Реферат: Концепция развития ресторанного бизнеса

Введение

Питание как процесс употребления пищи удовлетворяет самую насущнуюпотребность человека, выступает необходимым условием существования людей, ихобщественной и трудовой деятельности. Общественное питание в своих коллективноорганизованных формах является важнейшим фактором и механизмом реализациисоциальной политики.

Сегодня конкуренция на рынке общественного питания в Россииприобрела такую остроту, что уже недостаточно просто «быть», надо быть лучшимили, по крайней мере «на уровне» в своем сегменте. Понятие «лучший» включает всебя множество составляющих, реализация и соблюдения которых для большинствапредприятий общественного питания сопряжена с определенными трудностями.Главная тема сегодня – борьба за качество обслуживания. Катастрофически остроуже несколько лет стоит проблема подбора, воспитания и удержания персонала.

Помимо этого, перед рынком общественного питания встала проблемазаконодательства и защиты интересов бизнеса. И эта общая, если не беда, топроблема, заставляет конкурентов, забывая о борьбе, друг с другом, вспоминать оединстве задач и объединяться, как во всевозможные союзы и ассоциации, чьейзадачей является защита интересов бизнеса, так и для проведения съездов ифорумов, где есть возможность обсудить общие проблемы и наметить пути ихрешения, обменяться опытом и продемонстрировать реальную силу и вес сектора, скоторым необходимо считаться при принятии решений, его затрагивающих. Так, внастоящий момент рестораторы ведут конструктивную работу с Министерством трудапо вопросу формирования свода профессиональных стандартов индустрии, введениекоторых предусматривается вступлением России в ВТО. И то, что с представителямиотрасли считаются и советуются – неплохой показатель, как для отрасли, так идля общества в целом.

Объем российского рынка общественного питания с каждым годомрастет. Ежедневно магазинами и предприятиями общественного питания продаетсятоваров более чем на 330 млн. руб., организациями бытового обслуживанияоказывается свыше 630 видов различных услуг. Каждый день более 450 тыс.работников в 17 тыс. магазинах, ателье, мастерских, столовых, барах и в другихточках обслуживают москвичей и гостей города. В настоящее время каждое второемалое предприятие работает в сфере потребительского рынка, доля индивидуальныхпредпринимателей в бытовом обслуживании превышает 50%.

Настоящий ресторанный бум сегодня переживает и столица России.Ежемесячно в Москве открывается с десяток новых кафе и ресторанов, а темпыроста ресторанного рынка достигают 40% в год. Между тем наиболее динамично сегодняразвивается средний и дорогой сегмент, в то время как рынок фастфуда – наиболеевостребованного и популярного вида общественного питания – растет крайнемедленно. На протяжении двух последних лет этот рынок увеличивался на 10–15%ежегодно. Если на Западе, по данным консалтинговой компании Maxpro, на фастфудприходится порядка 60% всего ресторанного рынка в денежном выражении иподавляющая часть рынка в количественном выражении (по числу заведений,персоналу и т.д.), то в России рынок быстрого питания составляет около 30%всего общепита в денежном выражении и примерно 50% – в количественном. При этомразвитие российского фастфуда идет в основном за счет западных игроков, в товремя как отечественные сети ресторанов быстрого питания, ориентированные на национальнуюкухню, развиты очень слабо. Этот фактор в полной мере можно отнести и к Москве.

Современная экономика развитых стран является экономикой услуг.Валовой внутренний продукт, например, стран европейского Союза и США, сегодняна 70% формируется в этой сфере.

Неуклонно растет доля услуг в конечном продукте промышленногопроизводства.

Но современная экономика наследовала высокие стандартыэффективности от предшествовавшего индустриального этапа развития общества иэто означает, что этап «кустарного» существования сферы услуг, при которомкаждое из предприятий было результатом «штучного» предпринимательского труда,окончен. Современный предприниматель хочет высокого качества и предсказуемостив услугах, т.е. стандартизации.

А массовое производство сложной продукции требует такжеорганизации массовых услуг по ее эксплуатации, то есть развития ресторанногобизнеса, с чем и связана актуальность темы настоящего дипломного проекта.

Вышеизложенная проблематика обусловила цель настоящего дипломногопроекта – изучить концепцию развития ресторанного бизнеса в анапском регионе.

Объект исследования – ООО «Ресторан «Катарина».

В задачи проекта входит:

– изучение теоретических основ организации ресторанногобизнеса;

– рассмотреть франчайзинг в сфере общественного питания;

– рассмотрение и изучение характеристики предприятияобщественного питания ООО «Ресторан «Катарина»;

– изучить современные требования ООО «Ресторана«Катарина»;

– сделать предложение по развитию «Ресторана «Катарина».

Теоретической и информационной базой исследования послужили работыотечественных и зарубежных специалистов, изучающих системы общественногопитания, материалы специализированной периодической печати: журналы «Эксперт»,«Питание и общество», «Практический маркетинг», «Ресторанное дело», «РесторанЭксклюзив», «Ресторанные ведомости», «Торговое оборудование» и др.; данныеГоскомстата, материалы научно-практических конференций по заявленнойпроблематике.

1.Теоретические основы организации ресторанного бизнеса 1.1 Эволюция, основные тенденции развития иособенности формированияроссийского рынка общественного питания

Приступая к анализу теоретических основ организации ресторанногобизнеса в России, мы, прежде всего, должны остановиться на родоначальницесовременных кафе, бистро, баров – трактире-корчме, как на единственном, ипритом вполне самобытном, древнеславянском питейном заведении. Происхождениеслова корчма (первоначально – кормоча) трактуется различно.

Некоторые из исследователей старины, уходя в глубокую древность,ищут корень этого слова в персидском, зендском, арабском и турецком языках,другие же, напротив, останавливаются только на славянском, утверждая, чтонаименование корчма ничто иное, как слово «корм». Последнее толкование многимисчитается более правдоподобным, хотя бы потому, что оно ближе всего подходит кнепосредственным задачам корчмы, заключавшимся, главным образом, в том, чтобыкормить и поить посещавший ее народ. Каково бы ни было происхождение этогослова, все же корчма является исконно славянским учреждением. Это историческийфакт, против которого возражений не имеется.

Обслуживая всю Славянскую землю, корчма, в зависимости от времении места ее нахождения, несла не только общественные, но и общегосударственныеобязанности. Правда, в начале своего существования и до наступления XII века,когда она еще повсеместно была только вольной корчмой, обязанности ее былименее сложны.

Вольная корчма подчас служила для народа трибуной, с которойобщественные деятели того времени обсуждали различные дела и мероприятия. Но, сутратой своей «вольности», корчма является, если не вполне, то почти, государственнымучреждением. Так, например, у западных славян, она в одном месте играетроль официального правительственного пункта, где пристава объявляют указыправительства, суды творят суд и разбирают дела между приезжими чужестранцами,в другом фигурирует в виде центрального финансового учреждения, в третьемзаменяет собой ратушу и гостиный двор.

Что касается древней Руси, то вольная корчма считалась в ней самымкоренным учреждением. Там, где она появлялась, было и многолюдство, и широкаяторговля, и кипучая деятельность. Киев – колыбель корчмы. Новгород, Псков иСмоленск – главные центры ее нахождения. Здесь потребность к общественной жизнибила ключом, тогда как в Суздале, Владимире и Москве, где корчма ещеотсутствовала, незаметно было и малейшего движения. Но со временем корчмазахватила и Северо-восточную Русь, сразу подняв в ней интерес к общественнойжизни.

С 1150 года из вольной корчма делается княжеской илиобщинно-городской, затем казенной и тогда уже переходит в наследственнуюсобственность арендаторов. Последняя зависимость сильно изменяет еепервоначальный облик и она, мало-помалу, утрачивает свое первоначальноезначение.

Интересно, что уже первая попытка обложения вольного корчемногопромысла податью вызвала появление так называемой тайной корчмы. С введениемповсеместного усиленного налога тайное корчемничество стало развиваться снеобычайной быстротой и к концу XIV века охватило все княжеские владения. Лицокорчмы резко изменилось, задачи ее сделались иными… Все хорошее, что былоиздавна связано с этим словом, исчезло бесследно. Звание корчемника извысокого, почетного обратилось в низкое, позорное. Тайная корчма в погоне заскорой наживой стала спаивать и развращать народ. Служа зачастую сборищемнедобрых людей, она, помимо ущерба, наносимого правительству, являлась опаснойдля мирных жителей. Тайных корчмарей жестоко преследовали, налагали на нихужасные кары, отлучали от церкви, но ничего не помогало. Только к концу XIVвека, когда тайное корчемничество частично совсем исчезло, а частьюперекочевало в более глухие и отдаленные от торговых центров места.

Казенная корчма в ХV веке, не заботясь уже о сохранении своего первоначальногоназначения – прежде всего, кормить, а потом уже поить народ, все вниманиеобратила исключительно на продажу питий, как на статью самую доходную. В своюочередь, и народ, поощряемый к пьянству, перестал считаться и со временем, и сместом, и с количеством потребляемого им вина. Словом, вокруг казенной корчмыначалось повальное пьянство. Корчма, как бы предчувствуя близкое появлениевсесильного кабака, подготовила ему надлежащую почву.

Таковы истоки зарождения общественного питания (и пития) на Руси.

Вплоть до XI века, как отмечают многие специалисты, приготовлениепищи в России было делом сугубо семейным. Хотя существует мнение, что первыепрофессиональные повара появились при княжеских дворах уже в Х веке, а затем – вмонастырских трапезнях.

Национальная русская кухня подчинялась скорее обычаю, нежелиискусству. Кушанья были просты и однообразны. Хотя стол и отличался изобилием,многие блюда были похожи одно на другое. Повсеместно, начиная от царских хороми кончая последней мужицкой избой, стол делился на постный и скоромный.Различали блюда по продуктам, из которых они готовились, – мучнистые, молочные,мясные, рыбные, растительные. Первое место в русской кухне всегда занималипироги. Они были пряжёные (из квасного теста, иногда из пресного) и подовые(всегда из квасного теста). В скоромные дни начинку делали из баранины,говядины, зайчатины. В постные рыбные дни – из сигов, снетков, стерляди, осетраи других хордовых рыб, а в постные нерыбные дни – из грибов, мака, гороха,капусты и репы. В постные дни пекли пироги на растительном масле – конопляном,льняном, маковом или ореховом.

Икра в те времена считалась обычным кушаньем. Однако свежаязернистая икра из осетра и белорыбицы была предметом роскоши. Простолюдины елипаюсную, мешочную и мятую икру.

Всегда на Руси были популярны растительные кушанья, но особенноепредпочтение им отдавалось во времена постов. Ели кислую капусту, свёклу спостным маслом и уксусом, пироги с горохом, гречневую и овсяную каши,луковники, овсяный кисель, оладьи с мёдом, варёные и жареные грибы, творог измакового молока, хрен да редьку.

Настоящую революцию на нашей кухне произвело появление новогоочага – плиты, при Петре Первом. Вместе с ней появились у нас и новые блюда,которые невозможно было изготовить в русской печи – бифштекс, лангет, рыбажаренная в тесте. Из Франции и Голландии перешли в русскую кухню многие соусы,прозрачные бульоны, сложные сладкие блюда, а также и необычные тогда продукты:картофель, помидоры, цветная капуста. И, конечно, неоспоримую роль в развитиирусской национальной кухни сыграли трактиры и рестораны, в которых в XIX векена основе наших народных традиций и блюд – борщей, щей, ухи, пирогов,расстегаев, каш, запеканок и сформировалась отечественная кулинарная школа.

В советские времена общественное питание разнообразием неотличалось, за редкими исключениями. Общественное питание как отрасль народногохозяйства была представлена такими видами предприятий, как столовые,закусочные, рестораны, кафе и др. Большинствостоловых предлагали посетителям весьма скромное и чаще всего невкусное меню.Традиционно это были щи, каша, жареная рыба, компот, пирожки. Несколько лучшеобстояли дела в ведомственных предприятиях общественного питания, где дляприготовления пищи использовались качественные продукты.

Г.Е. Чернов выделяет три основных фактора, определявшихструктуру общественного питания в централизованно управляемой экономике:

- Во-первых,это место отрасли в статистическом учете;

- Во-вторых,это вид услуг, которые предоставляли различные предприятия общественногопитания населению;

- В-третьих,это категория населения, которая обслуживалась предприятиями общественногопитания.

Надо сказать, что до начала 70-х годов ХХ века в научнойлитературе вопрос о месте общественного питания в системе народного хозяйствавообще не ставился. Авторы, как правило, выделяли три основные функцииобщественного питания: производство, реализация и потребление готовой пищи иуслуг.

В социальном плане труд работников отрасли общественного питаниявсегда был наименее оплачиваемым.

В целом можно констатировать, что отношение к отрасли былонеконструктивным. Вероятно, это обстоятельство послужило условием формированияна предприятиях общественного питания ростков предпринимательской культуры внашей стране.

Начавшаяся в 1992 году приватизация, в том числе предприятийобщественного питания, в 1993 году достигла своего максимума, и постепеннотемпы ее стали снижаться. В 1988 году более 80% предприятий общественногопитания находилось уже в негосударственной собственности. Следует отметить, чтоМосква стала лидером приватизации. Уже к 1993 году 77% розничноготоварооборота, в который входит и общественное питание, приходилось на долючастного сектора.

В современной научной трактовке общественное питание принятоотносить к третичному сектору, то есть к сектору, который занят производствомуслуг, а, с другой стороны, услуги общественного питания, ориентированные наудовлетворение базовых потребностей конечного потребителя, следует относить котраслям социальной сферы.

Реформы внесли большие изменения в облик общественного питания.Сегодня в большинстве своем предприятия общественного питания несут на себечеткий отпечаток американской унифицированности, особенно это относится ктуристско-экскурсионному комплексу.

1.2Классификация и стандартизация предприятий общественного питания

Классификация и стандартизация предприятий общественного питанияосуществляется в соответствии с принятым и введенным в действие ПостановлениемГосстандарта России от 05.04.95 №198. 3. Данный стандарт устанавливаетклассификацию предприятий общественного питания, общие требования кпредприятиям общественного питания различных типов и классов. Положениястандарта распространяются на предприятия общественного питания различных организационно– правовых форм.

В данном стандарте использованы ссылки на следующие стандарты:

– ГОСТ 12.1.004–91 ССБТ Пожарная безопасность. Общиетребования;

– ГОСТ Р 50647–94 Общественное питание. Термины иопределения;

– СНиП 2.08.02–89 Общественные здания и сооружения;

– СНиП 11–4–79 Естественное и искусственное освещение;

– СанПиН 42–123–4117–86 Санитарные правила. Условия, срокихранения особо скоропортящихся продуктов;

– СанПиН 42–123–5777–91 Санитарные правила для предприятийобщественного питания, включая кондитерские цехи и предприятия, вырабатывающиемягкое мороженое;

– МБТ 5061–89 Медико-биологические требования и санитарныенормы качества продовольственного сырья и продуктов, утвержденные МинздравомСССР 01.08.89.

Согласно Стандарту, предприятие общественного питания – предприятие,предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских ибулочных изделий, их реализации и (или) организации потребления (ГОСТ Р 50647).

Тип предприятия общественного питания – вид предприятия схарактерными особенностями обслуживания, ассортимента реализуемой кулинарнойпродукции и номенклатуры предоставляемых потребителям услуг.

Класс предприятия общественного питания – совокупностьотличительных признаков предприятия определенного типа, характеризующаякачество предоставляемых услуг, уровень и условия обслуживания.

Ресторан – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюдсложного приготовления, включая заказные и фирменные; вино – водочные, табачныеи кондитерские изделия, повышенным уровнем обслуживания в сочетании сорганизацией отдыха.

Бар – предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующеесмешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки,закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары.

Кафе – предприятие по организации питания и отдыха потребителей спредоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции.Реализует фирменные, заказные блюда, изделия и напитки.

Столовая – общедоступное или обслуживающее определенный контингентпотребителей предприятие общественного питания, производящее и реализующееблюда в соответствии с разнообразным по дням недели меню.

Закусочная – предприятие общественного питания с ограниченнымассортиментом блюд несложного приготовления из определенного вида сырья ипредназначенное для быстрого обслуживания потребителей. Классификацияпредприятий общественного питания.

Стандарт предусматривает следующие типы предприятий общественногопитания: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная. При определении типапредприятия учитывают следующие факторы: – ассортимент реализуемой продукции,ее разнообразие и сложность изготовления; – техническую оснащенность(материальную базу, инженерно – техническое оснащение и оборудование, составпомещений, архитектурно – планировочное решение и т.д.); – методы обслуживания;– квалификацию персонала; – качество обслуживания (комфортность, этику общения,эстетику и т.д.); – номенклатуру предоставляемых потребителям услуг.

Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатурепредоставляемых услуг подразделяются на три класса – люкс, высший и первый,которые должны соответствовать следующим требованиям:

– «люкс» – изысканность интерьера, высокий уровенькомфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканныхзаказных и фирменных блюд, изделий для ресторанов, широкий выбор заказных ифирменных напитков, коктейлей – для баров;

– «высший» – оригинальность интерьера, выбор услуг,комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных ифирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказныхнапитков и коктейлей – для баров;

– «первый» – гармоничность, комфортность и выбор услуг,разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного приготовлениядля ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления, в т.ч.заказных и фирменных – для баров.

Кафе, столовые и закусочные на классы не подразделяют.

Рестораны различают: – по ассортименту реализуемой продукции – рыбный,пивной; с национальной кухней или кухней зарубежных стран; – по местурасположения – ресторан при гостинице, вокзале, в зоне отдыха, вагон – ресторани др.

Бары различают: – по ассортименту реализуемой продукции и способуприготовления – молочный, пивной, винный, кофейный, коктейль – бар, гриль – бар;– по специфике обслуживания потребителей – видеобар, варьете – бар и др.

Кафе различают: – по ассортименту реализуемой продукции – кафе – мороженое,кафе – кондитерская, кафе – молочная; – по контингенту потребителей – кафемолодежное, детское и др.

Столовые различают: – по ассортименту реализуемой продукции – общеготипа и диетическая; – по обслуживаемому контингенту потребителей – школьная,студенческая и др.; – по месту расположения – общедоступная, по месту учебы, работы.

Закусочные разделяют: – по ассортименту реализуемой продукции – общеготипа и специализированные (сосисочная, пельменная, блинная, пирожковая,пончиковая, шашлычная, чайная, пиццерия, гамбургерная и т.д.).

Рестораны, кафе и бары сочетают производство, реализацию иорганизацию потребления продукции с организацией отдыха и развлеченийпотребителей.

На предприятиях общественного питания любого типа и класса должныобеспечиваться безопасность жизни и здоровья потребителей и сохранность ихимущества при условии соблюдения «Правил производства и реализации продукцииобщественного питания», утвержденных Постановлением Правительства РФ от13.04.93 №332, санитарных и технологических норм и правил, а также требованийпожарной и электробезопасности.

Предприятия общественного питания любого типа должны иметь удобныеподъездные пути и пешеходные доступы к входу, необходимыесправочно-информационные указатели. Прилегающая к предприятию территория должнаиметь искусственное освещение в вечернее время.

На территории, прилегающей к предприятию и доступной дляпотребителей, не допускается: – проведение погрузочно-разгрузочных работ; – складированиетары; – размещение контейнеров с мусором; – сжигание мусора, порожней тары,отходов. Площадки с мусоросборниками должны быть удалены от окон и дверейпомещений предприятия не менее чем на 20 м.

На предприятии должны быть предусмотрены аварийные выходы,лестницы, инструкции о действиях в аварийной ситуации, система оповещения исредства защиты от пожара.

Предприятия всех типов и классов должны быть оснащены инженернымисистемами и оборудованием, обеспечивающими необходимый уровень комфорта, в томчисле: горячее и холодное водоснабжение, канализация, отопление, вентиляция,радио- и телефонная связь. Вход в предприятие должен обеспечивать одновременноедвижение двух встречных потоков потребителей на вход и выход.

Предприятие должно иметь вывеску с указанием его типа, класса,форм организации его деятельности, фирменного названия, юридического лица(местонахождение собственника), информацию о режиме работы, об оказываемыхуслугах.

1.3Франчайзинг в сфере общественного питания

Использование франчайзинговой системы ведения бизнеса сейчас можноуверенно назвать характерной чертой современного бизнеса в сфере общественногопитания. В частности, в России 40% сетевых компаний быстрого питания и 20%сетевых компаний ресторанного формата используют франчайзинг как способразвития сети своих заведений.

Прежде всего, продажа франшизы – это особый бизнес, требующий исключительнопрофессиональный подход.

Франчайзинг имеет только косвенную связь с основным бизнесом. Франчайзингпо сути своей направлен на объединение и тесное сотрудничествопредпринимателей, на развитие их взаимодействия в решении общих проблем.Франчайзор и все его франчайзи традиционно выступают единым фронтом противнатиска конкурентов, и их сотрудничество основано на позитивном уважительномотношении друг к другу.

При выборе франчайзора франчайзи не гонится за дешевой франшизой,его средняя покупательная способность позволяет ему ориентироваться наизвестный бренд и четко стандартизированную франшизу. Это идеальная модельфранчайзинга, которая живет в США и Европе, и которой у нас добросовестно ипорой себе в ущерб стремятся придерживаться только предприниматели-нерезидентыи немногие крупные российские франчайзоры.

Ниже описывается российский франчайзинг в сфере общественногопитания. Необходимо отметить, что у российских предпринимателей оченьсвоеобразный подход к франчайзингу. В современной России правильноепредставление о франчайзинге коренным образом искажается. Для нашегофранчайзинга более адекватным является правило «каждый сам за себя». То есть,очевидно, что российская компания при открытии франшизного предприятиястремится даже не столько избежать инвестиций, сколько не хочет рисковатьсобственной структурой и отправляет на «минное поле» неизведанных илисомнительных территорий своих франчайзи.

Анализ договоров франчайзинга, используемых нашими рестораторами,тоже убедительно подтверждает вышесказанное. Практически любой договор опередаче франшизы предприятий общепита, как правило, состоит из огромногоколичества жестких норм, направленных на превращение франчайзи не в партнера(горизонтальные отношения), а в зависимое лицо (вертикальные отношения). Причемподобное отношение к франчайзи в России вполне оправдано (!), ведь у российскихфранчайзи еще не сложилась культура франчайзинга, очень часто франчайзи желаютуйти от стандартов и проявить творчество, кроме того, частенько желаютзаработать в краткосрочной перспективе, нанося вред франчайзору, не говоря ужео том, что франчайзи – это потенциальные конкуренты франчайзора. В итогепартнеры «строят высокие заборы и роют глубокие рвы» друг для друга. Оченьактуальной для российского франчайзинга продолжает оставаться тема контроля надфранчайзи.

Законодатель тоже «внес свою лепту» в общее дело, даже неопределив, что такое франчайзинг. Наиболее близким по содержанию к зарубежныманалогам франчайзинга является коммерческая концессия и договор коммерческойконцессии, регулируемый главой 54 Гражданского кодекса Российской Федерации ирядом других нормативно-правовых актов.

Именно благодаря изначальной приближенности коммерческой концессиик франчайзингу договор коммерческой концессии слепо выбирают иностранныефранчайзоры, поскольку они считают его наиболее проработанным в данной области,а порой и единственным договором, позволяющим оформить франчайзинговыеотношения в России. Чистейшую коммерческую концессию использует к примеруАмериканская компания «Сабвей» (Subway Russia Franchising Company, LLC).

Данная договорная конструкция недоработана российскимзаконодателем, в ней содержится множество пробелов и неудачных формулировок.При анализе норм главы 54 ГК РФ складывается ощущение, что разработчик сам никогдафранчайзингом на практике не занимался и не видит франчайзинг изнутри.

Мы видим следующие наиболее характерные минусы договоракоммерческой концессии: требование о двойной регистрации договора, субсидиарная(по общему правилу) либо солидарная (в случае, если пользователь являетсяпроизводителем товаров правообладателя) ответственность правообладателя потребованиям к качеству товаров и услуг, реализуемых пользователем, безусловнаявозможность расторжения бессрочного договора без объяснения причин с уведомлениемза 6 месяцев, если больший срок не установлен в договоре, право пользователя всрочном договоре заключить договор на новый срок на тех же условиях,ничтожность всего договора полностью (включая нормы договора, не связанные спередачей права пользования товарным знаком или правами патентообладателя) приотсутствии регистрации в Федеральной службе по интеллектуальной собственности,патентам и товарным знакам и др.

Компания, которая единолично (только от имени себя) передает правопользования фирменным наименованием и / или коммерческим обозначениемнаряду с охраняемой коммерческой информацией, составляющей содержание франшизы,вынуждена использовать коммерческую концессию.

К примеру, один из ведущих региональных франчайзоров в сфереобщественного питания компания «Рестостар», обладающая товарными знаки Sушка,СК Оливье, ресторан Титаник 2000, La Cucaracha, ресторан TUSSE и др., передает единым договором коммерческой концессии право использования фирменногонаименования, товарного знака, и предоставляет охраняемую коммерческуюинформацию о методике ведения бизнеса под своей маркой. Аналогичную схемуприменяет компания «Веста-Центр Интернейшнл», одна из крупнейших ассоциацийроссийского ресторанного бизнеса, в которую входят сети кафе «Гин-но Таки» и«Якитория».

Как правило, иностранные компании работают в России подвухуровневой системе, предоставляя одному российскому предпринимателю поГенеральному договору коммерческой концессии «Мастер-франшизу», т.е. передаваяисключительные права на продажу и «эксплуатацию» своих франшиз другимпредпринимателям на территории РФ уже по договорам коммерческой субконцессии.По этому пути идут, к примеру, правообладатель товарного знака «Сбарро»,который предоставил Мастер-франшизу российской компании «Бразерс и компания»,или уже упомянутый «классик франчайзинга» компания «Сабвей», ведущая дела вРоссии через «Subway Russia Franchising Company, LLC».

«Lights» – вариантом ухода от проблем коммерческой концессиипользуются компания «Ростикс Групп» (товарные знаки «Il PATIO», «ПланетаСУШИ»), компания «Yum! Brands» (товарный знак «Ростикс-KFC»). Указанныефранчайзоры выделяют из своего договора коммерческой концессии лицензионныйдоговор, в том числе с тем, чтобы юридическая судьба этих договоров быланезависима, то есть действительность и наличие регистрации одного из них невлияли на действительность другого. Компания ЗАО «Ланч» (сеть трактиров русскойкухни «Ёлки-Палки») также оформляют свои взаимоотношения с партнером с помощьюсочетания лицензионного договора и договора коммерческой концессии.

В целом, можно сказать, что, несмотря на указанные негативныемоменты коммерческой концессии, наши рестораторы-франчайзоры не стараютсяизбегать ее применения с помощью альтернативных договорных конструкций, когдаречь идет о клонировании бизнеса, однако российское законодательство позволяетобходить коммерческую концессию, в частности, с помощью лицензионного договора,консалтингового договора, договора на обучение сотрудников франчайзи и др. Лицензионныйдоговор, будучи классическим договором, применяемым при оформлениифранчайзинговых отношений, не обладает недостатками российского договоракоммерческой концессии, за исключением пожалуй обязательной регистрации вРоспатенте под угрозой ничтожности, что сделано само по себе в интересахфранчайзора, но трудности возникают из-за традиционной для России длительностисамой регистрации.

Исключительно лицензионным договором пользуются только компании,занимающиеся «брендингом» в сфере общественного питания, при котором непроисходит клонирования бизнеса. Партнер получает только право пользованиятоварным знаком по лицензионному договору, налаженную систему поставок сырья иодинаковое оборудование. Такой «протофранчайзинг» использует например компания,имеющая права на товарный знак «Broaster». Ее лицензиаты не обязаны копировать бизнес,т.е. они вправе сами устанавливать меню, цены, а так же открывать торговуюточку со своим дизайном помещения. С лицензиатами компанию связывает толькобренд, одинаковое оборудование и использование фирменных ингредиентов дляприготовления полуфабрикатов и одноразовой посуды с логотипом Broaster.

Тема взаимоотношений франчайзоров и франчайзи с государствомпродолжает оставаться актуальной для России. Не секрет, что часто возможностьфранчайзи работать находится в прямой зависимости от его способностидоговориться с властями.

В России по-прежнему на ура идут недорогие франшизы. Исходя изсвоей практики, сейчас российские предприниматели готовы приобретать франшизы,но при условии, что общие затраты на открытие бизнеса не превысят $ 100–120тыс.

Для сравнения, франшиза «Ростик'с – KFC» стоит $40900 – паушальныйвзнос, плюс роялти в размере 6% от объема реализации и отчисления вмаркетинговый фонд 5% от объема реализации. Для открытия предприятия быстрого обслуживания«Ростик'с-KFC» в торговом центре необходимы инвестиции в размере от $250 тыс.,для предприятия с отдельным залом площадью 250–300 кв. м. размер инвестиций наоборудование и подготовку к открытию составит от $450 тыс.

При заключении договора на покупку франшизы «IL Патио» лицензиатоплачивает паушальный взнос в размере $40 тыс. После открытия предприятиялицензиат ежемесячно выплачивает лицензионное вознаграждение в размере 6%от выручки и от 2 до 4% на национальный маркетинги рекламу. Стандартный ресторан «IL Патио» общей площадью 320–350 кв.м. требует затрат из расчета $1500 на кв. м.

Примерные инвестиции для открытия кафе «Baskin 31 Robbins»составляют $20–60 тыс. в зависимости от площади помещения, необходимых работ пореконструкции, строительству, оборудованию. Вступительный взнос партнерасоставляет $11 тыс.

Франшизный бутербродный ресторан «SUBWAY» при размере паушальноговзноса за франшизу в $10000 и роялти 8% требует инвестиций от $108 тыс. нафудкортах до $251 тыс. для отдельно стоящего здания ресторана.

Общий объем инвестиций, необходимых для открытия ресторана «Сбарро»,составляет около $400–500 тыс. Для ресторана на фудкорте объем необходимыхинвестиций составляет около $170–220 тыс.

На открытие Частной пивоварни «Schultz» потребуется до $230 тыс.Если Вы хотите открыть японский ресторан «Якитория», только единовременныйплатеж составит от $300 тыс. Открытие одной точки Papa Johns обходится в $350тыс. В среднем стоимость создания одного франшизного трактира «Елки-Палки»составляет $300–450 тыс. Ресторан уровня «Пиццы Хат» в центре Москвы можетстоить порядка $700 тыс.

Таковы реалии современного российского франчайзинга в сфереобщепита. Есть множество аргументов, позволяющих надеяться на позитивныеизменения в рассматриваемой области. Российский бизнес «взрослеет»,увеличивается «покупательная способность» российских франчайзи, в Россиюпроникают лучшие черты западной деловой культуры. Потребитель также повышаеттребования к качеству еды и способу ее подачи, т.е. к обслуживанию. Ускорениетемпа жизни людей порождает моду и порой даже необходимость питания вне дома.Наблюдается явная тенденция к увеличению франчайзинговых точек рестораторов поотношению к собственным: у предприятий уже упомянутой «Веста-Центр Интернешнл»(торговые марки «Гин-но Таки», «Якитория» и др.) на данный момент соотношение50/50, у Росинтера – 20% собственных по отношению к 80% франчайзинговых точек,Сабвей как во всем мире, так и в России традиционно применяет исключительнофранчайзинг (100% франшизных предприятий).

У российского франчайзинга появилась самая главная предпосылкауспешного развития: наш коммерсант обретает понимание того, что франчайзинг вРоссии – это не просто, и его «на коленке» не сделаешь. Опыт таких компаний,как «Крошка-Картошка», открыл предпринимателям глаза, и теперь они осознают,что франчайзинг – это «огонь», который нельзя брать голыми руками, но припрофессиональном подходе опытных специалистов возможно эту стихию покорить и,изначально все делая правильно, достичь обещанных высот.

Традиционный способ развития предприятий «быстрого питания» вовсем мире – франчайзинг – продажа лицензии на воспроизводство продукта илиуслуги под определенной маркой. Однако российское законодательство сегодня нестимулирует развитие предприятий на основе франчайзинга. Согласнозаконодательным актам, регламентирующим франчайзинг, компания, предоставляющаяправо на использование своей марки и технологии, несет материальнуюответственность за нарушения, которые допускает предприятие, пользующеесямаркой. Но предприятие-владелец марки и технологии и предприятие-пользователь –две разные структуры, с разными владельцами. По мнению рестораторов этосдерживает распространение технологий: компании долго ищут партнеров,надежность которых у них не вызывала бы сомнения. Кроме того, по истечениисрока действия договора (а этот срок обычно составляет 5–10 лет) его следуетпродлевать на тех же условиях, которые были предусмотрены ранее. В нашейстране, где экономическая ситуация меняется очень быстро, это очень большойриск для обеих сторон.

Размышляя над перспективами ресторанной отрасли в регионах,приходишь к выводу, что в первую очередь нужно концептуально решить вопрос отом, как сделать эту отрасль доступной и привлекательной для массового потребления,сохранив при этом прибыльность и потенциал роста для отдельного предприятия.

Назревший качественный скачок в сфере общественного питания,похоже, состоит в том, чтобы объединить ресурсы и создать технологиипроизводства и сбыта, кардинально снижающие цены за счет объемов реализации.Пришло время для множества концепций популярного питания, имеющих единые центрыпо организации новых торговых предприятий и последующему централизованномусбыту основных продуктов и оборудования. Групповые инвестиции в сетевыезаведения демократичного стиля чрезвычайно перспективны благодаря очевидномуспросу и очень ограниченному предложению. Эту ситуацию иллюстрирует развитиекинотеатров, клубов и разрозненных «спутниковых кафе» в любых местах скопленияпублики. Для сетевых проектов не хватает одного – открыто мыслящихинвесторов-профессионалов, не боящихся своих потенциальных партнеров и готовыхделиться с ними для того, чтобы вместе заработать больше.

Большую роль в распространении современных технологий общественногопитания призваны сыграть Региональные информационные центры (РИЦ).

Что такое РИЦ? Прежде всего, это дистрибьюторы продуктов,материалов и оборудования, а также разработчики концепций, технологийуправления (например, бизнес-планов для потенциальных инвесторов) и расстановкикадров. Обеспечение информацией для ассоциированных членов РИЦ служит однойцели – продаже технологий общественного питания в пакете с технологиейуправления бизнесом и обучением персонала.

РИЦ может иметь любую структуру при условии бесконфликтнойкоординации участников местного рынка и крупных поставщиков метрополий, а такжецеленаправленного обеспечения сбыта технологического оборудования, дизайнерскихпроектов, продуктов и напитков и всего того, что помогает организовать новый ресторан,включая информацию и обучение.

Безусловно, все это очень похоже на франчайзинг. Однако идеяфранчайзинга в России может быть реализована еще с такой стороны, как продажалицензий по грамотно составленным франчайзинговым контрактам на базегражданского законодательства и средствами судебной защиты нарушенных авторскихправ, а с продажи инвесторам в коммерческую недвижимость ресторанных проектов«под ключ». В этом случае формируется открытая система сбыта концепций с«нагрузкой» от поставщиков, представляемых РИЦ. Таким образом, запредоставлением единых информационных ресурсов для выбора концептуальныхзаготовок и бизнес-планов последуют долгосрочные контракты на поставку соспециальными предложениями и скидками от конкретных поставщиков, способных обеспечить«качество бренда» и поддержку начинающего бизнеса.

Полезным элементом интеграции инвесторов-рестораторов врегиональные информационные центры должны стать интерактивные базы и банкиданных между РИЦ различных регионов, предназначенные как для расширения сферывлияния ведущих поставщиков, так и для рекламы прогрессивных заведений сети врамках уже хорошо зарекомендовавших себя маркетинговых групп типа Best Eastern.

Именно в такой системе формируются единые технологические исервисные стандарты, обеспечивающие беспрепятственный «поток» достойныхресторанных концепций и соответствующих складских запасов по регионам. Именно втакой среде организуются ресторанные сети (в основном популярные концепции ифастфуд), а также сопутствующие специализированные производства, например,кухни-кондитерские, пекарни, пивные производства, забытые «домовые кухни» икулинарии, колбасные производства. Централизованные «доставки» ресторанныхконцепций, поддержанных поставщиками продуктов и оборудования, создаютуникальную питательную среду для инвесторов в малый и семейный бизнес истимулируют реализацию банковских кредитов и ссуд, обеспеченных как объектаминедвижимости, так и деловыми сообществами РИЦ.

Следующий шаг – создание производственно-распределительныхцентров, где осуществлялась бы вся подготовительная работа с продуктами.

Классический фастфуд – это еда, готовящаяся и подающаяся быстро,стоящая недорого. Однако для того, чтобы обеспечить выполнение этих условий приобеспечении качества, необходима технологическая концепция предприятия.

Для быстрого и качественного обслуживания должна быть четкоотработана технология приготовления. Как правило, фастфуд используетполуфабрикаты. Поэтому предлагаемый ассортимент блюд не очень разнообразен. Взаведениях «быстрого питания» посетители обычно не задерживаются, тратя на едуоколо 20 минут. Однако в последнее время акцент переместился с «быстрой еды» на«быстрое обслуживание». Чтобы привлечь посетителей, интерьеры новых ресторановбыстрого обслуживания делают более современными и красивыми, вместо пластиковойодноразовой посуды многие рестораторы стали использовать керамическую, вводитьновые виды сервиса для клиентов – проведение детских праздников, дней рожденияи других мероприятий.

Рекламная политика таких фирм направлена на пропаганду ресторановкак места детского и семейного отдыха. При этом фастфуды сохраняют прежнююконцепцию заведений с быстрым обслуживанием и недорогой едой. Первые фастфудыбыли ориентированы на служащих, ограниченных временем обеденного перерыва, и открывалисьв центре города, где сосредоточены офисы компаний. Сегодня сети фастфудапересматривают стратегию развития, все больше ориентируясь на молодежь,студентов, начинающих предпринимателей, посетителей с детьми. Обозначиласьтенденция размещения новых ресторанов быстрого питания в торговых центрахспальных районов, в которых живет много молодёжи, семей с детьми. Молодёжь идетей привлекает шумная, веселая и демократичная атмосфера. Именно по этойпричине предприятия фастфуд всё больше уделяют внимания специальным молодёжными детским программам.

Особое значение имеет качество исходных продуктов: оно должноотвечать требованиям стандарта. Некачественные продукты ведут к нарушениютехнологического процесса. Качественные продукты дороги. Это обстоятельство непозволяет сетевикам конкурировать по ценам с «уличным фастфудом», но рестораныбыстрого обслуживания продают не просто еду, но и востребованные сегоднякомфорт, уют, безопасность, ассортимент и гарантированное качество, высокийуровень сервиса и санитарно-гигиенических условий, доступность.

2. Характеристика предприятия общественного питания ООО «Ресторан«Катарина»

2.1 Процесс управления предприятием общественного питания

Представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий идействий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы,материальных и финансовых ресурсов.

Ритмичное производство продукции и высокий уровень обслуживания вресторане зависят не только от технического состояния его производственныхпомещений и технологического оборудования залов, но и от деловых качествруководителей.

Функции управления ресторана заключаются в осуществлении:

общего руководства предприятием и его филиалами;

технологической и технической подготовки производства и работниковк обслуживанию;

технико-экономического планирования;

учета и финансовой деятельности;

технического и продовольственного снабжения.

Важнейший элемент управления – организация труда, включающаяморальное и материальное стимулирование работников ресторана.

Структура управления рестораном – совокупность и соподчиненностьвзаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенныефункции.

Элементом структуры служит орган управления, представляющий собойгруппу работников, которые объединены решением одной задачи – удовлетворитьзапросы потребителей. Во главе этой группы стоит руководитель-работник,выполняющий функции управления в соответствии с доверенным ему участком(ресторан, его филиал, цех и т.д.). Во главе коллектива ресторана находитсяадминистрация.

Администрация – группа должностных лиц во главе с директоромресторана, представляющая собой часть трудового коллектива. Она осуществляетруководство деятельностью коллектива в соответствии со своими правами иобязанностями, а в других организациях действует от имени трудового коллектива,представляя его интересы и отвечая за принятые обязательства.

Трудовой коллектив наряду с администрацией принимает участие вуправлении ресторана. Закон юридически закрепил такие нормы, которые направленына создание наиболее благоприятных социальных и экономических условийдеятельности трудовых коллективов, эффективных стимулов их развития.

Трудовой коллектив предприятия общественного питания представляетсобой совокупность людей, связанных между собой единством целей, совместнымтрудом по производству продукции, Реализации и организации ее потребления.Среди прав, которыми наделен трудовой коллектив, – участие в обсуждении ирешении хозяйственных вопросов, в планировании и регулировании отношений впроцессе труда.

В состав трудового коллектива ресторана входят бригады (звенья).

Бригады поваров, официантов, создаваемые в ресторане, выступают вкачестве основных ячеек (элементов) трудового коллектива. Бригады могут бытькомплексными, а также специализированными.

Комплексные бригады объединяют поваров, подсобных кухонных рабочих,мойщиков кухонной посуды. В такой бригаде благодаря совмещению профессий,полной и частичной взаимозаменяемости работники могут выполнять установленныезадания с меньшей численностью исполнителей.

Специализированные бригады объединяют работников только одной профессии:поваров, кондитеров, грузчиков, официантов.

Бригады могут быть сменными или сквозными в зависимости от времениработы.

Сквозные бригады не передают друг другу материальные ценности. Вбригадах сокращаются затраты времени на подготовительно-заключительную работу,не происходит сокращения ассортимента блюд перед окончанием смены.

Бригады создают в соответствии с приказом (распоряжением)директора ресторана. Комплектование вновь создаваемой бригады осуществляется наоснове принципа добровольности. Если численность бригады свыше 10 человек, топо решению общего собрания коллектива предприятия создают совет бригады, а накрупных предприятиях – совет бригадиров. Бригадиров, как правило, выбираютчлены бригады.

Бригадная форма организации труда обеспечивает сочетаниеколлективной и личной материальной ответственности и заинтересованности вдостижении высоких конечных результатов труда всего коллектива, повышениикачества продукции и обслуживания, экономии материальных и трудовых ресурсов.Оплата труда в бригадах производится по результатам работы бригады и с учетомкоэффициентов трудового участия (КТУ).

В распоряжении предприятий общественного питания находятсяпредоставляемые в аренду здания, сооружения, оборудование и другиепроизводственные фонды.

Деятельность ресторана строится на основе следующих принципов:возмещение всех расходов по осуществлению производственно-хозяйственнойдеятельности доходами, зависимость дальнейшего развития производства отэффективности работы, связь материального стимулирования работников с конечнымирезультатами деятельности предприятия.

Характер структуры аппарата управления ресторана определяетсясоставом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукциисобственного производства и покупных товаров. Иными словами, он зависит от типаресторана, вместимости залов и особенностей работы.

Права и обязанности работников ресторана определены специальнымиинструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Директор ресторана несет ответственность за организацию ирезультаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнениеплана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана.Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемойпродукции, состояние учета и контроля, сохранность материальных ценностей,соблюдение трудового законодательства. Директор ресторана персонально решаетвопросы подбора и расстановки кадров.

Директор ресторана должен:

организовывать четкое, планомерное снабжение предприятия сырьем,продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения;

контролировать работу всех участников предприятия, соблюдениеправил торговли, санитарии и гигиены, техники безопасности;

осуществлять научную организацию труда;

обеспечивать четкое выполнение всеми работниками правилвнутреннего распорядка;

организовывать воспитательную работу в коллективе.

Одновременно директор ресторана распоряжаетсяматериально-денежными средствами, приобретает имущество и инвентарь, заключаетдоговоры и соглашения, перемещает, увольняет (в соответствии с трудовымзаконодательством), поощряет работников, налагает на них дисциплинарныевзыскания.

Директор ресторана самостоятельно решает, кому и на сколько повыситьзарплату в пределах заработанных средств. Это повышение происходит за счетсредств самих предприятий. Размер фонда оплаты труда зависит от доходов,которые предприятие получает от реализации продукции. При определении размерафонда оплаты труда (по стабильному нормативу) должны быть обеспеченыопережающие темпы роста товарооборота.

Поскольку денежные выплаты могут повыситься только при ростедоходов ресторана, роль его руководителя заключается в том, чтобы добиться откаждого работника реальных результатов по улучшению качества продукции,сохранности сырья и материалов, снижению расходов и потерь и на этой основеповышения рентабельности предприятия.

Другая задача директора ресторана состоит в том, чтобы внедрятьбригадные формы организации труда. Когда этого требуют интересы дела, в составбригад можно включать руководящих и инженерно-технических работников,специалистов, служащих, а таких бригадах с учетом трудового вклада распределяютне только премию и сдельный приработок, но и весь коллективный заработок.

Во главе коллектива должен стоять компетентный, предприимчивыйруководитель, умеющий работать с людьми и способный использовать достижениянаучно-технического прогресса, принимать самостоятельные решения, эффективноиспользовать заработанные коллективом средства.

Аналогичные требования предъявляются к заместителю директораресторана, который имеет те же права, что и руководитель предприятия, и несеттакую же ответственность за те участки производства, которые поручены емудиректором.

Заведующий производством ресторана должен:

изучать спрос потребителей;

обеспечивать рациональное использование сырья и организовыватькулинарную обработку сырья в соответствии с правилами технологии приготовленияблюд высокого качества;

ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов иассортиментного минимума и осуществлять бракераж блюд;

составлять графики выхода на работу и расстановки работников;

обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии игигиены, охраны труда и техники безопасности;

своевременно предоставлять в бухгалтерию отчеты об использованиитоварно-материальных ценностей.

Заведующий производством отвечает за работу производственныхцехов, осуществляет руководство начальниками цехов (при бесцеховой структурепроизводства он руководит отдельными участками через бригадиров).

Заведующему производством предоставлено право требовать отработников строгого соблюдения правил технологии приготовления пищи исанитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиямипроизводства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать работников впределах производства, отменять неправильные распоряжения начальников цехов ибригадиров.

Начальники цехов в пределах вверенных им участков производстваобладают аналогичными правами и обязанностями, что и заведующий производством.

В соответствии с ГОСТ 507620–95 к обслуживающему персоналуотносятся следующие категории работников: метрдотель (администратор зала),официант, бармен, повар (занимающийся отпуском продукции на раздаче), буфетчик,кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина кулинарии.

В ГОСТе указывается, что обслуживающий персонал предприятий всехтипов и классов независимо от форм собственности должен иметь специальноеобразование или профессиональную; подготовку.

Обслуживающий персонал должен быть одет в форму или санитарнуюодежду и обувь установленного для данного предприятия образца.

Форменная одежда швейцаров, гардеробщиков, метрдотелей, официантови барменов в ресторанах и барах всех классов должна: обеспечивать стилевоеединство на предприятии. Работники предприятия на форменной одежде должныносить служебные значки с эмблемой предприятия и признаками их профессиональнойпринадлежности.

В ресторане высшего класса должен работать обслуживающий персонал,знакомый со спецификой кухни зарубежных стран и обслуживания.

Гардеробщик принимает от посетителей верхнюю одежду, обувь идругие личные вещи (зонты, портфели и т.п.), вручая взамен жетон с указаниемместа хранимых вещей, за сохранность которых несет ответственность. Попредъявлении жетонов он выдает посетителям одежду и другие вещи и помогает имодеться. В его обязанности входит также оказание небольших по объему работыуслуг: пришить вешалку, пуговицы и т.п. За все эти услуги он не вправетребовать дополнительного вознаграждения.

Важнейшая обязанность гардеробщика – знать правила приема ихранения, личных вещей посетителя. Следует признать недопустимой практикуотказа в приеме от клиентов головных уборов, портфелей типа «дипломат», а такжевывешивания в гардеробе объявления о том, что администрация ресторана не несетответственности за пропажу вещей,

В случае утери посетителем жетона гардеробщик оформляетсоответствующие документы. Метрдотель руководит всей работой официантов,швейцаров, гардеробщиков, уборщиков залов, туалетов, работников сервизногобуфета, барменов, буфетчиков и др. Метрдотель обязан: контролировать персонал всоблюдении правил обслуживания посетителей, внутреннего распорядка, личнойгигиены, ношения форменной одежды; устанавливать совместно с работникамисервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и другихпредметов сервировки; обеспечивать своевременную подготовку зала к открытиюресторана.

В течение дня метрдотель, как правило, находится в зале, следит заподдержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов. Передоткрытием ресторана он инструктирует официантов о предстоящих формахобслуживания, проверяет их готовность, знакомит с меню. Метрдотель встречаетпосетителей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживаниеофициантам. По окончании рабочего дня он обязан проследить за уборкой зала,сдачей официантами в кассу авансовых сумм или выручки за день, сдачей всервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет; записать вспециальный журнал-дневник поручения, которые необходимо выполнить следующейсмене.

Официанты, гардеробщики обязаны сдавать метрдотелю забытые вещи, аметрдотель должен делать записи в журнале и докладывать об этом директору.

Метрдотель руководит бригадирами официантов, составляет график выходаофициантов и других работников на работу и контролирует его выполнение,распределяет между бригадами и звеньями официантов отдельные участки зала изакрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов. Кроме того,обеспечивает четкую связь производства и зала, наблюдает за правильностьюотпуска готовых блюд и их оформлением, выдает официантам под отчет бланкисчетов, проверяет составленный официантом реестр, в котором указаны номера исуммы счетов, и визирует этот реестр до передачи в кассу.

Метрдотель имеет право отстранять от работыофициантов и других работников зала, допустивших нарушение трудовой дисциплиныили явившихся на работу в неопрятном виде. При возникновении конфликтов междуработниками и посетителями он Должен попытаться разрешить их. Если конфликтвозник из-за несоответствия блюд требованиям технологии (плохо прожаренноемясо, нехарактерный цвет гарнира и т.п.), то метрдотель вправе возвратить ихдля замены, потребовав правильного оформления и надлежащего качества блюд.

Официант должен знать и уметь применять на практикеправила и технические приемы обслуживания потребителей, основные правилаэтикета, правила сервировки стола. Он также должен знать:

виды и назначение столовой посуды, приборов,столового белья, применяемых при обслуживании посетителей;

правила и очередность подачи блюд, напитков,требования к их оформлению и температуре, соответствие ассортиментавинно-водочных изделий характеру подаваемых блюд;

правила составления меню для банкетов,официальных и неофициальных приемов;

особенности приготовления, оформления и подачинациональных, фирменных и заказных блюд, блюд иностранной кухни (для работающихв ресторане высшего класса);

особенности обслуживания приемов, банкетов,торжеств и других специальных мероприятий, а также отдельных контингентовпосетителей;

характеристики блюд и напитков, как предложить ихклиентам и дать необходимую информацию о них в процессе обслуживания;

правила эксплуатации контрольно-кассовыхаппаратов, порядок оформления счетов и расчета по ним с посетителем;

основы психологии и соблюдения при обслуживаниипринципов профессиональной этики.

В соответствии с правилами внутреннего распорядкаофицианты обязаны: вовремя приходить на работу и соблюдать установленнуюпродолжительность рабочего дня, выполнять распоряжения метрдотеля и бригадира,строго соблюдать дисциплину труда, содержать свое рабочее место в полномпорядке и чистоте, точно выполнять требования охраны труда, техникибезопасности, санитарии и личной гигиены, экономить электроэнергию, бережноотносится к оборудованию, инвентарю, имуществу и другим материальным ценностям.

Все перечисленные выше категории обслуживающегоперсонала главной своей задачей должны считать достижение высокого уровняоказания услуг потребителям. Услуга общественного питания рассматривается какрезультат деятельности предприятия и граждан-предпринимателей по удовлетворениюпотребностей в питании и проведении досуга. Сам процесс обслуживания – этосовокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте спотребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досугаресторана – это не только вид предприятия с экономической деятельностью, но исложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задачуправления между целыми подразделениями и отдельными работниками.Организационная структура управления крупным рестораном складывается изсостава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем.

2.2 Характеристика ресторана и условия обслуживания посетителей

Ресторан «Катарина» находится в городе Анапа. Цель работыресторана – организация питания. Ресторан рассчитан на местный контингентжителей и приезжающих туристов. Режим работы ресторана общего типа установлен сучетом создания наибольших удобств для населения и гостей города: с 10 часовутра, до 2 часов.

Ресторан имеет вывеску на входе, оформленные рекламные проспекты,фирменные обложки, меню, приглашения.

Архитектурно – художественное решение зала ресторан отвечаетсовременным эстетическим требованиям (освещение, цветовое решение, отделкастен, полов, потолков). В зале должна быть создана уютная обстановка для отдыхапосетителей.

Требования, предъявляемые к официанту в ресторане «Катарина».

При подборе персонала руководитель ресторана основное вниманиеобращается на две черты характера претендента на роль официанта – искренность илюбовь к людям. С одной стороны, нужно искать людей со стандартным наборомкачеств: расторопность, хорошая реакция, аккуратность. С другой – они должныбыть знатоками изысканной кухни, алкогольных напитков, а также гурманами почасти кофейных и чайных напитков. Разумеется, речь не идет о тех претендентах,которые специально в преддверии предстоящего собеседования в отделе кадроввыучат наизусть какую-то книгу о ресторанном бизнесе, о премудростях японскойчайной церемонии, о происхождении популярных алкогольных напитков. Официант попризванию – это человек, заинтересованный в ресторанном сервисе как в некоемвиде искусства. Пусть на первых порах он знает о ресторанном искусстве не такуж много – важны не знания, а любознательность.

Официант должен с видимым удовольствием рассказывать клиентам отом или ином блюде, вкусовой гамме, получаемой от его употребления, сочетании снапитками. Тогда у посетителей возникает интерес к конкретному заведению еще ипотому, что здесь они могут почерпнуть для себя что-нибудь новенькое,занимательное в области гастрономии.

Официант наряду с метрдотелем – полноправный хозяин зала. Егоповседневный труд тесно связан с людьми, поэтому от официанта требуется, чтобыон знал не только технику обслуживания и кулинарную характеристику блюд, но иосновы этики и психологии.

Подтянутый, элегантно одетый, обладающий хорошими манерами,умеющий быть ненавязчивым, находчивым и остроумным, готовым предотвратить конфликтнуюситуацию – таков портрет современного официанта. В создаваемой имнравственно-этической атмосфере зала вежливость не подменяется угодничеством илакейством. Напротив, официант должен быть преисполнен чувства собственногодостоинства, профессиональной гордости за свой нелегкий, но такой нужный людямтруд. В основе взаимоотношений официанта и посетителя лежит уважение кличности, которое, естественно, должно быть взаимным. Именно от официантов вбольшой мере зависит создание в ресторане обстановке» радушия и гостеприимства.

Одним из непременных требований, предъявляемых к официанту,является знание правил и технических приемов обслуживания, умение применять ихв практической работе. Кроме того, официант должен быть знаком с товароведениемпродовольственных товаров и кулинарией, обязан хорошо знать оборудование залов,назначение посуды и приборов, применяемых при обслуживании.

Подготовка официанта к обслуживанию начинается с получениянеобходимых ему во время работы предметов. Один из них – ручник. Он необходимдля того, чтобы уберечь руки от ожога при переноске горячих блюд.

Официант готовит к работе бланки счетов. Они должны бытьпронумерованы и сброшюрованы, так как служат документом строгой отчетности.Ключ от счетчика кассовой машины, который официант получает от кассира подрасписку, ключ и штопор для открывания бутылок, авторучка для заполнениясчетов, носовой платок, спички или зажигалка, используемые лишь в том случае,если в зале разрешено курить, кошелек для денег – таков набор нужных в работевещей.

В своей работе официант должен руководствоваться принципами, воснову которых положены высокое сознание профессионального долга, творческоеотношение к труду, товарищеская взаимопомощь. С осуществлением этих принциповна практике связаны права и обязанности официанта современного ресторана.

Официант обязан:

– приходить на работу в строго установленное графиком время;

– выполнять указания метрдотеля о порядке обслуживанияпосетителей;

– соблюдать правила обслуживания посетителей и правила поведенияв ресторане, быть вежливым, предупредительным, внимательным;

– знать наличие блюд, напитков в меню и их цены, порядок подачиблюд и основы технологии их приготовления;

– рекомендовать клиентам фирменные блюда и напитки;

– находиться на работе в форменной одежде, которая всегда должнабыть чистой и выглаженной, обувь вычищенной;

– соблюдать правила личной гигиены;

– тщательно подготавливать к приему посетителей столы и своерабочее место, постоянно поддерживать порядок на столах в течение рабочейсмены; своевременно и правильно сервировать столы, а также убиратьиспользованную посуду и приборы, соблюдая определенные технические приемы;

– содержать в чистоте подсобные столы и сервантыдоброжелательно встречать приглашенных метрдотелем посетителей, приветствоватьих, помогать разместиться за столом, подать меню, точно и быстро исполнятьзаказ с соблюдением правил техники обслуживания;

– не допускать пользования столовой посудой, приборами истоловым бельем с какими-либо дефектами (щербины, трещины пятна, дырочки идр.);

– знать порядок и технику обслуживания приемов, банкетов;своевременно информировать метрдотеля о всех замечаниях и пожеланияхпосетителей.

Официанты, обслуживающие иностранных туристов, обязаны владетьиностранным языком в необходимых пределах.

Официант должен помнить, что обязательным условием правильной,четкой работы является строгое соблюдение правил заполнения кассовыхдокументов, счетов, реестров.

В процессе работы официант не должен:

– использовать бланки незарегистрированных счетов, а также передаватьсвои бланки другому официанту;

– заполнять бланки счетов без указания наименования блюд илибуфетной продукции;

– делать любые исправления или подсчеты на счетах, копиях иликорешках.

Официанту категорически запрещается:

– приглашать без ведома метрдотеля посетителей к столу и самовольнопересаживать их;

– рассаживать посетителей за неподготовленные столы;

– разбирать жалобы и претензии посетителей без метрдотеля илидирекции;

– курить, сидеть, есть, громко разговаривать в зале,облокачиваться на сервант, колонны, стены и т.д.;

– ставить таблички «стол заказан» без ведома руководителей ресторанаили метрдотеля;

– получать от повара блюда, неудовлетворительные по качествуили оформлению;

– подавать спиртные напитки сверх установленных норм;

– принимать предварительные заказы на банкеты, свадьбы и другиемероприятия и производить расчет без ведома метрдотеля;

– отлучаться во время обслуживания на длительное время без разрешениябригадира или метрдотеля;

– получать от потребителей деньги, помимо представленного счета.

Техника работы официанта включает его знание в области организацииобслуживания посетителей и умение сервировать стол, подавать блюда и напитки идр.

В зависимости от уровня профессионального мастерства официантамприсваивают разряды: V, IV и III.

2.3 Обеспечение в «Ресторане «Катарина» культуры обслуживания исоблюдения правила этикета

Культура обслуживания в «Ресторане «Катарина» рассматривается какорганизационная культура, связанная с выполнением определенных правил ипроцедур по обслуживанию потребителей. Для каждого предприятия, как это принятона Западе, может устанавливаться своя, корпоративная культура, определяемаяследующими слагаемыми:

– эстетика интерьера, создание комфортных условийобслуживания;

– знание и соблюдение персоналом этических норм приобслуживании;

– знание и соблюдение правил, устанавливающих порядок очередностьобслуживания гостей;

– знание правил предложения и отпуска различных блюд напитков,а также технических навыков и приемов их подачи;

– знание основных правил сервировки стола;

– безопасность и экологичность при обслуживании;

– наличие достаточного количества столовой посуды, приборов истолового белья.

В ресторане «Катарина» культура обслуживания имеет свои следующиепоказатели и оценки:

– взаимоотношение обслуживающего персонала с посетителями,техника их обслуживания;

– внешний вид и личная гигиена обслуживающего персонала(соответствие требованиям, предъявляемым к форменной одежде и обуви, соблюдениеправил личной гигиены каждым работником);

– санитарное состояние помещений, столовой посуды, столовыхприборов, столового белья, спецодежды;

– оснащенность предприятий столовой посудой, столовымиприборами, инвентарем, мебелью;

– соблюдение ассортимента блюд, напитков и кулинарныхизделий;

– скорость обслуживания посетителей;

– качество музыкального обслуживания;

– наличие дополнительных услуг.

Оценка культуры обслуживания осуществляется по пятибалльной шкалеза вычетом суммы размеров снижения за установленные нарушения. При этомучитываются результаты проверок контролирующих организаций, отзывы посетителей.

В дальнейшем за каждый неудовлетворительный отзыв показателькультуры обслуживания снижается на 0,06 балла. Например, если из 120посетителей не удовлетворены культурой обслуживания 3 человека (что составляет2,5%), то размер снижения оценки составит 0,15 балла (2,5×0,06).

Показатель культуры обслуживания определяется вычитанием из 5баллов суммы размеров снижения оценок по материалам проверок и данным отзывовпосетителей. Так, в нашем примере сумма размеров снижения оценок составила 1,15балла, в том числе 0,15 балла по данным отзывов посетителей и 1 балл поматериалам проверок. Следовательно, оценка культуры обслуживания составит 3,85балла (5 – 1,15). Необходимо отметить, что минимально допустимый предел оценкикультуры обслуживания составляет 2,5 балла, в противном случае этот показательне рассчитывается.

Для определения показателя качества обслуживания в целом бальныеоценки культуры обслуживания и качества продукции суммируются.

Качество продукции оценивается одним показателем. Онпредусматривает соответствие вкуса, запаха, цвета и внешнего вида блюд иизделий установленным требованиям к качеству готовых блюд, кулинарных икондитерских изделий, а также нормативной технической документации (сборникам рецептурблюд и изделий, ГОСТам, ОСТам). Учитывается так же мнение посетителей,регистрируемое в бланках отзывов.

Уровень качества обслуживания определяется делением суммарнойбалльной оценки за культуру обслуживания и качества продукции на 10. Например,если оценка культуры обслуживания составила 3,85 балла, а качество продукции3,5 балла, то уровень качества обслуживания будет равен 0,74.

Фактический уровень качества обслуживания посетителей в ресторане(кафе) сопоставляется с нормативным: высокий от 1 до 0,9; хороший от 0,89 до0,7. Уровень качества обслуживания ниже 0,7 считается низким.

В зарубежной практике оценка уровня обслуживания и общей культурыв кафе осуществляется на основе следующих критериев.

Внешнее оформление ресторана.

– вывески, указатели;

– удобная парковка;

– световое оформление фасада ресторана.

Встреча гостей:

– умение приветливо встречать гостей и устанавливать с нимиконтакт;

– особая встреча постоянных клиентов;

– внимание и терпимость к клиентам;

– отсутствие высокомерия у обслуживающего персонала.

Оформление зала:

– наличие живых растений и свежих цветов;

– музыка, соответствующая стилю ресторана;

– оформление столиков, соответствующее общей стилистике ресторана.

Выполнение заказов посетителей:

– обеспечение посетителей полной и достоверной информацией облюдах;

– оригинальность и мастерство приготовления;

– использование местных продуктов;

– истинное соответствие названия блюда его ингредиентам;

– высокое качество и свежесть ингредиентов (даже если они просты инедороги);

– достижение гармонии между сервировкой блюда, его ароматом ивкусом;

– хороший выбор вин, которые соответствуют меню.

Уровень обслуживания:

– умение официантов профессионально рекомендовать определенный типи сорт вина к заказанным блюдам;

– высокий профессиональный уровень персонала;

– глубокие познания официантов в области кулинарии, вин и другихнапитков;

– уважительное отношение ко всем клиентам всех сотрудниковресторана;

– умение официанта и сомелье предложить клиенту что-то неожиданноеи приятное для него;

– умение избегать конфликтных ситуаций, обладание необходимымизнаниями для поддержания разговора, начатого клиентом.

Цены:

– счет, преподносимый официантом, не должен быть для клиентачем-то неожиданным;

– цены соответствуют качеству и уровню еды, напитков иобслуживания;

– между похожими блюдами не существует большой ценовой разницы(например, между салатами, десертами);

– предъявляемый счет является подробным и точным.

Один из показателей, по которому судят об уровне культуры, – времяобслуживания.

Исследование временных показателей ресторанного обслуживания,которое проводилось нью-йоркской консалтинговой компанией Performance Review иосновывалось на данных о 300 обедах в 40 ресторанах со средней суммой счета наодного посетителя 25 дол. и более, показало среднее время обслуживания.Одновременно были выявлены моменты, когда у посетителей возникали жалобы наобслуживание. В табл. 12.1 приведено время обслуживания клиентов в ресторане.Как оказалось, практически не существует жалоб на слишком быстрое обслуживание,за исключением слишком скорой подачи основного блюда.

Недовольство клиентов значительно возрастает лишь спустя 10 мин,после того как прошло среднее время обслуживания. Однако это 10-минутноеправило не срабатывает, когда клиент ждет аперитива или десерта. В самом началеи конце трапезы клиенты относятся к задержке с меньшей терпимостью.

С понятием культуры обслуживания связано такое понятие, какчаевые. Чаевые – непременный атрибут ресторанного обслуживания – вызываетмножество споров. Существуют две противоположные точки зрения на эту проблему.

Одна из них – чаевые позволяют снять с рестораторов значительнуючасть расходов по зарплате персонала и служат естественным стимулом дляофициантов.

Другая – порицает желание персонала зарабатывать как можно больше,поскольку такая практика превращается в угрозу для Клиентов ресторана.

Во всем мире считается плохим тоном, если официант напоминаетклиенту о чаевых.

2.4 Финансово-экономический анализ деятельности «Ресторана«Катарина»

 

Анализ хозяйственно – финансовой деятельности взависимости от решения конкретных задач подразделяется по разным признакам:степени охвата деятельности, времени проведения и территориальному признаку.

По степени охвата деятельности анализподразделяется на комплексный и тематический. Комплексный анализ предполагаетизучение всей хозяйственно-финансовой деятельности ресторана, объективнуюоценку достигнутых экономических результатов, выявление резервов и разработкумероприятий по их мобилизации в целях повышения эффективности работы.Тематический анализ исходит из необходимости изучения не всех показателей, алишь тех из них, которые в данный конкретный момент требуют углубленногорассмотрения (выполнение плана по объему, себестоимости, прибыли и т.д.). Егорезультаты используются при проведении комплексного анализа.

По времени проведения различают анализоперативный (текущий), последующий (периодический) и перспективный.

Оперативный (текущий) анализ хозяйственныхопераций осуществляется в ходе выполнения плана обслуживания за короткиепромежутки времени. Он имеет целью оперативно воздействовать на формированиеэкономических показателей ресторана и ее структурных подразделений в пределахотчетного периода, сигнализируя руководству о недостатках, возникающих впроцессе выполнения плана. Путем осуществления оперативного анализа получаетсяинформация в объеме и формах, достаточных для оперативного управленияресторана. Значение оперативного анализа состоит в том, что по его даннымдается оценка текущей работы здравницы и принимаются необходимые решения.Оперативный анализ работы ресторана, по существу, выступает как элементпланово-диспетчерского управления ее хозяйственно финансовой деятельностью иосуществляется работниками планово экономического отдела.

Последующий (периодический) анализ итоговхозяйственно – финансовой деятельности производится после совершенияхозяйственных процессов за месяц, квартал, полугодие, девять месяцев, год. Спомощью последующего анализа оценивается степень выполнения ресторана и ееподразделениями заданий выявляются внутренние резервы. Оперативный ипоследующий анализы взаимосвязаны и дополняют друг друга, что дает руководствуресторана правильно оценить итоги хозяйственной финансовой деятельности ипринимать обоснованные решения.

Перспективный анализ проводится за более чемгодовой отрезок времени. Он может носить как комплексный, так и локальный(целевой) характер. Цель перспективного анализа состоит в подготовке данных дляопределения перспективой развития ресторана на длительный период.

Аналитическая обработка источников информациипредставляет собой основной этап экономического анализа.

Обработка материалов производится в три этапа.Сначала исходные материалы упрощаются и приводятся в сопоставимый вид. Такаяначальная обработка материалов включает объединение однородных данных, ихокругление, перевод абсолютных показателей в относительные, исчисление среднихвеличин. Вторым этапом аналитической обработки данных учета и отчетностиявляется общая оценка выполнения плана работы. Она состоит в предварительном ознакомлениис результатами деятельности ресторана. Для этого фактические данные сопоставляютсяс плановыми и данными прошлого периода. В результате такого сопоставленияопределяются степень выполнения плана по основным показателям, их динамика,темпы изменения. Общая оценка работы ресторана позволяет наметить дальнейшеенаправление анализа. Здесь следует иметь в виду, что за общими, дажеположительными результатами, могут скрываться серьезные нарушения на отдельныхучастках работы. Наиболее важным и ответственным этапом аналитической работыявляется определение факторов и измерение степени влияния каждого из них нарезультаты работы.

Заключительным этапом аналитической работы является оформлениерезультатов анализа, которые содержат оценку итогов финансово-хозяйственнойдеятельности, отражают выявленные отклонения, характеризуют причины этихотклонений и содержат выводы, предложения и рекомендации.

С учетом выше сказанного попытаемся оценить финансовые показателидеятельности ресторана «Катарина», расположенного в городе Анапе.

Вся финансоваядеятельность ресторана «Катарина» строится с учетом рационального формированияфинансовых ресурсов, обеспечивающих санаторию устойчивость в условияхпредпринимательского риска, безусловного выполнения финансовых обязательствперед партнерами, выбор ценообразования, прогнозирование поступления денежныхсредств, и выработке эффективных направлений их использования.

Для начала рассмотримметод ценообразования, который использует санаторий в своей практики.

Эффективная ценовая политика оказываетдолговременное и порой решающее воздействие на всю системуторгово-производственной деятельности фирмы, и именно от цен зависятдостигнутые рекреационным предприятием коммерческие результаты. Ценысвидетельствуют о конкурентоспособности рекреационных услуг и занимаемойсанаторием позиции на рынке. Но цена не формируется сама по себе, существуютосновные этапы ценообразования. (Рис. 2.1.)

/>

Рис. 2.1. Основные этапы ценообразования

При формировании ценовой стратегии учитываютсянекоторые характерные особенности, влияющие на процесс ценообразования услуг:

– разрыв во времени между моментомустановления цен, моментом купли-продажи и фактическим потреблениемрекреационного продукта, в связи, с чем посредники и покупатели не разделяют спроизводителями рисков, связанных с колебанием цен на рынке;

– преимущественно оптовый характерреализации через различные фонды, обусловливающий высокие базовые цены свключением в пакет максимально возможного набора услуг;

– значительное государственное регулированиеценообразования услуг через фиксированные размеры дотаций, изменение условийзакупки внебюджетными фондами, колебание налоговых льгот и т.д.;

– монополистически конкурентный рынокопределяет значительную дифференциацию, высокий уровень конкуренции и незначительноевлияние отдельных на общий уровень цен;

– выраженные колебания эластичности цен втечение года (от высокоэластичного спроса в весенне-осенний период и сниженияэластичности в разгар сезона и зимой);

– сезонная дифференциация цен;

– негибкое предложение и значительнаявеличина постоянных издержек;

– высокий уровень ориентации напсихологические особенности потребителя, связанные с его статусом, положением вобществе, целями поездки.

Указанные особенности предопределяютценообразование на двух уровнях.

Первый уровень, который соответствуетстратегии ценообразования, представляет собой совокупность цен, подлежащих обязательномуопубликованию в брошюрах, путеводителях, рекламных буклетах и других средствахмассовой информации до начала процесса производства продукции. Данные ценызатрагивают глобальные вопросы положения продукта и предприятия, формированияприбыли в долгосрочном периоде.

Второй уровень, соответствующий тактикеценообразования, представляет собой цены, по которым ведутся продажи, исходя изконкретных обстоятельств (объема продажи, сроков реализации, размеровпредоплаты, пакетного приобретения и т.д.). Обычно санатории сохраняюткоммерческую тайну на такие конкретные цены и нередко используют скрытыйдемпинг, особенно при острой нехватке оборотных средств в зимний период.

Для курортной индустрии в целом характернабольшая идентичность рекреационных продуктов и практически полная ихвзаимозаменяемость, что вызывает острую конкурентную борьбу за потребителей, атакже увеличение уровня зависимости рекреационных рынков от ценовой тактики.

Это означает, что санаторий устанавливает цены насвои услуги, исходя не только из величины спроса клиентов, уровня затрат напроизводство продукта и ожидаемой прибыли, но и сопоставляя свои цены с ценамиконкурентов.

Важнейшим фактором, влияющим на уровень цен, напродукт, является уровень рыночного спроса на рекреационные услуги. Рыночнаястоимость туров, размещения, питания постоянно отклоняется от своего среднегозначения под влиянием повышения и понижения спроса. Спрос на курортные поездкиможет меняться в зависимости от привлекательности рекреационных услуг,изменения моды на отдых, сезонности, платежеспособности, демографических,экономических, политических и многих других факторов.

В то же время при повышении спроса нарекреационные услуги – в летний период, рождественские каникулы – цены обычносущественно возрастают.

Как правило, разница сезонных и межсезонных цензначительно больше и может достигать 50% стоимости.

Затраты на продукт устанавливают нижний пределцены, восприятие потребителем ценности продукта определяет ее верхний предел.Чтобы определить оптимальную цену между этими двумя крайними точками,организация должна рассмотреть цены конкурентов и другие внешние и внутренниефакторы ценообразования.

При этом предприятие выбирает основной подход(метод), включающий одну или более этих групп факторов. К таким подходамотносят:

– метод, основанный на учете издержек(ценообразование и «издержки плюс»);

– метод, рассчитанный на отношениепокупателя (ценообразование по воспринимаемой ценности);

– метод, основанный на учете ценконкурентов.

В «Ресторане «Катарина» применяет метод,основанный на анализе цен конкурентов. Этот метод используется в основном длягибкого тактического варьирования стоимости продукции на разных этапахформирования цены. В зимний сезон цены конкурентов являются одним из главныхучитываемых факторов.

Наконец, устанавливаяцены, обязательно ориентируются на спрос. Поскольку он выше в летний период изначительно понижается в межсезонье, и устанавливают наиболее высокие цены впик сезона. Пик сезона приходится на период июль – сентябрь, цены повышаются на30%, от средней стоимости. «Мертвый сезон» приходится на период с ноября помарт, в этот период цены в отличие от пикового сезона снижаются до 30%.

Актив баланса содержитсведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении организации. Впроцессе анализа активов в первую очередь следует изучить изменения в ихсоставе и структуре.

Сравнительный аналитическийбаланс фактически включает показатели горизонтального и вертикального анализа.Для осмысления общей картины изменения финансового состояния весьма важныпоказатели структурной динамики актива и пассива баланса. Для этого следуетсгруппировать статьи баланса.

Таблица 2.2. Статьи баланса

Актив Пассив 1. Имущество 1. Источники имущества 1.1. Иммобилизованные активы 1.1. Собственный капитал 1.2. Мобильные, оборотные активы 1.2. Заемный капитал 1.2.1. Запасы и затраты 1.2.1. Долгосрочные обязательства 1.2.2. Дебиторская задолженность 1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы 1.2.3. Денежные средства 1.2.3. Кредиторская задолженность

По данным таблицы 2.3.«Анализ состояния дебиторской задолженности» величина задолженности заказчиковс 2004 по 2005 г. увеличилась на (+353,3%) из-за отсутствия денежныхсредств у заказчиков (покупателей путевок). За период с 2005–2006 гг.произошло незначительное уменьшение дебиторской задолженности на (+125,29%).Значительное увеличение создает угрозу финансовому состоянию предприятия иделает необходимым привлечение дополнительных источников финансирования.

Таблица 2.3. Анализ состояния дебиторской задолженности в«Ресторане «Катарина» за период с 2005 по 2007 гг.

Статьи дебиторской задолженности 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 Дебиторская задолженность за товары и услуги 2581 9121 11428 353,3% 125,29% в т. ч. долгосрочная 488 3176 488% 650,8% в т.ч. краткосрочная 2581 8633 8252 334,4% 95,6%

Анализ дебиторской задолженности необходимо дополнить анализомкредиторской задолженности.

По данным таблицы 2.4. «Анализ состояния кредиторскойзадолженности» за период с 2004–2005 г. кредиторская задолженность предприятиязначительно уменьшилась из-за отсутствия задолженности по социальномустрахованию и обеспечению и задолженности перед бюджетом, также, уменьшениезадолженности за товары и услуги.

Таблица 2.4. Анализ состояния кредиторской задолженности в«Ресторане «Катарина» за период с 2005 по 2007 гг.

Статьи кредиторской задолженности 2005 2006 2007 2006 / 2005 2007 / 2006 Кредиторская задолженность: 41062 36375 35686 -4687 -689 поставщики и подрядчики 36189 32169 33668 -4020 1499 задолженность перед персоналом 2993 2592 752 -401 -1840 задолженность по налогам 1776 1551 1055 -225 -496 прочие кредиторы 104 63 211 -41 148

Таблица 2.5. Анализ состояния долгосрочных и краткосрочныхкредитов в «Ресторане «Катарина» за период с 2005 по 2007 гг.

Статьи 2005 2006 2007

2006/

2005

2007/

2006

Уд вес 2006

Уд вес

2006

Отклонения Долгосрочные кредиты 12000 26500 12000 14500 11,88 25,23 13,35 Краткосрочные кредиты 13000 5000 13000 -8000 12,87 4,76 -8,11

В 2006 году из-заувеличенной дебиторской задолженности (+353,3%) в ресторане вынуждено былозаключать кредитные долгосрочные и краткосрочные договора по привлечениюдополнительных денежных средств. В 2007 году в ресторане произошло значительноеувеличение долгосрочного кредитования (+14500) и уменьшение краткосрочногокредитования (-8000). Долгосрочное кредитование направляет на развитиепроизводственной базы и капитальное строительство основных объектов.Долгосрочное кредитование осуществляется по договору возмещения(субсидирование) из средств краевого бюджета части затрат на уплату процентовпо привлеченному кредиту.

В результате целевого использования кредитныхресурсов было введено в эксплуатацию основных средств свыше 25 млн. руб.Кредитные ресурсы были взяты в банке под 18% годовых. Согласно договора субсидированиякраевой бюджет возмещает 50% от ставки Центробанка. Ставка Центробанка в моментполучения кредитных ресурсов составляла 24%. Итого кредитные ресурсы составили 6%годовых, что очень выгодно для развития производственной базы. Целевоеиспользование кредитных средств в ресторане проверяет банк, выдавший кредиты,краевой департамент Азово-Черноморского побережья, возмещающий субсидии.

Также для проведения финансового анализанеобходимо провести анализ динамики показателей формирующих прибыль предприятия.

Прибыль – форма денежных накоплений,характеризующая финансовые результаты деятельности предприятия. Показателемэффективности работы ресторана является прибыль, которая представляет собойденежное выражение части прибавочного продукта. Прибыль служит источникомэкономического стимулирования работников и будущего развития. На финансовыйрезультат работы предприятия в целом прямо или косвенно влияют все участки еехозяйственной деятельности. В таблице 2.6. представлены финансовые показатели,влияющие на формирования прибыли организации. Данные таблицы 2.6. показывают,что прибыль предприятия формируется исключительно за счет выручки отреализации, которая с 2004 по 2006 г. увеличилась (+0,82%), с 2006 по 2007 г.увеличилась (+5,77%).

Себестоимость продукции за период с 2005–2006 г.уменьшилась на (-2,22%) и при этом увеличилась выручка от реализации, чтоповлекло за собой увеличение прибыли. В 2007 г. по сравнению 2006 г.также произошло увеличение себестоимости, при этом резко увеличилась выручка отреализации, но темп роста себестоимости оказался выше, чем рост выручки.

По статье доходов от внереализационных операций прослеживаетсяфактор, что предприятие за период с 2005–2006 г. имело свободные денежныесредства и получало дополнительный доход от размещения денежных средств подпроценты на депозитные вклады. С 2006–2007 г. внереализационные доходырезко увеличились за счет возврата из бюджета процентов по договорамсубсидирования. Но при этом и резко увеличились внереализационные расходы восновном за счет процентов по кредитам. При этом значительно уменьшиласьбалансовая прибыль.

Балансовая прибыль, которая слагается из финансовых результатов отреализации продукции, основных средств, доходов от внереализационных операций,уменьшенная на сумму расходов возросла на (+142,12%) в 2006 г. посравнению с 2004 г. и значительно уменьшилась за период с 2006–2007 г.

 

Таблица 2.6. Анализ динамикипоказателей прибыли в «Ресторане «Катарина» за период с 2005по 2007 гг.

Показатели Года В % к предыдущему Отклонения в % 2005 2006 2007 2006 / 2005 2007/2006 1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг 116949 117910 124717 100,82 105,77 4,95 2. Затраты на производство (себестоимость) 113268 110762 119498 97,78 107,88 10,1 3. Прибыль от реализации продукции 3681 7148 5219 194,18 73,01 -121,17 4. Внереализационные доходы 1177 1775 3327 150,81 187,43 36,62

Положительным фактором роста балансовой прибыли явилось резкоеувеличение прибыли от реализации в 2006 г. за счет роста объема реализациии снижения себестоимости реализованной продукции.

По данным анализа уровней динамики показателейприбыли, можно сделать общий вывод, что в 2007 г. по сравнению с 2006 г.предприятие не улучшило свои результаты деятельности. В 2006 г. посравнению с 2005 г. предприятие достигло высоких финансовых результатовисключительно из-за круглогодичной загрузки и в связи с этим увеличеннымтоварооборотом. Сумма чистой прибыли уменьшилась в основном за счет роставнереализационных расходов. Потому как прибыль от продаж имеет совершенно другиепараметры. Прибыль от продаж 2007 года на 73% меньше чем прибыль 2006 года.Поэтому, изыскивая пути увеличения чистой прибыли, необходимо обратить вниманиена факторы, отрицательно влияющие на формирование чистой прибыли:

- изменениеобщей суммы балансовой прибыли;

- прибыльот реализации продукции;

- объемреализации продукции;

- средниецены реализации;

- себестоимостьпродукции;

- сальдооперационных доходов и расходов;

- сальдовнереализационных финансовых результатов;

- убыткиот списания дебиторской задолженности;

- налогна имущество, прибыль, прочие налоги и сборы.

Оценка финансового состояния ресторана «Катарина» проводилась сиспользованием сравнительного аналитического баланса за 2006–2007 гг. Наосновании произведенных расчетов можно сделать ряд предварительных выводоврассмотренных в таблице 2.7.

Таким образом, общий анализ структуры показывает значительныеизменения в работе ресторана. Доверие покупателей повышает авторитетпредприятия и увеличивает потенциал развития и реконструкцию, стабильностьработы. Затраты произведенные на строительство и капитальный ремонт со временемокупятся и будут приносить доходы. Но финансово-экономический анализ будет неполным без характеристики динамики продаж, о чем более подробно будет сказано вдальнейшей части данной дипломной работы.

Таблица 2.7. Выводы по оценке финансового состояния «Ресторана«Катарина»

№ Характеристика 1 Увеличивается доля основных средств в активах с 73,99% до 76,69, структура активов становится более устойчивой к инфляции, так как повышается доля основных средств, которые в меньшей степени подвержены инфляции. 2 Увеличивается дебиторская задолженность на 2307 рублей (11428–9121) – отрицательная тенденция. Предприятие несет убытки от обесценивания дебиторской задолженности. Следует принять меры по своевременному взысканию этого вида задолженности. 3 Уменьшаются наиболее ликвидные активы на 3672 рубля (9591–13263). При увеличении реализации работ и услуг – положительная тенденция, особенно в условиях инфляции, так как в этом случае ликвидные активы конвертируются в сырье, материалы и другие производственные ресурсы. 4 Уменьшается величина денежных средств на предприятии на 7693 рубля (5570–13263). Это связано с тем, что темп прироста выручки от реализации меньше, чем уровень инфляции за анализируемый период, с тем, что часть денежных средств необходимо вложить в материальные активы для сохранения их от инфляции.

3. Развитие и современные требования «Ресторана «Катарина»

3.1 Требования по управлению качеством в «Ресторане «Катарина» всоответствии с современными стандартами

Качество обслуживания – один из самых важныхпоказателей работы «Ресторана «Катарина».

Классик современной теории маркетинга Ф. Котлеротмечает, что «наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит втом, чтобы установить стандарты обслуживания и его Цели, а затем обучить этомуслужащих и управленцев. Эти стандарты должны непрерывно повышаться. Служащие,которые предоставляют хорошее обслуживание, должны вознаграждаться».

Стандарт как нормативно-технический документустанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации иутверждается компетентным органом.

Цель стандартизации – нормативно-техническоеобеспечение повышения уровня качества и эффективности обслуживания и защита интересовпотребителей услуг.

Согласно международному стандарту ИСО 9000, дляобеспечения качества требуются:

· соответствующаяматериальная база (средства размещения);

· квалифицированныйперсонал, заинтересованный в хорошей работе (человеческий фактор);

· глубокопродуманная организационная структура и четкое управление предприятием в целоми управление качеством в частности.

Материальная база и квалифицированный персоналсоставляют основу высококачественных услуг, а организация и управлениепредприятием, дополняя, позволяют реализовать возможности, которые создаютсяматериальной базой и человеческим фактором.

Управление качеством предполагает наличиеследующих управленческих систем в гостиничном предприятии, контролирующихорганизацию и предоставление услуг:

· системаподбора персонала и его обучение. Администрация должна организовывать службуподбора и найма работников, имеющих знания, навыки и способности дляпредоставления услуги высокого качества, и постоянно заботиться о повышенииквалификации персонала;

· системаконтроля за качеством и стандартизацией процесса предоставления услуг. При определениистандартов обслуживания для предприятий их владельцы и менеджеры должны четкопредставлять себе, какую идею они пытаются донести до своих клиентов. Поэтомуважно, чтобы каждое предприятие гостеприимства имело собственный кодексстандартов. Стандарты должны быть гибкими и отражать требования и пожеланияклиентов, в первую очередь клиентов постоянных. Под стандартами подразумеваетсяне только правильная техника обслуживания гостей, но и отношение персонала ксвоей работе, к гостям;

· системаконтроля степени удовлетворенности клиентов строится на основе анализа жалоб ипредложений клиентов, сравнения качества услуг конкурентов с качествомпредоставления собственных услуг. Ресторан может использовать жалобы как ценныйисточник формирования преимуществ перед конкурентами, поскольку жалобыуказывают на возможные пути совершенствования работы, удовлетворениянедовольных клиентов.

Таким образом, образцовое предприятие общественногопитания характеризуется наличием системы стратегического планирования,стремлением руководства к повышению качества услуг, высокими стандартамиобслуживания, системой контроля за предоставлением услуг, системойудовлетворения жалоб гостей.

Эффективное управление качеством в общественномпитании выражается в следующем:

· эффективноемаркетинговое управление предприятием;

· внедрениеотраслевого стандарта качества;

· разработкатехнологии (нормативное описание) производственных процессов;

· применениеквалификационных требований к работникам (квалификационный стандарт);

· введениенормирования труда работников (нормативов выработки);

· справедливаяоценка и мотивация труда;

· наличиекорпоративной культуры.

Принципиальная особенность деятельности ресторана,заключается именно в том, что управляется при жестком соблюдении корпоративногостандарта, применяемого в той или иной сети. Стандарт позволяет обеспечитьконтроль системы качества, постоянство предоставляемых услуг, единую базу дляоценки услуг и потребителем и непрерывный процесс профессиональной подготовкиперсонала. Более того, корпоративный или внутрифирменный стандарт всегдаассоциируется с торговой маркой, которая идентифицирует объект и способствуетего эффективному позиционированию на соответствующем сегменте рынка. Владелецресторана, не может выбирать, применять или не применять стандарт обслуживания,принятый в данной корпорации. Но они могут найти корпорацию, которая согласитсяуправлять их объектом или передать технологию обслуживания на основе своегокорпоративного стандарта.

Пришедшие в Россию зарубежные корпорации принеслисвою корпоративную культуру. Под корпоративной культурой понимается системаценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками, коллективное сознание именталитет организации.Корпоративная культура определяет поведениеработников ресторана, их взаимоотношения с клиентами, руководством,посредниками, поставщиками и т.д., которые благодаря этому знают, какдействовать и что ожидать от работника. Корпоративная культура дает работникамчувство цели и формирует преданность своей организации.

Частью корпоративной культуры стала системаВсеобщего управления качеством, ориентированная на удовлетворение запросовклиентов. В основе лежат следующие принципы:

· ориентацияна потребителя. Необходимо понимать текущие и будущие потребности своихпотребителей, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания;

· лидерстворуководителя. Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельностиорганизации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду,обеспечивающую полное вовлечение работников в решение задач организации;

· вовлечениеработников. Работники всех уровней составляют основу организации, и их полноевовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности;

· подходк системе качества как к процессу. Желаемый результат достигается быстрее, когдадеятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом;

· системныйподход к управлению. Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов каксистемы содействуют повышению результативности и эффективности организации придостижении ее целей; + постоянное улучшение деятельности организации, котороев целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Гостеприимство как отрасль имеет большое значениедля экономики страны, и очень важно, чтобы индустрия гостеприимства вРоссийской Федерации развивалась в соответствии с мировыми стандартами.

3.2 Рекомендуемые формы организации питания в «Ресторане«Катарина»

Вокруг «Ресторана «Катарина» расположены гостиницы и дома длявременного проживания отдыхающих, поэтому руководство ресторана «Катарина» кчислу специальных форм организации питания гостиничных комплексов, предлагаетследующую систему питания:

– полный пансион, т.е. трехразовое питание в виде завтрака,обеда и ужина, – Full Board (FB);

– полупансион, т.е. двухразовое питание в виде завтрака,обеда или ужина, – Half-Board (HB);

– одноразовое питание (только завтрак) – Bed and Breakfast(BB).

В эту схему не вписываются условия питания, предусмотренные всистеме клубного отдыха, где кроме трехразового питания в течение всего дняимеется возможность выбора бесплатных закусок, алкогольных и других напитков.Данная система получила название All inclusive, что буквально означает: всевключено в стоимость.

Для туристов, проживающих в гостиницах, ежедневный сервисначинается с завтрака. От его организации зависит дальнейшее настроение гостей,поэтому руководство ресторана «Катарина» уделяют утренней трапезе большое внимание.Своим посетителям ресторан «Катарина» предлагает виды завтраков, которые зависятот контингента потребителей. Этот континентальный завтрак, получил своеназвание от англ., continental breakfast, т.е. принятый на европейскомконтиненте в течение многих десятилетий. Он включает стандартный набор: кофе,чай или горячий шоколад, сахар, сливки (молоко), лимон, два вида повидла, джемаили мед, несколько видов хлебобулочных изделий. Нередко континентальный завтракбывает включен в цену проживания в номере гостиницы.

Расширенный завтрак называется так потому, что в его менюпредусмотрены всевозможные фруктовые и овощные соки, ветчина, сыр, колбаса,блюда из яиц, творог, йогурты, хлопья кукурузы с молоком. Некоторые из блюдприготовляют по индивидуальным заказам потребителей, о чем ставится визвестность официант.

Английский завтрак считается классическим вариантом, посколькувключает в себя утренний чай или кофе, которые доставляют в номер. Дополнениемк напиткам служат: сахар, булочки, тосты, сливочное масло, джем, мед, варенье.Этот так называемый короткий завтрак (short breakfast) по желанию гостя можетбыть дополнен яичницей с ветчиной или беконом; яйцами, жаренными на хлебе;омлетом с ветчиной или шампиньонами; рыбными блюдами; овсяной кашей или супомна молоке с сахаром. Сервируется завтрак так же, как и расширенный, но призаказе рыбного блюда или овсянки официант дополнительно сервирует стол приборомдля рыбы или столовой ложкой.

Американский завтрак предусматривает в качестве дополнительныхпродуктов обычную питьевую воду с кубиками льда, фруктовые соки, свежие фрукты(грейпфрут, арбуз, ягоды с молоком или сливками) или компот из фруктов (слив,персиков), блюда из злаков (кукурузные, рисовые хлопья), небольшую порцию мяса,пирог и др.

Завтрак с шампанским проходит в промежутке между 10.00 и 11.30. Онпредусматривает кофе, чай, алкогольные напитки (шампанское, вино), холодныезакуски и горячие блюда, супы, салаты, десерты. Этот завтрак предлагаетсяклиентам в форме буфета. Шампанское подается при наличии какого-то повода,например день рождения одного из участников трапезы.

Поздний завтрак проходит в промежутке между 10.00 и 14.00 ипредусматривает горячие и холодные напитки, булочки, масло, джем, колбасу, сыр,супы, горячие мясные блюда, десерты. Этот завтрак служит альтернативой завтракуи обеду. Следует иметь в виду, что понятие «обед», принятое в России, вевропейских и других странах мира называется ланч (lunch), который чаще всегоустраивается без подачи первого блюда. К тому же ланч не перегружен блюдами,как наш обед. Настоящий обед (dinner) по европейским понятиям обильный, а повремени приема он соответствует нашему ужину. Dinner включает закуску, суп,рыбное блюдо, главное блюдо, овощное блюдо или легкий десерт. Главное блюдо – это,по нашим понятиям, второе блюдо. Первое (суповое) блюдо нередко непредусматривается. Такая трапеза предполагает также подачу entremets («междублюдами») – замороженных соков (сорбетов – по европейской терминологии).

При организации завтраков, обедов и ужинов следует использоватьследующие методы обслуживания:

– а-ля карт (a la carte) – гости из карты-меню блюд инапитков выбирают то, что им больше всего нравится, после чего заказ передаетсяна кухню и сразу же начинается приготовление и сервировка заказанных блюд инапитков. Официант активно помогает гостям выбирать блюда и напитки;

– а парт (a part) – гости делают заказ предварительно,обслуживание осуществляется в строго установленный промежуток времени;

– табльдот (table d'hote) – отличается от предыдущего метода тем,что все гости обслуживаются в одно и то ж время и по одному и тому же меню;

– «шведский стол» – гости сами выбирают из большогоассортимента блюд понравившиеся;

– буфетное обслуживание – основано на использовании принципасамообслуживания. Ассортимент блюд и закусок пополняется официантом илибуфетчиком, который также выполняет ряд других функций: открывает бутылки снапитками, готовит чай или кофе, убирает использованную посуду и приборы.

3.3 Предложения по совершенствованию «Ресторана «Катарина»

Зная общие затраты предприятия и объем предоставляемых услугопределяем себестоимость услуг ресторана при планируемой загруженности (50%)и при максимально возможной загруженности (100%).

Таблица 3.1. Расчет себестоимости услуг в «Ресторане «Катарина» намай 2009 г.

1. Исходные данные При 50% загрузке При 100%

1. Количество посадочных мест

2. Количество рабочих дней в месяц

3. Планируемое количество посещений

30

30

1800

(30 м*2 потока*30 д.)

30

30

3600

(30 мест *4 потока*30 д.)

2. Статьи затрат Руб./мес. Руб./мес.

1. Приобретение продуктов питания

2. Заработная плата

3.ЕСН

4. Расходы на рекламу

5. Амортизация ОФ

6. Амортизация НМА

7. Амортизация МБП

8. Аренда помещения

9. Налог на землю

10. Прочие налоги

11. Прочие расходы

Итого:

60000

33200

11819.2

1150

270.7

125

181.6

5000

3000

2500

1500

120000

33200

11819.2

1150

270.7

125

181.6

5000

3000

2500

1500

118746.5 178746.5

1) Определим Средние затраты на приобретение продуктов питания на1-го обедающего по формуле: сумма затрат на продукты питания

Количество посещений

60000/1800 = 33,33 руб.

2) Общие средние затраты на 1 посетителя:

Сумма общих затрат в месяц

Планировочное число посетителей

11874.65/1800 = 65.9 руб. (при 50% загрузке)

178746.5/3600 = 49,6 руб. (при 100% загрузке)

3) Минимальный наценочный коэффициент:

Общие средние затраты на 1 посет.

Средние затраты на приобретение продуктов питания на 1 посетителя

Кmin=65.9/33.33=1.97 (или 197% при 50% загр)

Кmin=49.6/33.33=1.48 (или 148% при 100% загр)

Таким образом, мы показали, что в нашем ресторане, чтобы окупитьвсе затраты предприятия – затраты на продукты питания при приготовлении блюд необходимоувеличить не менее чем в 1,98 руб. (198%) – при 50% планируемой загрузкересторана.

Если же число посетителей удвоится и составят 100% его загрузку,то min наценочный коэффициент снижаетсядо 1,49 руб. (149%), что позволит получить еще больший доход и прибыль отреализации.

Определив себестоимость продуктов питания (который рассчитываетсяпри помощи «рецептурного сборника»), рассмотрим, из чего складывается среднийобед посетителей, себестоимость его продуктов и произведем их цену с учетомнаценочного коэффициента. (Чтобы не только окупить затраты, но и получатьприбыль берем наценочный коэффициент равный 200%). Тогда:

Приблизительный набор одного обеда на семью из 3 человек (зная,что из них один ребенок): 

Таким образом, средняя цена обеда на семью из 3-х человек в нашемресторане составляет 297 руб. Тогда как в ресторане №1 и №2 нет такогоассортимента (набор для ребенка), а средний обед на 2-их взрослых с подобнымнабором, представленным в нашем примере, обойдется в этих кафе как минимум за270 р. У нас же: 108 р. + 118 р.= 226 р. Что и составит выгодудля посетителей при выборе нашего ресторана.

Стратегия ценообразования меняется два раза в год:

– Впериод высокого сезона, преследуется цель максимальной прибыли;

– Восенне-зимне-весенний период – стоит проблема выживаемости.

Также в нашем ресторане предусмотрена политика скидок в целяхстимулирования спроса и изменение цен в зависимости от сезонности и спроса.

Финансовое положение предприятия во многом зависит от егоспособности приносить необходимую прибыль. Для характеристики и анализа прибыльностииспользуется система показателей рентабельности. Можно твердо говорить, чтокачество принимаемых решений целиком зависит от качества аналитическогообоснования решения.

А также, необходимо информировать своих сотрудников обо всемпроисходящем на предприятии. Для этого следует проводить каждый вечер «летучки»,на которых сообщаются и решаются текущие проблемы ресторана, определяютсязадачи на следующий день. Сотрудники должны быть в курсе всего, что происходитв ресторане. Каждый новый работник должен ощущать себя частью предприятия, и ондолжен знать основные стратегические задачи и финансовое положение хозяйства. Еслив ресторане нет производственных обязательств, касающихся, например,обеспечения более качественного обслуживания, нужно подумать о том, чтобысоздать их с помощью своих сотрудников. Когда работники, затратившие много сили времени на составление производственных обязательств, начнут их выполнять,они будут чувствовать свою ответственность, так как сами принимали участие вопределении тех ценностей, которые легли в основу выработанных обязательств.Практика вовлечения сотрудников во все сферы работы предприятия сделает ихсоучастниками общего дела и поможет поднять качество обслуживания. Руководительсобирает небольшие группы сотрудников и высказывает им свои соображения,выслушивая их замечания. Так они будут вовлечены в общий процесс работыпредприятия. Те замечания и предложения гостей, должны быть реализованы.Сотрудники ежедневно встречаются с клиентами и осуществляют обратную связь вотношении пожеланий или недовольства гостей.

Для того чтобы повысить эффективность в поддержании стандартовобслуживания, предприятие должно наладить обмен информацией в тех областях,которые на текущий момент отсутствуют или неэффективны. При этом используютсятак называемые «цепочки качества», анкетирование работников и многие другиеметоды. Часто проблема качественного обслуживания и ошибки в управлении кадрамии производством либо оказываются обезличенными, и им не уделяется достаточноговнимания, либо к их ликвидации приступают в спешном порядке, поскольку меры,направленные на поддержание стандартов на предприятиях используютсямалоэффективно. Сказать работнику, как нужно что-либо сделать, и сделать так,чтобы работник сам стремился сделать это как нужно – далеко не одно и тоже.

Руководству предприятия следует вовлекать сотрудников во все сферыработы предприятия, что делает их соучастниками общего дела и помогает вулучшении качества обслуживания. Необходимо эффективнее использовать меры,направленные на поддержание стандартов качества обслуживания, чтобыпредотвращать ошибки и всевозможные проблемы.

Большое внимание на предприятии следует уделить обучениюперсонала. Повышение квалификации сотрудников необходимо обеспечивать регулярнои за счет предприятия. Требования клиентов в отношении обслуживания постоянновозрастают, стандарты меняются, конкуренция набирает скорость. В этих условияхочень важным является сохранение высокого уровня обслуживания, а если оно несоответствует установленным стандартам, то его скорейшему улучшению.

/>/>

Заключение

Дипломная работа имела целью рассмотрение и изучение концепцииразвития ресторанного бизнеса в Анапском регионе.

Последствия кризиса в экономике нашей страны в той или иной мереотразились на работе российских предприятий общественного питания. Они нарушилипланы руководителей предприятий общественного питания, которые намеревалисьусовершенствовать свои предприятия. Речь идет о реальных проектах, которые ещедва – три года назад могли быть профинансированы. Сейчас большинствоинновационных программ пришлось свернуть.

Если президент и правительство будут осуществлять взвешеннуюэкономическую политику, то можно надеяться, что при благоприятном стеченииобстоятельств в российской экономике появятся признаки некоторого оживления,что должно повлечь за собой увеличение поездок отдыхающих, командировочных ибизнесменов. Таким образом, на предприятии общественного питания России деламогут улучшиться.

Изменения на валютном рынке в сторону снижения роста долларасоздали проблемы в деятельности разных сфер экономики, но в некоторой степениблаготворно повлияли на туризм внутри страны, так как международный туризм сталдоступен не всем.

Сегодня руководство комплекса в немалой степени озабоченокачеством проживания и обслуживания в предприятиях общественного питания. Меры,применяемые с целью улучшения качества обслуживания клиентов и обновленияассортимента услуг, должны быть более эффективными и своевременными.Предприятия, не отвечающие международным стандартам, неизбежно погибнут.

В ближайших планах – продолжение текущего ремонта, касающегося залзимнего и летнего под навесом, а также реконструкция кухни, что, естественно,окажет большое влияние на общее впечатление по поводу качества условий дляприготовления пищи. Можно пожелать руководству обратить внимание на то, чтомногие гости высоко оценивают «Ресторан «Катарина», в которых есть отдельныекабинки, удобная мебель, красивый интерьер, качественное обслуживание. Политикаруководства предприятия заключается в том, чтобы обеспечивать эффективнуюработу персонала, который должен обслужить посетителей с исключительнымпрофессионализмом, сдержанностью, с проявлением добродушия. Обслуживание должнобыть первоклассным до последней детали.

Большое внимание нужно уделить вопросам управления персоналом,обучению, повышению квалификации служащих, вовлечению их в общий процессобслуживания. Немаловажное значение для обеспечения приема иностранных туристовимеет подготовка кадров на уровне, соответствующем международным стандартам.

Говоря о «Ресторане «Катарина» нельзя утверждать, что качествообслуживания соответствует всем требованиям высоких стандартов. В настоящеевремя руководство кафе обеспокоено этим фактом и намеревается проводитьсерьезную работу по переподготовке и повышению квалификации своих сотрудников.

Также, нужно уделить большое внимание организации рекламы ипропаганды ресторана, что входит в компетенцию отдела, занимающегосямаркетингом, более целенаправленному проведению исследований конъюнктуры рынка,потребностей и желаний клиентов. Большое внимание уделять индивидуальномуподходу в обслуживании. Например, рассмотреть вопрос обслуживания в номере, такназываемый «рум – сервис», доставку бесплатных завтраков прямо в номер,обеспечение детей, отдыхающих с родителями предоставление услуг «шведскогостола». Каждое дополнительное обслуживание или удобство должны быть определеныс точки зрения их взноса в общую копилку доходов предприятия и его ценности длягостей.

Важной ответственной задачей для ресторана является созданиерепутации предприятия высокого качества обслуживания. Никакая реклама, какой быизощренной она ни была, не может изменить того имиджа, который вдействительности складывается у потребителя в результате его общения сперсоналом кафе в процессе обслуживания. Росту популярности предприятияспособствует его качественная работа.

Сейчас наблюдается тенденция к возрождению былой славы курорта,возвращение к прежней загруженности номерного фонда здравниц, создаются условиядля развития внутреннего туризма. В условиях существующей конкуренции передруководством предприятия стоит важнейшая задача по обеспечению эффективнымуправлением качества обслуживания, что неизбежно позволит нашему «Ресторану«Катарина» процветать и по праву называться одним из лучших на побережьеЧерного моря.

Список литературы

1. Алешина И.В. Поведениепотребителей. М., 1999.

2. Андерсен К.,Керр К. Менеджмент, ориентированный на потребителя / Пер… с англ. М., 2003. Ахапкин С.Д.,Забелин П.В., Федцов В.Г. Компас молодого предпринимателя. М.,2002.

3. Агеева О.А. Альтернативныеспособы группировки и списания расходов на реализацию продукции, работ, услуг иновый порядок учета нормируемых расходов // Налоговое планирование. – №1. –2007. – М.: Издательство АО «Инвест Эксперт Консалтинг».

4. Азар В.И. Экономикаи организация туризма. М.: Профиздат., 2005.

5. Auzucmoea O.B.,Забоев Ю.В., Сеселкин А.И. Введение в бизнес туроперейтинга.Учебно-методическое пособие. М.: РМАТ, 2006.

6. Бабченко Т.Н.,Галанина Е.Н., Козлова Е.П. Некоторые вопросы организациибухгалтерского учета на предприятиях общественного питания // Финансоваягазета. Региональный выпуск. – №№41, 43, 45, 47. – 2006.

7. Браймер Р.А. Основыуправления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2005.

8. Внешнеэкономическийбизнес в России: Справочник / Под ред. И.П. Фаминского. – М.:Республика, 2003.

9. Воронин А.Г.,Лапин В.А., Широков А.Н. Основы управления муниципальнымхозяйством. М., 1998.

10. Герасимова А.,Скапенкер М. Туристический бизнес: особенности бухучета и налогообложения //Экономика и жизнь. – №14. – 2006.

11. Гуляев В.Г. Новыеинформационные технологии в туризме. Учебное пособие. М.: Приор, 2004.

12. Гуляев В.Г. Организациятуристской деятельности. Учебное пособие. – М.: Нолидж, 2006./>

13. Гостиничный итуристический бизнес. Под ред. Проф. Чудновского А.Д., М., Ассоциацияавторов и издателей «Тандем», «ЭКМОС», 2005 г.

14. Гостиничные объединения:динамика их развития. Индустрия гостеприимства. Туризм: №1, 2006 Практика,проблемы, перспективы.

15. Гостиничное хозяйствоРоссии. Год 2007, Туристический бизнес. №7, 2

16. Джеральд Гловер В.Управление качеством в индустрии гостеприимства. Университет штат Мичинган.,Глава 36, 2005

17. Джозеф Д. Уэст Стратегияобслуживания в предприятиях индустрии гостеприимства. Государственныйуниверситет штат Флрида. Глава 37, 2004

18. Дивайн Х.А. Рольи функции управления живыми ресурсами. Университет штат Пенсильвания. Глава 19,стр. 193–204. – М., 2006

19. Девид Алан Ли. Мотивация:проблема управления. Университет им. Д. Медисона. Глава 20. – М., 2005

20. Зорин И.В. Менеджментперсонала. Планирование карьеры в туризме. Учебник. М., РМАТ, 2004 г.

21. Иванов Г.П., Шустрое М.А. Экономикакультуры. М., 2001.

22. Исмаев Д.К. Международноегостиничное хозяйство. По материалам зарубежных публикаций. Управление качествомуслуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологическиетребования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий. – М., НОУ «Луч»,2006 г.

23. Исмаев Д.К. Работатуристской фирмы по организации зарубежных поездок. – М.: ВШ по международномутуризму, 2003 г.

24. Кабушкин Н.И., Бандаренко Г.А. Менеджментгостиниц и ресторанов. – Минск, 2002.

25. Казарина Л.А., Туренко Т.А. Сферауслуг: экономика, менеджмент, маркетинг. Иркутск, 2001.

26. Козырев В.М. и др. Менеджмент втуризме: Экономика туризма. М., 2001.

27. Кулибанова В.В. Маркетинг: Сервиснаядеятельность. СПб., 2001.

28. Ковалев Н.М., Усов В.В. Кулинариядля всех. – М.: Профиздат, 2002.

29. Кристофер Э.-Т. Ресторанныйбизнес: Как открыть и успешно управлять рестораном: Пер. с англ. – М.:РосКонсульт, 2002.

30. Лазерсон И. Классическиекулинарные этюды: Рецептуры европейской кухни. – СПб.: Питер, 2003

31. Лощинский В.М. Сервировкаи этикет стола. – Минск: Элайда, 2000.

32. Лукас Pudep, ХансЗигварт. Учет на предприятии // Финансовая газета. – №28–42. – 2004. – Публикациякниги, выпущенной издательством «Пауль Хаупт», Берн, Штутгарт, Вена.

33. Медведева Е.В. Рекламная коммуникация.М., 2003.

34. Менеджмент туризма.Учебник. / Под ред. проф. В.А. Квартальнова. – М.: РМАТ, 2004.