышение производительноститруда, формирование единой команды, удовлетворение потребностей в новыхзнаниях, создание действенной системы мотивации по обучению персонала компании,как следствие, выход на новый уровень рыночных отношений, повышениеконкурентоспособности компании. Формирование новых направлений развитиякомпании, завоевание новых рынков сбыта, освоение передовых технологий –результаты, которые достигаются путем повышения эффективности управлениямаркетинговой деятельностью.

В предложенной методикерасчета заработной платы просматривается значительный мотивационный момент,благодаря ее дифференциации от выполнения или невыполнения показателей. Крометого, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величиныот степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышениюмотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи. Сотрудникидолжны быть уверены, что их усердия, старания, творческий подход к работе будутзамечены, оценены руководством по заслугам.


Списокиспользованной литературы

1.  ГК РФ (часть I) от 1.01.95г., ГК РФ(часть II) от 1.03.96г., ГК РФ (часть III) от 1.03.02г.

2.  ТК РФ от 1.02.02г.

3.  Закон РФ № 5351-I «Об авторском правеи смежных правах» от 9.07.93г., № 3517-I Патентным законом РФ от 23.09.92г.

4.  № 41-ФЗ «О государственномрегулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в РФ» от 14.04.95г.

5.  № 147-ФЗ “О естественных монополиях”от 17.08.95г.

6.  “О защите прав потребителей” (в ред.от 9.01.96г.).

7.  № 24-ФЗ “Об информатизации и защитеинформации” от 20.02.95г.

8.  Закон РСФСР “О конкуренции иограничении монополистической деятельности на товарных рынках” от 22.03.91г.

9.  № 164-ФЗ “О лизинге” от 29.10.98г.

10. № 60-ФЗ “Опоставках продукции для федеральных государственных нужд” от 13.12.94г.

11. № 108-ФЗ «Орекламе» от 18.07.95г.

12. Закон РФ № 2124-I«О средствах массовой информации» от 27.12.91г.

13. № 184-ФЗ “Отехническом регулировании” от 27.12.02г.

14. Закон РФ № 3523-I«О товарных знаках, знаках обслуживания и наименовании мест происхождениятоваров» от 23.09.92г.

15. Отчеты помаркетинговым исследованиям рынка грузовых автомобилей.

16. Устав ОАО «ТФК«КАМАЗ».

17. Положение оДепартаменте маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

18. Положения оботделах Департамента маркетинга ОАО «ТФК «КАМАЗ».

19. Должностныеинструкции руководителей Департамента маркетинга (директора Департамента,начальников отдела и начальников бюро).

20. Адамова Т.С.,Мухин В.И., Титов С.П., Шумянкова Н.В. Эффективное управление предприятием вусловиях рынка. –М.: Нац. институт бизнеса, 2002. –250с.

21. Алексеев С.В.Правовое регулирование маркетинговой деятельности. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, Закон иправо. 2003. С. 83-95.

22. Алексунин В.А.Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. –М.: Изд.-торговая корпорация«Дашков и Ко», 2002. –614 с.

23. Беляцкий Н.П.Управление персоналом. –Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. –352 с.

24. Генкин Б.М.,Кононов Г.А., Кочетков В.И… Основы управления персоналом. –М.: Высш. шк.,1996. –383 с.

25. Герчикова И. Н.Менеджмент: Учебник, 3-е изд. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997. – 501 с.

26. Гречихин В.Г.Лекции по методике и технике социологических исследований. –М.: Изд-во МГУ,1988. –232 с.

27. Дихть Е., ХершгенХ. Практический маркетинг. М.: Высш. шк., 1995. –235с.

28. Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. –157 с.

29. Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Менеджмент. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. –343 с.

30. Кабаченко Т.С.Психология управления. –М.: Педагогическое общество России, 2003. –384 с.

31. Кеворков В.В.,Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга на предприятии(http://www.aup.ru).

32.  Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. –М.: ИНФРА-М, 1997. –512 с.

33. Ковалев А.И.Промышленный маркетинг (Часть II) –М.: «Благовест-В», 2002. –312 с.

34. Кокуева Ж. М.Современная практика управления // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. №4.С.125-129.

35. Коннова Е., ОгневА. Что такое коучинг для бизнеса? // Управление персоналом. 2003. №2. С.16-17.

36. Котлер Ф.Маркетинг и менеджмент. – М.: Бизнес–книга, ИМА – КРОСС ПЛЮС, 2000. – 702 с.

37. Котлер Ф. Основымаркетинга. –М.: Прогресс, 1990. –736 с.

38.  Кроль А.М.Коучинг и переговоры. // Управление персоналом. 2003. №2. С.13-14.

39. Лавров С.Н.,Злобин С.Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. – М.: Внешторгиздат, 1989.– 216 с.

40. Ловчиков Д. Вцентре внимания – маркетинг (http://www.pro-invest.ru).

41. Максимцов М.М.,Игнатьева А.В. Менеджмент. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. –343 с.

42.  Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. –М.: ИНФРА-М, Новосибирск НГАЭиУ, 1999. –312с.

43.  Мескон М. Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1992… –450 с.

44. Молчановский Е.,Секерин В., Толоконникова Ю. Проблемы функциониро-вания маркетинговых служб нароссийских предприятиях. // Маркетинг. 2001г. №6. С.40-49.

45. Моргунов Е.Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании. //Управление персоналом. 2004г. №1. С.46-50.

46.  Новикова А.Обучение персонала: как перейти к системе? // Управление персоналом. 2002г.№12. С.34.

47. Ноздрева Р.Б.,Крылова Г.Д., Соколова М.И., Гречков В.Ю. Маркетинг. –М.: Юристъ, 2000. –568 с.

48. Патрушева Е.Методика оценки состояния маркетинга на предприятии // Маркетинг. 2002. №1.С.80-85.

49. Похабов В.И.,Пономаренко В.И. Методика оценки эффективности системы управления маркетингомна предприятии. // Маркетинг. 2001.№5.

С.102-119

50. Ромашов О.В.,Ромашова Л.О. Социология и психология управления. –М.: «Экзамен», 2002. –512 с.

51. Румянцева З.П.,Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации. –М.: ИНФРА-М, 1995. –432с.

52. Соловьев Б.А.Маркетинг на российских предприятиях: результаты специального исследования //Бизнес. – 1995. № 3. С.30-32.

53. Соловьев Б.А.Управление маркетингом: 17-модульная программа для менеджеров «Управлениеразвитием организации». Модуль 13. – М.: ИНФРА-М, 1999. С.8.

54.  Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.:«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 191 с.

55. ХисамутдиновС.Р., Шабанова Л.Б. Маркетинг: теория и практическое применение. –М.: Вуз ишкола, 2001. –324 с.

56. Эриашвили Н.Д.,Ховард Х., Цыпкин Ю.А. Маркетинг. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 631 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу