Реферат: Решение проблем в маркетинговой деятельности торговой фирмы "Одеон"

/>Содержание

Введение

1. Проблема и возможныепути решения

1.1 ЛПР, объемы егополномочий и ответственность

1.2 Выявление причинвозникновения проблемной ситуации. Методы диагностики проблемы

1.3 Возможные вариантырешения. Древо целей

1.4 Формированиеальтернатив решения

1.5 Определение критериевоценки различных вариантов решения и ограничения реализации решений

1.6 Дополнительныекритерии оценки по степени их важности

1.7 Древо решений ивыявление альтернатив

2. Решение. Контроль иоценка эффективности

2.1 Процесс и принципыпринятия решения

2.2 Контрольэффективности решения

Заключение

Список литературы

/>Введение

Целимаркетинговой деятельности — это наиболее общие направления маркетинга.Известны четыре альтернативные цели системы маркетинга:

1) достижениемаксимально возможного уровня потребления;

2) достижениемаксимального уровня потребительской удовлетворенности;

3)предоставление максимально широкого выбора;

4)максимальное повышение качества жизни.

Многие вделовом мире считают, что цель маркетинга — стимулировать максимально высокийуровень потребления, что, в свою очередь, создает условия для максимальногороста производства, занятости и богатства. За этим кроется утверждение, что чембольше люди покупают и потребляют, тем счастливее они становятся. Вызываетсомнение, что при достижении некоторого сравнительно высокого уровняпотребления рост массы материальных благ несет с собой больше счастья.

Достижениемаксимального уровня потребительской удовлетворенности. Согласно этойточке зрения, цель системы маркетинга — достижение максимальной потребительскойудовлетворенности, а не максимально возможного уровня потребления. К сожалению,степень потребительской удовлетворенности трудно измерить. Пока отсутствуетметодика оценки полного удовлетворения конкретным товаром. Кроме того,непосредственное удовлетворение, получаемое отдельными потребителями от конкретныхблаг, имеет и оборотную сторону.

Предоставлениемаксимально широкого выбора. Существует мнение, что основная цель маркетинга —обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предоставитьпотребителю максимально широкий выбор. Необходимо дать потребителю возможностьнайти товары, которые наиболее полно отвечают его вкусу и позволяют получитьнаибольшее удовлетворение. Вместе с тем максимальное расширениепотребительского выбора требует затрат. Увеличение разнообразия товаров вовсене означает для потребителя расширение возможности реального выбора. В рамкахтоварной категории насчитывается множество марок товаров с незначительнымиотличиями друг от друга. Это «изобилие» предоставляет мнимый выбор. Потребителине всегда приветствуют большое разнообразие товаров. Некоторые, сталкиваясь вопределенных товарных категориях с чересчур широким выбором, испытывают чувстворастерянности и беспокойства.

Максимальноеповышение качества жизни. Многие считают, что основная цель системы маркетингадолжна заключаться в улучшении качества жизни. Это понятие включает: качество,количество, ассортимент, доступность цен товаров, рост разнообразия и объемауслуг, качество окружающей среды и качество культурной среды. Почти всесогласны с тем, что для системы маркетинга повышение качества жизни — цельнаиболее предпочтительная, но признают, что эта миссия трудна, а ее толкованияпорой противоречат друг другу. Между тем эту цель ставят перед собой крупнейшиев мире компании.

Мы заговорилио целях маркетинга из-за того, что для компании «Одеон», которая являетсяобъектом нашего исследования, основная проблема состоит именно в недостаточнойи некачественной работе маркетингового отдела, которая ведет за собойнеэффективную деятельность всей компании.

Цель даннойработы – провести исследование, выявить основные проблемы и предложить ихрешение для дальнейшей деятельности торговой фирмы «Одеон».

Задачи:

изучениелитературы;

проведениеанализа;

разработкауправленческого решения на основе проведенного исследования;

контроль ипроверка эффективности данного решения.

/>1. Проблема и возможныепути решения

1.1 ЛПР, объемы егополномочий и ответственность

Для тогочтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбиратьсяне только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этомприменять на практике:

методологиюуправленческого решения;

методыразработки управленческих решений;

организациюразработки управленческого решения;

оценкукачества управленческих решений.

Организацияразработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельностиотдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения.Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационныхтребований, инструкций, ответственности.

Приниматьрешения может только тот, кто несет ответственность за работу, как отдельныхподразделений, так и организации в целом. ЛПР (лицо, принимающее решение) какправило, руководитель предприятия или фирмы, который в процессе своейдеятельности вырабатывает определенные навыки организационных маневров,постоянно использует на практике целый набор методов управления. Вступаяежедневно в контакты с большим количеством людей, руководитель не толькоподвергается оценке со стороны своих подчиненных и окружающих его лиц, ноодновременно происходит самооценка и корректировка его собственной позиции.Таким образом, возникает представление о собственной управленческой позиции,которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в«коммуникативное пространство». Управленческая позиция может быть сильной,ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроляили нет.

Управленческаяпозиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего всвободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в«коммуникативном пространстве», и наоборот. Организационный маневр предполагаетрасстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать,кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется;кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь междуэтими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организоватьуправление, чтобы преодолеть расхождение в «коммуникативном пространстве»,создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежностьпредпринимательских связей вне ее.

Технологияразработки управленческого решения — вариант последовательности операцийразработки решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления,использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполненияработы.

Качествоуправленческого решения — совокупность свойств, которыми обладаетуправленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешногоразрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность[1].

Объектпринятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятиянезависимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решенияявляются следующие виды деятельности:

техническоеразвитие;

организацияосновного и вспомогательного производства;

маркетинговаядеятельность;

экономическоеи финансовое развитие;

организациязаработной платы и премирования;

социальноеразвитие;

управление;

бухгалтерскаядеятельность;

кадровоеобеспечение;

прочие видыдеятельности.

В даннойработе в качестве объекта принятия решения является маркетинговая деятельностьторговой фирмы «Одеон».

1.2 Выявлениепричин возникновения проблемной ситуации. Методы диагностики проблемы

Решение — результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собойруководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Процессподготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение вопределенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия ифазу реализации управленческого решения (рис. 1).

Для началанеобходимо определиться с методами и приемами анализа.

Методсравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановыхпоказателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные видысравнений, применяемые при анализе:

отчетныепоказатели с плановыми показателями;

плановыепоказатели с показателями предшествующего периода;

отчетныепоказатели с показателями предшествующих периодов;

показателиработы за каждый день;

сравнения сосреднеотраслевыми данными;

показателикачества продукции данного предприятия с показателями аналогичныхпредприятий-конкурентов и др.

Сравнениетребует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки,сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме иассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий,географических условий и т.д.)[2].

Индексныйметод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которыхнеизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценкивыполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексныйметод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютныхотклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно бытьравно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовыйметод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственнойдеятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а такжеподсчета резервов повышения эффективности производства. При применениибалансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается вформе равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепныхподстановок заключается в получении ряда корректированных значений обобщающегопоказателя путем последовательной замены базисных значений факторов —сомножителей фактическими.

Сравнениезначений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет вычислитьвлияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которогозаменяется на фактическое.

Методэлиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающиепоказатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действиедругих факторов.

Графическийметод является средством иллюстрации хозяйственных процессов и исчисления рядапоказателей и оформления результатов анализа.

Графическоеизображение экономических показателей различают по назначению (диаграммысравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способупостроения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостныйанализ (ФСА) — это метод системного исследования, применяемого по назначениюобъекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта(отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенностьпроведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций,которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либонеобходимости функций существующего объекта.

Экономико-математическиеметоды анализа применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов,определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономическихусловиях.

Прием сводкии группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действияразличных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственнойдеятельности предприятия.

Группировказаключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем илииным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблицапредставляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемыхявлений и процессов.

Приемабсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры(величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуютуровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста и прироста,структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

Прием среднихвеличин используется для обобщающей характеристики массовых, качественнооднородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенностьданной совокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты.

Вэкономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различныевиды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые,средневзвешенные.

Приемдинамических рядов предполагает характеристику изменений показателей вовремени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностейи тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемогообъекта за различные моменты времени и периодические — за определенный периодвремени.

Приемсплошных и выборочных наблюдений. Сплошные наблюдения предполагают изучениевсей совокупности явлений, характеризующих какую-либо одну сторонупроизводственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Выборочныенаблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия наоснове типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По даннымвыборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяетсявозможность распространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемыхявлений.

Приемдетализации и обобщения. Детализация проводится путем разложения обобщающего(конечного) показателя на частные. Расчленяя и детализируя сложные показателипо отдельным составным частям и факторам, определяют влияние каждого из них наэти показатели.

Обобщенияраскрывают связь между частями целого (объекта, явления, процесса), итогамидеятельности и отдельных подразделений и определяют степень их влияния на общиерезультаты.

В ходеисследования был применен метод сравнения реализации продукции за последние 3года. В таблице 1 показаны результаты.

Таблица 1

Период Показатель продаж (тыс.шт.) Процентное отношение к предыдущему 2002 год 8956 90% 2003 год 7582 84% 2004 год 6245 82%

Как видно изтаблицы, показатель продаж продукции с каждым годом уменьшается из-занеправильной работы маркетингового отдела. На первой стадии главная задачасостоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решениядолжен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего,задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросыспособствуют выполнению трех задач:

показатьсвязь решения с необходимостью сделать выбор;

задатьнаправление в поиске альтернатив;

исключитьальтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

На даннойстадии поиска решения необходимо определиться с основной проблемой.

1.3 Возможные вариантырешения. Древо целей

Основнымэлементом каждого процесса принятия решения является проблема. Проблемавозникает тогда, когда функционирование управленческого объекта не создаетвозможности достичь поставленных целей или же когда меняются цели деятельностипод воздействием тех или иных условий. Проблема всегда связана с совокупностьюусловий или факторов, которые создают определенную ситуацию, оказывающуювлияние на деятельность организации.

Приопределении проблемы решения необходимо точно и объективно зафиксироватьсостояние объекта управления. Для этого нужна исчерпывающая информация.Источниками информации могут быть планово-отчетная документация о ходевыполнения отдельных заданий или проектов, специальное информационноеобеспечение на базе маркетинговых исследований, аналитических обзоровконкурентов и пр.

Определениепроблемы решения предусматривает оценку ситуации — сопоставление фактическогосостояния объекта управления с требуемым. Если обнаруживаются расхождения, тозначит, появляется угроза возникновения проблемы, которая требуетуправленческого решения. Оценка ситуации должна не только выяснить наличие илиотсутствие отклонений в деятельности предприятия, но и определить степень ихопасности для его функционирования. В зависимости от этой степени определяетсятот иерархический уровень, на котором проблема будет решаться. Оценка ситуации— важная стадия в процессе принятия решения. Поэтому необходимопроанализировать ситуационные факторы, приведшие к появлению проблемы: какиеэто факторы, являются ли они внутренними или внешними по отношению к даннойорганизации[3].

К внутреннимфакторам относят: стратегию развития фирмы, ее цели, структуру производства иуправления, финансовые и трудовые ресурсы и т.д. Изменение какого-либо факторабудет воздействовать на организацию. Внешние факторы практически неуправляемысо стороны менеджеров. Они многочисленны и разнообразны. Важнейшая задача —учесть эти факторы и предвидеть возможные изменения в их взаимовлиянии.

Анализфакторов, вызвавших проблемную ситуацию, дает возможность определить ресурсы, сзатратами которых будет связано решение проблемы.

Формулированиепроблемы для управленческого решения содержит характеристику ситуации, указаниепричин проблемы и определение уровня решения. Таким образом, этап диагностикипроблемы решения предполагает сбор информации, всесторонний анализ и оценкуситуации и формулирование проблемы.

1.4 Формирование альтернатив решения

Генерированиеальтернативных вариантов решений может осуществляться как непосредственно, таки с помощью специальных экспертных процедур. Они предусматривают организацию ипроведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методовЦвикки и т.д., а также создание автоматизированных систем генерированияальтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях[4].

Технологиигенерирования альтернативных вариантов управленческих решений разнообразны. Этои метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана наиспользовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различныеспособы синтеза управленческих решений из определенным образомструктурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение дляразработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующихобластей деятельности и т.д.

Использованиеразнообразных методов формирования управленческих решений направлено наформирование возможно большего количества допустимых вариантов решенияпроблемы. Под допустимым понимается любой вариант решения проблемы,удовлетворяющий принятым ограничениям и обеспечивающий достижение поставленнойцели.

1.5 Определение критериев оценки различных вариантов решения иограничения реализации решений

Применяютсяразличные критерии, позволяющие из множества проектных предложений выбратьдопустимые, а из них — наиболее предпочтительные для решения целей организации.Чаще всего критерии оценки альтернатив решений формулируются в виде параметровэкономической эффективности. Наиболее разработаны критерии оценки решений дляхорошо структурированных проблем. С помощью экономико-математических методовопределяются лучшие решения по таким параметрам, как сроки окупаемостикапиталовложений, прирост доходов и прибыли, минимизация издержек и т.п.

Ограниченияформулируются по всем внешним и внутренним факторам решения возникшей проблемы.К внутренним факторам решения относятся внутрифирменные ограничения: по целям ипринятой стратегии, ресурсам, организационной структуре предприятия и пр.Внешние факторы отражают рыночные условия деятельности предприятия. Следуетразличать постоянные, не зависящие от предприятия факторы внешней среды, такие,как система налогов, таможенная и кредитная политика государства и пр., ипеременные факторы, на которые предприятие может оказывать влияние, например,партнеры по кооперации, поставщики, кредитные организации[5].

Оценкавариантов. При оценке вариантов используется коллективная экспертная оценка,которая обеспечивает обоснованность и, как правило, более высокую эффективностьпринимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое решение в этом случаеполучает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна такжевозможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительнуюэффективность выработанных альтернативных вариантов решений.

1.6 Дополнительные критерии оценки по степени их важности

Присравнительной оценке альтернативных вариантов могут использоваться специальноразработанные оценочные системы.

Результатыэкспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений поступают клицу, которое будет принимать решение.

Наряду срезультатами экспертизы при принятии решения руководитель (лицо, принимающеерешение) учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения,которая может быть доступна лишь ему как руководителю. Руководитель отдаетпредпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения. Руководительобладает правом окончательного выбора и несет ответственность за принятоерешение (за свой выбор).

Работамаркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» имеет несколько направленийанализа:

анализпокупателей;

анализконкуренции и конкурентов;

анализтоваров и товарной политики;

анализассортимента и ассортиментной политики;

анализценовой политики;

анализ сбытаи сбытовой политики;

анализмаркетинговых коммуникаций;

анализрекламы предприятия.

На данномэтапе выработки решения, необходимо определить на какой стадии произошел сбой(а каковы последствия уже известно).

Припоследовательности сопряженного анализа потребителей маркетинговый отделиспользует следующие параметры оценки:

1.Составление перечня свойств товара. Первоначальный список составляется наоснове обсуждения среди самих аналитиков, среди экспертов или в ходе опросафокус-группы.

2. Выборхарактеристик товара для анализа.

3. Выборспособа оценки. При оценке свойств товара потребителями используются:

ранжированиев виде выставления ранга (места) характеристики в системе ценностей покупателя(как в данном примере);

ранжированиес помощью оценок «очень важно», «средняя важность», «совсем неважно» и т. п.;

рейтинговаяоценка (балльная);

метод парныхсравнений.

4. Выборотношения покупателя к товару, которое будет оцениваться. В основном,оцениваются два отношения:

предпочтениепокупателя, то есть предпочтительное желание иметь тот или иной товар;

намерениекупить тот или иной товар, то есть предпочтительный спрос.

Для данногоанализа маркетинговый отдел достаточно эффективно использует свои возможности.

Сильноевлияние на предприятие оказывает фактор внешней среды, обобщенно определяемыйсловом «конкуренция» Отсюда следует неизбежная необходимость изучения уровня иинтенсивности конкуренции, явлений и обстоятельств, оказывающих наибольшеевлияние на конкуренцию и ее перспективы[6].

Анализконкурентов, проводимый маркетологами фирмы «Одеон», был недостаточноэффективен, поэтому часть потребителей «перешла» на сторону конкурентов.

Анализконкуренции проводился в двух аспектах. Первый аспект — анализ деятельностиконкретных фирм, которых можно рассматривать как ближайших конкурентовпредприятия. Но, помимо непосредственного влияния определенных предприятий,необходимо иметь в виду влияние фактора, называемого «конкурентная среда».Такую среду образуют все предприятия-конкуренты вместе. Поэтому важнойсоставной частью анализа конкуренции является анализ конкурентной среды,который включает:

анализосновных факторов, определяющих интенсивность конкуренции на конкретном рынке;

оценку общегохарактера конкурентной среды и интенсивности конкуренции;

прогнозированиетенденций изменения конкурентной среды и отдельных ее факторов.

Посколькуконкурентная среда формируется не только как следствие борьбы фирм-конкурентоввнутри одной отрасли, то для анализа конкуренции на рынке необходимо учитыватьболее широкий круг факторов. Эти факторы характеризуются разной сферойдействия, интенсивностью и продолжительностью действия. Можно выделить 6основных групп факторов, которые связаны с различными субъектами микросреды.Деятельность всех этих шести субъектов рынка создает условия для конкуренции:

непосредственнопредприятия-производители (продавцы), действующие на рынке рассматриваемоготовара, в настоящее время;

потенциальныеконкуренты — предприятия, которые могут вступить на рассматриваемый рынок и,соответственно, обострить конкурентную борьбу;

производителитоваров-заменителей, «отбирающие» часть спроса с анализируемого рынка;

поставщикисырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, условиясотрудничества с которыми могут обострить конкурентную борьбу;

покупатели,которые могут оказывать влияние на предприятия рассматриваемого рынка;

государство,проводящее определенную политику по регулированию конкуренции.

Каждый изперечисленных факторов конкуренции может оказывать различное влияние наситуацию в отрасли, как по интенсивности, так и по направлению(усиление—ослабление). Суммарное же действие этих факторов определяет характерконкурентной среды на конкретном рынке (чистая конкуренция, монополистическаяконкуренция, олигополия, монополия), прибыльность всего рынка, статусконкретного предприятия на рынке[7].

Послепроведения исследования можно сказать, что работа, которая велась в этомнаправлении недостаточна эффективна и требует вмешательства руководства.

1.7 Древорешений и выявление альтернатив

Для принятиянеобходимого решения по работе маркетингового отдела при анализе конкурентов,надо определиться с тем, в каком именно направлении необходимо работатьмаркетологам компании.

Количество иразмер фирм, конкурирующих на рынке, в основном и определяют степеньконкуренции. Конкуренция достигает наибольшей интенсивности, когда на рынкеприсутствует значительное число конкурентов приблизительно равной силы[8]. Причем необязательно, чтобы конкурирующие фирмы были очень крупными. Этот факторнеобходимо рассматривать в каждой ситуации по-своему, в зависимости от размерованализируемого предприятия. Так, крупной фирме, обладающей значительнымиресурсами и различными преимуществами, конкуренцию составляют, как правило,только предприятия сравнимого размера, с аналогичными возможностями. Длясредней и, тем более, небольшой фирмы наличие даже одного крупного конкурентаможет оказаться существенным препятствием для успешной работы на ринке. Вообще,число фирм, которое свидетельствует о высокой степени конкуренции,неоднозначно. Оно неодинаково в разных сферах деятельности и на рынках разныхтоваров.

Изменениеплатежеспособного спроса на рынке усиливает или ослабляет конкуренцию.Увеличение спроса смягчает конкуренцию на рынке. Хотя конкурентов может бытьуже много, но спрос растет и рынка «на всех хватает». Соответственно снижениеспроса обостряет ситуацию на рынке.

Степеньоднородности сервисных услуг по товару на данном рынке показывает возможностьфирмы расширить комплекс предоставляемых покупателям работ и услуг и,соответственно, выделиться за счет этого элемента маркетинга среди конкурентов.Наличие на рынке большого числа конкурирующих фирм, имеющих высокую степеньдиверсификации сопутствующих услуг, делает невозможным уход предприятия в«нишу», то есть уход от прямой конкуренции посредством специализации накаких-либо услугах. Таким образом, значительная однородность предоставляемыхуслуг на данном рынке товара действует в сторону повышения конкуренции.

Степеньоднородности и стандартности товаров, предлагаемых разными фирмами наанализируемом рынке, действует в сторону обострения конкуренции. Когдапроизводители предлагают свои варианты продуктов, отличающиеся по качествамреально или по мнению покупателей, то конкуренция уменьшается. Каждой фирмесоответствует определенный сегмент рынка. И, наоборот, при выпуске всемипроизводителями очень схожей продукции, предназначенной для любых покупателейконкуренция усиливается. Конечно, дифференциация предлагаемых продуктов неисключает конкуренции, а лишь ослабляет ее, так как покупатели могут переходитьс одной разновидности товара на другую.

Затратыпокупателя на переключение с одного производителя на другого, особенно призначительном объеме послепродажного обслуживания, могут в некоторой степениснизить уровень конкуренции, угрожающей данной фирме. А заранее предусмотренныевозможности могут сделать невыгодным или просто невозможным переход на другогопроизводителя

Барьеры уходас рынка действуют в сторону повышения конкуренции на рынке. Если переход надругой товарный рынок, в другую отрасль или сферу деятельности сопряжен созначительными издержками (ликвидация ненужных основных фондов, трудоустройствои переобучение персонала и т. д.), то можно ожидать большего сопротивлениявытесняемых с рынка фирм.

Барьерыпроникновения на рынок связаны с предыдущим фактором, но действуют в противоположномнаправлении, то есть повышение барьеров способствует снижению конкуренции, инаоборот. Это обусловлено с необходимостью значительных первоначальныхинвестиций, приобретения специальных знаний и квалификаций и т. п. Барьерыпроникновения тем выше, чем больше дифференциация по видам технологии,особенностям эксплуатационных характеристик продукта. В этом случае ужеработающие на рынке фирмы имеют преимущества перед только появляющимисяконкурентами за счет ориентированности на конкретного заказчика, имеющегосяопыта, деловой репутации.

Ситуация насмежных рынках оказывает большое влияние на конкурирующую борьбу на данномрынке. Высокий уровень конкуренции на смежных рынках, как правило, обостряетборьбу и на анализируемом рынке.

Стратегииконкурирующих фирм, действующих на рынке, рассматриваются для того, чтобывыявить сходства и различия стратегических установок конкурентов; так, еслибольшинство фирм придерживается одной и той же стратегии, то уровеньконкуренции повышается. Наоборот, если большинство фирм придерживаетсяразличных стратегий, уровень конкуренции понижается[9].

Привлекательностьрынка данного продукта в значительной степени определяет уровень конкуренции.Получение большой прибыли фирмами-пионерами и ожидаемый рост спроса на продуктделают рынок привлекательным для других предприятий и вызывают бурный притокконкурентов.

Целью анализаконкуренции является выявление угроз для предприятия со стороны конкурентов ивозможностей, то есть «незанятых мест» на рынке, которые фирма могла бы заполнить.Но чтобы это выявить, необходимо правильно определить конкурентов предприятия.На первый взгляд, это очевидно: конкурентом фирмы-производителя автомобилейявляется другая фирма, производящая автомобили. Однако круг реальныхпотенциальных конкурентов предприятия гораздо шире. Главная угроза предприятия,например, может исходить со стороны технологий, появившихся в совершенно иныхсферах деятельности и отраслях экономики. В связи с этим важной частью анализаконкуренции является определение конкурентов. Предприятие может определитьсвоих конкурентов, рассматривая их с отраслевой и рыночной точек зрения.

Согласноотраслевой модели конкуренции, конкурентами являются предприятия, работающие водной отрасли экономики. Под отраслью понимается совокупность предприятий,предлагающих рынку определенную группу товаров и/или использующих определеннуютехнологию. При использовании отраслевой модели определяют два основныхфактора:

количество иразмер предприятий, действующих в отрасли;

степеньоднородности и дифференциации предлагаемых ими товаров.

На основеэтих факторов определяют тип конкуренции (чистая, монополистическаяконкуренция, олигополия, монополия) и вытекающие из этого условия конкуренции(возможность манипулирования ценами, степень свободы фирмы, уровень угрозы состороны других фирм).

Определениеконкретных конкурентов в отрасли делается на основе сходства используемых имирыночных стратегий: «качество-цена» или «ассортимент-цена», или«качество-ассортимент». Ближайшими конкурентами в отрасли являются фирмы,принадлежащие к одной стратегической группе, то есть придерживающиесяодинаковых или близких стратегий. Естественно, что наиболее сильная конкуренциясуществует между фирмами, выпускающими похожие по качеству товары и продающимиих по схожим ценам. Но и между предприятиями из разных стратегических группидет конкурентная борьба, поскольку их комплексы маркетинга в определеннойстепени взаимозаменяемы и покупатели могут переходить при покупке с одногосоотношения «качество товара — цена» на другое.

Послеопределения границ рынка и, соответственно, конкурентов предприятия, необходимовыделить тех конкурентов, которые будут объектом дальнейшего анализа. Взависимости от ситуации и целей анализа могут быть рассмотрены следующиеварианты.

1. Ближайшиеконкуренты. В этом случае для анализа выбираются предприятия, производящие(продающие) товары, аналогичные данному предприятию. У этих предприятий объемпродаж в натуральном и стоимостном выражении близок к соответствующимпоказателям анализируемого предприятия (сопоставим). Такой подход целесообразенпри олигополии, когда на рынке сравнительно немного фирм, которые егоконтролируют. Такие фирмы чувствительны к действиям друг друга, поэтому естьнеобходимость следить за этими действиями. Однако данные такого анализа болееприемлемы для разработки планов на сравнительно близкую перспективу. Вотдаленной перспективе ситуация с характером конкуренции может измениться.

2. Болеекрупные конкуренты. Для анализа выбираются предприятия, обладающие болеекрупными финансовыми средствами и/или большей долей на рынке. Такой выборобъекта анализа подходит предприятиям, которые не являются лидерами на данномрынке. На основе результатов анализа можно выбирать конкурентные стратегиидействий по отношению к фирмам-лидерам (вступление в прямую борьбу,дифференциация своей продукции, переход в другие сегменты рынка и т. д.).

3. Вседействующие на данном рынке конкуренты. Подобный анализ позволяет выявить общуюситуацию в отрасли (на рынке). Знание этой ситуации и перспектив ее развитияпозволяет разработать более обоснованные планы роста и развития предприятия.

4. Всевозможные конкуренты. В этом случае, помимо действующих в настоящее времяконкурентов, в качестве объектов рассматриваются потенциальные конкуренты:

строящиесяпредприятия;

предприятия,пока не работающие на конкретном рынке, но имеющие потенциал для этого(оборудование, кадры, финансы);

предприятия,расширяющие географические границы своего бизнеса, которые могут прийти нарынок и т. д.

Такимобразом, выбор объектов анализа зависит от конкурентной ситуации на рынке, отконкурентной позиции предприятия, которое проводит анализ, и от предназначенияанализа.

/>2. Решение. Контроль иоценка эффективности

/>2.1 Процесс и принципыпринятия решения

Принятиерешений является составной частью любой управленческой функции. Решениепредусматривает, прежде всего, выбор альтернативы. Каждый из нас за деньпринимает десятки и сотни всевозможных решений, связанных с покупкойнеобходимых товаров, организацией труда и отдыха, взаимоотношениями сокружающими, подчиненными нам людьми и теми, кому мы подчинены сами. Принимаярешения, мы в большинстве случаев действуем интуитивно, механически,непроизвольно. Однако из-за неумения предвидеть возможные обстоятельства,неточного использования путей и методов, способствующих успешной реализациипоставленных целей, наше решение может дать отрицательный эффект.

Чемзначительнее масштабы воздействия принимаемых управленческих решений, тембольшая ответственность лежит на тех менеджерах, на тех руководителях, которыеих принимают. В связи с этим руководитель не должен принимать недостаточнопродуманных решений, а, принимая их, обязан четко знать какие последствия могутнаступить при их реализации. Все это требует от менеджера высокихпрофессиональных знаний и в особенности знаний в области науки управления ипринятия решений.

Принимаемоеменеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

быть научнообоснованным, компетентным;

приниматьсяна основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкойвозможных альтернатив;

бытьнепротиворечивым;

иметь яснуюнаправленность и адресность;

отличатьсясвоевременностью и быстродействием;

обладатьточностью и ясностью;

бытьконтролируемым;

иметькомплексный характер;

бытьэкономичным и эффективным.

Сложность ивзаимозависимость технических, организационных, социально-экономических идругих аспектов управления привели к необходимости разработки специальныхметодов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условияхнеопределенности[10].

В системепринятия управленческих решений выделяют управленческую операцию иуправленческую процедуру. Управленческая операция — технологическинерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данноеструктурное подразделение.

Управленческаяпроцедура — комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческихопераций и документов, направленных на достижение фиксированной цели.

Дляустранения неопределенности, причиной которой является наличие многихкритериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Поднеопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условияхреализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах.Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализациирешения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Когда решениепринято, не менее важной задачей становится его успешная реализация. Для этогонужно выработать план действий: выбрать состав действий и определитьпоследовательность их осуществления, наметить сроки и ресурсы, обеспечивающиеосуществление действий, исполнителей, которые будут эти действия осуществлять.Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкуюинформацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия. Важнаязадача руководителя на этом этапе — создать условия для реализации решения. Приэтом используются как методы прямого воздействия на подчиненных (приказ,распоряжение, административное давление и т.д.), так и меры материальногостимулирования работников, воздействия путем авторитета, убеждения и т.д. Всеони направлены на то, чтобы активизировать деятельность людей и в конечномсчете решить проблему, стоящую перед организацией.

В современныхсложных и быстро меняющихся условиях большинство управленческих решений требуетвысокой степени принятия их людьми.

С большойвероятностью спрогнозировать эффективность принятого решения можно, знаяпринципы, которые лежат в основе процедуры принятия управленческого решения.Наиболее распространенные — принцип единоначалия, принцип единогласия, принципбольшинства и принцип консенсуса.

Принципединоначалия. Решение принимается единолично. Оно может быть эффективным, еслиоценивается как качественное. Но часто единоличные решения принимают менеджерыс авторитарным стилем поведения, которые предпочитают командовать иприказывать. Поэтому при выполнении решения возникает напряженность, амежличностные отношения характеризуются повышенной конфликтностью.

Принципединогласия предусматривает безоговорочную поддержку выдвигаемой альтернативы.Единогласие имеет место при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп.Для организации единогласие — довольно опасный симптом, свидетельствующий обослаблении демократического стиля мышления.

Принципбольшинства вводится в действие, когда в процессе выработки решения соперничаютразные мнения. В связи с этим при принятии решения прибегают к голосованию.Нередко для принятия решения достаточно простого большинства, иногда понекоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3.

Нельзясказать, что использование этого принципа обеспечивает принятиевысококачественного решения. Ведь нет гарантии, что большинство отстаиваетлучшую альтернативу. Истории известно немало случаев, когда смелые,прогрессивные идеи отдельных людей поначалу вообще никто не принимал всерьез.

Принципконсенсуса. Появление данного принципа связано с рядом факторов. Во-первых, этоуглубление процессов демократизации управления. В условиях плюрализма мненийнельзя подавлять какую-то группу лиц или отдельных людей, представляющих свои видениярешаемых проблем. Во-вторых, это возрастание информационных потоков иусложнение технико-экономических условий принятия решений. И то, и другоетребует бережного отношения к каждой идее, неподдельного внимания к каждомучеловеку. На практике все это реализуется путем многоплановых согласованиймежду отдельными людьми и группами по поводу значимых и «незначимых» проблем,связанных с принятием решения.

Консенсус —это согласование всех спорных вопросов и различных мнений в процессе выработкирешений. Оно достигается путем взаимных обсуждений и консультаций, а такжепутем применения различных методик рационализации выдвигаемых альтернатив. Дляэтой цели используется целый арсенал специальных приемов: «мозговая атака»,«интервью», «групповая работа» и т.д. В японском бизнесе для этих целей служитметод «ринги» [11].

В настоящеевремя использование современных технологий принятия управленческих решенийжизненно важно для руководителя. В острой конкурентной борьбе выживают идобиваются успеха те организации, в которых руководство умеет приниматьэффективные решения, используя дополнительные возможности, которые даютсовременные технологии принятия управленческих решений.

Для принятиярешения в торговой фирме «Одеон» необходимо использовать принцип консенсуса,что благоприятно должно повлиять на работников маркетингового отдела иразрядить обстановку, которая сложилась на сегодняшний день.

/>2.2 Контрольэффективности решения

Большоезначение для эффективного проведения решения имеет контроль. С помощью контроляруководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они вкорректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно,создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания идостичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешнойдеятельности[12].

Объектомконтроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаютсяпроходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметомконтроля производства является количество и качество продукции, соблюдениетехнологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы,контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученнойприбыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми:например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какиеработы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением вфирме.

В даннойорганизации необходимо проводить контроль вводимых решений в работемаркетингового отдела.

Формыконтроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль можетосуществляться в виде наблюдения с использованием различныхконтрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствамиприменяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерскимучетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие.Бухучет является информационной базой контроля, а анализ — методом егопроведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменныхотчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем,возникающих в фирме или у отдельных работников. Виды контроля:

предварительный;

текущий;

итоговый(заключительный)[13].

В процедуреконтроля выделяются такие этапы:

1. Выработкастандартов и критериев.

2.Сопоставление с ними реальных результатов.

3. Принятиенеобходимых корректирующих действий.

В качествестандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерениюи имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателейрезультативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу сзапланированной.

Достаточнолегко установить показатели результативности для величин, поддающихсяколичественному измерению: по прибыли, объему продаж. Но некоторые важные целине поддаются количественному выражению напрямую. В таком случае проводятсяразличные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели.В нашем случае это количество потребителей и объемы продаж.

Второй этаппроцесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов сустановленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен бытьэкономически эффективным, то есть преимущества системы контроля должныперевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованиемметода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контролядолжна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Дляэтого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимыхотклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этогомасштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

Самый трудныйи дорогостоящий элемент контроля — измерение результатов, позволяющихустановить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь важноправильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. Все этоопределяется спецификой вида деятельности, подлежащей контролю. Важно помнитьследующее: проведение измерений — не самоцель; в коммерческой деятельностиизмерения проводятся ради увеличения прибыли, а не для того, чтобы точноустановить, что же происходит на самом деле.

В обеспеченииэффективности контроля важно довести до сведения соответствующих работниковорганизации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.информация должна быть точной, поступать вовремя, а стандарты понятысотрудниками.

/>Заключение

Количестворешений, принимаемых менеджерами, огромно, и они связаны с необходимостьювоздействия на объект управления с тем, чтобы перевести его в желаемоесостояние.

Приосуществлении функций управления менеджер принимает решения о целяхдеятельности, необходимых ресурсах, способах достижения поставленных задач; оструктуре производства и управления, создании новых или упразднениисуществующих подразделений, об организации производственного процесса, трударабочих и специалистов; об организации и проведении контроля, деятельностиисполнителей оценке финансового состояния предприятия, оценке исполнениястратегической концепции предприятия и др.

Маркетинговаядеятельность позволяет определить, для кого, что, как и сколько производить, тоесть отвечать на главные вопросы рыночного хозяйствования.

Системамаркетинга не может успешно работать, если предварительно не собрана информацияо рынке, конкурентах и потребителях. Информация о рынке должна поступать иобновляться постоянно и быть частью ежедневной работы всей структурымаркетинга.

Анализдеятельности маркетингового отдела торговой фирмы «Одеон» выявил одну проблему,которая как снежный ком обрастала другими:

неэффективныйанализ конкуренции и конкурентов →

неэффективныймаркетинговый анализ →

неэффективнаяработа маркетингового отдела →

потеряпотребителей →

снижениеуровня продаж →

снижениеэффективности деятельности торговой фирмы.

На данномэтапе решение этой проблемы возможно несколькими путями. Нами была предложенановая стратегия анализа конкурентов. Но, в данной ситуации, можно былопредложить и боле радикальное решение, например, увольнение кого-либо измаркетологов из-за неэффективной работы или другие.

Мы решили непроводить жестких мер, что должно пойти только на пользу данному предприятию.Для проведения данного решения необходима его постоянная корректировка иконтроль. Для корректировки необходимо использовать всю информацию, котораябудет поступать.

/>Список литературы

1. КазначевскаяГ.Б. Менеджмент. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

2. КарданскаяН.Л. Основы принятия управленческих решений. – М.: Русская деловая литература,1998.

3. КовалевВ.В. Анализ деятельности. — М.: Финансы и статистика, 2000. – с.-33.

4. Конкурентоспособностьпредприятия. / Сост. Алексеев Н.А. – М.: ВЛАДОС, 2004.

5. КулешоваА.Б. Конкуренция. – М.: Велби, 2004.

6. Маркетингна предприятии. / Под ред. Белошеева А.А. – СПб.: Питер, 2004.

7. Менеджмент./ Автор – составитель Басаков М.И. – М.: Дашков и К, 2005.

8. МихалеваЕ.П. Менеджмент. – М.: Юрайт, 2004.

9. ПронниковВ.Л., Лобанов И. Д… Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

10. Современныйменеджмент: теория и практика. / Под ред. Комарова А.Г., Муфтиева Г.Г. – СПб.:Питер, 2004.

11. ШаповаловаВ.А. Маркетинговый анализ. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.