Реферат: Исследование маркетингового роста фирмы (на конкретном примере)

Содержание

Введение

1. Теоретические предпосылки изучения маркетинговыхвозможностей роста фирмы

1.1 Сущность и необходимость маркетингового роста

1.2 Методика планированиямаркетинговой деятельности на предприятии в целях обеспечения роста

1.3 Приемы и методы оценки показателей маркетингового роста

2. Маркетинговый анализ возможностей роста курскогопредставительства ООО «Метро Кэш энд Керри»

2.1 Общие сведения о деятельности компании ООО «МетроКэш энд Керри»

2.2 Маркетинговая деятельность в ООО «Метро Кэш эндКерри»

2.3 Оценка динамики маркетинговогороста ООО «Метро Кэш энд Керри»

3. Совершенствование возможностей маркетингового роста ООО«Метро Кэш энд Керри»

3.1 Факторы увеличения среднего чека и частоты посещений

3.2 Рекомендации по увеличению среднего чека и частотыпосещений в ООО «Метро Кэш энд Керри»

Заключение

Список литературы


Введение

Маркетинговаявозможность фирмы — привлекательное направление маркетинговых усилий, накотором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Маркетинговаявозможность должна точно соответствовать целям и ресурсам компании. Одно дело — выявить возможности, и совсем другое — определить, какие из них подходят дляфирмы.

Маркетинговуювозможность фирмы, следует определять как оценку существующих производств, астратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирмежелательно было бы специализироваться в будущем, в какие сферы направить своиусилия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализхозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этогопортфеля, то есть об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств.Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарныйассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такойанализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принятьрешения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно выгоднеевкладывать основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократитьили вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свойхозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающиесилу производства и избавляясь от застойных [10, с.123].

Исследованиемаркетинговых возможностей роста фирмы на предприятии актуальная тема насегодняшний день, которая не оспаривается ни наукой, ни практикой иопределяется тем, что процесс маркетинговой деятельности подразумевает системуразличных мероприятий, которые, необходимо проанализировать и выбратьоптимальный вариант из наиболее существующих факторов определенияконкурентоспособности современных организаций.

Проблемаисследования маркетинговых возможностей в после перестроечные времена являютсявесьма актуальными, так как большинство государственных предприятий не имеютоптимальной системы организации маркетинга. Серьезный вклад в понимание исодержания внесли такие известные ученые экономисты, как Котлер Ф., Ансофф И.,Абель Д., Брюс Д. Хендерсен. Ими были разработаны фундаментальные положенияоснов маркетинга; модель развития товара/рынка; дан анализ актуальностипродуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынкаданной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. Данныеинструменты теоретически обоснованы.

Несмотряна большое количество работ по данной проблематике, теоретические ипрактические аспекты развития маркетинговых возможностей роста фирмы насовременном этапе рыночных преобразований в России освещены явно недостаточно,что и обусловило выбор темы данной курсовой «Исследование маркетинговыхвозможностей роста фирмы».

Цельюработы является изучение и освоение методических основ управления маркетинговымивозможностями, выявление слабых сторон, их анализ и разработка.

Длядостижения цели необходимо решить комплекс взаимосвязанных задач:

объяснитьроль маркетинговых возможностей в реализации маркетинговой деятельности;

изучитьпоследовательность шагов при проведении маркетинговых возможностей и раскрытьих содержание в целом;

выявитьпоставщиков, посредников, конкурентов и окружающих условий, позволяющихопределить возможности фирмы для достижения ее маркетинговых целей;

обосноватьпути адаптации такого универсального процесса, состоящего из трех этапов: замерыи прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевых сегментов рынкаи позиционирование товара на рынке;

доказать,что анализ хозяйственного портфеля фирмы определяет, какими именнопроизводствами она будет заниматься, и излагает задачи этих производств, сучетом разработки для каждого из них собственных детализированных планов;

датьпредставление основных этапов схемы планирования маркетинговых исследований напредприятии, адаптированной рядом российских компаний в ходе управленческогоконсультирования.

Объектомисследования является маркетинговый рост ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» компания,владеющая торговыми подразделениями в сфере мелкооптовой торговли формата«кэш энд керри».

Предметомисследования явились социально-трудовые, экономические и управленческиеотношения, возникающие в процессе роста компании и успешном претворением вжизнь маркетинговых усилий.

Методамиисследования выступают: бизнес-справки, экономико-социологический анализ,анкетирование, и анализ статистических данных.

Научнаяновизна исследования состоит в следующем:

─обоснован процесс выявления и оценки рыночных возможностей, включающиймножество новых идей;

─выявлены подлинные задачи фирмы, заключающиеся в отборе лучших идей из рядахороших, т.е. в выборе идей, которые соответствуют целям и ресурсам фирмы. Фирмадолжна быть уверена, что ее проникновение в эту сферу деятельности не вызоветраздражения публики;

─доказана необходимость изучения характера рынка. Процесс этот состоит из трехэтапов: замеры и прогнозирование спроса, сегментирование рынка, отбор целевыхсегментов рынка и позиционирование товара на рынке;

─на основе анализа плана маркетинга аргументирован стратегический план фирмы,определяющий, какими именно производствами фирма будет заниматься, и излагаетзадачи этих производств, теперь для каждого из них предстоит разработатьсобственные детализированные планы. Если производство включает в себя несколькоассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этихпозиций должен быть разработан отдельный план;

─обоснована программа действий от лица управляющего фирмой, который можетусилить стимулирование сбыта, сделав его ключевой стратегией завоевания долирынка. Для этого необходимо будет разработать план мероприятий постимулированию сбыта с перечислением льготных предложений и сроков их действий,участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местахпродажи и т.п. В течение года по мере возникновения новых проблем и появленияновых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы [9, c.78] ;

─замечено, что проведение маркетинговых исследований имеет решающее значение длядостижения конкурентных преимуществ. Результаты исследования могутпредопределить изменение целей и стратегий деятельности организации в целом. Организация,которая заказала проведение маркетингового исследования или проводит егосамостоятельно, должна получить информацию относительно того, что продавать икому, а также о том, как продавать и как стимулировать продажи. Как правило,прогнозные оценки используются при разработке как целей и стратегий развитияорганизации в целом, так и ее маркетинговой деятельности.

Припроведении исследования использовались отчетные материалы компании ООО «МЕТРОКэш энд Керри». В работе использовались материалы учебников (Амблер Т.«Практический маркетинг»; Герчикова М.А. «Практическийменеджмент»; Голубков Е.П. «Маркетинговые исследования»; ГрадовА.П. «Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности»; ЭвансДж.Р., Берман Б. «Маркетинг европейской компании») и публикации впериодической печати (Журнал «Маркетинг в России и за рубежом»; Маркетинг4Р журнал; Журнал «Новости маркетинга»; Энциклопедия маркетинга; Маркетинг «Электронная библиотека»).

Курсоваяработа состоит из введения, трех глав, заключения, снабжена списком литературы.


1. Теоретические предпосылки изучения маркетинговыхвозможностей роста фирмы

/>

1.1 Сущность и необходимость маркетингового роста

Обеспечениеэффективного развития и функционирования, как больших предприятий, так имолодых фирм в условия рыночной системы хозяйствования в настоящее времяявляется сложной комплексной проблемой. В первую очередь это касается таких еесторон, как менеджмент и маркетинг.

Какпоказывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики в рыночную;маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективноймаркетинговой системе невостребованными остаются гибкость и ресурсныевозможности производственной, финансовой и других подсистем фирм.

Маркетинговыйподход — общепризнанное направление в создании и реализации фирмами продукции иуслуг различного направления. В странах с развитой рыночной экономикоймаркетинговой сфере уделяется большое внимание, поскольку неэффективнаямаркетинговая система предприятия может привести не только к потеряннойприбыли, но и прямым убыткам. Маркетинговая система как подсистемаорганизационного управления существует в любой фирме, однако, степень ееразвития и эффективности может иметь значительные различия. В организационномотношении в крупных и средних фирмах управляющее звено маркетинговой системы — специальные службы и подразделения. В малой фирме это может бытьнепосредственно один из руководителей [11, c.52].

Намногих отечественных предприятиях в настоящее время медленно реализуются настоящиемаркетинговые мероприятия и исследования. Однако, на ряду с этим нередкоотсутствует правильно понимание самого понятия «маркетинговая деятельность»,«маркетинговая система», «управление маркетингом», «маркетинговойуправление», как о целостной подсистеме управления фирмой. Объективныепричины этого связаны с тем, что маркетинг соприкасается и пересекается ссамыми различными сторонами деятельности предприятия, но в тоже время не дублируетих. Маркетинг, в широком смысле этого понятия, понимается как системареализации следующих принципов: ориентация на потребителя, экономическаяэффективность как основа деятельности фирмы; координация усилий всех служб иподразделений для достижения поставленных целей. Здесь маркетинг берет на себянекоторые функции менеджмента [2, c.116].

Вуспешно функционирующих организациях маркетинговая информация собирается,анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС),являющейся частью информационной системы управления организацией, позволяющаянайти пути маркетингового роста (рис.1).

КонцепцияМИС возникла в США, где и началась ее практическая реализация в начале 70-хгодов, спустя несколько лет после разработки концепции автоматизированнойсистемы управления (АСУ) применительно к отдельным организациям.


Рисунок1. Маркетинговая информационная система

/> <td/> />
В процессе анализа, планирования, осуществления иконтроля эффективности маркетинговых мероприятий менеджерам требуетсяразнообразная информация. Маркетинговая информация позволяет предприятию:

снизитьфинансовый риск и опасность для образа фирмы;

получитьконкурентные преимущества;

следитьза маркетинговой средой;

координироватьстратегию;

оцениватьэффективность деятельности;

подкреплятьинтуицию менеджеров.

Обычномаркетинговую информацию подразделяют на первичную и вторичную [4, c.156].

Первичныеданные получаются в результате специально проведенных для решения конкретноймаркетинговой проблемы — так называемых полевых маркетинговых исследований; ихсбор осуществляется путем наблюдений, опросов, экспериментальных исследований,выполняемых, как правило, над частью общей совокупности исследуемых объектов — выборкой.

Достоинствапервичной информации:

сбор всоответствии с точно поставленной целью;

известнаи контролируема методология сбора;

результатыдоступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;

известнанадежность.

Недостатки:

большоевремя на сбор и обработку;

дороговизна;

самафирма не всегда может собрать все необходимые данные.

Подвторичными данными, применяемыми при проведении так называемых кабинетныхмаркетинговых исследований, понимаются данные, собранные ранее из внутренних ивнешних источников для целей, отличных от целей маркетинговых исследований. Другимисловами, вторичные данные не является результатом проведения специальных маркетинговыхисследований.

Внутреннимиисточниками служат отчеты организации, беседы с сотрудниками отдела сбыта идругими руководителями и сотрудниками, маркетинговая информационная система,бухгалтерские и финансовые отчеты; отчеты руководителей на собраниях акционеров;сообщения торгового персонала, отчеты о командировках, обзоры жалоб ирекламаций потребителей, благодарственные письма, планы производства и НИОКР,протоколы заседаний руководства, деловая корреспонденция и др [1, c.30].

Основнымиисточниками внешней вторичной информации являются:

публикациинациональных и международных официальных организаций (банки);

публикациигосударственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

публикацииторгово-промышленных палат и объединений;

сборникистатистической информации;

отчетыи издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

книги,сообщения в журналах и газетах;

публикацииучебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций,симпозиумов, конгрессов, конференций;

прайс-листы,каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;

материалыконсалтинговых организаций.

Достоинствавторичной информации:

дешевизнапо сравнению с первичной информацией;

возможностьсопоставления нескольких источников;

быстротаполучения по сравнению со сбором первичной информации;

легкостьиспользования.

Недостатки:

неполнота;

устареваемость;

иногданеизвестна методология сбора и обработки;

невозможностьоценить достоверность.

Посколькуназванные здесь, а также другие источники доступны каждому, дело заключается втом, чтобы внимательно наблюдать, собирать и оценивать информацию. При этомвыводы не могут опираться на один-единственный источник, ибо не все документы,попадающие в поле зрения исследователя, являются надежными и нетенденциозными. Толькосравнение нескольких источников может привести к выводам, имеющим ценность [10,c.64].

Привсей ценности официальных источников информации нужно иметь ввиду, чтосодержащиеся в них данные практически доступны всем и поэтому никому не даютпреимущества. Это так называемые жесткие данные. В большинстве случаеворганизации обеспечивает стратегическое преимущество, возможность получитьинформацию, которой нет у конкурентов, или опередить их в получении этойинформации, такая информация называется «мягкой», и ее получают, какправило, из неофициальных источников (интернет). К ним можно отнестиинформацию, получаемую от работников отдела сбыта предприятия, специалистов потехобслуживанию и др., а также — из внешних источников (посредники, поставщики,потребители и др.).

Послерешения организационных вопросов и определения проблемы приступают к проведениюмаркетинговых исследований.

1.2 Методика планирования маркетинговойдеятельности на предприятии в целях обеспечения роста

Цель — это ориентир, к которому должно стремится предприятие в своей деятельности. Планированиецелей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь,необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапепланирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационныйанализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсыпредприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменениявнешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя всеисследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второмуэтапу — выработке целей роста предприятия. Цели должны характеризоваться:

1. Конкретностьюи измеримостью,

2. Достижимостью,

3. Ориентациейво времени,

4. Избирательностью,

5. Участиемсотрудников в их постановке.

Конкретностьи измеримость целей предполагает установление точных заданий в различныхаспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимодля проверки их исполнения [9, c.147].

/> <td/> />
Достижимость целей — принципиальное требование припланировании. Цели должны быть (рис.2) выполнимыми и подсказывать направлениедействий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнениекоторых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам.

Рисунок2. Соотношение целей фирмы во времени

Ориентацияво времени определяет соотношение целей разного временного горизонта (долгосрочные,среднесрочные, краткосрочные). Это позволяет знать не только результат, но исроки достижения роста.

Квыбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящихперед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные,чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определеныприоритеты целей (рис.3).

Дляэтого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, которыйзаключается в следующем: исходя из главной цели, и для ее достиженияформируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. Приопределении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому,чтобы они отражали цели его сотрудников,

/> <td/> />
усиливали их заинтересованность в успехе общего дела[8, c.34].

Рисунок3. Дерево целей

Основнымибазовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, темпыроста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала,конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал,прибыль на суммарные затраты).

Дляреализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самымтесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга — принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры инаправляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей.

Стратегияразрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспективразвития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностейпредприятия [13, c.78].

Глобальнымибазовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегиясегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугамивсех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса;

Стратегиядиверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая непросто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательскойдеятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельностифирмы области;

Стратегияинтернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

Врамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии,которые могут быть различными. Для их описания используются следующиестратегические определяющие:

I. Пространственноевыделение рынка (локальный, региональный, национальный);

II. Знакомство с рынком (старыйрынок, родственный рынок, новый рынок);

III. Степень обработкирынка (дифференцированный, недифференцированный);

IV. Отношение кконкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

V. Отношение к темпамроста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Наэтапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются внаиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4Р»),а также распределение финансовых средств, в рамках бюджета маркетинга [15, c.15].

Деятельностьлюбого предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти целиявляются исходным моментом при разработке планов и программ маркетинга, процессвыполнения которых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам. Оценкаже степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощисистемы маркетингового контроля. Контроль маркетинга — постоянная,систематическая и непредвзятая проверка, и оценка положения процессов в областимаркетинга. Процесс контроля обычно протекает в четыре стадии:

установлениеплановых величин и стандартов — цели и нормы;

выяснениереальных значений показателей;

сравнение;

анализрезультатов сравнения.

Этапыпроцесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всехпроблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а такжена соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиесяпроблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть:установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения,проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условийокружающие среды соответствует требуемой [21, c.72].

Создаваяновое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупнойкомпании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия исредства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но всеэто должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемогоконкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчетыбудут из года в год пополняться новыми подробностями. Работу по данным о фирмах- конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимоиспользовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатныхисточников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведениеинформации в доклады.


1.3 Приемы и методы оценки показателеймаркетингового роста

Любойбизнес, любая фирма ориентирована на рост. Вряд ли кто-нибудь будет ставитьсвоей целью деградацию компании — для этого никаких целенаправленных усилийприкладывать не надо. Соответственно, как бы ни сложились обстоятельства — каквнешние, так и внутренние, — любая фирма, пока она существует, направлена нарост бизнеса. Иначе ни владельцы бизнеса, ни персонал не будут мотивированы накакую-либо деятельность.

Чтотакое рост и в чем он может выражаться. Это может быть рост компании,численности персонала. Рост объема продаж. Рост прибыли. Или рост доли рынка. Влюбом случае, речь идет об улучшении позиций компании.

Зачемнужен рост с точки зрения маркетинга. Рост связан с проявлением эффектамасштаба (эффекта опыта), который открывает возможности для ценовой конкуренциии таким образом придает фирме устойчивости на рынке [24, c.17].

Растифирма может по-разному. Принято выделять три основных направления:

1. Органическийрост — фирма растет преимущественно за счет своих внутренних возможностей. Темповроста, компания может добиться за счет увеличения производства и повышенияпродаж. Это исключает какой-либо прибыли или роста, приобретенных изпоглощений, приобретений или слияний. Органический рост является истинной ростацентра компании. Это является хорошим показателем того, насколько хорошоуправление использует свои внутренние ресурсы для расширения прибыли. Органическийрост также указывает на то, что используют менеджеры свои навыки длясовершенствования бизнеса.

2. Интегративныйрост — фирма растет «вверх» и «вниз» в рамкахпроизводственной цепочки или осуществляет горизонтальную интеграцию,преимущественно за счет внешних приобретений.

Взависимости от того с кем совместно действует компания, выделяют следующие видыстратегий интегративного роста:

прогрессивная

горизонтальная

вертикальная

Прогрессивнаяинтеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить подболее жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например,можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы [33].

Горизонтальнаяинтеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткийконтроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Вертикальнаяинтеграция — это процесс приобретения иливключения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическуюцепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процессапроизводства.

Интеграционныйрост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещенияв рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивнаяинтеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить подболее жесткий контроль поставщиков(перемещение в отрасли назад); например,фирма покупает предприятие поставщиков.

3. Диверсификационныйрост — фирма использует возможности за пределами своего основного видадеятельности.

Диверсификационныйрост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста,или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительнопривлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт [21, c.112].

Существуеттри разновидности диверсификации:

концентрическая- расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

горизонтальная- пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, номогущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

конгломератная- пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемойтехнологии, ни к существующим рынкам.

Ростфирмы по данным направлениям оправдан, когда предприятие не до концаиспользовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируютсяконкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощьюболее агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление болеенизких цен, использование рекламы. .).

Какпонять фирме, в каком направлении лучше развиваться. Ответ будет зависеть отсостояния как внутренней, так и внешней среды предприятия. Для стратегическогоанализа и выбора стратегии роста используются следующие инструменты:

матрицаАнсоффа;

матрицавнешних приобретений;

новаяматрица БКГ.

Модельразвития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использоватьодновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, чтонаиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж, может бытьопределена решением продавать существующие или новые продукты на существующемили на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему,предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, атакже служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа (табл.1) предназначенадля описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По однойоси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый [35].

Таблица1. Матрица Ансоффа

Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация

Рекомендациипо выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегиясовершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе даннойстратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетингадля имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынкапредприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличениюэффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарнаяэкспансия (развитие продукта) — стратегия разработки новых илисовершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компанияможет осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняярыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли нарынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зренияминимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегияразвития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или новогосегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодарярасширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такаястратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обепредыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географическиерынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегиядиверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно сосвоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний,работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такаястратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании вотдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствамииспользования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность ипростота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа- односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт- рынок) [17, c.34].

Матрицавнешних приобретений («область деятельности/тип стратегии») позволяетреализовать стратегию приобретения как один из возможных способов ростапредприятия, за счет выбора интегрированного или диверсифицированного путироста.

Матрицапозволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия впроизводственной цепочке в зависимости от того, насколько различные областирынка соответствуют его потенциальным возможностям.

Диверсификацияоправданна, если производственная цепь, в которой находится предприятие,предоставляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные иконвергентные приобретения.

Дивергентныеприобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые дляпредприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческойи технологической деятельностью.

Компания,приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом,состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности,осуществляемых на различных рынках [19, c.55].

Конвергентныеприобретения (или концентрическая диверсификация) представляют собой путьпоиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, гдеоно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологическийи коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности,добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка

Политикамаркетинга в рамках стратегии диверсификации направлена на следующее:

максимальноеиспользование своего технологического ноу-хау для

совершенствованиятовара, инноваций;

существенноеповышение рыночного имиджа предприятия, марки

продукции,каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороныпотенциальных потребителей.

Интеграцияимеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою прибыльность путем повышенияконтроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. Речьидет об установлении различных взаимоотношений с другими элементамимаркетинговой системы отрасли, в том числе и их приобретение.

Политикамаркетинга в стратегии интеграционного роста предполагает:

обеспечениеконкурентных преимуществ на рынке;

развитиепродукта с использованием новых технологий;

использованиесовременных методов распределения;

гибкуюполитику цен;

активнуюрекламу и стимулирование.

Чтобывидение стратегий роста привело к реальному результату, оно должнотрансформироваться во взвешенную и обоснованную программу действий. В концеконцов, компания должна наращивать продажи вне зависимости от того, куданаправлена политика действий: в материальные активы или интеллектуальный ичеловеческий капитал. Эти продажи должны генерировать положительную маржу, арентабельность операций должна быть достаточно высокой, чтобы перекрыватьтребуемый уровень доходности [23, c.79].

Воснове матрицы БКГ лежат два предположения (рис.4):

1. Бизнес,имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффектаопыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюдаследует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность припродаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствиена растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах длясвоего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведенияинтенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелыйрынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В томслучае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынковтовара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям ифинансовым потребностям:

«Трудныедети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться оченьперспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средствдля поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить:увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды»(быстрый рост/высокая доля) — это рыночные лидеры. Они приносят значительнуюприбыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются вфинансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойныекоровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести большеприбыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основнымисточником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетнаястратегическая цель — «сбор урожая».

«Собаки»(медленный рост/малая доля) — это продукты, которые находятся в невыгодномположении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаровсвязано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах наулучшение положения. Приоритетная стратегия — прекращение инвестиций и скромноесуществование.

Рисунок4. Матрица БКГ

/>

Относительнаядоля рынка контролируемая фирмой

ВысокаяВысокая (>1) Низкая (<1)

Скорость

роста

Низкая

Опытиспользования матрицы БКГ показал, что она полезна при определениистратегических позиций фирмы, а также при распределении стратегических ресурсовна ближайшую перспективу. Однако необходимо отметить, что прежде, чемиспользовать для анализа матрицу БКГ, важно убедиться в том, что рост объемапроизводимой продукции может быть надежным показателем перспектив развития, аотносительную позицию фирмы в конкурентной борьбе можно определить по ее долена рынке [20, c.90].

Вконце отмечу, что, по мнению экспертов, рецепт для хорошего решения: 90%информации и 10% вдохновения. Особенно это высказывание применимо к управлениюмаркетингом. Ведь маркетинг — это основная точка соприкосновения фирмы с ееокружением. Посредством маркетинговых решений фирма приспосабливает своюпродукцию и услуги к нуждам и желаниям общества. Эффективность этого процессазависит в большей части от доступности и задействованности постояннойинформационной обратной связи от рынка к фирме, что позволяет последней судитьо существующем положении и оценить возможности новых (модифицированных) действий.

МатрицаМак-Кинси имеет размерность 3х3 (рис.5). По осям Y и X определяютсяинтегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительныеконкурентные преимущества организации на рынке.

X

Победитель 1 Победитель 2 Сомнения Победитель 3

Средний

бизнес

Проигравший 1

Производитель

прибыли

Проигравший 2 Проигравший 3 /> <td/> />
Y

Рисунок5 Матрица Мак-Кинси

«Победитель1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточнобольшие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будетбезусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможноеусиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель2» — высокая степень привлекательности рынка и средний уровеньотносительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей нарынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такойорганизации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, азатем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды отсильных сторон и улучшение слабых позиций [3, c.45].

Положение«Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательностькоторых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынкеочевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определитьнаиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них,развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнемотносительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможностиулучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнемотносительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеетникаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительнонепривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходиморассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнемотносительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянииможно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любыхинвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес- области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие отнижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такиесферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Еслисфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), топредлагаются следующие варианты стратегических решений:

развитиеорганизации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещаютпревратиться в сильные стороны;

выделениеорганизацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

прекращениеданного вида бизнеса.

Вкачестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различнымфакторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты взависимости от их относительной важности для того или иного бизнеса в той илииной организации, что делает оценку более точной.

Главныйнедостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможностиответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес — портфеля [16, c. №6].

Исследованияпоказали, что высоко прибыльный портфель предприятия может бытьнесбалансированным с точки зрения внутрифирменного перераспределения денежныхпотоков и, наоборот, прекрасно сбалансированный портфель может оказаться низко прибыльнымили даже убыточным.

Вмодифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Длякаждого вида предлагается своя стратегия, которая определяется взаимосвязямимежду нормой доходности инвестиций и долей рынка фирмы. Объем (концентрированнаядеятельность).

Упредприятия существует несколько потенциально очень важных источниковконкурентных преимуществ, однако дифференциация продукции недостаточностабильна и рентабельна. Для таких производств оправдана стратегия сниженияиздержек и доминирования на рынке (концентрации производства). Для нихсуществует тесная положительная связь между долей рынка и прибыльностью (этосупермаркеты, производство продуктов питания, стандартных микропроцессоров).

Пат (бесперспективнаяконкурентная деятельность). У предприятия существует несколько путейконкуренции, но они не обеспечивают значительных конкурентных преимуществ, т.е.нельзя применить ни эффект масштаба производства, ни эффект дифференциациипродукции. Все производители (независимо от их размера) довольствуются низкойприбыльностью. Цена является ключевой характеристикой для покупателей. В этихусловиях важно осуществлять строгий контроль над издержками и вести поисквнешних источников финансирования. Вся отрасль может оказаться в тяжеломположении (например, черная металлургия, угольная промышленность), единственнымвыходом из которого может стать изменение характера деятельности [14, c.37].

Фрагментация.К этой категории относятся те виды деятельности, для которых не существуетоднозначных связей между долей рынка и прибыльностью (например, услугиресторанов, производство одежды, торговля драгоценностями). У них может бытьмного источников конкурентных преимуществ (местоположение, качество продукции,уровень сервиса и т.д.). Различия между фирмами заключаются в том, какиеконкретно пути реализации конкурентных преимуществ из множества доступныхальтернатив они выбирают.

Специализация.Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства идифференциации продукции. Фирмы стараются использовать экономию на масштабе навсех стадиях производственного цикла, одновременно добиваясь, по возможности,большей дифференциации продукции на его заключительных стадиях (дизайн,аксессуары, упаковка и т.д.). Такая ситуация характерна для автомобилестроения:максимальная стандартизация различных составляющих автомобиля (мотор, коробкапередач и т.п.) на стадии сборки и дифференциация дизайна автомобиля, егооснащения, а также системы сбыта, маркетинга. Считается, что вспециализированных отраслях фирмы имеют различные, но существенныепреимущества, поэтому успех фирмы не зависит от размера.

Взаключение отметим: при творческом использовании рассмотренных элементовсистемы маркетинга можно существенно расширить комплекс возможностейпредприятия.


2. Маркетинговый анализ возможностей роста курскогопредставительства ООО «Метро Кэш энд Керри»2.1 Общие сведения о деятельности компании ООО«Метро Кэш энд Керри»

МЕТРОКэш энд Керри Интернэшнл — крупнейшаяуправляющая компания международного бизнес формата cash & carry (мелкооптоваяторговля) группы МЕТРО Групп, являющейся по обороту третьей в мире (оборотв 2009 году — 66 миллиардов евро).

МЕТРОГрупп была основана в 1996 в результатеслияния METRO Cash & Carry, Kaufhof Holding AG и AskoDeutsche Kaufhaus AG. Акции МЕТРО Групп котируются на биржах Дюссельдорфа иФранкфурта-на-Майне.

Насегодняшний день МЕТРО Кэш энд Керри Интернэшнл представлена более 668торговыми центрами в 30 странах мира. Международная компания, занимающаяведущее положение на рынке в сфере оптовой торговли, успешно справилась снаиболее серьезным за многие десятилетия экономическим кризисом. По итогам 2009года продажи МЕТРО Кэш энд Керри составили около 31 миллиарда евро, показатель EBIT составил936 миллионов евро. Количество сотрудников компании превышает 106 000 человек.

МЕТРОКэш энд Керри была основана в Германии в 1964 году. Уже 4 года спустя, в 1968 г.,концепция «cash & carry» вышла за пределы Германии, договорившись сголландской сетью Dutch Steenkolen Hendelsvereniging N. V. (SHV) о созданиисовместной компании Makro Zelfbedienigsgroothandel C. V., в которой партнерам — основателям принадлежало 40%.

Впоследующие годыМЕТРО/Макро Кэш энд Керри динамично развивалась и сталалидером международного рынка в секторе мелкооптовой торговли.

Вначале 21 века основной упор в международной экспансии был сделан настремительно растущие рынки Восточной Европы, включая Россию и Азию. Сетьоптовых центров МЕТРО Кэш энд Керри была целенаправленно расширена, вырослаобщая торговая площадь, особенно за счет роста в России и Китае. В 2007 годукомпания вышла на рынок Пакистана, который стал уже 29 страной сети. В 2009году компания открыла первый торговый центр в Казахстане. В 2010 годузапланировано открытие первого торгового центра в Египте. Таким образом,стратегия интернационализации, успешно осуществляемая МЕТРО Кэш энд Керри,вновь явилась основой развития компании.

Компанияспособствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создает новыестабильные рабочие места и вносит существенный вклад в образование и обучение [34].

ВРоссии МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрированголовной офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, былиоткрыты первые два ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в столице России.

Насегодняшний день российское подразделение компании МЕТРО открыло 52 торговыхцентра МЕТРО Кэш энд Керри в 36 регионах страны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри,Россия за 2009 год составили 2,6 млрд. евро, количество сотрудников превысило12 000 человек.

МЕТРОКэш энд Керри взаимодействует с более чем 5000 поставщиков (производителями идистрибьюторами), предоставляя региональным производителям товаров широкогопотребления прекрасную возможность продвигать свою продукцию в другие регионыстраны, через эффективную и разветвленную торговую сеть МЕТРО. Практически всекрупные производители продуктов питания России являются поставщиками МЕТРО Кэшэнд Керри.

Продукция,представленная в торговых центрах «МЕТРО» во всех регионах РФ,отличается не только широким ассортиментом, который насчитывает до 30 000артикулов, но и высоким качеством. В частности, проводятся регулярныелабораторные испытания продаваемой продукции. В более чем в 20-ти ведущихроссийских лабораториях строгому контролю подвергаются:

выпускаемыев магазинах мясные полуфабрикаты, хлебобулочные изделия, изготавливаемые блюда;

вода исанитарное состояние магазина;

мясныепродукты, рыбная продукция, молочные продукты, колбасные изделия, и т.д.;

реализуемаяпродукция под собственными торговыми марками МЕТРО.

Крометого, проводится постоянное инспектирование поступающих продуктовгосударственными ветеринарными врачами, производится ежедневный контролькачества поступающих продуктов сотрудниками магазина и осуществляетсяпрослеживание жалоб по качеству поступающих от покупателей.

Сетьторговых центров МЕТРО предлагает своим клиентам наиболее оптимальноесоотношение цены и качества:

благодарябольшим объемам закупок, формируются привлекательные цены от поставщиков;

ноу-хаув области логистики позволяют минимизировать затраты на доставку;

представленширокий ассортимент товаров под собственными торговыми марками;

постояннопроводятся исследования уровня удовлетворенности клиентов ценами в торговыхцентрах Метро.

Компанияпредоставляет полный комплект документов при оформлении покупки: счета-фактуры,накладные, кассовые чеки, а также лицензии и сертификаты качества на товар. Крометого, в МЕТРО клиенту предлагается целый ряд дополнительных услуг, а именно:

профессиональныеконсультации;

сбороптовых заказов;

удобныечасы работы, без праздников и выходных;

возможностьполучения кредита прямо в торговом зале.

КлиентамиМЕТРО Кэш энд Керри являются профессиональные покупатели — юридические лица ииндивидуальные предприниматели — приобретающие товары для использования в своейпрофессиональной деятельности. Клиентская база торговых центров МЕТРО Кэш эндКерри насчитывает более двух миллионов клиентов, основная часть которыхявляется представителями сегмента HoReCa (отели, рестораны, кейтеринг), малый и средний бизнес, атакже офисы, сервисные компании и государственные учреждения. В будущем МЕТРОКэш энд Керри планирует продолжать свою активную деятельность в качествепоставщика товаров и услуг в новых российских регионах и консолидацию бизнеса втех городах, где компания уже работает.

Официальныйсайт METRO Cash & Carry в мире www.metro-cc.com/ (ru).

ВРоссии МЕТРО Кэш энд Керри присутствует с 2000 года, когда был зарегистрированголовной офис компании в Москве. Уже год спустя, в ноябре 2001 года, былиоткрыты первые два ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в столице России [34].

В 2008году компания открыла 9 новых центров мелкооптовой торговли МЕТРО Кэш энд Керри.Основной фокус в развитии сети был сделан на Центральном регионе: были открытыпервые торговые центры в Пензе, Иваново, Твери, Курске и т.д.

В 2009году компания продолжила экспансию в Московской области, Центральном регионе иСибири, открыв 4 новых торговых центра в г. Железнодорожный, Брянске, Кирове иНовосибирске.

Насегодняшний день на территории России успешно функционируют 52 торговых центрав 36 регионах страны: 8 в Москве, 3 в Московской области, 3 в Санкт-Петербурге,по 2 в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону и Новосибирске, и по 1в Самаре, Волгограде, Казани, Уфе, Ярославле, Тюмени, Туле, Воронеже, Саратове,Ставрополе, Новосибирске, Красноярске, Омске и т.д. Количество сотрудников вкомпании около 13 тысяч человек. Акин Байер, Генеральный директор МЕТРО Кэш эндКерри, с 1 сентября 2008 года Россия, заявил:

«Мывполне удовлетворены достигнутыми в России результатами. В текущем году мыбудем продолжать развиваться сравнимыми темпами, будем осваивать новые регионыи закреплять достигнутые позиции там, где мы уже работаем. Мы с оптимизмомсмотрим в будущее. Для Metro Group российский проект в течение ближайшихнескольких лет будет оставаться одним из главных приоритетов».

МЕТРОКэш энд Керри представлена в 30 странах более чем 668 центрами мелкооптовойторговли. В 2009 году объем продаж компании составил около € 31 млрд. Болееподробная информация: www.metrogroup. de.

Российскоеподразделение компании МЕТРО Кэш энд Керри оперирует 52 ТЦ МЕТРО Кэш энд Керри в36 регионах страны. Продажи МЕТРО Кэш энд Керри, Россия за 2009 год составили2,6 млрд. евро, количество сотрудников превысило 12 000 человек.

Торговыйцентр МЕТРО Кэш энд Керри расположен на ул. Карла Маркса. Торговый центр на ул.Карла Маркса — 1-й торговый центр МЕТРО в г. Курске, он был открыт 18 декабря 2008года, общая торговая площадь центра составляет 11 тыс. квадратных метров.

Адрес:305021, г. Курск, ул. Карла Маркса, д.85

Тел.:(4712) 73-31-00, 73-31-78

Факс:(4712) 73-31-64

E-mail: acquisition. store51@metro.com.ru

Часыработы: ежедневно с 7: 00 до 23: 00

Оформлениекарт клиента: ежедневно с 7: 00 до 22: 00.


2.2 Маркетинговая деятельность в ООО «МетроКэш энд Керри»

Длятого, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствованиямаркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которыев последствии будут реализованы, рассчитаем затраты на формирование информационнойкомпьютерной программы.

1. Чтобысоздать информационную программу на данном предприятии ему необходимо:

1) принятьна работу соответствующий персонал: специалиста в компьютерных технологиях,который мог бы создать регулярно совершенствовать эту программу, а такжевыступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров.Рассчитаем затраты на зарплату работникам отдела в месяц [12, c.88].

S з/п= Зс х 1чел. (1)

где, Sз/п — затраты на зарплату специалиста, руб.;

Зм — зарплатаведущего специалиста, руб.;

Sз/п =7000р х 1чел. = 7000

2) Необходимоприобрести новые комплектующие для персональных компьютеров.

Sоб = Sкомпл.Х 3к (2)

Sоб — стоимость уже усовершенствованного оборудования

Sкомпл- стоимость комплектующих, 3к — три компьютера

Sоб =5 000 х 3 = 15 000

3) Рассчитаемитоговые затраты на внедрение информационной программы.

Sи =Sз/п + Sоб. (3)

Sи =7000р + 15000р = 21000 руб.

Теперьрассчитаем затраты на предложенные мероприятия.

1. Исследованиепредпочтений потребителя: изготовить флаера (форматом А5) по ценам рекламного агентства«Артком», в которых будет содержаться краткая анкета с опросомпредпочтений потребителя (предложенная выше), с кратким описанием ассортиментатоваров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.

Sпот. =Sф + Змер. (4)

где,Sпот. — затраты на предпочтение потребителя, руб.;.

Sф — затраты на напечатание флаеров, руб. ─ 3000экз. х 2.1р =6300р.;

Змер. — зарплата мерчендайзеров (200р. /день) руб. — для размещения этих флаеров наймем10 студентов т.е. 200р х 10 = 2000р.

Sпот. =6300р + 2000р = 8300руб.

2. Необходимосоздать web-страницу в интернете для облегчения поиска информации о товарахпредприятия для оптовых и розничных покупателей, тем самым экономя времяклиента.

Длясоздания web-страницы потребуется веб-дизайнер, который разработает и создастэту страницу.

Зв-д =7000руб. (5)

где,Зв-д -заработная плата веб-дизайнера, руб.

3. Налаживаниесвязи с потребителем (целевым рынком):

Sсв =Sк. к + Sб + Sэ + Sк-д (6)

где,Sсв -затраты на налаживание связи с потребителем, руб.;

Sк. к — затраты на создание карманного календаря ─ 3000экз. х 1,7р = 5100р.;

Sб — затраты на создание буклета с двумя фалицами (формата А4), описывающий ассортиментнашего предприятия — 2000экз х 4,1р = 8200руб.;

Sэ — затратына создание этикетки (формата 7 х10) с фирменным логотипом предприятия, с цельюподдержания известности, узнаваемости и запоминания товаров ООО «МЕТРО Кэшэнд Керри».

Этиэтикетки буту раздаваться всем кто приобрел продукцию фирмы «МЕТРО Кэш эндКерри»

20000экз х 0,5р = 10000руб.;

Sк-д — затраты на создание календаря — домик — 1000экз. х 6,2р= 6200 руб.

Sсв. =5100р + 8200р + 10000р +6200р = 29500руб.

4. Длясоздания имиджа фирмы сделать вывеску (на метало каркасе):

1 квметр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.

Sв =Sс + Sу (7)

где,Sв — затраты на создание вывески, руб.;

Sс — затратына стоимость самой вывески — 4кв. м х 1100р = 4400руб.;

Sу — затратына монтаж и установку вывески — 4400р х 30% =1320 руб.

Sв =4400 + 1320 = 5720руб.

5. Исследованиеконкурентов — ничего не затратим, потому что маркетологи-помощники будут самидобывать информацию о конкурентах (т.е. ходить на выставки, брать прайсы,листовки и т.д.).

6. Рассчитаемсуммарные затраты на совершенствование маркетинговой деятельности исходя изпредложенных мероприятий.

Sобщ. =Sи + Sпот. + Sз. д. + Sсв + Sв (8)

Sобщ. =21000р +8300р +7000р +29500р + 5720р = 65 800 руб.

7. Рассчитаемэффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и предложенныхмероприятий.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ= Общая прибыль (9)

Суммузатрат

Эффективность= 437000/65 800= 6,64

8. Предположим,что разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%.

Исходяиз этого, рассчитаем балансовую рентабельность маркетинговой деятельности.

Rб = П/Sобщ.х 100% (10)

Где П — прибыль, руб. (прибыль отдела в месяц).; Sобщ. — суммарные затраты.

Rб=437000р/65800р х 100% = 664%

9. Подсчитаем,за сколько окупятся наши предложенные мероприятия.

Время= Суммарные затраты = 65 800

Общаяприбыль = 437000

Получится= 1,51. Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельностиочень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий незаставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли быдоход с каждого вложенного рубля 7 руб. И затраты окупятся за четыре месяца.

Это непоследовательные этапы маркетинговой деятельности, как может показаться напервый взгляд, а именно взаимодополняющие направления, действие которых можетбыть как положительным, так и отрицательным, но при этом сама компаниявоздействовать на них не может, а может лишь приспособиться к сложившейсяситуации, либо учитывать данные факторы в процессе планирования своеймаркетинговой деятельности, а по результатам маркетинговых исследований могутвноситься коррективы непосредственно в элементы комплекса маркетинга безпересмотра маркетинговой стратегии и плана маркетинга.

2.3 Оценка динамики маркетингового роста ООО «МетроКэш энд Керри»

Различаютвнешние возможности и собственные возможности предприятия, которые связаны сналичием у него определенных ресурсов.

Эффективностьиспользования маркетинговых возможностей зависит от того, сможет ли предприятиеучесть в своей работе условия внешней среды лучше, чем его конкуренты.

Всемаркетинговые возможности предприятия могут быть рассмотрены как комплексмаркетингового роста предприятия. Перспективы развития предприятия прямозависят от широты и разнообразия этого комплекса возможностей [25, c.101].

Всовременных условиях при быстрых изменениях в жизни общества, ужесточенииконкуренции, сокращении сроков жизни новых товаров ни одно предприятие не можетсчитать свое будущее обеспеченным, если оно ориентируется лишь на существующиетовары и рынки. Но многие предприятия не предпринимают усилий для созданияхорошо продуманного комплекса новых возможностей. Они заняты решением текущихпроблем. И лишь случайно натолкнувшись на идею по освоению нового производстваили вида деятельности, они могут начать ее реализацию, если такая идея отвечаетопределенным условиям. А для успеха в будущем необходима систематическая работапо анализу, отбору и адаптации новых идей с учетом особенностей деятельностипредприятия и перспектив его развития (табл.2).

Таблица2. Выполнение плана продаж

план

Апрель 2010

продажи

Деликатесы

4,010,241

3,873,554

Бакалея

8,295,612

5,895, 190

Напитки

10,994,210

8,915,214

РТВ

4,572,828

6,276,118

Товары

для дома

1,993,369

2,966,989

% (месяц)

Выполнение плана

% (год)

96,38%

20,47%

71,06%

16,15%

81,09%

16,97%

137,25%

25,44%

 148,84%

26,58%

План продаж на май 4,155,441 8,567,486 11,354,525 5,992,664 1,741,774

Длярешения такой задачи используют три уровня анализа возможностей развитияпредприятия:

1. Выделяютвозможности, которые заложены в существующей товаропроводящей системепредприятия (возможности интенсивного развития).

2. Выделяютвозможности, заложенные в других элементах существующей системы маркетингапредприятия (возможности комплексного развития).

3. Выделяютвозможности, которые лежат вне существующей системы маркетинга (возможностидиверсифицированного развития).

Рассмотримподробнее маркетинговые возможности, характерные для каждого из этих уровней, ипути их использования [25, c.67].

Интенсивноеразвитие предприятия — возможно в случае, если предприятие не полностьюисчерпало возможности, скрытые в производимых им товарах и завоеванных рынках.

Основныетипы интенсивного развития предприятия:

1. Проникновениена рынок. Заключается в попытках предприятия увеличить объем продажи ужеимеющихся товаров на существующих рынках, используя более активнуюмаркетинговую политику. При этом оно может:

ускоритьмодернизацию изделия;

датьрекламу новых областей использования товара и приложить дополнительные усилияпо привлечению потенциальных потребителей;

снизитьцену;

привлечьпокупателей товаров конкурирующих предприятий путем индивидуализации товарныхмарок, цель которой — придание товару таких качеств, которые отличали бы его оттоваров конкурентов, и активизировать деятельность по продвижению товара нарынок.

2. Расширениерынка сбыта (выход на новые рынки). Предполагает увеличение объема продажипутем выхода с имеющимися товарами на новые рынки. При этом предприятие может:

открытьдля себя новые географические рынки;

привлечьдругие сегменты рынка, разрабатывая новые модификации товара, используя другиеканалы сбыта и рекламы.

3. Разработканового товара. Такой товар предприятие разрабатывает с целью увеличения объемапродажи путем создания более совершенных товаров для существующих рынков. Приэтом оно может:

изменитьпотребительские характеристики товара в результате их модификации,усовершенствования;

создатьразличные модификации товара;

разработатьтовары новых моделей и типоразмеров.

Комплексное(интегрированное) развитие — возможно для предприятия той отрасли, котораяимеет перспективы прогресса, или предприятие может увеличить прибыль,контролируя деятельность поставщиков, подчиняя товаропроводящую систему,подавляя конкурентов [18, c.59].

Типыинтегрированного развития:

1. Вертикальнаяинтеграция предприятия — может происходить в двух направлениях:

путемпоглощения предприятий-поставщиков или увеличения контроля над ними;

путемзавоевания товаропроводящей системы или увеличения контроля над ней.

Предприятиеизбирает этот тип развития, если у кого-либо из посредников высокие темпы ростаприбыли или если предприятие не удовлетворено работой кого-то из посредников. Ономожет также организовать систему посылочной торговли для уменьшения своейзависимости от посредников.

2. Горизонтальнаяинтеграция — предполагает приобретение предприятием в свое полное владениенекоторых из конкурирующих предприятий или увеличение контроля над ними.

Диверсифицированноеразвитие — имеет смысл для предприятия в том случае, если у него нет основанийнадеяться на дополнительные возможности увеличения прибыли в рамкахсуществующей системы маркетинга. Или если возможности вне существующей системымаркетинга более привлекательны.

Нодиверсификация означает лишь то, что предприятие будет стремиться выявить сферудеятельности, в которой могут быть эффективно использованы егоконкурентоспособные позиции. И не означает, что оно воспользуется любой возможностью,как бы далека она ни была от его нынешних интересов [7, c.43].

Видыдиверсификации:

1. Концентрическаядиверсификация — заключается в расширении ассортимента товаров за счет новых,которые в совокупности в существующим товарным ассортиментом приводят к техническомуили маркетинговому синергизму (совокупный результат превосходит сумму отдельныхэффектов). Эти новые товары обычно привлекают новые группы потребителей.

2. Горизонтальнаядиверсификация — расширение ассортимента за счет новых товаров-аналогов,которые могут вызвать интерес у традиционных потребителей предприятия или у егопосредников.

3. Многоотраслеваядиверсификация — расширение ассортимента для потенциальных потребителей, причемновые товары не связаны с имеющимися технологией, сырьем или рынками сбыта. Цельтакого развития предприятия — сгладить сезонные или циклические колебанияобъема реализации, стабилизировать уровень издержек.

Взаключение отметим: при творческом использовании рассмотренных элементовсистемы маркетинга можно существенно расширить комплекс возможностейпредприятия, учитывая выше сказанное, дополним, что ООО «Метро Кэш эндКерри» идет по интенсивному развитию, предлагая профессиональные решенияпо оптовым ценам.

Каждыймагазин сконструирован так, чтобы максимально отвечать требованиям клиентов.«Метро» предлагает оптовые цены, которые оставляют значительный запасдля формирования розничной цены; найти все в одном месте вместо того, чтобыразъезжать в поисках товаров по разным магазинам и складам.

Благодаряпрямым закупкам у производителей и расположению торговых центров вблизи крупныхмагистралей, «Метро» снижает накладные расходы и предлагает больше поменьшей цене [30].

Благодарясвоей уникальной концепции, «Mетро» Cash &Carry знает всех своихклиентов, и потому может устраивать промо-акции, четко ориентируясь напотребности каждой из целевых групп. Специальные вкладыши в каталоги МЕТРО дляразных категорий клиентов — одна из многих возможностей. При том, чтомелкооптовые центры METRO Cash & Carry в день посещают более 8 тыс. человек,магазины «Метро» являются идеальным местом для размещения рекламы,проведения промо-акций и организации дегустаций.


3. Совершенствование возможностей маркетинговогороста ООО «Метро Кэш энд Керри»3.1 Факторы увеличения среднего чека и частотыпосещений

Среднийчекможно рассматриватькак универсальный показатель удовлетворенности покупателей магазинами сети.

Отрицательнаядинамика среднего чека говорит о том, что за одно посещение люди стали покупатьменьше товаров или переключились на более дешевый товар.

Уменьшениечисла товаров в чеке может быть связано с ценообразованием, либо ценообразованиемконкурентов, поэтому необходимо регулярно мониторить товары, дающиемаксимальный товарооборот в основных категориях [32].

Изначальнонизкий средний чек, помимо вышесказанного, может быть вызван отсутствием вассортименте (или в наличии) необходимых товаров, неудачным зонированиеммагазина и хаотичной выкладкой.

Необходимопринимать кардинальные решения, если:

Всреднем чеке не более 3-4 товаров;

Долячеков с 1 — 3 покупками приближается к 50%;

Приросттоварооборота оказался меньше уровня инфляции;

Прирост,таким образом наблюдался за счет ввода новых магазинов;

Покупателиочень быстро покидают торговый зал, а в некоторые его части просто не заходят;

Факторы,влияющие на величину среднего чека:

1. Акции,скидки и распродажи.

2. Цены.

3. Ассортимент.

4. Выкладка.

5. Коммуникации.

1. Акции

Организацияи проведение акций существенным образом влияет на величину среднего чека,поскольку стимулирует совершение незапланированных покупок. Чтобы увеличитьсредний чек за счёт мероприятий по стимулированию сбыта, ритейлеру необходимоопределить акционный ассортимент, договориться с поставщиками о предоставлениискидки на период акции и обеспечении товаром в нужных объемах, выделить места вмагазине для дополнительной выкладки акционного товара, обозначить их плакатом,спецценником.

2. Цены

Необходимопровести АВС-анализ и промониторить цены на товары у локальных конкурентов. Впоследнее время особенно актуально наличие в ассортименте розничного торговцасоциально значимых товаров. Список таких товаров должен быть определён иотмечен в торговом зале специальным значком.

3. Ассортимент

Ассортиментноепредложение с одной стороны должно быть полным, а с другой — ориентированным нацелевую аудиторию. Полнота предложения подразумевает широту ассортиментасогласно определению Ф. Котлера. То есть, если в магазине имеется широчайшийвыбор алкоголя, но по каким-то причинам не продается охлажденное мясо, фарш,или фрукты-овощи, то рассчитывать на существенный прирост среднего чека неприходится.

4. Выкладка

То жесамое верно и в отношении выкладки. Доля выкладки продукции должна быть прямопропорциональна её доле в товарообороте категории.

Помимоэтого должна быть внятная и интуитивно понятная покупателю концепция выкладки. Частовладельцы супермаркетов и даже магазинов у дома видят свою выкладку «как вгипермаркете» — т.е. двойные-тройные фейсы каждого наименованияпродублированы на каждой полке снизу до верху. Это действительно красиво,однако, стоит заметить, что далеко не каждый товар нуждается в подобной выкладке,и такой подход к использованию торгового пространства не оптимален и для самихгипермаркетов, не говоря о более мелких форматах, поскольку оборачиваемость утоваров разная и необходимый товарный запас на полке тоже разный, посколькунаиболее популярные товары будут быстро вымываться с полок, а менееоборачиваемые будут связывать капитал компании, в силу того что уровень спросана низко оборачиваемые товары не предполагает заполнение ими полочногопространства в таком объеме [29].

Квыкладке относят такой важный момент управления продажами как постоянноеналичие всего ассортимента на полках. Это означает, что весь товар ассортиментнойматрицы должен постоянно находится на определенном, отведённом только ему местев торговом зале. Товарный запас должен постоянно пополняться и ротироваться. Недолжно быть «белых пятен» в выкладке — покупатель этого не любит. Каждыйтовар на полке обязательно должен быть снабжён легкочитаемым ценником сактуальной ценой. Наличие ценника у каждого фейса одного и того же товаранеобязательно.

5. Коммуникации

Подкоммуникациями в широком смысле понимается комплекс факторов, формирующих упокупателей мнение о магазине — это и вывеска, и оформление витрин и входнойгруппы, удобная навигация, расположение отделов в магазине и товаров внутриотдела, это ценники и специальные ценники для акционных товаров, этолистовки/каталог с акционными товарами как на входе в торговый зал, так и навыходе после расчета на кассовом узле.

Сюдаже относится и наличие/отсутствие распространения рекламных листовок попочтовым ящикам, присутствие компании в рекламном поле: СМИ, биллборды и т.д. Целесообразностьтого или иного вида рекламного присутствия определяется возможностью «отбить»вложения в рекламу (своими силами или за счет поставщиков — это вопросорганизации процесса), т.е. в конечном счете — размером торговой сети ивозможностью её влияния на поставщиков.

Ежедневнаяцеленаправленная и скоординированная работа сотрудников компании на всехуровнях способна привести к серьёзному росту среднего чека на долговременнойоснове. В большинстве случаев при этом требуется (а в остальных — желательно) повышениеквалификации персонала, как коммерческого департамента, так и департаментапродаж [30].

Врезультате произойдет увеличение товарооборота за счет:

Ростаколичества покупок в чеке;

Снижениядоли мелких чеков и увеличение доли средних;

Ростачисла незапланированных покупок;

Оптимизацииассортимента и выкладки.

3.2 Рекомендации по увеличению среднего чека ичастоты посещений в ООО «Метро Кэш энд Керри»

Дляпривлечения покупателей широко используются различные мероприятия постимулированию сбыта. Всегда приветствуется желание поставщиков проводитьразличные акции по продвижению своего товара, поддерживается работа мерчендайзеровв торговом зале. Сам магазин активно проводит рекламные акции (розыгрышипризов, подарки покупателям, праздники магазина), применяется система скидок посумме чека. Для повышения лояльности покупателей предлагается выпустить четыревида дисконтных карт, в том числе «социальные», распространяемыесреди пенсионеров и инвалидов. Ввести систему накопительных купонов. Обеспечитьвыпуск еженедельного информационного листка «Метро Times» [31].

Основныепредложения:

Процесспродажи сделать более личным.

Электронныймаркетингособая форма прямого маркетинга, осуществляется с помощьюэлектронных информационных средств. Включает в себя:

продажутоваров по телефону;

продажутоваров по электронным каналам;

продажув электронном магазине и др.

Продажатоваров по телефону осуществляется с помощью активных исходящих звонков ипоследующей устной презентацией товара. Таким образом, осуществляется,например, торговля с доставкой товара на дом или в офис. Оплата товаровпроизводится на дому, после того как покупатель их проверит по качеству и весу.Права покупателей, оговоренные в соответствующих нормативных документах РФ,позволяют им вернуть или отказаться от некачественного товара. Ценовая политикапредприятия-поставщика может быть такова, что доставка осуществляется бесплатноили оплачивается сверх стоимости товара. Заказ осуществляется по телефону, длячего предприятие-продавец периодически проводит рекламные кампании — например,методом «директ мейл». В случае согласия покупателя товар может бытьдоставлен ему на дом или заказ для него оставлен в магазине. При продажетоваров по телефону следует помнить о возможных ограничениях или прямыхзапретах осуществления коммерческих звонков частным лицам (например, в Германии).Продажа по телефону предприятию может производиться в виде устных предложений споследующей высылкой оферты по факсу. Ассортимент товаров, продаваемых сдоставкой на дом, состоит из продуктов питания, напитков, несложных бытовыхприборов, бытовой химии, туалетных принадлежностей. Предприятия питания могутдоставлять на дом готовые блюда [28].

Торговляпо электронным каналам имеет несколько разновидностей, но осуществляется, такили иначе, с использованием компьютерной сети. Сюда относится продажа черезинтернет и электронную почту. Организация торговли по электронным каналампринципиально не отличается от продажи по телефону (с точки зрения поставкитовара и получения за него денег). Отличие состоит в том, что продажа потелефону — это активные звонки с живой речью продавца, а торговля поэлектронным каналам (компьютерным сетям) — размещение информации о товарномпредложении и ожидание входных пассивных звонков или письменных предложений отпокупателя [26, c.74].

Впоследнее время специалистами рассматривается возможность создания дигитальныхденег, размещаемых в интернете, что ускорит взаиморасчеты покупателя и продавца.

Перспективойдля будущей торговли является идея создания электронного магазина-склада. Приэтом отбор товара предлагается делать не в торговом зале, а в специальнойкомнате, где установлен компьютер. Программа компьютера позволяет со всехсторон осмотреть товар, и, в случае его выбора, достаточно нажать на кнопку итовар автоматически перемещается со склада к покупателю. В принципе, по такойсхеме товар можно выбрать и с помощью домашнего компьютера.

Попяти предложенным позициям независимо друг от друга покупатели и продавцыдолжны были оценить, на сколько процентов, по их мнению, каждая из позиций,характеризующих качество услуг и работы в целом предприятия розничной торговли,соответствует запросам покупателей [27, №5].

Оченьважно, чтобы персонал торгового предприятия получал удовольствие от своейработы. «Счастливый сотрудник — счастливый клиент»

Чтокасается размещения товаров, то это могут быть специальные прилавки: концевыестойки (с торцов прохода), рекламные прилавки и стеллажи, отдельно стоящиеконструкции (выставляются самые новые и интересные товары, манекены), обычныеприлавки (размещается весь ассортимент предлагаемых товаров), стены (высокиестеллажи с множеством полок). На витрине, которую покупатель видит с улицы,должен лежать товар, приковывающий к себе пристальное внимание. Внутри должнабыть хорошо организованная выставка товаров. Лучше, когда потребитель можетвзять товар в руки, посмотреть [5, c.95].

Наувеличение среднего чека влияет оформление товара внутри предприятия оптовойторговли с учетом следующих факторов:

1) имиджмагазина — например, все размеры одного товара представлены сразу — это создаетчувство упорядоченности;

2) упаковка- поштучно, на вес и т.д.;

3) природатовара — бутылки (на полке), косметика (пробники).

Следуетзадействовать следующие методы представления товара в магазине:

а) идейноепредставление товара — в основе лежит имидж торговой точки (мебельрасставляется так, чтобы показать, как она будет смотреться в домашнейобстановке), изделия группируются для показа вариантов их использования;

б) группировкапо видам и стилям (болеутоляющие средства, средства от кашля и т.д. — в аптекахвыставляются соответствующие таблички около групп лекарственных препаратов дляоблегчения поиска и подбора);

в) организацияпо цветовой гамме;

г) выравниваниецен (несколько товаров одной категории, продающиеся по разным ценам,выставляются рядом);

д) вертикальноепредставление, учитывающее движение человеческого глаза;

е) объемноепредставление — выставляется большое количество товара (например, горы фруктовв овощном отделе);

ж) фронтальноепредставление — демонстрируется наиболее привлекательная сторона товара (например,книги показываются лицевой стороной).

Основнаязадача торговых предприятий — обеспечить возможность покупки какого-либо товарапри соответствующем качестве торгового обслуживания. Предлагаемый же наборуслуг — это одно из основных средств, сделать свой магазин отличным отостальных. Так, например, можно предложить такие виды услуг своим посетителям:

бесплатнаявыдача «карточки клиента», с помощью которой можно расплачиваться запроизведенные покупки;

бесплатнаядоставка товара, начиная со стоимости от 25000 рублей за товар;

обментовара;

лотереии розыгрыши;

зоныотдыха на каждом этаже;

заказстолового и постельного белья в любом количестве;

заказпосуды, столовых приборов, сервизов, фарфора, кухонного оборудования;

заказкниг с доставкой в течение 24 часов;

ремонтчасов, смена и подзарядка батареек;

детскиеигровые комнаты;

комнатыдля грудных младенцев;

фотоуслуги;

резервированиетоваров;

подбори составление товарных комплектов;

упаковкатоваров;

хранениебагажа;

отделпотерянных вещей;

бесплатныйвызов такси.

Ксредствам информации, влияющим на информационную среду атмосферы торговогозала, относятся:

письменныеинформационные указатели:

производственная(этикетки, бирки, и т.п.) и торговая маркировка (ценники, кассовые и товарныечеки и т.п.).

уголкидля потребителя (правила торговли, инструкции, федеральные и региональныезаконодательные акты, регламентирующие отношения потребителей и продавцов, и т.п.);

устныеисточники информации:

радиовещание;

телеролики;

консультацииперсонала;

общениес другими покупателями;

изобразительнаяинформация — рисунки, картины и др.;

товарнаяинформация — манекены, сами товары и др;

Введениебонусной карты ─ выдается покупателю при достижении определенного объемапокупок, но бонусная скидка дается не на каждую следующую покупку, а придостижении заранее определенного объема покупок.

ДляМетро как крупного предприятия торговли, с большим разнообразием товаров — отбулавок до холодильников, дисконтная система труднореализуема, так какнереально делать скидки на каждую покупку. Более подходит в этом случае — бонуснаясистема [36].

Независимоот того, какая система лояльности выбрана для предприятия, главное — чтобы онаимела более привлекательные условия скидок для покупателей, то есть, чтобы онабыла конкурентоспособна. Это необходимо для дальнейшего развития системылояльности — например, покупателям, имеющим дисконтные карты других крупныхторговых предприятий, может быть сделано предложение обменять их на карточкиданного магазина (в этом случае одно торговое предприятие ведет «переманивание»постоянных покупателей другого торгового предприятия). Но нужно учесть, чтопокупатель только тогда согласится поменять карточку, когда условия другойсистемы лояльности покажутся ему более привлекательными.

Привнедрении системы лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

дисконтная(бонусная) карта должна быть многофункциональной, например, она может бытьвыполнена в виде брелка, календаря, то есть предмета, который бы вызывалнеобходимость постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы глаза всегда виделимини-рекламу предприятия;

вжурнале выдачи карт желательно фиксировать координаты будущего постоянногопокупателя, для того чтобы, например, в конце года можно было разыграть спостоянными покупателями беспроигрышную лотерею [34].

Главнымконкурентным преимуществом ─ предоставление единственной кредитной карты,принимаемую к оплате в торговых центрах METRO Cash & Carry и пользоваться беспроцентнымкредитом до 40 дней.

Оформлениекарты за 30 минут на стенде банка в METRO Cash & Carry.

Кредитныйлимит до 100 000 рублей.

Льготныйпериод кредитования до 40 дней.

Погашениезадолженности минимальными ежемесячными платежами.

Стоимостьгодового обслуживания карты всего 200 рублей.

Ненужно извлекать из оборота наличные денежные средства.

Ненужно заранее подсчитывать стоимость товаров в тележке.

Ненужно возить с собой крупные суммы наличных.

Можноиспользовать собственные средства для других целей.

Оформлениекарты:

1. Заполнитьзаявление на стенде КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА в METRO Cash & Carry.

2. Предъявитьсвой паспорт и карту клиента METRO.

3. Решениео выдаче карты будет принято в течение 30 минут.

Ктоможет получить карту:

держателькарты клиента METRO Cash & Carry;

гражданинРФ;

ввозрасте от 21 до 60 лет;

постояннозарегистрированный в регионе, в котором открыто представительство Банка;

имеющийпостоянное место работы.

Погашениекредита:

Ежемесячнобанк отправляет выписку по карте по адресу электронной почты. В ней указанаподробная информация о всех операциях, совершенных с использованием карты втечение календарного месяца, а также сумме задолженности и размере минимальногоплатежа по кредиту. До даты платежа (10 числа каждого месяца) необходимо внестина счет денежные средства.

Узнатьсумму Задолженности и размер Минимального платежа по кредиту можно такжеследующими способами:

Позвонивв Центр Клиентской Поддержки (круглосуточно) 8 (495) 775-775-7 (для звонков изМосквы) или 8 (800) 700-775-7 (для звонков из регионов).

Удобнеевсего получать информацию в автоматическом режиме, следуя указаниям голосовогоменю;

Обратившисьв любое отделение КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА;

Запросивмини-выписку в банкомате КРЕДИТ ЕВРОПА.

Чтобыпогашение кредита было максимально удобным, представим несколько способоввнесения средств на счёт:

черезбанкоматы КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА с функцией приёма наличных (без комиссии);

вотделениях КРЕДИТ ЕВРОПА БАНКА (комиссия 30руб. за каждый платёж);

через терминалымоментальной оплаты «Элекснет», расположенные в METRO C&C (безкомиссии);

через терминалымоментальной оплаты «Плат-Форма» (комиссия 0,8% от суммы платежа)

через терминалымоментальной оплаты QIWI (без комиссии);

через терминалымоментальной оплаты «Элекснет», расположенные вне METRO C&C (комиссия2% от суммы платежа);

вотделениях Почты России (комиссия 2,1% от суммы платежа);

подключивуслугу регулярного погашения задолженности по карте (без комиссии);

межбанковскимпереводом из другого банка (комиссия устанавливается банком-отправителемплатежа).

Какдополнение к вышесказанному, сделаем вывод о необходимости организации службымаркетинга на предприятиях розничной торговли. При этом должен быть созданотдел маркетинга, а не одна штатная единица, так как в этом случае работамаркетолога будет иметь только консультационный характер. В отделе маркетингадолжно быть иметь не менее трех специалистов: по связям с покупателями; попродвижению; по ассортиментной политике и работе с товароведами. Еслируководство предприятия решило создать у себя службу маркетинга, оно должнозадуматься и о бюджете маркетинга (2-5% от товарооборота).


Заключение

Маркетинговые исследования роста возможностей фирмы, безсомнения, является одной из основных составляющих бизнес-процессов. Но оченьчасто маркетолог принимает решения на основе данных, достоверность которых непроверяется, а принимается как данность. Не всякий руководитель обращаетвнимание на методику проведения исследования и задумывается о том, как можно ееулучшить [6, c.58].

Во многих компаниях исследователь на самом деле являетсяпростым сборщиком фактов. Его задание состоит в том, чтобы представитьруководству объективную, непредвзятую информацию, определенным образомсвязанную с объектом исследования. Проблема такой методики в том, что онасоздает пропасть между информацией и решениями, которые должны быть принятыпрофессионалами на основе этой информации, — появляется возможностьнеправильной интерпретации или свободного толкования результатов.

Недавнее исследование в ТЦ Метро было посвящено анализумаркетингового роста компании на основе использования формы безналичной оплатыкак возможности увеличения роста покупокв торговых центрах МЕТРО, по безналичному расчету. Пластиковая карта «MetroCash & Carry» выпускается в рамках совместного проекта Банка Москвы иООО «МЕТРО Кэш энд Керри».

Результатыисследования маркетинговых возможностей роста компании Метро показали, чтоклиентами МЕТРО Кэш энд Керри являются профессиональные покупатели — юридические лица и индивидуальные предприниматели — приобретающие товары дляиспользования в своей профессиональной деятельности. Клиентская база торговыхцентров МЕТРО Кэш энд Керри насчитывает более двух миллионов клиентов, основнаячасть которых является представителями сегмента HoReCa (отели, рестораны,кейтеринг), малый и средний бизнес, а также офисы, сервисные компании игосударственные учреждения. В будущем МЕТРО Кэш энд Керри планирует продолжатьсвою активную деятельность в качестве поставщика товаров и услуг в новыхроссийских регионах и консолидацию бизнеса в тех городах, где компания ужеработает.

Компанияспособствует развитию оптимальной инфраструктуры торгового сектора, создаетновые стабильные рабочие места и вносит существенный вклад в образование иобучение. Для привлечения покупателей широко используются различные мероприятияпо стимулированию сбыта. Всегда приветствуется желание поставщиков проводитьразличные акции по продвижению своего товара, поддерживается работамерчандайзеров в торговом зале. Сам магазин активно проводит рекламные акции (розыгрышипризов, подарки покупателям, праздники магазина), применяется система скидок посумме чека.

ООО«Метро Кэш энд Керри» идет по интенсивному развитию, предлагаяпрофессиональные решения по оптовым ценам.

Каждыймагазин сконструирован так, чтобы максимально отвечать требованиям клиентов.«Метро» предлагает оптовые цены, которые оставляют значительный запасдля формирования розничной цены; найти все в одном месте вместо того, чтобыразъезжать в поисках товаров по разным магазинам и складам.

Благодарясвоей уникальной концепции, «Mетро» Cash &Carry знает всех своихклиентов, и потому может устраивать промо-акции, четко ориентируясь напотребности каждой из целевых групп. Специальные вкладыши в каталоги МЕТРО дляразных категорий клиентов — одна из многих возможностей. При том, чтомелкооптовые центры METRO Cash & Carry в день посещают более 8 тыс. человек,магазины «Метро» являются идеальным местом для размещения рекламы,проведения промо-акций и организации дегустаций.

КомпанияМетро прогрессирует постоянно, привлекая своими новшествами большее числопрофессиональных клиентов, готовых идти в ногу вместе с Метро.

Очевидно,что лидеры растут быстрее всех остальных групп, как в целом, так и за счеткаждого отдельного фактора — потенциала активов, слияний и поглощений иувеличения рыночной доли. Анализ показал, что рост во многом зависит от рынков,на которых работает компания, и немало важным является как человек поведёт себяв спорной ситуации.


Список литературы

1. АмблерТ. Практический маркетинг. Издательство «Питер», 1999-400 с. (серия«Теория и практика менеджмента»)

2. АренковИ.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ,2007 ─ 120 с.

3. БагиевГ.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-воСПбУЭФ, 2000 ─ 235 с.

4. Т.С. Бронникова,А.Г. Чернявский Маркетинг: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999 ─421 с.

5. ВайсманА. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторовуспеха. М.: Интерэксперт, Экономика, 2005 ─ 250 с.

6. ВасиленкоЛ.А. Рынок информационных услуг: Учебное пособие. М.: РАГС, 2002 ─ 78 с.

7. Все омаркетинге: Cборник материалов для руководителей предприятий, экономических икоммерческих служб. М.: Азимут-центр, 2002 ─ 58 с.

8. ГерчиковаМ.А. Практический менеджмент. — М.: — 2000 ─ 356 с.

9. ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. М.: Финпресс,1998 ─ 256 с.

10. ГолубковЕ.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999 ─ 355 с.

11. ГольдштейнГ.Я., Катаев А.В. Маркетинг: Учебное пособие для магистрантов. Таганрог: Изд-воТРТУ, 2009 ─ 107 с.

12. ГоровойА.А., Сорокин В.В. Российский директор в рыночной экономике: практическиймаркетинг для руководителей промышленных предприятий. — М.: Экономика, 2005 ─207 с.

13. ГрадовА.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности. Л.: ЛПИ, 2001 ─152 с.

14. ДихтльЕ., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие /Пер. с нем. М.: Высшаяшкола, 2005 ─ 67 с.

15. Жан-ЖакЛамбен. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива 92 с.

16. ГольцовА. Принципы организационного построения стратегического маркетинга на промышленномпредприятии. // Маркетинг. ─ № 6. ─ 2006. ─ С.18-25

17. Жих Е.М.,Панкрухин А.П. Формула успеха: Маркетинг, М.: «Россия молодая», 2002 ─43 с.

18. ИмериВ. Как сделать бизнес в Internet. Киев: Комиздат; Диалектика, 2007 ─ 95 с.

19. КовалевА.И. Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга,2004 ─ 75 с.

20. ЛинтонИ. Маркетинг по базам данных. Мн.: Амалфея, 2003 ─ 183 с.

21. Маркетинг:Учебник для ВУЗов. Н.Д. Эрмашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 ─ 623 с.

22. Маркетинг:/ Под ред. И.К. Беляевского / М.: МЭСИ, 1997 ─ 170с.

23. РубинЮ. Обыкновенный маркетинг, С.П. АОЗТ Корунд, АО «Литера плюс», 2006 ─255 с.

24. ФеоктистоваЕ.М., Краснюк И.Н. Маркетинг: теория и практика, М.: Высшая школа, 2003 ─159 с.

25. ЭвансДж.Р., Берман Б. Маркетинг европейской компании. М.: Экономика, 2003 ─177 с.

26. ЭнджелДж.Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей. — СПб: Питер Ком,2002 ─ 768 с.

27. Сайт журнала«Маркетинг в России и за рубежом» www.mavriz.ru

28. Сайт сборникастатей www.business. damotvet.ru

29. Сайт маркетинг4Р журнал www.4p.ru

30. Сайт журнала«Новости маркетинга» www.marketingnews.ru

31. Сайт энциклопедиямаркетинга www.marketing. spb.ru

32. Сайт электронныекниги по маркетингу www.aup.ru

33. Сайт «Электронная библиотека по маркетингу» www.razym.ru

34. Официальный сайт ООО «Метро Кэш энд Керри»www.metro-cc.ru

35. Электроннаяверсия; 99 практических советов, как найти потребителя. Хардинг Грэхем, УолтонПол Фёгеле Зигфрид. Директ-маркетинг www.koob.ru

36. Сайт КредитЕвропаБанк www.crediteurope.ru

еще рефераты
Еще работы по маркетингу