Реферат: Дистрибуция и логистика

«ДИСТРИБУЦИЯ И ЛОГИСТИКА» — новый всеукраинскийинформационно-аналитический журнал, посвященный вопросам оптимизациилогистических процессов на всех этапах производства, распределения и сбыта.
 

Тематика
— закупочная логистика
— НОУ ХАУ в области логистики и дистрибуции
— транспортная логистика
— мерчандайзинг
— распределительная логистика
— импорт, экспорт
— организация и оптимизация работы склада
— таможня
— построение и развитие дистрибуции
— юридическая консультация
— минимизация рисков
— маркетинговые стратегии
— логистика проблемных товаров
— зарубежный опыт
— оптовая, розничная торговля
— тестовые задачи для развития логистического мышления
— информационная логистика
— новинки специализированной литературы
— оптимальное построение логистических цепей
— обзоры специализированных сайтов в Интернете
— обзоры рынков
— кадровые вопросы, обучение

ДИСТРИБУЦИЯИ ЛОГИСТИКА

№1, 2003

Украинскиеперспективы немецкой METRO

Первейшийвопрос, который возникает у ритейлеров в Украине в отношении METRO: этот проект– что-то новое для нашего рынка, или германский концерн намерен потеснить ужеработающие у нас компании? Опыт Польши, Румынии и России в отношении METROдействительно дает богатую почву для размышлений. Однако украинский рыноксерьезно отличается от российского, и киевский от московского – в частности.Киев не является распределительным центром товаров для регионов. В Украине ужесложилась сеть профессиональных дистрибуторов, которые отработали и«отшлифовали» свои оригинальные технологии, и полностью обеспечивают«географию» поставок.

Cлухио нашей смерти несколько преувеличены!

Будущеедистрибьюторских компаний. Говорить о скором и кардинальном изменении структурытоварооборота в Украине пока рано, но и недооценивать изменения, которыепроизойдут в ближайшем будущем, также не стоит.

Дистрибьюторскиекомпании могут не бояться скорого конца. Они будут существовать столько,сколько будут выполнять свои функции по снабжению товаром ритейлеров. Чтодействительно произойдет, так это, пройдет свойственная сегодня многимпроизводителям иллюзорная идея по построению собственных дистрибьюторских сетей(организация «прямой дистрибуции»), чтобы напрямую работать с розницей.

Хвалитесебя

Маркетингдля сетевых супермаркетов

Насегодняшний день реклама торговых сетей – вопрос довольно запутанный. Точнее –неопределенный. Как правило, единой концепции позиционирования и рекламированиясебя именно как сетевого бренда не существует. По мнению рекламистов, мы стоимна пороге настоящего «взрыва» рекламной активности торговых сетевиков. Растущаяконкуренция обуславливает необходимость более ярко заявить о себе миру и искатьпути раскрутки именно собственного бренда. В условиях все возрастающейконкуренции именно правильно выбранная рекламная стратегия способна будетположительно повлиять на судьбу торговой сети на рынке в целом.

Развитиебренда во времени

Некоторыеспециалисты считают, что бренды, как и люди, проходят безвозвратный круг жизни:рождение–взросление–зрелость–угасание–смерть.

Поводов,по которым происходит потеря покупателей, существует огромное множество:наступление конкурентов, изменение стиля жизни, новая мода, несоответствиеупаковки и ее объемов потребностям покупателей и многое другое. Но причинапотери покупателей всегда одна: бренд-менеджер «зевнул» время, когда надо былочто-то изменить. В современном мире ни один бренд не может выжить, не меняясь:кто-то может позволить себе ограничиться только новыми лицами в рекламе, кто-тодолжен менять упаковку или формулу.

Вожидании чуда

Размышлениеоб эффективности маркетинговых исследований

Долгоевремя маркетинговые исследования считались панацеей от всех бед, связанных спродвижением товаров и услуг на рынке. Сегодня уровень их популярностинесколько снизился, однако они по-прежнему остаются востребованным инструментомизучения и прогнозирования рынка. Вместе с тем, потраченные деньги и усилия,зачастую, не приносят желаемых результатов. Почему так происходит зависит отмногих факторов. Один из них – преувеличенные ожидания. Чтобы подобного неслучалось, предлагаем рассмотреть несколько противоречий, заложенных вмаркетинговых исследованиях.

Табачникинаступают

Вниманиетабачных производителей сосредоточивается на сфере витрин и дистрибуции.

Потребительскийрынок уже насыщен продукцией, произведенной в Украине, поэтому механическоенаращивание компаниями объемов теряет актуальность: акцент переносится спроизводственных показателей на передел рынка и конкуренцию в других аспектах.Накопленные компаниями капиталы позволяют предпринимать различные маркетинговыеходы, направленные на увеличение продаж (тут не избежать и бесплатной раздачисигарет, и демпинга).

Наиболеехарактерной тенденцией в этом направлении стал так называемый выкуп витрин:процесс, начавшийся в прошлом году, по прогнозам, достигнет своего «пика» внаступившем.

Водочнаядистрибуция

Чемболее конкурентоспособен рынок, тем большее значение приобретают избираемыекомпаниями системы дистрибуции. Особенно актуальна эта истина на современномводочном рынке, где легально работающим предприятиям приходится сталкиваться сжесткой конкуренцией со стороны нелегальных производителей.

Длятого чтобы в таких условиях добиться приемлемого уровня продаж, компании необходимобыть широко представленной во всех регионах, и, по возможности, контролироватьсудьбу своей продукции в розничных торговых точках.

Единогорецепта успеха для водочных компаний, разумеется, не существует. Более того,рекомендации для лидеров рынка, середняков и регионалов могут быть прямопротивоположными.

Экономическаяоценка логистических затрат

Однимиз ключевых факторов распространения концепции логистического менеджмента вроссийском бизнесе является возможность снижения общих расходов. Перегруппировказатрат в цепи поставок позволяет уменьшить общие издержки на продвижениепродукции от производителя к потребителю. По мере того как компаниидиверсифицируют свою сбытовую деятельность, растет число товаров, продаваемыхмелкими партиями. Уменьшение размера заказов приводит к увеличению удельныхзатрат на транспортировку единицы продукции.

Руководителикомпаний начинают осознавать, что логистические затраты могут достигать весьмабольших размеров, и на повестке дня стоит необходимость снижения этих затрат.

Аутсорсинг.Что? Как? Зачем?

Существованиезамкнутых предприятий (инсорсинговых) сегодня в большинстве случаевэкономически не обосновано и влечет за собой снижение конкурентоспособности.Эти предприятия переполнены сложнейшими бизнес-системами с огромным количествомпроцессов. Управление таким предприятием – достаточно сложная задача.

 Однойиз наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добитьсяреальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Смысл аутсорсингасводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности,который является основным для компании, и передать остальные (поддерживающие,сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.

УВК- Українські вантажні кур’єри

Опытуспешного построения логистики

КомпанияУВК – «Українські вантажні кур’єри», была основана в 2001 г. на базе отделалогистики крупного холдинга, включающего в себя фирмы «Вертикаль»,«Меркурий+8», «М-15», «Параллель» — импортеров и эксклюзивных дистрибуторовторговых марок Wrigley, Ferrero, SC Johnson, Johnson&Johnson, Lotus, LD, сцелью создания эффективной логистической организации, которая смогла быпредоставить качественное обслуживание брендов «своих» партнеров, а такжепредложить на рынке Украины логистические услуги высокого уровня.

 СегодняУВК – это мощная система, имеющая представительства во всех регионах Украины иобеспечивающая регулярную доставку грузов по всей стране в течение 48 часовнезависимо от размеров партии.

МенеджментТМЦ: основные подходы

Основнойцелью менеджмента ТМЦ (товарно-материальных ценностей) является организациятакой системы движения материальных компонентов, необходимых для обеспечениявсех бизнес-процессов в компании, которая позволила бы вести производство сзаданным темпом и с минимальными затратами.
Сегодня существует множество стратегических и тактических инструментов решенияподобных задач. О наиболее распространенных из них рассказывается в данномматериале.

Грузовоезвено

Влогистических и дистрибутивных цепочках одно из основных мест занимаеттранспортировка грузов – товаров, сырья, полуфабрикатов – в место ихнепосредственного применения. И чаще всего для этих целей используетсяавтомобильный транспорт. В Западной Европе, например, автомобилями перевозитсядо 80% грузов. В Украине эта цифра несколько ниже, в вопросе ее точногоопределения мнения специалистов расходятся, но все признают, что без грузовика– никуда.

Поэтомудля грамотного построения системы доставки грузов, необходимо правильно выбратьинструмент, каковым в данном случае и является грузовик.

 Арендатранспортных средств

Лизинг– один из финансовых источников деятельности компании, который по своемузначению сопоставим с банковским кредитом. Экономические выгоды или потери,связанные с арендными отношениями, зависят от множества индивидуальныхособенностей той или иной арендной сделки: финансовый потенциал арендатора,законодательные ограничения, учетная политика и, конечно же, особенностиналогообложения.

Финансистыво всем мире отмечают, что наибольшее количество «нюансов» связано с арендойименно транспортных средств. Не исключением в этом плане является и Украина.

Логистикибез мистики

Термин«логистика» в Украине появился относительно недавно, но уже прочно вошел вделовой лексикон. В последние годы спрос на логистиков вырос более чем внесколько раз, и количество компаний, заинтересованных в квалифицированныхспециалистах в этой области, непрерывно растет. По словам Александра Грицына,менеджера по подбору персонала рекрутинговой компании Golden Staff, это происходитоттого, что компании стали больше заботиться об экономии средств, связанных сдвижением товарных потоков. Многие фирмы совершенствуют собственныелогистические системы, и, как следствие, ищут профессионалов, способных имиуправлять.

Клублогистов

Приперепечатке ссылка обязательна

30.05.2003 12:32:59

Справки по телефону (044) 257-85-65

Задачилогистики и построение бизнес-моделей компании

КомпанияБИГ СПб

Одноиз последних определений логистики звучит следующим образом: «Логистикапредставляет собой общую точку зрения: стратегическую, тактическую иоперационную на компанию и ее партнеров по бизнесу с материальным потоком вкачестве интегратора».

Вмировой практике логистика стала целеполагающей сферой деятельности с середины70-х годов. С этого времени акценты в оценке силы бизнеса сместились в областьресурсного потенциала и экономии на издержках обращения. Это прежде всегопотому, что в современном бизнесе существенно возросло время прохождения товарапо различным каналам материально-технического обеспечения (свыше 90% временныхзатрат), что и вызывает повышенный интерес к логистике.

Нопрежде чем идти вперед стоит иметь ввиду, что в бизнес-моделировании построениепроцессных моделей является для компаний ВТОРЫМ шагом.

Апервой в иерархии моделей (и в порядке их разработки) является, как правило,так называемая организационно-функциональная (матричная) модель.

Толькоочень малым растущим фирмам формальную оргструктуру заменяет оргкультура –общие ценности и цели сотрудников. Зато чрезвычайно важны отлаженные бизнес-процессы.И их, как это можно догадаться, немного.

Крупныекомпании вынуждены начать бизнес-моделирования с идентификации и инвентаризациивсех бизнес-процессов и контуров управления, которые на этом этапе выступают всвернутом виде – в виде простого перечисления (классификатора) функций,поддерживаемых в компании (или ее «функционала»).

Послечего, в модели необходимо закрепить зоны ответственности за выполняемые функции- в терминологии процессного моделирования, бизнес – реинжиниринга эта операцияназывается «назначить владельцев процессов».

Воснове этой технологии, практически, лежат два инструмента моделирования:

Классификаторыи Матричные проекции

Классификаторы, представляютсобой точные иерархические списки элементов модели. Каждый из элементов можетбыть охарактеризован набором дополнительных атрибутов. Количество такихсписков-классификаторов определяется целью построения модели.

Фактическиклассификаторы представляют собой набор управленческих регистров, содержащихпреимущественно неколичественную информацию, совокупность которых задаетсистему координат для описания деятельности компании. То есть, для полученияполной картины бизнеса, кроме привычных для бухгалтерского учета регистров,выработанных в плане счетов и отражающих только финансово-хозяйственнуюдеятельность, вводятся дополнительные регистры, которые отражают другие объектыучета.

Матричнаяпроекция (Матрица) — это два классификатора, элементы которых имеют установленные связи друг сдругом. Назначение проекций – задать систему отношений между классификаторамибизнес — модели.

Также как пространственный объект любой сложности (например, здание) может бытьпредставлены конечным числом двумерных (плоских) проекций — чертежей, так инесколько матриц дают возможность строить многомерные структурные описаниясистемы, делают сложные конструкции обозримыми и документируемыми

Каждоепредприятие пронизано сложнейшей системой отношений и связей. И тем не менее,все задачи принятия решений по закреплению ответственности, средств и т.п. решаютсяметодом парных проекций регистров-классификаторов с последующим выводоммногомерных отчетов.

Выбираяколичество классификаторов и глубину иерархии мы можем получать модель бизнесатой или иной степени точности.

Например,для построения организационно-функциональной модели применяется всего несколькоклассификаторов:

-    Основныебизнесы, группы продуктов и услуг компании

-    Ресурсы,потребляемые, компанией в ходе своей деятельности

-    Функции(бизнес-процессы), поддерживаемые в компании

-    Организационныезвенья компании

В самых простыхмоделях этого типа отсутствует даже классификатор ресурсы.

Затоклассификатор функции, обычно разбивают на 2 или 3.

Основные функции –непосредственно связанные с процессом преобразования внешних ресурсов впродукцию и услуги предприятия.

Функциименеджмента– или функции управления предприятием. Примем для начала, что задачи управленияописываются следующим набором компонент — функциональных областей менеджмента(Рис.5). Это не истина в последней инстанции (кто-то может предложить иное), нотакой выбор представляется полезным, хотя бы для того, чтобы сдвинуться сместа.

Функцииобеспечения– поддерживающие производственную, коммерческую и управленческую деятельность.Эти функции создают условия для реализации основных функций и функцийменеджмента. />

Надо также иметьввиду, что главной функцией Компании является предоставление продуктов иуслуг. Поэтому сначала производится формальное описание, согласование иутверждение руководством предприятия перечня его бизнесов (направленийкоммерческой деятельности), продукции и услуг. Из этого классификатора внешнимконтрагентам должно быть понятно, чем предприятие интересно рынку, а длявнутренних целей — ясно для чего нужен тот или иной функционал компании.

Очень важнымсвойством классификаторов является их иерархичность (Рис. 6)./>

Например, еслина «верхнем» уровне компоненты логистики поддерживаемые в компании выбираются,как правило, из такого ряда:

· Закупочнаялогистика — обеспечение предприятия материальными ресурсами.

· Распределительнаялогистика — обеспечение рационализации процесса физического продвижения продукции кпотребителю и формирование системы эффективного логистического сервиса.

· Производственнаялогистика — обеспечение качественного своевременного и комплектного производствапродукции в соответствии с хозяйственными договорами, сокращениепроизводственного цикла и оптимизация затрат на производство.

· Складскаялогистика — операции, непосредственно связанные с переработкой и оформлением грузов икоординацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количестваскладов и места их расположения.

· Транспортнаялогистика — оптимизация транспортных систем, выбор вида и типа транспортных средств;определение разноканальных маршрутов доставки; обеспечение технологическогоединства транспортно-складского процесса.

Причем компаниясначала, должна определить, поддерживается ли у нее, вообще, та или иная группафункций. На следующем же уровне происходит уточнение (детализация) каждой изэтих компонент. Например, в складской логистике в компании могут поддерживаться(или не поддерживаться) следующие задачи управления:

Складскаялогистика:

— Состав иназначения складов

-    Система исредства складирования

-    Управлениезапасами

-    Управлениепараметрами поставок

-    Управлениепараметрами заказа

-    Управлениеуровнем запасов

-    Организацияработы складов

-    Бюджет хранения

На следующемуровне могут быть раскрыты задачи решаемые в области «Управления запасами» и т.д.

Выработкакритериев для отнесения функции к тому или иному классу может происходить спомощью, так называемых, матриц-генераторов. Кроме того, одновременно можетпроизводиться анализ полноты реализации или обеспеченности выполнения функций(подфункций, задач), что предполагает исследование этапности в реализацииданной функции (задачи).

Например, можнопринять в качестве стандартного для компании некоторый управленческий цикл(Рис. 7), то есть договориться, что некий компонент управления считаетсяподдержанным в компании если он последовательно проходит данный списокуправленческих операций.

/>

Тогда, с помощьюматрицы-генератора, которая раскладывает компоненты менеджмента по этапамуправленческого цикла, происходит формирование или проверяется полнота функцийуправления по каждой из компонент (Рис. 8). Конечно, надо помнить, что нарисунке изображен верхний уровень классификатора «Компоненты менеджмента» — такое разложение нужно делать после проведения детализации компонент до нужногоуровня…

/>

Основные иобеспечивающие функции можно получить с помощью аналогичных матриц-генераторов(Рис.9) Но здесь разложение компонент идет по этапампроизводственно-коммерческих и технологических, а не управленческих циклов. />Функцииобеспечения вторичны – они создают условия для выполнения основных функций ифункций менеджмента. Проекция бизнес-функций на типовые компонентыпроизводственного обеспечения определяет обеспечивающие бизнес-функции.Проекция функций менеджмента на компоненты обеспечения менеджмента –обеспечивающие функции менеджмента (см. Рис. 10 и 11).

/>
Существует много способов формирования классификаторов функций — анализорганизационных документов, анкетирование, «мозговой штурм» и т.п.

Примечание: Призаполнение классификаторов очень важно не выдавать желаемое за действительное иописывать компанию «AS IT — как есть». Внесениеизменений, совершенствование или «реструктуризация управления» компанией т.е.переход к модели «TO BE — как надо» — это отдельная проблема, которую решаютпотом. Желательно перед этим определиться со стратегией этих изменений.

В результатеэтих операций производится идентификация функционала и создается единаятерминология описания функций предприятия, которая должна быть согласованавсеми ведущими менеджерами.

Составлениеклассификатора оргзвеньев достаточно прозрачно и на этом можно неостанавливаться – важно только, чтобы уровень детализации функцийсоответствовал уровню детализации звеньев.

Послеформирования всех базовых классификаторов и производится их закрепление заоргзвеньями предприятия.

Делается это спомощью описанных ранее матричных проекций. По научному это называется формированиематрицы-распределителя функций по оргзвеньям (Рис. 12). А на практикенапоминает игру в крестики-нолики (Рис. 13):

/> 
/>

По строчкамтаблицы указываются подразделения, по столбцам — функции, составляющиесодержание процесса управления и бизнес-процесса в данной компании. Напересечениях функций и подразделений, которые ответственны за выполнениифункции, ставится крестик.

Таким образом,процесс создания Положения об организационно-функциональной структуре Компаниисостоит и вполне определенных этапов (Рис.15) и доступен для понимания исамостоятельного освоения.

/>

При созданиитаких модели имеются скорее технологические сложности.

Таблица проекцийфункций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. Всредних компаниях это 500 единиц – 20 звеньев на 25 функций. В большихкомпаниях это может быть 5 000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Этоусугубляется еще и тем, что продвинутые компании имеют склонность к увеличениюстепени детализации моделей!

Вполне очевидно,для построения модели необходимы не только типовые методики и процедуры, а также специальные программные средства, поддерживающие работу по таким методикам ипроцедурам. Решение не заставило себя долго ждать.

В начале 90-хгодов на Западе появились первые специализированные программы, способныепомогать решению задач, связанных с организацией управления предприятием — Orgware (программы организации деятельности). Такие программы уже несколько летприменяются в составе наиболее мощных западных систем «комплекснойавтоматизации» (R3 компании SAP, BAAN, SOCAP).

С выходом наотечественный рынок решений БИГ-Мастер в России появились отечественныеразработки подобных программ, причем в варианте, допускающем применение и внерамок дорогих корпоративных информационных систем.

Первое из такихрешений (БИГ: Мастер 1.1) поддерживало только формирование агрегированнойорганизационно функциональной модели (Рис. 16)

 />В дальнейшемпакет таких решений расширился и сейчас они образуют семейство, достаточное дляподдержания различных бизнес-моделей компании:

 БИГ- Мастер1.2

Организационноепроектирование (от структуры до должностных инструкций)

 БИГ- Мастер 2.4

Организациябюджетирования и бюджетной информации (с исполнительной Excel- системой)

БИГ- Мастер 3.1

Стратегия иреструктуризация
БИГ- Мастер 4.3

Организациямаркетинга и маркетинговой информации (с исполнительной Access-системой)

 БИГ-Мастер 7.1

Организациябизнес-процессов и логистической информации

Существует исредство поддержание полной бизнес-модели компании, объединяющее всевышеупомянутые модели и инструменты их создания. БИГ-Мастер 10.2

Менеджмент-инжиниринг (Инструмент для построения полной бизнес модели предприятия свозможностью формирования дополнительных классификаторов, проекций и отчетов)

 Отметим, чтоБИГ-Мастер 7.1 помимо матричного моделирования полностью поддерживаеттехнологию описания бизнес-процессов SADT в формате IDEF0

Вообще наличие водном инструменте двух инструментов моделирования является чрезвычайнополезным. Так как последовательность построения полной бизнес-модели компанииможет быть сведена к следующим этапам:

 1. Матричноемоделирование: определение функционала, базовых структур предприятия и зонответственности («кто – за что»). То есть назначение владельцев процессов длятех элементов модели которые требуют процессного описания. (Существует проблемавыбора описываемых процессов — не всем под силу описать все. Да и для некоторыхаспектов деятельности такое описание является избыточным… охрана, уборка ит.п.)

 2. Процессноеописание («кто-кому-что-как») при котором производится развертываниефункций в процессы: т.е. происходит добавление материальных и информационныхпотоков, разложение функций на более мелкие вплоть до операций и назначениеисполнителей этих операций…

3. Возврат вматричную модель – втягивание операций с их исполнителями и построенийполной модели ответственности …(из которой могут быть выведены любыеорганизационные отчеты-регламенты вплоть до должностных инструкций..)

 Примерно такаяже последовательность действий выполняется и в процессе сертификации насоответствие стандартам качества системы ISO9000 (Рис. 18).

 />

Предприятиеобязательно должна реализовать стадию формализации бизнес-процессов – описаниепредприятия в виде системы процессов одно из основных требований последнейредакции стандарта ISO9000 (Рис 19, 20). Однако, на начальном этапе подготовкик сертификации необходимо просто разобраться «кто и что делает» или, опять-такивыражаясь более научно, определить функционал и зоны ответственности. (Один изпервых руководящих документов стандарта ISO9000 так и называется – ManagementResponsibility – Ответственность менеджеров). В западном, хорошо организованномбизнесе, это означает выпустить еще один документ на основании существующих,выделив только один из аспектов деятельности (обеспечение качества). У нас –провести все ту же работу по первичной регуляризации бизнеса, которая с самогоначала обозначалась группой БИГ как первый шаг при постановке любых задач вобласти менеджмента.

/>

/>

Вообще, моделибизнес-процессов на порядок сложнее, как по построению, так и во внедрении. Какпоказывает опыт, для большинства российских компании, разработка даже сравнительнопростых организационно-функциональных моделей, которая должна предшествовать,вызывает существенные трудности.

 В процессноймодели преобладает функционально-технологический подход, объединения исвязывания бизнес-функций по процессам – т.е. их последовательностямобъединенным в технологические цепочки (или по этапам принятия управленческихрешений для функций менеджмента). Второй подход, предполагает подробноесистемно–целевое описание компании, выстроенное по иерархии управления иисполняемым функциям, направленным на достижение определенных целей.

 С точки зренияБИГ, при построении системы управления предприятием важны оба взгляда – первыйпозволяет осуществить «горизонтальную интеграцию», т.е. с необходимойточностью и полнотой связать материальные и информационные потоки. Второй, какбы, придает осмысленность деятельности компании (управление по целям) иподдерживает «вертикальную интеграцию» – координацию между собойразличных иерархических контуров управления от стратегического планирования дооперативного руководства линейными звеньями.