Реферат: Особенности маркетинговых стратегий зарубежных фирм в России

Работана тему:

Особенностимаркетинговых стратегий зарубежных фирм в России

2005

Содержание

Введение. 3

1.Стратегии международного развития корпораций. 6

1.1.Причины выбора международных стратегий. 6

1.2.Направления стратегического развития. 9

1.2.1.Дочернее предприятие в полной собственности. 9

1.2.2.Совместное предприятие. 11

1.2.3.Лицензирование. 12

1.2.4.Оффшорное производство. 14

2.Международные стратегии и  финансовое планирование. 15

2.1.Варианты маркетинговых стратегий фирмы… 18

3.Направления и возможности применения маркетинга предприятиями. 23

Заключение. 28

Литература. 30

/>Введение

Возможности и эффективностьприменения маркетинга в значительной степени зависят от типа рынка,особенностей производимых и продаваемых продуктов, уровня конкурентной борьбы вРоссии.[1]В этом плане можно говорить о том, что усиливается осознание того, что нетуниверсальных, стандартных рекомендаций по применению стратегий маркетинга; всев сфере практического маркетинга чрезвычайно разнообразно ииндивидуализировано. Так, скажем, на одном полюсе спектра возможностейприменения маркетинга находится маркетинг продуктов единичного производства ичетко очерченной сферы их использования, на другом — массовая продукцияширокого применения. Массовые продукты, в свою очередь, можно классифицироватьна дифференцированные и недифференцированные продукты. Они могут продаваться намонополистических, олигополистических рынках и на рынках со многими субъектамирыночной деятельности. Очевидно, что целесообразность применения маркетинга,его эффективность существенно разнятся, например, для производителей нефти игаза, с одной стороны, и производителей бытовой техника и продуктов питания — сдругой. И если еще пять-шесть лет назад в России преобладал «валовой» подход кприменению концепции маркетинга, то в настоящее время все шире используетсядифференцированный подход, и эта тенденция в ближайшие годы будет усиливаться.

В зависимости от степенивовлеченности фирм в России в маркетинг можно выделить три уровня использованияданной стратегии:[2]

— деятельностьорганизации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночногоуправления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но иизменение всей философии управления, когда каждый руководитель и специалистведущих подразделений организации планирует и оценивает свою деятельность черезпризму рыночной ситуации и запросов потребителей;

— в фирме используютсяотдельные комплексы маркетинговой деятельности;

— в фирме изолированнореализуются отдельные элементы маркетинга.

Представляется, что внашей стране в настоящее время применение маркетинга зарубежных фирм какцелостной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило.[3]Речь идет в первую очередь о фирмах в России, выпускающих продукцию илиоказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Многие такиеорганизации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируютпотребители, и когда у руководства организаций существуют условия для принятиясамостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга.Имеется в виду формирование товарной, ценовой и сбытовой политик, а также политикив области продвижения товара. К числу таких фирм относятся, прежде всего,частные предприятия небольших и средних размеров, которые быстрее адаптируютсяк рыночной экономике в России.

Более реальным для нашейстраны в существующих условиях является использование групп взаимосвязанныхметодов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементовкомплекса маркетинга. Здесь еще раз следует подчеркнуть, что маркетинг варсенале средств повышения эффективности ведения бизнеса может играть разнуюроль: иногда его возможности являются чрезвычайно действенными, но в рядеслучаев главное внимание следует уделять другим подходам для получения высокихрезультатов деятельности.

/>1. Стратегии международного развитиякорпораций

Начиная с 1980-х годовглобальная конкуренция становится столь важным фактором развития мировой инациональных эко­номик, что она начинает решающим образом влиять на стратеги­ческоепланирование и управление не только в крупнейших транс­национальных корпорациях(ТНК), но и в компаниях, которые традиционно ориентировались на национальныйрынок. Компа­нии прямо или косвенно включаются в процессы, протекающие вмеждународном бизнесе.[4]

Международный бизнес вомногом схож с национальным биз­несом, однако имеются и существенные различия,которые необ­ходимо принимать во внимание для успешной реализации между­народныхстратегий. Главная проблема — преодоление различий национальных культур,которые проявляются в особенностях ве­дения дела. Международный бизнес работаетв странах с разной культурой, поэтому одни и те же формальные параметры начала»бизнеса могут при реализации в разной культурной среде давать различныерезультаты. Особенно это различие важно для бизнеса в России и его выхода намеждународный рынок, так как опыт международной деятельности большинствароссийских ком­паний ограничен относительно узкими временными рамками.

/>1.1. Причины выбора международных стратегий

Существует множествопричин, почему фирма может разрабатывать международный вариант стратегическогоразвития. Известный теоретик маркетинга Ф. Котлер объединил их в две группыфакторов, которые определяют, будет ли для компании привлекательныммеждународный вариант раз­вития бизнеса или нет.

Факторы выталкивания. Они порождаются недостаткомвозможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с низкими ценами напродукцию или ограничениями со стороны правитель­ства и часто явля­ютсяпричиной обращения компании к изучению возможностей де­ятельности намеждународных рынках.

Факторы втягивания. Они возникают при существовании зарубежом лучших условий для развития бизнеса.

Г. Луффман проводитразграничения между первич­ными и вторичными мотивами, вызывающими интерес кмеждуна­родной деятельности.[5]

Первичные мотивы включаютв себя ориентированные на зару­бежный рынок вложения, ведущие к снижениюзатрат, а также вертикальные зарубежные вложения, направленные на снижениерасходов на сырье или другие основные ресурсы на входе. Решения по иностранныминвестициям редко принимаются с одной це­лью — более вероятно, что это могутбыть смешанные мотивы.

Вторичные мотивы могутвключать следующее: ситуацию с возможностями инвестирования в своей компании,реакцию фирмы на внешние условия среды, такие как трудности снабжения рынка,другими способами.

При планированиимеждународной деятельности на первых этапах компании надо очень внимательноотноситься к риску, свя­занному с зарубежными вложениями, а что касаетсянебольших компаний, то для них необходимы серьезные стимулы даже для того,чтобы только начать рассматривать возможность интернаци­онализации собственногобизнеса. Эти стимулы могут быть как внутренними, так и внешними и обычновызывают действия, вклю­чающие мероприятия по сбору информации в другой стране,тща­тельный учет всех международных факторов перед принятием ре­шения и четкогоопределения целей деятельности. Таким образом, при разработке и реализациимеждународной стратегии компания должна быть готова к столкновению струдностями и иметь доста­точное количество ресурсов, в том числе и административных,чтобы их преодолеть. Типичные трудности, которые подстерегают зарубежные фирмы в России:[6]

• проблемы в решениитого, насколько разными и какими дол­жны быть продукты, чтобы статьпривлекательными для различных рынков;

• сложности в переводевалюты и курсах обмена валют;

• вопросы, связанные спредсказанием затрат и прибыльности, так как они основываются напрогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование можетстоить очень дорого;

• воздействие различныхкультур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно вслучаях, если су­ществует практика перехода управляющих из страны в страну;

• проблемы при выборестратегий структуры управления орга­низации;

• вопросы сценообразованием при внутрифирменном обмене полуфабрикатами и другимипродуктами, произведенными в раз­ных странах, а также трудности в измеренииприбыльности или убыточности различных подразделений;

• проблемы с налогами:компания при осуществлении переводных процедур;

• присутствиеполитического риска, связанного с вероятнос­тью того, что зарубежные вкладыпредприятия могут быть скованы политикой правительства страны-хозяина. Этотвопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

/>1.2. Направления стратегического развития

Существует рядспецифических стратегических альтернатив разви­тия, которые используются вмеждународном контексте. Мы рас­смотрим следующие:[7]

• дочернее предприятие вполной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• оффшорное производство;

/>1.2.1.Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международнойстратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностьюпринадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернеепредприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Онотребует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесьсуществуют два варианта развития:[8]

• создание предприятия напустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;

• частичное или полноепоглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести рядаргументов как в пользу того, так и дру­гого варианта международного развития.

Создание предприятия напустом месте:

• может стать болеедешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнемвовлечения более интен­сивен;

• наиболее подходящее длямалых фирм, которые имеют огра­ниченные финансовые ресурсы;

• целесообразно, когданет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы;

• может быть разработанотак, чтобы включать наиболее со­временные методы и технологии производства;

• не составляет проблемыс выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок сминимальной стоимостью;

• поддерживаютправительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий илиналоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществитьбыстрое проникновение на иностран­ный рынок;

• дает гораздо болеебыструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредитьдействия фирмы-конкурента;

• помогает избежать рядакросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

• позволяет приобрестиключевые активы; такие как управ­ленческие навыки, торговые марки или сетираспределения;

• не нарушает существующегоконкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие мерыпредпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечняаргументов, однако следует от­метить ряд потенциальных недостатков поглощения:трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они вклю­чаются врасходы; вопрос обеспечения новых активов и существу­ющих операций фирмы;проблемы в связи с интегрированием ра­нее независимого подразделения в болеекрупную организацию.

/>1.2.2.Совместное предприятие

Совместное предприятиебазируется на соглашении, согласно которому два или более партнеров владеют иуправляют зарубеж­ным предприятием. Это предприятие обычно размещается в род­нойстране одного из партнеров.

Существует ряд причин, покоторым компания считает выгод­ным создать совместное предприятие:[9]

• экономия финансовыхвложений обоих партнеров и сниже­ние затрат;

• быстрое завладениеканалами распределения, что уменьшает расходы на маркетинг;

• сохранениенезависимости двух сторон.

Структура совместныхпредприятий бывает двух типов.

Недолевые совместныепредприятия. Этопредприятия, в кото­рых одна группа предоставляет услуги другой. Группа,предостав­ляющая услуги, обычно занимает более сильные позиции в управ­лениисовместным предприятием, чем другая, однако подобная форма не очень широкораспространена.

Долевые совместныепредприятия. Такие предприятияпредусматривают обоюдные финансовые вложения, производимые в деловоепредприятие многонациональной компанией и местным партнером. В данном случаесуществует множество вариаций с точки зрения вложения финансов, передачитехнического и другого опыта.

Совместные предприятияобеспечивают участникам бизнеса ряд преимуществ.

• Партнеры могутдополнять друг друга и благодаря этому сни­жать риск, связанный с ведениембизнеса; примером может быть маленькая компания, которая обладает технологией,но не имеет производственных мощностей. Она, наиболее вероятно, войдет всоглашение с другой компанией, которая такими мощностями располагает.

• Фирма, имеющаяограниченные денежные средства, но зна­чительный международный опыт, можетсоставить команду с ком­панией, у которой достаточно средств, но мало опыта.

• Обеспечение быстрогодоступа к сетям распределения.   

• Высокая адаптивность,поэтому их создание является часто используемым средством организациипредпринимательства в странах с  формируемой рыночной экономикой.

/>1.2.3.Лицензирование

Это соглашение, покоторому компания получает возможность производить продукт, разработанныйкем-то и защищен­ный патентом. В типовом случае сторона, продающая лицензию, предоставляетразрешение другой стороне использовать патент, тор­говую марку илипатентованную информацию в обмен на лицензи­онные платежи. Продажа обычноограничивается пределами конк­ретного географического района, а такжесуществует ограничение соглашения по времени. Компания, которая предоставляетлицен­зию, называется лицензиаром, а которая приобретает ее — лицен­зиатом.Компании, которые расходуют значительные суммы на исследования и разработки,скорее всего, будут лицензиарами, а те, которые этого не делают, будутвыступать в роли лицензиатов.

Существует множествоситуаций, когда может использоваться лицензирование.[10]

1. Если продукт находитсяв стадии зрелости своего жизненно­го цикла, конкуренция сильна и норма прибылиуменьшается. Маловероятно, что компания захочет тратить деньги дляпроникновения на иностранные рынки с этим продуктом.

2. Там, где иностраннымправительствам требуются значительные прямые вложения в страну. Компания можетизбежать постоянных прямых затрат, передав лицензию фирме, которая уженаходится там.

3. В случае еслилицензиаром является малая инновационная фирма, которой недостает финансовых иуправленческих ре­сурсов.

4. Когда лицензированиеможет быть очень эффективным методом сбыта услуги в случае наличия барьеров длядоступа.

Лицензирование также нелишено своих проблем. Приведенный ниже список освещает некоторые наиболееспецифичные из них:

1. Лицензированиепредполагает значительные расходы на контроль.

2. Существуетнеобходимость обеспечить использование лицен­зиатом технологии определеннымобразом.

3. Лицензиар частосталкивается с риском создания подобного товара конкурентом.

4. Сложным являетсяопределение преимущества, которое пе­редается вместе с лицензией, и,следовательно, стоимость лицензии.

5. Может и несуществовать фирмы, которая с выгодой может воспринять знание — это препятствиенаиболее характерно для развивающихся стран.

6. Покупатель частодетально не знает, что он при­обретает, пока не получит лицензию.

7. Расширенноепроизводство лицензиата может вылиться в меньшую отдачу с патента там, гдемасштабы деятельности уменьшаются.

8. Лицензиарпредоставляет лицензиату определенные терри­тории для продаж на время действияконтракта; однако если соглашение не отвечает ожиданиям сторон, достижение но­выхсоглашений может обойтись дорого.

9. Могут возникатьвопросы, связанные с переводом средств, например, в случаях ограниченияконтроля обмена валюты, отказов в оплате и т.п.

/>1.2.4.Оффшорное производство

Оффшорное производствоозначает, что одна стадия производственного процесса размещается за рубежом длятого, чтобы уменьшить затраты. Оффшорная фирма обычно размещается в стра­не сневысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннемрынке страны, в которой зарегистриро­вана корпорация. Это довольнораспространенная стратегия в об­ласти, например, электроники и текстиля.

Оффшорное производствоцелесообразно использовать в слу­чаях, когда:[11]

• продукция требуетзначительных затрат из-за больших объе­мов неквалифицированного труда;

• вес продукцииотносительно мал в сравнении с ее стоимос­тью — это необходимо для снижениярасходов;

• в стране, выбранной дляпроизводства продукции, низкие тарифы на сырье и энергию;

• продукциястандартизирована и имеет стандартный производственный процесс.

Оффшорное производствообычно имеет следующие преиму­щества:

• может являться источникомзначительного конкурентного преимущества;

• существенно облегчаетсярешение управленческих задач, которые обеспечивают стандартизацию продукции ипроцесс производства;

• для организацииоффшорного производства существует боль­шое количество стран;

• процесс управленияможет осуществляться на значительных расстояниях с помощью электронной связи,которая намного об­легчает его.

/>2. Международные стратегии и  финансовоепланирование

Международная деятельностьоказывает значительное воздействие на процесс финансового планирования ворганизации, и имеется целый ряд вопросов, с которыми она может столкнуться напути интернационализации бизнеса. Проблемы, которые могут возник­нуть вфинансовом планировании, — это часть перечисленных выше трудностей приразработке и реализации международной стратегии:[12]

• недостаточноеколичество для международной деятельности денежных средств;

• непостоянство обменныхкурсов валют;

• переоценка валют;

• национальныеособенности налогообложения;

• проблемы вывозаденежных средств из страны-хозяина;

• проблемы цен привнутрифирменной передаче;

• оценка показателейиностранных дочерних фирм.

Рассмотрим каждую из этихпроблем и их решение более под­робно.

Недостаток денежныхсредств. В прошлом,когда компании становились международными, для увеличения денежных средств надеятельность за рубежом обычно опирались на местные источ­ники. Однакопоявление глобального финансирования в большин­стве своем положило конец этойпрактике. В настоящее время об­щепризнанно, что перевод денежных средств изодной страны в другую или же взятие денег в долг на международном валютномрынке часто менее дорогой способ, чем заимствования из местных источников.Дифференцированная в мировом масштабе стоимость денег позволяет компаниямснижать цену получения капитала и со­кращать масштабы использования внутреннейзадолженности. Однако существует потребность в том, чтобы каж­дая дочерняякомпания адаптировалась к местной финансовой прак­тике и финансовыморганизациям. Основные трудности связаны с объединением местных дочернихкомпаний в общий консолидиро­ванный баланс. Существуют также проблемы спереводом денежных средств. И те, и другие могут привести к дополнительнымрасходам.

Непостоянство обменныхкурсов валют. Этосоставляет определенную проблему. Однако многие многонациональные компаниипокупают валютные опционы, гарантирующие конвертируемость по определенной цене.Другие компании разработали стратегии встречной торговли, при которых ониполучают товары в обмен на валюту или взамен валюты получают товар и продаютего, по­лучая деньги где-нибудь в другом месте.

Переоценка валют. Это поистине головная боль длямеждуна­родной компании. Они подвержены ей в связи с большим объе­мом обменныхсделок на биржах, а также из-за того, что на их чистые активы в различныхвалютных областях оказываются все­возможные влияния. Все это приводит к тому,что многие компа­нии вводят практику валютного страхования, которая разработа­на,чтобы свести до минимума влияние колебаний обменного курса.

Национальныеособенности налогообложения. Это та проблема, с которой придется столкнуться в любыхпроцессах финансового планирования, проводимого с международными целями.Компании могут пытаться уменьшить выплаты налогов, когда это только возможно;они могут стараться обеспечить освобождение своих прибылей от налогообложения,могут заключать соглашения о двойном налого­обложении и т.д. Однако все ещесуществует значительная степень неопределенности в связи с воздействием многихфакторов.

Проблемы вывозаденежных средств из страны-хозяина. Компании стараются обойти эту единственную в своем родепроблему введени­ем широкого набора политических средств и процедур, таких как:

• выплата головнойкомпании дивидендов с налогообложени­ем их источника;

• применение лицензионныхплатежей и гонораров управляю­щим материнской компании, которые освобождаютсяот налого­обложения в стране-хозяине;

• выплата займов ипроцентов внутри компании.

Проблемы цен привнутрифирменной передаче. Данная проблема обычно включает манипулирование внутренними товарами иус­лугами, разработанное для того, чтобы денежные средства пере­мещались повсему миру. Оно может иметь несколько специфичес­ких задач, включая:

• максимизацию прибылипосле налогообложения;

• перевод денежныхсредств в тех случаях, когда имеются из­менения в паритетах валют;

• необходимость избежатьправительственных ограничений;

• организацию контроля заиностранными дочерними компаниями;

• воздействие назаявленные показатели прибыли.

Эта не простая дляреализации система предполагает значи­тельные затраты и множество бумажнойработы. При этом суще­ствует возможность ошибок, которые могут очень дорогостоить международной компании.

Оценка показателейиностранных дочерних фирм. Эта проблема связана с существованием различных режимов налогообложенияи торговли. Хотя компания может решить, что каждая из дочерних фирм должна иметьодни и те же стандарты финансовых показате­лей, явно существует необходимостьпринимать во внимание вопросы ценообразования при внутрифирменной передаче иместные условия.

Существует ряд причинобращения компаниями внима­ния к возможностям международного бизнеса. Основнымииз них являются следующие: факторы выталкивания, или огра­ниченные возможностиразвития на национальном рынке; факторы втягивания, или появлениепривлекательных перс­пектив для интернационализации бизнеса.

Международный бизнессталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими инасколько разными должны быть продукты, чтобы быть при­влекательными дляразличных иностранных рынков; возмож­ные проблемы с курсами и переводами валют;неопределен­ности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; созданиезначительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложностивыбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и це­нообразования;часто высок политический риск.

Наиболее известныенаправления международного страте­гического развития: дочерние предприятия вполной собствен­ности; совместное предприятие; лицензирование; договор офраншизе; оффшорное производство; экспорт и импорт.

Специфика финансовогопланирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсовва­лют; переоценка валют; национальные особенности налого­обложения; возможныетрудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен привнутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочернихфирм.

2.1. Вариантымаркетинговых стратегий фирмы

Рассмотрим подробнеенекоторые базисные стратегии марке­тинга, которые возможны для примененияконкретными зарубежными фир­мами.

Стратегия сегментированиярынка заключается в том, что рынок рассматривается как образование, состоящееиз отдель­ных группировок потребителей, которые требу­ют специфическоймаркетинговой обработки.

Предпосылкой примененияэтой стратегии являются раз­личия между сегментами в области спроса, а такжевозмож­ность их выделения с помощью исследования рынка.

Для предприятия,использующего стратегию сегментиро­вания рынка, возникает вопрос, сколькосегментов необходи­мо обрабатывать — один, несколько или все. Выбор альтерна­тивызависит от ресурсов предприятия, экономического значения отдельных сегментов иповедения конкурентов. Пре­имущество обработки одного сегмента — это, преждевсего концентрация сил и экономия финансовых затрат. Недоста­ток — большойриск, поскольку успех зависит от развития од­ного сегмента.

На сегоднясегментирование рынка представляет собой очень распространенную стратегию. Этосвязано, прежде все­го, с дифференциацией потребностей на многих рынках.

Преимущества стратегиисегментирования рынка:[13]

♦ сегментированиерынка ведет к более точному знанию рынка;

♦ с помощьюсегментирования лучше удовлетворяются по­требности клиентов;

♦ знание реакциипотребителей дает возможность эффектив­но распределять бюджет маркетинга всоответствии с ситуа­цией на рынке.

Недостатки:

♦ коммерческийриск;

♦ дополнительныезатраты, связанные с дифференцирован­ной обработкой сегмента;

♦ формированиеопределенного имиджа при специализации на одном сегменте.

Инновации в областипродукта означают стратегию по со­зданию новых продуктов и потребностей.

Рыночные новинки — этопродукты, которые или по-ново­му решают проблему, или удовлетворяют новыепотребности. Продукты, новые для предприятия, отли­чаются от существующих илипо внешности, или по функциям.

Недостатки: большиерасходы и коммерческий риск. Опыт показывает, что в среднем из 100 новых идейлишь 4-5 новых продуктов имеют успех на рынке.

Снижение риска инновацийвозможно при: 

♦ долгосрочномцелевом и стратегическом планировании;

♦ достаточномзапасе ноу-хау в области интересующих тех­нологий и обрабатываемых рынков;

♦ постоянном обменеинформацией с потребителями и экс­пертами для своевременного выявления новыхпотребностей.

Диверсификация — включение в производственную програм­му продуктов, которые не имеют прямойнепосредственной связи с прежней сферой деятельности предприятия.

Во многих случаях имеетсмысл применять в новых облас­тях знания, опыт, связи, накопленные при работесо старыми товарами. Для нового продукта можно использовать прежнюю системусбыта, контакты с клиентами, опыт в области иссле­дования рынка, рекламы исоздания упаковки.

Различают следующие видыдиверсификации:[14]

♦ горизонтальную,при которой происходит обращение к старому кругу клиентов или же кпотребителям, находящим­ся на одной ступени со старыми;

♦ вертикальную, прикоторой предприятие начинает выпускать продукты, входящие в производственнуюцепочку ста­рого продукта и находящиеся на ступенях до или после него;

♦ латеральную, прикоторой не (или слабо) прослеживается прямая связь со старыми областямидеятельности компании.

Стратегияинтернационализации — планомерная и систе­матическая обработка зарубежныхрынков.

Преимущества:

♦ более полнаязагрузка производственных мощностей;

♦ распределениериска;

♦ финансовыепреимущества и др.

Недостатки:

♦ особые требованияк управлению;

♦ необходимостьучета специфики рынка,

♦ координациядеятельности в различных странах.

Стратегия глобализации — определение общих, не завися­щих от особенностей отдельных стран, характеристикрын­ков и целевых групп.

Предприятие стремится коптимизации общих результа­тов, сознательно допуская отклонение от оптимальнойрабо­ты на отдельных рынках. Для обоснования стратегии глоба­лизации обычноприводят следующие аргументы:

♦ всемирноевыравнивание потребностей на рынках не тре­бует дифференциации некоторыхтоваров;

♦ уровень запросовпотребителей в разных странах также выравнивается;

♦ мироваяконкуренция делает невыгодным изготовление особого варианта товара для однойконкретной страны.

На практике частовыбирают нечто среднее между диффе­ренциацией и стандартизацией по принципу:стандартизация — где возможно, дифференциация — где необходимо.

Стратегия кооперации — взаимовыгодное сотрудничество с другими фирмами.

Одной из широкораспространенных форм кооперации на интернациональном уровне являютсясовместные предприя­тия (joint venture), объединяющие как минимум одного наци­ональногои одного зарубежного партнера. Каждая сторона предоставляет то, чего нет упартнера, например, капитал, ноу-хау, патенты, земельные участки,производственные мощнос­ти, контакты с правительством, особые права, рабочуюсилу.

Сравнительно новую формукооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся менее детальнымидоговоренностями. Они позволяют быстро реагировать на изменения рынка итехнологии.

Технологические стратегии- направление технического потенциала предприятия на потребности рынка.

На сегодняшний деньустановилось деление технологий по следующим уровням:[15]

♦ базисныетехнологии — сегодняшний уровень техники;

♦ ключевыетехнологии — имеющие большой потенциал раз­вития;

♦ прогрессивныетехнологии — находящиеся в стадии разви­тия и проверки;

♦ технологиибудущего — принципиальные решения пробле­мы, возможные при определенномразвитии среды.

В области технологиивозможны следующие стратегичес­кие подходы:

♦ стратегиятехнологического лидерства — стремление дос­тичь преимуществ в конкуренции засчет временного моно­польного использования прогрессивных технологий:

♦ стратегияследования за лидером — применение инноваций после внедрения технологииконкурентом;

♦ стратегиясегментирования — реализация специфических решений по известным технологиям;

♦ стратегияимитации — копирование существующих тех­нологических подходов.

Следует отметить, что куказанным выше маркетинговым стратегиям можно добавить и другие вариантыстратегических действий, представленные в матрицах Ансоффа и Порте­ра обработкурынка, развитие рынка, развитие товара, диф­ференцирование действий, лидерствопо затратам.

/>3. Направления и возможности применениямаркетинга предприятиями

Рассмотрим возможностиприменения концепции маркетинга в нашей стране к зарубежным фирмамприменительно к потребительским товарам, продукции производственно-техническогоназначения и услугам.

Что касаетсявнешнеэкономической деятельности, то она немыслима без глубоких знаний ипрактических навыков в области маркетинга. В основе правил “игры в бизнес” намировых рынках лежит именно маркетинг.

Обратимся к особенностямприменения концепции маркетинга на внутреннем рынке, где ситуация с точкизрения применения маркетинга зачастую не является аналогичной существующей навнешнем рынке. Необходимость использования маркетинга в условиях развитыхрыночных отношений не вызывает сомнений. Не так однозначна оценка возможностиприменения маркетинга у нас в стране в период перехода к рынку, т.е. внастоящее время. В условиях становления рыночных отношений можно выделитьследующие факторы, препятствующие применению маркетинга: диктат производителя,особенно в сфере сырьевых и энергетических ресурсов, психологические барьеры напути к рынку, криминогенный характер рыночных отношений.

Первый фактор проявляетсяв навязывании потребителю необходимых ему продуктов по высоким ценам. При невозможностивыбора нужного товара, слабости законодательной базы по защите интересовпотребителей последние поставлены в полную зависимость от производителя,который и без маркетинга легко реализует свою продукцию по высоким ценам,снижая ценовую конкурентоспособность конечной продукции. Однако имеется ужедостаточно примеров, когда монополизм был быстро разрушен не изнутри, путемсоздания новых производств, что в условиях экономического кризиса являетсятрудновыполнимой задачей, а извне – путем открытия внутреннего рынка дляимпортной продукции. Для таких изменений не требуются инвестиции, и ситуация навнутреннем рынке может радикально измениться за короткий срок. Поэтому дляруководителей и сотрудников предприятий-монополистов лучше не ждать, когда грянетгром, а заранее начать заниматься маркетингом.

Психологические барьерына пути к рынку, прежде всего, выражаются в отсутствии рыночной мотивации убольшой части руководителей, специалистов и населения. Мы традиционно привыклиполучать от государства зарплату, жилье, помощь в решении многих своих проблем.Государство решало, что производить, кому сбывать продукцию, обеспечивалоресурсами. Неразвитость рыночного менталитета является серьезным тормозом восознании необходимости использования концепции маркетинга.

Многие руководители испециалисты традиционно мыслят производственными, а не рыночными категориями.Здесь вспоминается пример второй половины 80-х годов, когда в СССР в ходехозяйственной реформы осуществлялся переход на концепцию “4С” (самоокупаемость,самофинансирование, самостоятельность и самоуправление).[16]Руководство предприятия, выпускающего белье и одежду из искусственного шелка,обратилось за помощью к экономистам МГУ им М.В. Ломоносова. Просьба состояла ввыработке рекомендаций по повышению показателей экономической эффективностипроизводственной деятельности. Прежде чем заниматьсяпроизводственно-экономическими вопросами, экономисты МГУ провелисоциологическое исследование среди женщин экономического факультета. Им былипродемонстрированы образцы продукции данного предприятия и спрашивалось, купилибы они эту продукцию. Большинство женщин ответили — нет. Следовательно, преждевсего надо было изучить рыночный спрос, в соответствии с ним изменитьассортимент выпускаемых товаров, исходный материал, а уж только после этогодобиваться производственно-экономической эффективности.

К сожалению, в условияхперехода к рынку менталитет многих руководителей не претерпел изменений. Ни вкоей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспеченияэффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными посравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами.

Другой российскойособенностью перехода к рынку является взятие под контроль рынков различныхпродуктов криминальными и полукриминальными структурами.[17]Казалось бы, владельцам и сотрудникам частных коммерческих предприятийследовало как можно скорее брать на вооружение маркетинг, однако во многихслучаях это не представляется возможным в силу указанных причин.

В настоящее время вРоссии, вследствие доминирующего правового нигилизма, развития теневого бизнесаи криминогенной обстановки, многие организации и предприятия остаются наэкономическом плаву и даже добиваются успехов зачастую за счет нарушениязаконов, ухода от уплаты налогов и т.п., а не за счет эффективного управления,в том числе использования маркетинга. Представляется, что власти в России, вконце концов, создадут условия для правового развития деловой активности попонятным и законным правилам. В этом случае существенно возрастет рольмаркетинга как “законного” инструмента повышения эффективности деятельностиорганизаций и предприятий.

Можно говорить о том, чтов России существенно возросла роль маркетинга в период, последовавший послекризиса августа 1998 г. Специалисты по маркетингу помогали руководителям найтипути выхода из кризиса, направления наиболее эффективного использования оченьограниченных ресурсов. В этом плане роль маркетинга даже может быть болеесущественной, чем в период стабильного развития.

Применение маркетинга взначительной степени зависит от формы собственности и специфики организацииуправления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организацииреагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельногопринятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга:номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированиюсбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики вобласти маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений,практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется ворганизациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.

В зависимости от степенивовлеченности организаций в маркетинг можно выделить три уровня использованияданной стратегии:[18]

— деятельностьорганизации в целом переориентирована на маркетинг как концепцию рыночногоуправления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но иизменение всей философии управления;

— в организации используютсяотдельные комплексы маркетинговой деятельности;

— в организацииизолированно реализуются отдельные элементы маркетинга.

Представляется, что внашей стране в настоящее время применение маркетинга как целостной концепциирыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первуюочередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги,предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условияхконкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда уруководства организаций существуют условия принятия самостоятельныхсогласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу такихорганизаций относятся, прежде всего, частные и акционерные предприятиянебольших и средних размеров, которые быстрее адаптируются к рыночнойэкономике.

Более реальным для нашейстраны в существующих условиях является использование групп взаимосвязанныхметодов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементовмаркетинга.

/>Заключение

Главной причиной всех бедРоссии является, на наш взгляд, низкое качество эко­номической, управленческойи правовой подготовки руководителей страны начала 1990-х годов, которые безоглядки «бежали» от плановой системы хозяйствова­ния к рыночной экономике,пытаясь одним прыжком преодолеть огромные противо­речия между этими системами.Они стали беспрекословно слушаться западных советологов, прежде всего изМирового валютного фонда (МВФ) и Мирового банка, обещавших нашим руководителямбыстрый переход к рыночным отноше­ниям и красивую жизнь. Они добились красивойжизни, но только для 5% — при резком обнищании во всех отношениях основноймассы населения России.

Российские реформаторывпали в эйфорию от западных теорий рыночных от­ношений, прежде всего порецептам МВФ, навязавшего России «Вашингтонский консенсус». Идеология этого«консенсуса» сводится к трем упрощенным посту­латам: либерализации,приватизации и стабилизации через жесткое формальное планирование денежноймассы.

«Вашингтонский консенсус»направлен на максимальное ограничение роли и функций государства путем контроляза динамикой показателей денежной мас­сы на основе простых регрессионныхзависимостей. Благодаря «Вашингтонскому консенсусу» финансы России сталирегулироваться МВФ, В соответствии с этим до­кументом рост цен прогнозировалсяв 3 раза, а фактически они выросли пример­но в 1000 раз, рост курса доллара — в2,5 раза, а фактически — в 250 раз. Производительность труда не выросла, аупала на 37 %.

На пропаганду«Вашингтонского консенсуса» были брошены огромные день­ги через издание книг,проведение международных семинаров и конференций, чтение нашими руководителямибаснословно дорогих лекций за рубежом об «опыте» перехода России на рыночныеотношения и т.д.

Д. С. Львов считает, чтозападные книги по рыночной экономике становятся больше похожими на ритуальныепособия, чем на источник творче­ского осмысления и анализа сложных явленийэкономической реальности.[19]А ведь на этих книгах воспитывалось не одно поколение российских экономистов.

/>ЛитератураАнсофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер. 1999. Дэниэлс Д., Радеба Л. Международный бизнес. М., 2002. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — 2-е издание. — М.: Финпресс, 2000. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Финпресс, 1999. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии// Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 6. Качалов И. Семь причин падения эффективности рекламы и как рекламироваться в современных условиях// CPEDA. — Декабрь 1999.  Котлер Филип. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 1998.  Пименов Ю.С. Использование Интернет в системе маркетинга// Маркетинг в России и за рубежом. — 1999. — № 1.