Реферат: Совершенствование маркетинговой стратегии организации

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Место и роль стратегиимаркетинга в структуре стратегий предприятия      

1.1 Экономическая сущностьмаркетинговой стратегии

1.2 Виды маркетинговых стратегий

1.3 Модели формирования стратегий

ГЛАВА 2. Анализ стратегическогоуправления маркетингом ООО «Сервис-СБ» 

2.1 Анализ внутренней средыпредприятия

2.2 Анализ конкурентной средыорганизации

2.3 Анализ маркетинговой стратегииООО «Сервис-СБ»

ГЛАВА 3. Разработка мероприятий посовершенствованию маркетинговой стратегии ООО «Сервис-Сб»      

3.1 Направления совершенствованиясуществующей стратегии маркетинга ООО «Сервис-СБ»

3.2 Мероприятия по формированиюимиджа фирмы

3.3 Оценка эффективности мероприятийпо совершенствованию стратегии маркетинга

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальностьтемы. В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлениисвоей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, каканализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки,разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворениемв жизнь маркетинговых усилий.

В Россииреализация задач стратегического маркетинга усложнена тем обстоятельством, чтоопыт реального применения стратегического маркетинга весьма небольшой, вомногих, даже крупных компаниях, не осознается необходимость организации службымаркетинга как самостоятельного подразделения. Мало внимания уделяется вопросамстратегического планирования, как правило, о стратегических целях организацииперсонал имеет лишь общее представление.

Но все жединамично развивающаяся деловая среда настойчиво ставит перед менеджерами целыйряд проблем, одной из которых является повышение конкурентоспособности товарови услуг. Ее решение невозможно без анализа факторов внешней и внутренней средыорганизации, конкурентного анализа и других важных элементов деловой среды.

Таким образом,суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарийпоиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и наполучение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальныхрыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможетпредприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Выборстратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие, поэтомумаркетинговые программы как краткосрочные, так и долгосрочные требуютразработки и применения такой стратегии, которая при заданных условияхмаксимально отвечала бы государственной экономической политике и в то же времяобеспечивала коммерческим структурам необходимую эффективность, рентабельностьи материальную заинтересованность в результатах труда. Использование методовмаркетинга позволяет тесно стыковать интересы и цели предпринимательства,отдельных хозяйствующих структур с общественными целями и интересами,обеспечивать единство микро- и макроэкономического подходов к развитиюэкономики, что в конечном итоге способствует снижению риска банкротства.Поэтому тема данной работы является актуальной.

Целью написанияданной дипломной работы является изучение теоретических основ стратегии маркетинга,анализ эффективности конкурентных преимуществ и факторов успеха ООО «Сервис-СБ»,разработка направлений совершенствования маркетинговой стратегии ООО«Сервис-СБ».

Дляреализации поставленной цели решаются следующие задачи:

- изучить содержаниемаркетинговых стратегий, их виды, подходы к их формированию;

- проанализироватьэффективность применяемой стратегии на предприятии ООО «Сервис-СБ»;

- выявитьнаправления совершенствования маркетинговой стратегии на предприятии;

-     провестимероприятия по формированию имиджа ООО «Сервис-СБ».

Объектомисследования является маркетинговая деятельность компании ООО «Сервис-СБ».

Предметисследования – стратегическое управление маркетинговой деятельностью.

Теоретическуюи методологическую базу исследования составили труды отечественных и зарубежныхавторов, таких, как О.С. Виханский, Питер Дойл, Ф. Котлер, О.Д. Андреева, В.Е. Хруцкий,И.В. Корнеева, Ф.Г. Панкратов, Т.К. Серегина, В.Р. Веснин и публикации впериодической печати.

Информационнаябаза исследования — данные, предоставленные предприятием ООО «Сервис-СБ».

Актуальность,цель, задачи, предмет, объект исследования определили структуру выпускнойквалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения исписка использованных источников.

В первойглаве рассматриваются теоретические основы стратегии маркетинга; во второй главепроводится анализ эффективности применяемых стратегий, выявляются конкурентныепреимущества предприятия; в третьей главе рассмотрены проблемы и направлениясовершенствования стратегии маркетинга на предприятии.

ГЛАВА 1.Место и роль стратегии маркетинга в структуре стратегий предприятия

 

1.1Экономическая сущность маркетинговой стратегии

Четкогоразграничения между некоторыми аспектами стратегического менеджмента имаркетинговой стратегии не существует. Но последняя все-таки больше относится кизучению потребностей потребителей, приспособлению к ним и влиянию на них сцелью достижения организационных целей.

КотлерФ. определяет маркетинговую стратегию как «логическую схему маркетинговыхмероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговыезадачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков,позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговыемероприятия» [7. С. 14].

СогласноВеснину В.Р., «стратегия маркетинга — формирование целей, достижение их ирешение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, покаждому отдельному рынку на определенный период». Стратегия формируется в целяхосуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии срыночной ситуацией и возможностями предприятия [20. С. 33].

ЧернявскийА.Г. трактует маркетинговую стратегию как «рациональное логическое построение,руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи» [8.С. 22]. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которомфирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга,разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализациитовара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков иопределением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Стратегическоепланирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегическогосоответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сферемаркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включаетследующие этапы, отображенные на рисунке 1.1.

Программа фирмы Задачи и цели фирмы Планы развития хозяйственного портфеля Стратегии роста фирмы

Рис. 1.1. Этапы стратегическогопланирования

Маркетинговыестратегии разрабатываются с целью увеличения продаж и разделения рынка дляувеличения долгосрочных прибылей.

Но приэтом разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, егопозиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта,жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок сопределенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позицииконкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будетбороться со своими конкурентами [1. С. 78].

Взависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы.Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

-  на максимум эффекта независимо от риска;

-  на минимум риска без ожиданиябольшого эффекта;

-  на различные комбинации этих двухподходов.

Приформировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:

- тенденцииразвития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросыпотребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции вделовых кругах);

- состояние иособенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты истратегическое направление их деятельности;

- управленческиересурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;

- основную концепциюразвития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основныхстратегических зонах.

Тактикамаркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждомутовару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегиимаркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задачпо мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен,обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересовпокупателей к товару и другое [2. С. 86]. Примерами постановки тактическихзадач могут быть следующие:

- провестиусиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;

- расширитьноменклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

- расширитьассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новыхпокупателей;

- увеличить долюрынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

- конструктивноулучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

- провестимероприятия по стимулированию персонала.

Отправнойточкой формирования управленческой и маркетинговой стратегии является анализдинамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка,который включает: макро- и микросегментацию, оценку привлекательности выбранныхтоварных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентныхпреимуществ фирмы и ее товаров на рынке.

Далеенепосредственно разрабатываются стратегии в зависимости от организационногоуровня разработки. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия,которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных егонаправлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На нейосновываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельныхнаправлений деятельности или товарных подразделений предприятия разрабатываетсястратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарныхпредложений и распределением ресурсов по отдельным товарам [3. С. 102]. Науровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные наопределении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, сиспользованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации).

Ключевыммоментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализвнутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявитьвозможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний средынеобходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширениюмаркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга [4. С.146]. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализироватьотношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке даннойотрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирмасобирается действовать.

Довольношироко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней ивнутренней среды, является SWOT-анализ.Кроме того, SWOT-анализ позволяет разработатьперечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позицийпредприятия и его развитие [5. С. 56].

При егопроведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны — это факторывнутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективнойработе фирмы; а также возможности и угрозы -факторы внешней среды, которыеблагоприятствуют или препятствуют развитию и эффективному функционированиюорганизации. На основе данных составляется таблица SWOT, общий вид которой представлен на рисунке 1.2.

Возможности Угрозы Сильные стороны ПОЛЕ «СИВ» ПОЛЕ «СИУ» Слабые стороны ПОЛЕ «СЛВ» ПОЛЕ «СЛУ»

Рис. 1.2. Матрица SWOT

Затемследует ответить на вопросы:

- имеет ли компаниякакие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должнаосновываться стратегия;

- делают ли слабыестороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должнасгладить стратегия;

- какие возможностифирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реальнорассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зренияфирмы;

- каких угрозбольше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежнуюзащиту.

Болееправильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только передконкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке,где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработатьпрограмму определенных действий — стратегию фирмы [7. С. 267].

Комбинацию«слабые стороны — возможности» предлагается применять для внутреннихпреобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счетпоявившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организациислабости.

Комбинацию«сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальныестратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование силорганизации для устранения угроз.

Комбинацию«слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничениястратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию,которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытатьсяпредотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатываястратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить впротивоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, еслиее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза можетсоздать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, есликонкуренты не устранили эту же угрозу.

Дляоценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарийпод названием бенчмаркинг. Под этим термином подразумевается сравнительныйанализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятияс его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управленияконкурентным потенциалом фирмы [8. С. 275]. Как правило, сравнительный анализпроводится по следующим параметрам:

- рыночная доля;

- качество и ценапродукции;

- технологияпроизводства;

- себестоимость ирентабельность выпускаемой продукции;

- уровеньпроизводительности труда;

- объем продаж;

- каналы сбытапродукции и близость к источникам сырья;

- качествоменеджерской команды;

- новые продукты;

- соотношениевнутренних и мировых цен;

- репутация фирмы;

- стратегииконкурентов и планы;

- исследованиеконкурентоспособности продуктов и эффективности маркетинговой деятельности.

Данноесравнение необходимо для определения того, к чему фирме надо стремиться и чтонужно изменять. Результаты SWOT-анализаи бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно,достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли.

В ходеисследования немаловажным является анализ взаимосвязи «потребитель — товар», тоесть изучение потребительского поведения.

Направлениямиизучения потребителей является:

- отношениепотребителей к компании;

- отношения кразличным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных элементовкомплекса маркетинга (выпускаемые и новые продукты компании, характеристикимодернизируемых или вновь разрабатываемых продуктов, ценовая политика,эффективность сбытовой сети и деятельности по продвижению продуктов) [9. С.34];

- уровеньудовлетворения запросов потребителей (ожиданий);

- намеренияпотребителей;

- принятия решенияо покупке;

- поведениепотребителей в процессе и после покупки;

- мотивацияпотребителей (какие характеристики товара для покупки для них являются наиболееважными: качество, цена, вкус и так далее).

Такженеобходимо исследовать отношения потребителей к маркампроизводителей-конкурентов.

1.2 Видымаркетинговых стратегий

Наиболеераспространенными стратегиями являются стратегии роста, которые отражают четыреразличных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутриотрасли, технология. Матрица возможностей представлена на рисунке 1.3.

Рынок

Имеющийся

Товар

Новый

  Старый                          Новый

Проникновение

на рынок, глубокое

внедрение

Развитие рынка, расширение границ рынка Разработка товара Диверсификация, активная экспансия

Рис. 1.3. Матрица возможностей потоварам и рынкам

Каждыйиз этих элементов может находиться в одном из двух состояний — существующем илиновом [10. С. 102]. К данному типу стратегий относятся следующие группы:

а)стратегии концентрированного роста связаны с изменением продукта и (или) рынка,когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, неменяя при этом отрасли, или ведет поиск возможностей улучшить свое положение насуществующем рынке либо перейти на новый рынок [11. С. 18]. К стратегиямданного типа относятся:

1)  стратегия усиления позиций на рынке,при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынкезавоевать лучшие позиции;

2)  стратегия развития рынка заключаетсяв поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новыхсегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналовсбыта;

3)  стратегия развития продуктанаправлена на рост продаж за счет которых действует фирма. Это возможно за счетдобавления характеристик (увеличить число функций), улучшения качества,обновления однородной группы товаров. Главным инструментом данной группыстратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

б)стратегии итерированного роста — связаны с расширением компании путемдобавления новых структур. При этом в обоих случаях изменяется положение фирмывнутри отрасли [11. С. 19]. Выделяются два основных типа стратегийинтегрированного роста:

1)  стратегия обратной вертикальнойинтеграции — направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиленияконтроля над поставщиками, или расширения изнутри;

2)  стратегия вперед идущей вертикальнойинтеграции — выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиленияконтроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем —системами распределения и продажи.

в) стратегиидиверсифицированного роста — реализуются в том случае, если фирмы дальше немогут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Кним относятся:

1)  стратегия концентрическойдиверсификации — базируется на поиске и использовании дополнительных возможностейпроизводства новых продуктов, которые заключены в освоенном рынке, используемойтехнологии либо в других сильных сторонах функционирования фирмы, при этомсуществующее производство остается в центре бизнеса [12. С. 101];

2)  стратегия горизонтальнойдиверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке засчет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

3)  стратегия конгломеративнойдиверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новыхпродуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуютсяна новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития.

г) стратегиицеленаправленного сокращения — реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировкесил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышенияэффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике,например, структурная перестройка [13. С. 94]. К данному типу стратегийотносятся следующие:

1)  стратегия ликвидации представляетсобой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когдафирма не может вести дальнейший бизнес;

2)  стратегия «сбора урожая» предполагаетотказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получениядоходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению кбесперспективному бизнесу;

3)  стратегия сокращения заключается втом, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнес длятого, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Этастратегия может осуществляться диверсифицированными фирмами, когда одно изпроизводств плохо сочетается с другими; или когда нужно получить средства дляразвития более перспективного либо начала нового бизнеса, более соответствующихдолгосрочным целям фирмы;

4)  стратегия сокращения расходовдостаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей являетсяпоиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятийпо сокращению затрат [14. С. 235-236].

М.Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегииповедения фирмы на рынке (стратегии конкурентного преимущества). Первая областьсвязана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегиисвязан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства иреализации своей продукции. В результате она может за счет более низких цен нааналогичную продукцию завоевать большую долю рынка. Маркетинг же при даннойстратегии не должен быть высоко развит.

Такимобразом, лидерство за счет экономии на издержках дает надежную защиту потому,что первыми действие конкурентной борьбы испытывают на себе наименееэффективные фирмы.

Второйтип стратегии — стратегия дифференциации. В этом случае фирма не стремитсяработать на всем рынке с одним товаром, а работает на его четко определенномсегменте, и она должна в своих намерениях исходить из потребностей не рынка вцелом, а вполне определенных клиентов. В этом случае фирма может стремиться кснижению издержек, либо проводит политику специализации в производствепродукта. Возможно совмещение этих двух подходов. При использовании даннойстратегии должен быть хорошо развит маркетинг [15. С. 31].

Дифференциацияможет принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическоесовершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

Третьяобласть выработки стратегии связана со специализаций в производстве продукции.В этом случае фирма, чтобы стать лидером в производстве своей продукции, должнаосуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг. Это приводит ктому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене.Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал дляпроведения НИОКР, иметь высококлассных дизайнеров, прекрасную системуобеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.Цель данной стратегии — лучше удовлетворять потребности выбранного целевогосегмента рынка, чем конкуренты [16. С. 56].

Важнымкритерием, по которому могут быть классифицированы стратегии, является долярынка. Исходя их этого, выделяют четыре типа конкурентных стратегий:

а)стратегии лидера. Фирма-лидер рынка товара занимает доминирующую позицию,причем это признают и ее конкуренты. Фирма-лидер имеет в своем распоряженииследующий набор стратегий:

1)  расширение первичного спроса. Цель — обнаружить новых потребителей товара, пропагандировать новые применениясуществующих товаров или увеличить разовое потребление товара;

2)  оборонительная стратегия. Цель — защититьсвою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам;

3)   наступательная стратегия. Цель — повысить рентабельность за счет максимально широкого использования эффектаопыта. Связь между рентабельностью и долей рынка наблюдается в основном в сферемассового производства, когда конкурентное преимущество связано с экономией наиздержках;

4)  стратегия демаркетинга предполагаетсокращение своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме иликвазимонополизме.

б)       стратегии«бросающего вызов» — характерны для фирм, не занимающих доминирующей позиции.Эта стратегия дает тем больший эффект, чем большей долей рынка владеет лидер,поскольку для него принятие пониженной цены означает очень большие потери;фирма, «бросающая вызов», потеряет значительно меньше, особенно если онаневелика [17. С. 18]. Возможны два варианта:

1)  фронтальная атака. Предполагаетиспользование против конкурента тех же средств, которые тот применяет, неутруждая себя поиском его слабых мест;

2)  фланговая атака предусматриваетборьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохозащищен.

в) стратегии«следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшойдолей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласуя свои решения с решениямиконкурентов;

г) стратегииспециалиста. Специалист интересуется только одним или несколькими сегментами, ане рынком в целом. Чтобы ниша, на которую фокусируется специалист, быларентабельной, она должна обладать достаточным потенциалом прибыли; иметьпотенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствоватьспецифическим возможностям фирмы; иметь устойчивый барьер входа [18. С. 24-25].

Характеристикаи анализ различных типов стратегий маркетинга позволяют делать вывод, что ониво многом дополняют и повторяют друг друга. Причем в реальной практике, какправило, предприятия разрабатывают и применяют определенную комбинациюстратегий из большого множества возможных. Выбор же наиболее приемлемых из нихосуществляется с помощью различных методов на основе факторов, оказывающихвоздействие на функционирование и развитие фирмы.

Логическимпродолжением стратегического маркетинга является комплексное маркетинговоедавление (классическое «4р» — товар, сбыт, цена, продвижение), реализация и контроль.

Такимобразом, подлинная стратегия маркетинга основана на сегментации, дифференциациии позиционировании. Она направлена на поиск конкурентного преимущества фирмы нарынке и разработку такого комплекса маркетинга (marketing-mix), который позволил бы реализовать это конкурентноепреимущество. Этапы разработки комплекса маркетинга рассмотрим на рисунке 1.4.

/>

Позиционирование

 

Выбор целевого сегмента

 

Сегментация рынка: макро- и микросегментация

   /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> <td/> /> <td/> /> /> <td/> <td/> <td/> <td/> /> /> /> /> /> /> /> /> />

Рис. 1.4. Этапы разработки стратегиимаркетинга

Сегментацияпозволяет осуществлять систематический анализ потребностей и разрабатыватьэффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающиеконкурентные преимущества предприятия на рынке. Сегментация — это процессразделения рынка на группы потребителей со сходными потребностями [19. С. 22].Выделяют макросегментацию, задача, которой заключается в идентификации рынкатоваров, то есть определении товарных и территориальных границ; и микросегментацию,цель, которой состоит в выявлении внутри каждого сегмента потребителей дляболее детального анализа разнообразия их потребностей.

1.3 Моделиформирования стратегий

Эффективнаястратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертовбюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3-4раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информацииневозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности.Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Гдепокупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственныйспособ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какиепотребности она удовлетворяет.

Фирма должныизучать, прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребительхочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. Вкачестве примера можно привести недавние исследования потребления напитков вметаллических банках. В последние годы в РФ стало резко падать потреблениенапитков в жестяных банках. При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществахжестяной банки, потребители предпочитают напитки в стеклянных бутылках.Причиной явления было устойчивое убеждение, что напитки в банках имеют примесиметаллов, из которых банка состоит, а это приводит к изменению вкуса напитков ивредно для здоровья. В результате производители жестяных банок в РФ объединилисвои усилия и разработали программу мероприятий, призванную изменить настроенияпотребителей и активизировать спрос на напитки в жестяных банках [20. С.48-49].

Необходимоисследовать также:

- конкурентов длятого, чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить долю рынка;

- поставщиков,чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия;

- посредников,чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

Еслиперейти к глобальным, с точки зрения любого предпринимателя и директора,факторам, то среди того, что необходимо изучать, прежде всего, стоит выделитьполитические и юридические факторы. Это важно, поскольку в любой момент нужнобыть готовым к изменению политической обстановки, к изменению законов, кадекватным ответным шагам по отношению к чиновникам.

СогласноМ. Портеру существует три модели формирования стратегии [21. С. 28-29]:

- первая модельполучила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностьюосознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальноевоплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываютсяварианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положенияорганизации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений,диверсификации и тому подобное. Такие стратегии разрабатываются специалистами плановиками,руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

- вторая модельформирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствиис ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя,на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знанияситуации.

Это даетему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвиженияк будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает емугибкость и плодотворность;

- третья модельформирования стратегии — модель обучения на опыте. Она исходит изразвивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса,возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешнихимпульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквальновылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линиюповедения.

Стратегиявырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в которомучаствует максимальное число сотрудников различных рангов при условииминимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

В любомслучае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадииразработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов;на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболееадекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений.

Наконец,на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, врезультате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служитосновой создания специальных и функциональных стратегий [22. С. 98-99].

Зависимостьмежду долей рынка и прибыльностью имеет И-образную форму. Стратегическая модельПортера представлена на рисунке 1.5.

Доход отинвестиций

/>/>Концентри Дифферен- Ценовое

-рованная   цированная         лидерство

стратегия                       стратегия

/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> />

Доля на рынке

Рис. 1.5. Стратегическая модельПортера

Фирма снебольшой долей рынка может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию.Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять успешнуюпредпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим издержкамили дифференцированной стратегии. Но фирма может «завязнуть в середине», еслиона не располагает эффективной и уникальной продукцией или не имеет преимуществпо общим издержкам.

Матрица«Бостон консалтинг групп» позволяет предприятию классифицировать каждое изсвоих стратегических хозяйственных подразделений по его доле на рынкеотносительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Используяматрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее стратегическиххозяйственных подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и,во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются илисокращаются [23. С. 74-75].

В основематрицы лежит предположение, что чем больше доля стратегического хозяйственногоподразделения (СХП) на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль врезультате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшенияпозиции при заключении сделок.

СХП — самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментнуюгруппу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации с концентрацией наконкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью заобъединение всех функций в стратегию. СХП — это основные элементы построениястратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общиехарактеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного изруководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами;собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительноепреимущество.

Матрицавыделяет четыре типа стратегических хозяйственных подразделений: «звезды»,«дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегию для каждогоиз них. Пример матрицы БКГ приведен на рисунке 1.6.

Относительная доля на рынке

высокие

Темпы

роста отрасли

низкие

  «Собака» «Дойная корова»

Маркетинговая стратегия:

уменьшение усилий или продажа

Маркетинговая стратегия:

использование прибыли для помощи растущим стратегическим хозяйственным подразделениям, поддержка существующего положения

«Трудный ребенок»

Маркетинговая стратегия:

интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка

«Звезда»

Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке

Рис. 1.6. Матрица БКГ

«Звезда»занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли(быстрый рост). Основная цель — поддержать отличительное преимуществопредприятия в условиях растущей конкуренции. «Звезда» дает значительныеприбыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегосяроста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать через снижение цены,большой объем рекламы, изменение продукции или более обширное распределение.

По меретого, как развитие отрасли замедляется «звезда» превращается в «дойную корову».«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) вотносительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Этостратегического хозяйственное подразделение обычно имеет преданных приверженцевиз числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить. Поскольку сбытотносительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки«дойная корова» дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке,прибыли (наличных денег). Эти деньки поддерживают рост других стратегическиххозяйственных подразделений предприятия. Маркетинговая стратегия фирмыориентируется на «напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки,поддержание каналов сбыта и предложение новых вариантов для стимулированияповторных покупок.

«Трудныйребенок», незначительно воздействует на рынок (маленькая доля на рынке) вразвивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителейнезначительна, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Дляподдержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужнызначительные средства. Предприятие должно решить, следует ли расширить расходына продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, изучить характеристики иснизить цены и уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, чтоданное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке,и во что обойдется такая поддержка.

«Собака»- это стратегическое хозяйственное подразделение с ограниченным объемом сбыта(маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотряна достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себедостаточное количество потребителей, и оно существенно отстает от конкурентовпо сбыту, образу, структуре издержек. Для него характерны чрезмерные издержки инезначительные возможности роста [24. С. 18]. Предприятие, имеющее такоеподразделение может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечьприбыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающегося обслуживания илиуйти с рынка.

ГЛАВА 2.Анализ стратегического управления маркетингом ООО «Сервис-СБ»

 

2.1 Анализвнутренней среды предприятия

Обществос ограниченной ответственностью «Сервис-СБ» было организовано в 2000 году сцелью своевременного и качественного обеспечения предприятий нефтегазодобывающейотрасли необходимыми материально-техническими ресурсами. Постоянными клиентами даннойорганизации являются такие компании, как ОАО «Новосибирскнефтегаз», филиал ОАО ТНКВР Менеджмент» Региональный центр МТО г. Нягань, а также такие предприятия, какФГУП «Почта России», ГУПНСО Куйбышевская ПМК Мелиоводстрой», ООО «А.Д.Д.Сервис». Основные группы продукции:

- буровое инефтегазопромысловое оборудование;

- кабельно-проводниковаяпродукция;

- сварочноеоборудование;

- электроматериалы,электроинструмент;

- противопожарноеоборудование (мотопомпы, огнетушители, пожарный инвентарь).

Полныйперечень продукции представлен в приложении 1.

Несомненнымпреимуществом компании является широкий ассортимент и качество поставляемойпродукции, ступенчатая система скидок для постоянных клиентов и высокий уровеньобслуживания.

Доставкупродукции до Верх-Тарского нефтяного месторождения и в Новосибирской областипредприятие осуществляет своим автотранспортом.

ООО«Сервис-СБ» работает как по заявкам компаний, так и посредством участия втендерах.

С цельювыявления эффективности стратегии и целей, реализуемых ООО «Сервис-СБ», проанализируемфинансово-экономические результаты деятельности данного предприятия,приведенные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Финансово-экономическиепоказатели ООО «Сервис-СБ» за 2004, 2005, 2006 года (в тысячах рублей)

Показатель 2005 2006 2007 1 2 3 4 Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 16788 21573 26448 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 9066 12728 17720 Валовая прибыль 7722 8845 8728 Коммерческие расходы 168 216 529 Управленческие расходы 2182 2804 2909 Прибыль (убыток) до налогообложения 5372 5825 5290 налог на прибыль 1880 2039 1852 Чистая прибыль (убыток) 3492 3786 3438

Изтаблицы видно, что объем продаж в 2007 году по сравнению с 2006 и 2004 годамиувеличился. Рассчитаем рентабельность продаж предприятия по годам. Рентабельностьпродаж определяется по формуле (2.1).

/> (2.1)

где Пр — прибыль;

В — выручка от реализации.

/>

/>

/>

Анализируяфинансово-экономические показатели ООО «Сервис-СБ» в разрезе динамики можнозаметить, что коэффициент рентабельности продаж достигает наибольшего значенияв 2005 году и составляет 21 %, но с каждым годом происходит его снижение. Такк концу 2007 года рентабельность упала на 8 %. Данное падение рентабельности, асоответственно и чистой прибыли, было связано с увеличением себестоимостипроданных товаров, увеличением коммерческих и управленческих расходов, так какфирма была вынуждена пойти на уступки и заняться выполнением заявок на поставкис небольшим числом позиций и небольшой стоимостью, чтобы не потерять своихпостоянных клиентов.

Крометого, падение рентабельности связано с неоптимизированными издержками и большойсебестоимостью проданных товаров. Предприятию необходимо провести анализиздержек и возможности их снижения. И поскольку предприятия являетсяпосредником, необходимо найти поставщиков, предоставляющих качественную продукциюпо наименьшим ценам. Также необходимо рассмотреть возможность выхода на новыйсегмент рынка.

ПроведемSNW-анализ предприятия (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2 SNW-анализ ООО «Сервис-СБ»

Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции Сильная Нейтральная (N) Слабая (W) 1 2 3 4 Стратегия организации V – – Бизнес-стратегии (в целом), в том числе – – – Бизнес 1 V – – Бизнес 2 V – – Бизнес 3 V – – Бизнес 4 V – – Бизнес 5 V – – Оргструктура V – – Финансы, как общее финансовое положение V – – Финансы как состояние текущего баланса – V – Финансы как уровень бух. учета V – – Финансы как фин. структура – V – Финансы как доступность инвестиционных ресурсов – – V Финансы как уровень финансового менеджмента – V – Продукт как конкурентоспособность в целом V – – Продукт 1 V – – Продукт 2 V – – Продукт 3 V – – Продукт 4 V – – Продукт 5 V – – Структура затрат (в целом), в том числе – – V Бизнес 1 – – V Бизнес 2 – – V Бизнес 3 – – V Бизнес 4 – – V Бизнес 5 – – V дистрибуция как система реализации продукции в целом), в том числе V – – Как материальная структура – V – Как умение торговать V – – информационная технология V – – Инновации как способ к реализации на рынке продуктов – V – Способность к лидерству в целом, в том числе V – – Способность к лидерству 1 ого лица V – – Способность к лидерству всего персонала – – V Способность к лидерству как совокупность объективных факторов V – – Уровень производства в целом, в том числе – – – Качество материальной базы – – – Как качество инженеров – – – Как качество рабочих – – – Уровень маркетинга – V – Уровень менеджмента – V – Качество торговой марки V – – Качество персонала V – – Репутация на рынке V – – Репутация как работодателя V – – Отношения с органами власти (в целом), в том числе V – – С федеральным правительством V – – С правительством субъекта федерации V – – С органами местного самоуправления V – – С системой налогового контроля V – – Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе – – – с корпоративными – – – с отраслевыми – – – Отношение со смежниками V – – Инновации как исследования и разработки – – V Послепродажное обслуживание V – – Степень вертикальной интегрированности – V – Корпоративная культура – – V Стратегические альянсы – – V /> /> /> /> /> />

Сильныестороны предприятия: полная компетентность в ключевых вопросах; хорошеевпечатление, сложившееся о компании у покупателей; умение избежать (хотя бы внекоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; большой опыт, четкаястратегия на данном сегменте.

Нейтральныестороны: адекватные финансовые ресурсы, хорошо проработанная функциональнаястратегия.

Слабыестороны: недостаточный имидж на рынке; слабая корпоративная культура,ограниченное количество постоянных клиентов, большие издержки.

Влияниевозможностей и угроз на наше предприятие изображено на рисунках 2.2, 2.3.

/>Вероятность использования возможностей

 />

 

 />

 />

/> /> /> /> /> <td/> /> /> /> /> />/>/>

Низкая                    средняя                             высокая

Влияние на организацию возможностей

1 — снижение торговых барьеров; 2 — ослабление позиций фирм — конкурентов; 3 — расширение ассортимента продукции

Рис. 2.2. Влияние возможностей на ООО«Сервис-СБ»

Вероятность реализации угроз

/>

/>/>высокая

/>средняя

/>Последствие

Разрушительная    критическая тяжелая         лёгкие ушибы

1 — повышение цен на МТР; 2- снижение спроса; 3 — медленный рост рынка

Рис. 2.3. Влияние угроз на ООО«Сервис-СБ»

Стратегияпредприятия оптимальна на выбранном сегменте. Поскольку фирма имеет постояннуюклиентскую базу, хорошую репутацию у клиентов, большие объемы заказов кпоставке.

Дляуспешной борьбы с конкурентами необходимо отрегулировать цены на продукцию исистему скидок, оптимальные для фирмы и для клиентов сроки поставки продукции.

Затратыпредприятия — это слабая сторона. Необходимо оптимизировать издержки,проанализировать причины из возрастания и уменьшить их долю.

Предприятиене является производителем продукции, поэтому не ведет инновационныхразработок, но четко следит за изменениями в качестве товара и новшествами на рынке.Недостаточное внимание уделяется корпоративной культуре.

2.2 Анализконкурентной среды организации

Для тогочтобы выжить и успешно развиваться в условиях конкуренции, компания должнаследить за всеми изменениями на рынке: требованиями потребителей, соотношениемцен, конкуренцией, а также за созданием новых изделий, введением новыхэлементов в дистрибьюторскую сеть.

Развитиенефтегазовой отрасли России определяет маркетинговую стратегию компании — поисквсе новых и новых возможностей для удовлетворения растущих запросов клиентов иподтверждения высокого статуса компании.

Компаниюотличает постоянная нацеленность на предложение клиенту наиболее перспективныхи конкурентоспособных видов сырья.

ООО«Сервис-СБ» — компания, строящая свою деятельность на условиях уважения,равноправия и взаимовыгодного сотрудничества с любым предприятием,осуществляющим свою деятельность с учетом принципов цивилизованного рынка.

Так каквнешняя и внутренняя среда постоянно изменяется под воздействием деятельности,как самого предприятия, так и других факторов, то необходимо выявитьограничения, возможности, слабые и сильные стороны предприятия в изменяющейсясреде. И на основе полученных результатов предприятие должно внести изменения ввыбранную стратегию. Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности,слабые и сильные стороны предприятия поможет SWOT-анализ (см. табл. 2.3).

Таблица 2.3 SWOT-анализ ООО «Сервис-СБ»

Сильные стороны Слабые стороны 1 2 Наличие квалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области Затягивание сроков партнерами при поставках оборудования Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих Задержка оплаты за поставленную продукцию (как следствие — дебиторская задолженность) Удобное месторасположение предприятия относительно поставщиков и Верх-Тарского нефтяного месторождения. Отсутствие источников финансирования Высокое качество поставляемой продукции Небольшое количество постоянных клиентов Наличие лидера проекта и управленческой команды. Отсутствие собственного производства (посредники) Наличие деловых контактов со структурами, способными поддерживать продвижение проекта на всех этапах его реализации. Влияние цен поставщиков материалов на собственные цены Сравнительно быстрая окупаемость и высокая эффективность проекта. Недостаточно внимания уделяется корпоративной культуре Завоеванная доля — 28 % сегмента рынка Недостаточно разработанный имидж компании Быстрота обработки заказов – Наличие своего автотранспорта – Хорошая репутация у клиентов – Внешние благоприятные возможности Внешние угрозы предприятию Из-за введения правительственных ограничений заметно увеличение интереса покупателей к отечественной продукции Влияние погодных условий при доставке продукции на Верх-Тарское нефтяное месторождение Положительные тенденции роста спроса Желание покупателей работать с большой отсрочкой платежа — риск инфляционных потерь Возможность получения товарного кредита от поставщиков сырья Повышение цен на бензин Снижение кредитной процентной ставки. Давление со стороны конкурентов Разработка нефтяных кустов на ВТНМ –

Выводы:

- практически всеслабые стороны фирмы связаны с финансированием, однако, вследствие того, чтодля фирмы открыт товарный кредит у поставщиков материалов (до 30 дней) и припродолжительности оборота в 20-30 дней по отдельным сделкам, некоторыенегативные факторы вполне возможно нейтрализовать;

- успешная борьба сконкурентами возможна при создании для потребителей более выгодных условий вплане доставки, ассортимента и цен;

- посколькукомпания сама ничего не производит, цены на продукцию за счет экономии намасштабах производства не могут быть снижены. Но ООО «Сервис-СБ» за времясвоего существования наработало довольно большую базу поставщиков, которые отпускаютпродукцию по оптовым ценам и с большими скидками в зависимости от размерапартии, что позволяет корректировать цены на товар;

- в собственностикомпании есть автотранспорт, который насчитывает две ГАЗели и один КАМАЗ, чтопозволяет быть независимыми от транспортных компаний, поставлять продукцию вудобные сроки для клиента.

- большой процентвыигрышей (70 %) в тендерах ОАО «Новосибирскнефтегаз», филиал РЦ МТО г. Нягань,ТНК-ВР «Снабжение» г. Куйбышев и большой процент работы со спецификациями подлимит ответственности говорит о том, что довольно часто коммерческиепредложения от ООО «Сервис-СБ» наиболее выгодные, нежели у остальныхконкурентов;

- недостаточноразработанный имидж предприятия может создать затруднения при выходе на новыйрынок или при возникновении возможности обслуживать дополнительные группыклиентов;

- снижение торговыхбарьеров и проведения лучшей рекламной компании позволит выйти на новые рынкиили сегменты рынка и даст возможность обслуживать дополнительные группыклиентов;

- чёткая стратегияпозволит использовать все возможности.

- увеличениеассортимента, большая удовлетворенность продукцией у потребителей позволитослабить позиции конкурентов и даст возможность быстрого развития в связи срезким ростом спроса на рынке;

- дорогостоящиезаконодательные требования не сильно повлияют на себестоимость по сравнению сконкурентами, поскольку себестоимость продукции конкурентов также увеличится;

Укомпании есть три основных конкурента, род деятельности которых аналогичен родудеятельности исследуемого объекта: ООО «Нефтегаз-Комплект», ООО«Новосибирскнефтегаз-Сервис» и ООО «Нефтесервис».

ООО«Нефтегаз-Комплект» существует с 2004 года. Офис компании находится в г.Куйбышев. Компания осуществляет свою деятельность посредством участия втендерах ОАО «Новосибирскнефтегаз» и ТНК-ВР Снабжение». Просрочек в поставкахпродукции не было. Цены, предлагаемые фирмой несколько выше, чем упредприятий-конкурентов. Фирма работает с ограниченным количеством поставщиков.Довольно часто обращается с заявкам на продукцию в компанию ООО «Сервис-СБ».Близость к Верх-Тарскому месторождению обеспечивает фирму объективнойнеобходимой информацией, но затрудняет работу с поставщиками. Рекламапредприятия ограничивается рекламой в «Оптовом справочнике Сибири».

ООО«Новосибирскнефтегаз-Сервис» осуществляет свою деятельность с 2001 года.Принимает участие в тендерах ОАО «Новосибирскнефтегаз», ТНК-ВР Снабжение» ифилиал РЦ МТО г. Нягань. Фирма обладает репутацией надежного партнера.Предлагает продукцию по средним ценам по сравнению с конкурентами. Основныегруппы продукции — это крепежные материалы, трубопроводная арматура,кабельно-проводниковая продукция. ООО «Новосибирскнефтегаз-Сервис» являетсяосновным поставщиком ОАО «Новосибирскнефтегаз» крепежа и трубопроводнойарматуры, так как цены и качество на данный товар предлагает самые оптимальные.Фирма работает с постоянным кругом клиентов и рекламу в СМИ не дает. ООО«Нефтесервис» осуществляет поставки хозяйственных материалов и продуктовпитания на Верх-Тарское нефтяное месторождение. А также производит поставкиразличного оборудования. Фирма находится в г.Новосибирске.

Поданным «Трэйд.су» на конец 2007 года доля рынка ООО «Сервис-СБ» на данномсегменте составляет 28 %. Доля «Новосибирскнефтегаз-Сервис» — 21 %, доля«Нефтегаз-Комплект» — 15 % и доля ООО «Нефтесервис» — 18 %. Остальные 18 %приходятся на долю предприятий-производителей отдельных видов продукции. Даннаяструктура рынка отображена на рисунке 2.4.

/>

1 — Предприятия-производители; 2 — ООО «Сервис-СБ»; 3 — ООО "Новосибирскнефтегаз-Сервис"; 4 — ООО «Нефтегаз-Комплект»; 5 — ООО«Нефтесервис»

Рис. 2.4. Доля компаний в общейструктуре рынка на 2007 год

Длявыявления преимуществ и слабых сторон организации ООО «Сервис-СБ» используемматрицу конкурентов. Сравнение предприятий по критериям цена — качество идоставка до клиента — специализация представлено на рисунках 2.5, 2.6.

/>/>Цена

 

/>

/>низкое                  среднее                          высокое                         качество

Рис. 2.5. Матрица конкурентов ООО«Сервис-СБ» по критериюцена-качество

/> Доставка до клиента

                                                          

Специализация

низкая                           средняя                              высокая

Рис.2.6. Матрица конкурентов ООО «Сервис-СБ» по критерию доставка до клиента –специализация

Анализируяданные матрицы конкурентов ООО «Сервис-СБ» можно заметить, чтопредприятия-производители отдельных видов продукции предлагают более выгодныецены за счет отсутствия посреднических наценок, экономии на масштабахпроизводства. Но, как правило, для предприятий-заказчиков более выгодносотрудничать с компаниями, осуществляющими комплексные поставки материалов,экономя время, усилия и деньги. Основные предприятия-производители, являющиесяпоставщиками продукции, находятся в г. Новосибирске и других городах РоссийскойФедерации. Расстояние от Новосибирска до Верх-Тарского нефтяного месторождениясоставляет 550 км. Не все производители могут осуществить доставку продукции доВТНМ. Транспортные компании осуществляют перевозки грузов только по крупнымгородам. Следовательно высок спрос на фирмы, не только предлагающие комплексныепоставки материально-технических ресурсов, но и осуществляющие доставку грузадо потребителя. Таковой и является ООО «Сервис-СБ».

2.3 Анализмаркетинговой стратегии ООО «Сервис-СБ»

Модельразвития ООО «Сервис-СБ» представляет собой логическую последовательность,состоящую из семи этапов, разработка которых определяет тенденцию развитиякомпании и дает возможность очертить круг проблем и способы и методы их решения.

Даннаямодель разрабатывалась в июне 2006 г. В концепции были разработаны теконструктивные элементы, которые должны были быть обязательно трансформированыисходя из изменений внешней и внутренней среды, с которыми взаимодействуетпредприятие.

Большинствоэтапов данной модели развития ООО «Сервис-СБ» на сегодняшний день уже успешноразработано, внедрено, реализуется и, конечно же, совершенствуется (см. табл.2.4).

Таблица 2.4 Стратегия развития ООО«Сервис-СБ»

Цели Направления Глобальные (миссия) Своевременное и качественное обеспечение предприятий нефтегазодобывающей отрасли необходимыми материально-техническими ресурсами Стратегические

-    Завоевать лидирующее положение на данном сегменте;

-    Увеличить объем продаж за счет качества производимой продукции и скидок, и привлечь новых потребителей;

-    закупить автотранспорт;

-    провести эффективные маркетинговые мероприятия.

Тактические

-    Привлечь новых потребителей;

-    Изменить и расширить ассортимент продукции.

-    Проводить усиленный прием на работу требуемых рабочих и специалистов.

-    Привлечь специалиста по маркетингу.

Втаблице 2.5 приведены этапы формирования концепции развития ООО «Сервис-СБ».

Таблица 2.5Формирование концепции развития ООО «Сервис-СБ»

Последовательность реализации Элементы стратегии Виды документов Разработать, осмыслить и принять логическую последовательность развития компании Стратегия Стратегия развития ООО «Сервис-СБ» Спроектировать соответствующую стратегии эффективную организационную форму Структура

Структура и состав ООО «Сервис-СБ» Структура управления:

— открытая;

-линейно-функциональная.

Внедрить соответствующую систему и технологию управления Система управления Стандарт управления ООО «Сервис-СБ» (нормы, правила, технология) Создать единую систему телекоммуникационных отношений

Единая

информационная

система

Локальная сеть:

единое техническое, программное, методическое обеспечение

Заинтересовать сознание и отношение персонала к деятельности компании Обучение Комплексный план подготовки и продвижения персонала Ввести новые нормы, ценности и традиции Культура Кодекс поведения ООО «Сервис-СБ», система стимулирования и социальной защиты Разработать план действий План развития Перспективный план развития ООО «Сервис-СБ»

Основнымиконкурентными преимуществами данного предприятия является:

-  проводитсякомплексная стратегия по снижению цен, предоставлению системы скидок;

- повышение качестваи уровня обслуживания, расширение спектра услуг;

- четкое позиционированиекомпании на рынке и предложение профессионального сервиса и индивидуальногоподхода для каждого клиента;

-   значительныеобъемы закупок и партнерские отношения с ведущимипроизводителями ипоставщиками продукции, а также постоянная работа над снижением издержекпозволяют ООО «Сервис-СБ» по многим позициям предлагать клиентам оптимальныецены на рынке;

— наличие постоянной сети продаж и обеспечение широкого ассортимента МТР наскладах компании, а также доставка до потребителя дают клиенту возможность вполном объеме воспользоваться сервисом компании, начиная с организации крупныхконтейнерных перевозок и заканчиваядоставкой мелкооптовых партийпродукции.

Обучениюперсонала в компании уделяется большое внимание. ООО «Сервис-СБ» может быть представленакак организация, которая находится в процессе оформления организационнойкультуры.

Максимальнаяэффективность маркетинговых мероприятий может быть достигнута при минимальныхзатратах и максимальной отдаче. Здесь важно сопоставлять свои затраты снамеченными результатами. Но нужно осознать, что есть четкая взаимосвязь междуобъемом сбыта и затратами на реализацию комплекса маркетинга, описываемаяфункцией реакции сбыта. Эта функция показывает, что чем больше компания тратит намаркетинг в рамках определенного отрезка времени, тем выше вероятный объемсбыта. Поскольку на том этапе развития, когда разрабатывалась стратегия ООО«Сервис-СБ», перед компанией стоял вопрос укрепления позиций на уже освоенномсегменте рынка, широкой рекламной кампании предприятие не проводило.

/>/>/>Реклама — это неличная форма коммуникации, осуществляемаячерез посредничество средств распространения информации с четким указаниемисточником финансирования. Реклама компании ООО «Сервис-СБ» ограничиваласьрекламой в специализированном издании — «Оптовом справочникеСибири».

Рекламаподразделяется на следующие виды:

- реклама наиндивидуального потребителя;

- реклама напроизводителей и торговлю;

- реклама,направленная на формирование общественного мнения;

- реклама наспециалиста.

В данномслучае реклама была направлена на индивидуального потребителя и предназначаласьдля решения следующих задач:

- повышениеузнаваемости ООО «Сервис-СБ» в своем сегменте;

- противоборство сконкурентами;

- привлечение новыхклиентов.

Для тогочтобы определить результат от предпринятых компанией мер рассчитаем темп ростапредприятия и абсолютное отклонение прибыли. Темп роста определяется по формуле(2.2).

/>(2.2)

Абсолютноеотклонение определяется по формуле (2.3).

/>(2.3)

где П1 — прибыль отчетного периода; П0 — прибыль базисного периода.

/>

DП = 3438000 — 3786000 = -348000.

Такимобразом, темп роста в 2007 году составил 90,8 %, то есть чистая прибылькомпании уменьшилась на 9,2 % или 348000 рублей. А, следовательно, ипроведенная предприятием реклама оказалась на данный момент неэффективной. Несмотряна то, что наибольший объем продаж приходится на 2007 год, чистая прибыль вэтом году наименьшая.

В 2007году по сравнению с 2006 годом коммерческие расходы увеличились в 2,44 раза,причем данное повышение на 26,8 % было обусловлено затратами на рекламу, что вденежном выражении составляет 84000 рублей в год. Однако, как уже было сказаноранее, на этом этапе реклама ожидаемого воздействия не возымела, вследствиечего рентабельность упала на 4,5 % и составила 13 %.

Глава 3.Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой стратегии ООО«Сервис-Сб»

 

3.1Направления совершенствования существующей стратегии маркетинга ООО «Сервис-СБ»

ООО«Сервис-СБ» работает на рынке оптово-розничной торговли с 2000 г. Постояннымиклиентами фирмы являются такие компании, как ОАО «Новосибирскнефтегаз», филиалОАО «ТНК-ВР Менеджмент» Региональный центр МТО г. Нягань, а также ФГУП «ПочтаРоссии», ГУП НСО Куйбышевская ПМК «Мелиоводстрой». Работа с этими компаниямиобеспечивает до 80 % оборота фирмы. Остальные 20 % — это удовлетворение разовойпотребности предприятий в сырье и материалах, а также участие в тендерах другихкомпаний.

В начале2008 года перед ООО «Сервис-СБ» была поставлена задача в привлечении новыхклиентов, расширении клиентской базы, расширении регионов поставки. Рекламауслуг, предоставляемых предприятием, ограничивалась рекламой в «Оптовомсправочнике «Сибири».

Стратегиейфирмы на данный момент является стратегия развития за счет проникновения нановые географические рынки и освоения каналов сбыта, а также стратегия усиленияпозиций на уже освоенном рынке.

КомпанияООО «Сервис-СБ» заключила договор с информационным агенством «Трэйд.су» с цельюпроведения маркетинговых исследований, а также разработки и проведениярекламной кампании в сети Интернет. Поскольку деятельность компании специфична,то наиболее оптимальным каналом для привлечения новых клиентов будетИнтернет-реклама и специализированные рекламные издания, например, «Оптовыйсправочник Сибири».

Интернеткак средство рекламы завоевывает все более значимые позиции. По последним даннымYandex.ru Барнаул стоит на 19 месте среди 39 крупнейших городов Россиипо активности в Интернете. На первом месте стоит Новосибирск. Интернет каксредство рекламы обладает несколькими уникальными преимуществами:

- дешевизнаконтакта. Стоимость одного контакта потребителя информацией ниже в разы, чемпри использовании любых других средств рекламы;

- возможностьохватить федеральную аудиторию;

- возможностьвоздействовать на аудиторию, заинтересованную в вашем продукте;

- возможностьпредоставлять любые объемы информации в любом интересном для компании ключе.

Интернет-аудиторияэто уже далеко не только студенты и продвинутая молодежь, как было принятосчитать еще недавно. Сегодня Интернетом пользуются активно менеджеры высшего исреднего звена, специалисты. В бизнес-коммуникациях Интернет становитсяфактически незаменимым инструментом. Сегодня уже трудно представить более-менеесерьезную организацию, не имеющую корпоративного доступа в Интернет иэлектронного ящика.

Торговаясистема Тrade.su охватывает Россию, Украину, Беларусь и Казахстан ипредоставляет маркетинговую информацию о рынках, становящихся зоной свободнойторговли.

Благодарясотрудничеству более чем с 50 региональными и федеральными информационными агентствамиудалось создать уникальное информационное наполнение торговой системы. В Тrade.su содержатся предложения и спрос на товары и услуги натерритории четырёх стран во всех отраслях деятельности -от научных исследованийдо поставок расходных материалов. Государственные организации и крупныепредприятия получили возможность оптимизировать свои закупки, малый и среднийбизнес — найти новых партнёров на международном рынке, не ограниченномтаможенными барьерами.

Регистрацияи сотрудничество с «Трэйд.су» дает следующие возможности:

- размещение ипросмотр информации о проводимых государственных тендерах и конкурсных закупкахпредприятий на территории четырех стран;

- размещение и просмотринформации об инвестиционных проектах, планируемых к реализации на территориичетырех стран;

- проведениемаркетинговых исследований рынков и предоставление уже проведенныхисследований;

- размещение расширеннойсправочной информации в специализированном многоотраслевом каталоге.

Для ООО«Сервис-СБ» был разработан медиаплан рекламной кампании, приведенный в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Медиаплан рекламнойкампании ООО «Сервис-СБ»

 Площадка Формат рекламы и место размещения Количество Баннерная реклама ОптЭлектро (www.optelektro.ru) В2В торговый портал по электротехнике Баннер 468x60 на внутренних страницах, верх 1 месяц Trade.su (www. trade.su) Крупнейший портал по тендерам и закупкам Баннер 468x60 в рубрике «Нефтепромысловое оборудование», верх 1 месяц Контекстная (поисковая) реклама Яндекс (www.yandex.ru), Маil.гu (www. mаil.гu). Ведущие интернет-порталы Рекламное объявление справа в результатах поиска 120 целевых переходов на сайт

Реклама на популярных русскоязычных поисковых системах: Rambler.ru

(www. rambler.ru), Aport.ru (www. Aport.ru)

Рекламное объявление в результатах поиска под поисковой строкой 90 целевых переходов на сайт Реклама в Е-mail рассылках по корпоративным подписчикам Крупнейшая корпоративная рассылка по тендерам и закупкам на промышленном рынке портала Trade.su (www. trade.su) Коммерческое предложение объемом до 400 знаков в тексте рассылки 2 выпуска (более 20 000 писем) /> /> /> />

Реальноеколичество переходов на сайт может отличаться от прогнозируемого, посколькурасчет количества переходов подсчитан на основе анализа ставок конкурентов и СТR (соотношения числа переходов и числапоказов) их рекламных кампаний, а эти параметры могут изменяться в процессепроведения рекламной кампании.

Прогнозрезультатов проведенной рекламной кампании представлен в таблице 3.2.

Таблица 3.2 Прогноз результатоврекламной кампании

Планируемый охват аудитории (количество показов рекламных баннеров и объявлений) 34 000 показов Планируемое количество привлеченных потенциальных клиентов (количество посетителей сайта) 290 человек

Контекстная(поисковая) реклама — это вид рекламы в Интернете, при котором рекламноеобъявление показывается в результатах поиска по определенным ключевым словам.Это один из наиболее эффективных способов продвижения на «В2В» рынке, так какпозволяет показывать рекламу только тем, кто ищет информацию по определеннойтематике.

Планрекламной кампании включает контекстную рекламу на площадках:

- Яндекс (www.yandex.ru) — Лидирующая поисковая система русскоязычного интернета. Ежемесячно сайтомпользуется более 2,5 миллионов посетителей Сети. В Яндексе рекламные объявлениядемонстрируются в результатах поиска под ключевые слова. Место размещениярекламы — справа под рубрикой «рекламные объявления», на всех страницахрезультатов поиска;

-  Rambler.ru (www. rambler.ru) — Вторая по охвату аудитории поисковая система. Рекламныеобъявления в ней демонстрируются в результатах поиска по ключевым словам сразупод поисковой строкой. Объявления в Рамблере размещаются с помощью системыразмещения рекламы «Бегун»;

-  Маil.гu (www. mаil.гu) — Поисковаясистема крупнейшего почтового проекта. Рекламные объявления в нейдемонстрируются в результатах поиска по ключевым словам справа. Объявления на Маil.гu транслируются с помощью системы размещения рекламы«Яндекс.Директ»;

- Aport.ru (www. Aport.ru) — Поисковая система одного из крупнейшихинтернет-провайдеров «РОЛ». Рекламные объявления в ней демонстрируются врезультатах поиска по ключевым словам сразу под поисковой строкой. Объявленияна Aport.ru транслируются с помощью системы размещения рекламы «Бегун».

В рамкахрекламной кампании ваше объявление будет разослано более, чем в 40 000организаций. Рекламные объявления размещаются в крупнейшей рассылке по тендерами закупкам Trade.su Рассылка содержит актуальную и интересную для подписчиковинформацию — предложения потенциальных покупателей. Поэтому рассылкапрочитывается, как правило, очень внимательно и до конца. Общая аудиториярассылки — более 130 000 компаний. 80 % подписчиков составляет высшийуправленческий состав, более 30 % -представители служб снабжения. Это самая массовая,ожидаемая и читаемая корпоративная рассылка в Рунете, что обеспечивает высокуюэффективность рекламы в ней.

Также врамках выбранного тарифа для ООО «Сервис-СБ» была создана Система ЭлектроннойТорговли — СЭЛТ, главная страница которой приведена в приложении 2. СЭЛТпредставляет собой корпоративный сайт, где содержится информация о компании,продуктах, партнерах. Через СЭЛТ можно оформить заказ на продукцию, отправитьсообщение, после чего менеджер компании свяжется с клиентом.

Кромепривлечения новых клиентов перед предприятием были поставлены другие важныестратегические цели.

Цели, вотличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельностифирмы. Важность их определения связана с тем, что они являются фундаментом дляпроцесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;определяют способы повышения эффективности организации, лежат в основе принятиялюбого делового решения. Все цели обычно делятся на два вида: цели развития ицели стабилизации.

Исходяиз миссии организации ООО «Сервис-СБ», стратегические цели были поставленыследующим образом:

- повышениерентабельности до 30 %;

- увеличение долирынка до 35 %;

- вытеснениеосновных конкурентов за счет качественных поставок материалов и сырья в болеекороткие сроки;

- повышениепрестижа и улучшение имиджа организации;

- улучшениесоциальных условий для персонала предприятия, в том числе улучшение мотивациитворческого труда;

- финансоваястабильность.

Далеебыла определена стратегическая цель маркетинга ООО «Сервис-СБ».

Общейстратегической целью маркетинга ООО «Сервис-СБ» является расширениесуществующей целевой аудитории, проникновение на новые сегменты рынка, а такжеусиление конкурентных позиций на рынке посреднических организаций,осуществляющих комплексные поставки материально-технических ресурсов наВерх-Тарское нефтяное месторождение.

3.2Мероприятия по формированию имиджа фирмы

Самыепреуспевающие компании США создавали свой имидж в соответствии с определеннымпланом, Барбара Джи в своей книге «Имидж фирмы» называет это мастер-планом.Мастер-планирование делового имиджа -самый важный шаг, который поможет компанииобойти конкурентов.

 Строительныеблоки мастер-плана ООО «Сервис-СБ».

Мастер-планимиджа состоит из 4 основных частей: создания фундамента, внешнего имиджа,внутреннего имиджа и неосязаемого имиджа. Каждая из частей направлена надостижение трех главных задач [25. С. 141-142]:

- достижениевысокого уровня компетенции и эффективная работа с клиентами;

- поддержаниеимиджа успешной компании;

- установлениеэмоциональной связи с потребителями продукции и услуг.

Внешнийимидж фирмы — это то, как ее воспринимает общество, средства массовойинформации и инвесторы. А внутренний — это отношение ее персонала ируководителей. Внутренний имидж также влияет на восприятие компании обществом.При разработке имидж-программ внутренние, связанные с персоналом компанииаспекты делового имиджа часто упускаются из виду. Традиционные программысосредоточены исключительно на внешних и визуальных аспектах имиджа [26. С.184]. Неосязаемые аспекты имиджа -отношение персонала к работе и егоэмоциональный настрой — влияют на репутацию предприятия так же, как и болееосязаемые, видимые элементы имиджа. Именно сотрудники фирмы представляют ееперед покупателем, создают важнейшую эмоциональную связь компании с клиентами.Соответственно, развитию персонала и психологическому климату в коллективенеобходимо уделять должное внимание.

Атмосферапритягательности, окружающая многие компании с положительным имиджем, и сам процессего создания, с трудом поддающиеся определению, совсем не обязательно должнынести отпечаток таинственности. Существуют следующие ключевые моменты любогоплана по созданию эффективного, всестороннего имиджа.

Некоторыеиз элементов плана достаточно очевидны — например, осязаемый имидж фирмы, новыйлоготип, яркий слоган. Дизайнерами для ООО «Сервис-СБ» был разработан новый логотип,который олицетворяет новый этап развития компании. Логотип приведен на рисунке3.1.

СЕРВИС-СБ

  />

Рис. 3.1 Логотип ООО «Сервис-СБ»

Однаконе менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру,разработка философии компании. Философия и девиз, который рождается из нее,служат основой построения плана формирования имиджа.

К другимважным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементывнутреннего имиджа, и, прежде всего, поведение персонала и его отношение кработе. Выполнение этой части плана должно предусматривать повышение моральногонастроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей,существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников изаканчивая программами их поощрения.

Такимобразом, осязаемый имидж — это то, что потребители могут увидеть, услышать,потрогать (первое впечатление).

Неосязаемыйимидж — ответная реакция потребителей на осязаемое, на отношение к нейперсонала фирмы.

Внутреннийимидж — атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношениесотрудников к руководителям и политике компании (преданность сотрудника своейфирме).

Навнешний имидж оказывают воздействие первых три фактора плюс общественное мнениео фирме, формируемое рекламной кампанией, качеством творческой продукции,связями со средствами массовой информации и общественной работой (восприятиекомпании обществом).

Созданиеположительного имиджа — нечто большее, чем просто хорошая рекламная кампания,это — сложный и многосторонний план, все части которого взаимосвязаны ивзаимозависимы. План наиболее эффективен тогда, когда все его разделы работаютвместе. Таким образом, Мастер-план поможет оценить ситуацию, сложившуюся вкомпании.

Фундаментобеспечивает создание, развитие и сохранение положительного имиджа компании. Дляпостройки фундамента имиджа и репутации необходимо предпринять 5 шагов.

Первымшагом должна стать тщательная ревизия деловых принципов ООО «Сервис-СБ»,которые можно разработать в целях улучшения положения бизнеса. А цели могутбыть рыночными, финансовыми и товарными.

Затемнеобходимо отразить принципы и цели в простом и коротком рабочем вариантефилософии компании. Необходимо четко осознавать, в какую сторону двигаетсяфирма.

Затемнужно решить, каким стандартам должны следовать сотрудники. Эти правила илистандарты, необходимые для достижения целей, лучше всего сформулироватьписьменно. Они должны вытекать из результатов ревизии принципов и определенияцелей. Качественное обслуживание, ориентация на потребителя, индивидуальныйподход, разнообразие предоставляемых услуг — это неотъемлемая часть успешнойработы ООО «Сервис-СБ»», как и любой компании.

Программаформирования внешнего имиджа состоит из 6 элементов. Качество продукта —наиболее важный элемент создания хорошей деловой репутации. Реклама может привлечьновых клиентов, но степень удовлетворения потребителей зависит от качествапродукта. Ни одна, даже хорошо профинансированная программа создания имиджа неспасет продукт низкого качества [27. С. 84].

Компания«Сервис-СБ» очень дорожит мнением клиентов, поэтому сотрудничает только спроверенными поставщиками, производящими только качественную продукцию. Кпродукции обязательно должны прилагаться сертификаты качества и другаясопутствующая документация.

Общественнаядеятельность — неотъемлемая часть программы по созданию внешнего имиджа.

И,наконец, для многих руководителей компаний необходимой частью программы поформированию корпоративного имиджа стали отношения с инвесторами. Включениеинвесторов в программу создания имиджа значительно облегчится, если удалосьзаложить прочный фундамент в других ее разделах.

Внутреннийимидж.

Впроцессе разработки бюджета компании его составителям необходимо глубокоепонимание целей и задач планирования затрат на формирование имиджа. Программыпо созданию внутреннего имиджа укрепляют моральный настрой сотрудников и ихпреданность компании. К программам, влияющим на внутренний имидж, относятся:

- кадровая политикаООО «Сервис-СБ»»;

- ориентация итренинги сотрудников;

- программы ихпоощрения.

Кадроваяполитика компании включает в себя следующее: уровень заработной платы,полномочия сотрудника в той или иной должности, возможность продвижения послужебной лестнице, премии и внутренние коммуникации.

Ориентацияи тренинги персонала — ключевое звено создания у сотрудников представления офирме и ее стандартах. Тренинги дают персоналу знания и мотивацию, необходимыедля представления компании перед покупателями. Ориентация и тренинги персоналаопределяют, насколько компетентно, профессионально и творчески они будут выполнятьсвои обязанности.

И,наконец, программы поощрения сотрудников. Затраты на этот самый эффективный способсоздания высокой мотивации и морального настроя окупают себя с лихвой. Этипрограммы затрагивают основную эмоциональную потребность человека — стремлениек ощущению своей значимости и потребность в одобрении со стороны окружающих.

Труднопереоценить значение корпоративной культуры. Поэтому большое внимание следуетуделять корпоративным мероприятиям.

Неосязаемыйимидж.

Приятный,добрый, понимающий, симпатичный, создающий хорошее настроение. Расстройство,раздражение, гнев, неприятие. Все эти слова описывают ощущения. Чувства далеконе всегда верно отражают реальность, но, тем не менее, они обязательно влияютна суждения. Таким образом, неосязаемый имидж целиком строится на ощущениях.

Каждаякомпания стремится к формированию положительного имиджа. Будучи осведомлены омеханизме взаимодействия отдельных элементов плана по созданию имиджа, можновести компанию к формированию или укреплению её положительного имиджа. Послеформирования имиджа и довольно масштабной рекламной кампании объемы продажпродукции ООО «Сервис-СБ» возросли, спрос на продукцию постепенноувеличивается, как и увеличивается число клиентов, заключающих договора скомпанией на поставку различных материально-технических ресурсов. Следовательно,ООО «Сервис-СБ» движется в правильном направлении, выбранная стратегия наданном этапе развития оптимальна.

3.3 Оценкаэффективности мероприятий по совершенствованию стратегии маркетинга

Рекламнаякампания ООО «Сервис-СБ» в сети Интернет была проведена в январе 2008 года сцелью привлечения новых клиентов и расширения регионов поставки, то есть сцелью выхода на новые сегменты рынка.

Основныепотребители компании — это снабженческие организации, а также предприятиянефтегазовой отрасли.

Уже сфевраля 2008 г. в «Сервис-СБ» стали поступать предложения и заявки на поставкуразличного оборудования.

К концу1-го квартала 2008 года у ООО «Сервис-СБ» появилось 5 новых клиентов. Один изних — это «Оренбургский завод РТО», который находится в Оренбургской области.Уже было произведено 3 поставки материалов на сумму 1142000 рублей. Основныегруппы продукции — это буровые рукава, заслонки и различная трубопроводнаяарматура.

ОрганизацияООО «Сервис трубопроводного транспорта» из г. Перми выиграла тендер настроительство трубопровода на Верх — Тарском нефтяном месторождении для ОАО«Новосибирскнефтегаз». Предприятие выполняло работы по обустройству кустовскважин № 10 и № 11. С ООО «Сервис-СБ» был заключен договор на поставкуметаллопроката и различных металлоизделий общей суммой более 5 000 000 рублей.

Пермскоепредприятие ООО «Приоритет» осуществляло работы по строительству трубопроводана Верх-Тарском нефтяном месторождении на субподряде у ООО «Сервис трубопроводноготранспорта». Для ООО «Приоритет» также осуществлялись поставки металлопроката.

ОАО«Респект Надым-нефть», которое находится в г. Надым, заключило договор с ООО«Сервис-СБ» на поставку рукавов буровых, фланцев, отводов и другойтрубопроводной арматуры. Пока осуществлено только 2 поставки общей суммой 584000 рублей. Но уже отрабатываются новые заявки, и 2 спецификации находится нарассмотрении.

В данныймомент ООО «Сервис-СБ» начинает работу с республикой Казахстан, предприятиемОАО «Казснабторг К2». Уже отправлен первый контейнер с почтовым оборудованием.

Длявыявления эффективности выбранной стратегии проанализируем показателихозяйственной деятельности ООО «Сервис-СБ», приведенные в таблице 3.3.

Таблица 3.3Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Сервис-СБ» за 4-ый квартал2007г. и 1-ый квартал 2008г.

Наименование показателя 4 квартал 2007 года 1 квартал 2008 года Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 5290 8600 Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 3438 4902 Валовая прибыль 1852 3698 Коммерческие расходы 106 258 Управленческие расходы 529 860 Прибыль (убыток) до налогообложения 1217 2580 налог на прибыль 426 903 Чистая прибыль (убыток) 791 1677

Анализданной таблицы показал, что выручка от продаж в 1-ом квартале 2008 годаувеличилась на 62,57 %, что в денежном выражении составляет 3 310 000 рублей,тогда как средний процент прироста объема продаж за предыдущие годы в среднемсоставил 25 %.

Объемыпродаж возросли вследствие появления новых клиентов, а соответственно и объемазаказов на продукцию.

Однакодля выявления эффективности работы предприятия необходимо рассчитатьрентабельность продаж и темп роста предприятия.

Рентабельностьпродаж в 4-ом квартале 2007 года составила:

/>

В 1-омквартале 2008 года этот показатель составил:

/>

Такимобразом, рентабельность увеличилась на 4,5 %. Определим темп роста предприятия:

/>

Темпроста предприятия в 1-ом квартале 2008 года составил 212 %, что, несомненно,указывает на то, что выбранная ООО «Сервис-СБ» стратегия маркетинга являетсяэффективной. Доля коммерческих расходов в общей выручке от продаж в 1-ом квартале2008 года составила 3 %, это больше на 1 %, чем в 4-ом квартале 2007 г.Увеличение коммерческих расходов связано с рядом причин. Во-первых, затраты нарекламу и создание Системы Электронной Торговли, а также на разработку логотипаи фирменного стиля. Остальное — это затраты на транспортировку, упаковку груза,которые возросли в связи с увеличением объема поставок продукции, в том числе ив другие регионы. Для подтверждения эффективности рекламной кампании, а такжевсех предложенных изменений рассчитаем экономический эффект проекта. Экономическийэффект любого проекта заключается в дополнительно получаемой прибыли.Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколькоизменится выручка, производственные затраты, налоговые платежи компании в связис реализацией конкретной идеи [29. С. 109]. Таким образом, ключевой подход красчету эффекта любого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается вопределении того, насколько больше компания будет получать и насколько большебудет платить в связи с осуществлением проекта. Используем методику определениядополнительной прибыли руководителя направления экономического анализа ИКФ«АЛЬТ» Васиной А.А.

Дополнительнаяприбыль = изменение выручки — изменение текущих (производственных затрат) — изменение налогов + (-) изменение прочих операционных и внереализационныхдоходов (расходов).

Дополнительнаяприбыль = 3310-1464-152-331-477=886 (тысяч рублей).

В целом,анализ данных показывает, что предприятие движется в правильном направлении.Поскольку наблюдается положительная динамика всех основных показателей,характеризующих успешную работу организации. Следовательно ООО «Сервис-СБ» вовремяосознало необходимость

 переменв политике фирмы, стратегическом развитии. Потому что не только крупные предприятиянуждаются в стратегическом планировании, формировании целей, разработкемаркетинга. По мнению Ф. Котлера, «всем компаниям необходимо думать о будущем иразрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативнореагировать на постоянно меняющиеся условия рынка». Каждой фирме необходимонайти свой стиль работы, который наилучшим образом учитывал бы спецификуработы, а также специфику ресурсов, целей, возможностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Маркетинговаястратегия и общая стратегия компании во многом совпадают. Маркетинг заботится опотребностях потребителей, о способности компании их удовлетворять. Эти жефакторы определяются миссией и задачами компании. Многие компании на практикеназывают свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговымпланированием».

Ключевыммоментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализвнутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявитьвозможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний средынеобходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширениюмаркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга [35.С. 22].

Довольношироко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней ивнутренней среды является SWOT-анализ.

Вырабатываястратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить впротивоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, еслиее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза можетсоздать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, есликонкуренты не устранили эту же угрозу.

Конечно,какой бы низкой ни была цена на продукцию, какие бы ни проводились рекламныеили РR-компании, дальнейшее успешноеразвитие будет определяться немаловажными факторами: привлеченныехарактеристики должны соответствовать реальным достоинствам, ожидаемое качествоне должно подвести.

Организациямаркетинга на предприятии — это рыночная переориентация в его деятельности,переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации натребования рынка.

Ориентацияна производство и ориентация на рынок тесно связаны между собой. Однакоориентация на рынок — более высокая ступень в деятельности предприятия, когдаоно основываясь на передовой технологии, не замыкается на решении внутреннихзадач, а выходит на конечную цель — удовлетворение спроса покупателей.

Наповедение покупателя оказывает влияние четыре основные группы факторов: факторыкультурного уровня (культура, субкультура, и социальное положение), факторыличного порядка (реферативные группы, семья, роли и статусы), факторы личногопорядка (возраст и этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическоеположение, образ жизни, тип личности и представление о самом себе) и факторыпсихологического порядка (мотивация, восприятие, усвоение, убеждения иотношения). Все они дают представления о том, как эффективнее охватить иобслужить покупателя.

КомпанияООО «Сервис-СБ» постоянно работала с ограниченным количеством клиентов. Несмотряна то, что на своем сегменте предприятие являлось лидером с долей рынка в 28 %,рентабельность продаж стала снижаться. Для повышения эффективности работы передфирмой были поставлены следующие цели:

- повышениерентабельности до 30 %;

- увеличение долирынка до 35 %;

- вытеснениеосновных конкурентов за счет качественных поставок материалов и сырья в болеекороткие сроки;

- повышениепрестижа и улучшение имиджа организации;

- улучшениесоциальных условий для персонала предприятия, в том числе улучшение мотивациитруда;

- финансоваястабильность;

- проведениерекламной кампании в сети Интернет.

Наданный момент общей стратегией маркетинга ООО «Сервис-СБ» является расширениесуществующей целевой аудитории, проникновение на новые сегменты рынка, а такжеусиление конкурентных позиций на рынке посреднических организаций,осуществляющих комплексные поставки материально-технических ресурсов наВерх-Тарское нефтяное месторождение.

Рекламнаякампания ООО «Сервис-СБ» в сети Интернет была проведена в январе 2008 г. Уже впервом квартале 2008 г. у компании появилось 5 новых клиентов, объем продажувеличился, увеличилась и чистая прибыль.

Руководствокомпании вовремя осознало необходимость перемен. Поскольку каждый день приноситчто-то новое, каждую минуту происходят социальные, рыночные, финансовые итехнические изменения. Причем никто не знает, что будет дальше, поэтому первыйшаг к лидерству — это обретение способности адекватно реагировать на перемены,которые влияют на работу. И здесь именно исследования позволяют наладитьпостоянную связь с целевой аудиторией, вовремя среагировать на изменение еевкусов и потребностей и, следовательно, скорректировать стратегию.

Нетолько крупные предприятия нуждаются в стратегическом планировании,формировании целей, разработке маркетинга. По мнению Ф. Котлера, всем компаниямнеобходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которыепозволили бы оперативно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка.Каждой фирме необходимо найти свой стиль работы, который наилучшим образомучитывал бы специфику работы, а также специфику ресурсов, целей, возможностей.

СПИСОКИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. ГОСТ Р 12.0.006-2002. Системастандартов безопасности труда. Общие требования к системе управления охраной трудав организации. — Введ. 2002 — 29 — 05. — М.: Издательство стандартов, 2002. — 18 с.

2. Акимова И. М. Промышленноепроизводство: рыночная ориентация и стратегии развития / И. М. Акимова. — М.:БИНОМ, 2005. — 249 с.

3. Бронникова Т. С. Маркетинг: учебноепособие / Т. С. Бронникова, А. Г. Чернявский. — Таганрог.: Изд-во ТРТУ, 1999. — 472 с.

4. Ноздрева Р. Б. Маркетинг: какпобеждать на рынке / Р. Б. Ноздрева, Л. И. Цыгичко. — М.: Финансы и статистика,2000. — 304 с.

5. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность:экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 480 с.

6. Голубков Е. П. Маркетинговыеисследования: теория, методология и практика / Е. П. Голубков. — М.:Издательство «Финпресс», 2003. -416 с.

7. Котлер Ф Основы маркетинга / Ф.Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2002. — 421с.

8. Виханский О. С. Стратегическоеуправление / О. С. Виханский. — М.: Издательство «Гардарики», 2000. — 389 с.

9. Андреева О. Д. Технология бизнеса:маркетинг / О. Д. Андреева. — М.: Издательская группа ИНФРА-М-НОРМА, 2000. — 219 с.

10. Эванс Дж. Р. Маркетинг / Дж. Р.Эванс, Б. Берман. — М.: Экономика, 2003. — 335 с.

11. Хруцкий В. Е. Современныймаркетинг / В. Е. Хруцкий, И. В. Корнеева, Е. Э. Автухова. — М.: Финансы истатистика, 2000. — 256 с.

12. Попов А. И. Стратегическийменеджмент / А. И. Попов. — М.: Юнити-Дана, 2002. — 257 с.

13. Белов А.А. Стратегическиймаркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы / А. А. Белов //Тор-Маnаgег. 2002. -№ 21.-С. 82.

14. Веснин В. Р. Менеджмент / В. Р.Веснин. — М.: Гардарики, 2002. -364 с.

15. Панкратов Ф. Г. Рекламнаядеятельность / Ф. Г. Панкратов, Т. К. Серегина, В. Г. Шахурин. — М.:Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2002. — 244 с.

16. Крылова Г. Д. Маркетинг: теория и86 ситуаций / Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. — М.: Юнити-Дана, 2003. — 362 с.

17. Дойл П. Маркетинг-менеджмент истратегии / П. Дойл. -Издательство «ПИТЕР», 2002. — 275 с.

18. Кеворков В. В. Политика ипрактика маркетинга: учебно-методическое пособие / В. В. Кеворков, С. В.Леонтьев. — М.: ИСАРП, 2001. -320 с.

19. Гольдштейн Г. Я. Маркетинг / Г.Я. Гольдштейн, А. В. Катаев. — Таганрог: ТГРУ, 2000. — 293 с.

20. Виханский О. С. Менеджмент / О.С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Гардарики, 2002. — 344 с.

21. Роджерс Л. Маркетинг в маломбизнесе / Л. Роджерс. — М.: ЮНИТИ, 2003.-240 с.

22. Девисилов, В. А. Охрана труда /В.А. Девисилов. — М.: Форум: ИНФРА, 2004. — 400 с.

23. Светалкова И. Н. Проектированиеэлектрического освещения / И. Н. Светлакова. — УдГУ, 2002. — 124 с.

24. Егоров А. Г. Безопасностьжизнедеятельности: учебное пособие для ВУЗов / А. Г. Егоров. — Тольятти: ТГУ,2003. — 620 с.

25. Назаров А. К. Теоретическиеосновы безопасности жизнедеятельности / А. К. Назаров. — М.: ДЭФА, 2000. — 120с.

26. Токарев В. А. ПрименениеSWOT-анализа при разработке стратегии фирмы / В. А. Токарев // Управлениекомпанией. — 2002. — № 10. -С. 56-58.

27. Нищев, С. К. Анализ конкурентногоположения / С. К. Нищев // Маркетинг. — 2003. — № 4. — С. 67-70.

28. Цлаф, В. М. Стратегии вмаркетинге / В. М. Цлаф // Маркетинг в России и за рубежом. — 2002. — № 8. — С.54-58.

29. Новиков, С. А. Потребительскийрынок России: стратегия и тактика маркетинга для завоевания рынка / С. А.Новиков // Рекламный мир. — 2000. -№ 11.-С. 62-63.

30. Серпилин, А. С. Основные подходык разработке и внедрению стратегии развития предприятия / А. С. Серпилин //Управление компанией. -2001. — № 3. — С. 68-71.

31. Рыжкова, Т. И. Практикамаркетингового анализа / Т. И. Рыжкова // Управление компанией. — 2002. — № 6.- С. 43-46.

32. Розниченко, Б. А. Критическийанализ критериев сегментирования / Б. А. Розниченко // Маркетинг в России и зарубежом. — 2001. — № 4. -С. 32-33.

33. Лекомцев, С. И. Подходы кформированию эффективной маркетинговой стратегии / С. И. Лекомцев //Тор-Manager. — 2003. — № 14. — С. 74-76.

34. Муромкина, И. И. Маркетинговыефакторы успеха на региональном потребительском рынке / И. И. Муромкина //Маркетинг. — 2001. — № 1. -С. 22-29.

35. Бардасова, СВ. SWOT -анализ вразработке маркетинговой стратегии / С В. Бардасова // Управление компанией. — 2004. — № 10. — С. 34-37.

Приложение1

ОСНОВНЫЕГРУППЫ ПРОДУКЦИИ ООО «СЕРВИС-СБ»

Продукция,предлагаемая компанией «Сервис-СБ», разнообразна.

Основныегруппы продукции:

а)оборудование для нефтегазодобывающей промышленности:

1) рукаварезиновые с нитяным усилением для промывки буровых скважин;

2)  рукава буровые оплёточные;

3)  быстроразъемныесоединения;

4)  насосное оборудование и зап. части кним;

5)  буровые установки УРБ 2,5, УРБ 2А2,УРБ 2А2Д и запасные части к ним;

6)  буровой инструмент (шнеки, долота(шарошечные, лопастные), коронки (буровые, твердосплавные, ребристые, алмазные,самозатачивающиеся, резцовые), буры (шнековые, ковшевые, летающие), штангибурильные, трубы бурильные, пневмоударники;

7)  оборудование для капитального ремонтаскважин (элеваторы, пакеры механические, ключи трубные цепные типа КЦН, КЦО,ключи стопорные КСМ, ключи для НКТ, ключ для подземного ремонта скважинАПР2-ВБМ, ключ штанговый КШР19-22, вертлюг буровой БУ-50Бр-16С6, метчикиловильные, колокола ловильные, ловители штанг плунжерного типа, замки, хомуты,муфты, переходники)

8)  изделия из фторопласта.

б) почтовоеоборудование;

в) сварочноеоборудование;

г) электроматериалы,электроинструмент;

д) щебеньразных фракций:

1)фракции 5-20; 20-40; 40-70; 20-70;

2)  отсев (0-10);

3)  диабаз;

4)  доломиты;

5)  песок карьерный и речной.

 е) противопожарноеоборудование (мотопомпы, огнетушители, пож. инвентарь и другое);

ж) хозяйственныематериалы.

Приложение 2

/>

Приложение3

 

ПРИМЕРЫ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ

 

ОптЭлектро (www.optelektro.ru) Trade.ru (www.trade.ru) все внутренние страницы, баннер468x60                                       Раздел «Электротехника», баннер468x60

/>