Реферат: Цели и задачи контроллинга на предприятии

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ КОНТРОЛЛИНГА НАПРЕДПРИЯТИИ

Контроллинг,как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путьразвития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствованиянапрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятияне могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своегоразвития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного иэффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентацияконтроллинга.

Цели контроллингана предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, какнаправление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как посвоей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаютсяпреимущественно в количественных экономических терминах, например, в достиженииопределенного уровня прибыли, рентабельности или производительностиорганизации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, вминимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п.Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия отобычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделитьрассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Внаиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должназаключаться в обеспечении эффективности системы управления компаниейпосредством информационно-аналитической и методологической поддержкируководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческихрешений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всегомонетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощьюспециальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат,планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализаотклонений факта от плана и т.д.

Даннуюобщую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основныхспециальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионнымвопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-егоды XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингулюбого предприятия или организации.

Навершине системы целей контроллинга находятся 8 основных целей *. Каждая из этихцелей имеет собственные критерии, позволяющие выделить ее из общего перечня, атакже основные индикаторы реализации этой цели (см. Приложение 1).

ОпросыАмсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (см. рис. 1). На вершинемассива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечениеуправления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертойоказалась цель — обеспечение качества управленческих решений.

/>

Рис.1. Уровень значимости целей контроллинга на немецких предприятиях

В товремя, как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантнойинформации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля ицель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными впрактике хозяйствования в Германии.

Достижениецелей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых отвзаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичьконкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективностиуправления и развития компании.

Всвете выводов исследования Амсхофа мы можем сформулировать основную целевуюуниверсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятииэффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческихрешений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия.Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета,поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспеченияруководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д.

/>

Рис.2. Задачи контроллинга как системы поддержки управления

П

осколькуглавной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизацияприбыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональнойзадачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатамидеятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга напредприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть ихпостановку и реализацию на предприятии.

Всфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включаютсоздание системы сбора и обработки информации существенной для принятияуправленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затратне только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическимпроцессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В даннуюгруппу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат икалькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономическихпоказателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержкапроцесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

· формирование иразвитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

· разработкаметодов планирования;

· определениенеобходимой для планирования информации, источников информации и путей ееполучения.

Службаконтроллинга принимает действенное участие в разработке базисных плановпредприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координируетотдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы наполноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного планапредприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной изосновных задач контроллинга.

Приэтом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, чтопланировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должнарекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, атакже заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий,устанить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости),что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии.

Вместес тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должнапериодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболеерезультативные способы планирования следует использовать на предприятии,процесс этот не должен закостевать.

Контрольза реализацией планов должен включать в себя разработку методов осуществленияэтого контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановыхдокументов разрабатываются оперативные контрольные документы, в которыхнеобходимо зафиксировать сроки проведения контроля и содержание контрольныхопераций. Для этого нужно заранее определить контрольные величины и допустимыеотклонения от них. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставлениефактических и плановых характеристик и выявляется степень достиженияпоставленной цели. Обязательным элементом в системе контроллинга являетсяанализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличиемконтроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, являетсяобъединение названных элементов в единую систему и выработка на их основепредложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо покорректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно присерьезных изменениях внешних условий работы предприятия) (см. рис. 3).

установление контрольных величин;

определение фактических и плановых величин;

сопоставление факта и плана

Контроль в узком смысле Контроль в широком смысле КОНТРОЛЛИНГ Анализ причин отклонения Предложения корректирующих мероприятий для достижения целей или корректировании целей

Рис.3. Взаимосвязь контроля и контроллинга

Вобеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга,входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы,стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработкиинформации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку ипредоставление руководству существенной (релевантной) для принятияуправленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данныхконтроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности,которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанныйформат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданиюOLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Службаконтроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых кконтроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой ипростой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствоватьпотребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся.Приоритет при составлении управленческого отчета — своевременность информации,а также значимость, актуальность.

Необходимоотметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях.Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными,снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемыпереработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурноезвено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в созданииинформационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координироватьдеятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

Взадачи контроллинга входит также проведение специальных исследований,определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях;сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичнымипредприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчетыэффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методикиналогового планирования на предприятии и т.д.

Дляадекватного анализа роли тех или иных задач контроллинга на предприятии следуетобратиться к опыту стран, где система контроллинга используется давно инаиболее развита. Исследования по постановке и решению задач контроллинга нанемецких предприятиях были осуществлены Амсхофом в 90-х годах. Для оценкизначения отдельных задач контроллинга он провел опрос контроллеров сприменением следующей оценочной шкалы:

Таблица2

Оценочнаяшкала для анализа значения отдельных задачконтроллинга на предприятии

1 балл Не является задачей контроллинга 2 балла Не является задачей, но может встречаться как исключение 3 балла Задача контроллинга, но встречающаяся лишь как исключение 4 балла Задача контроллинга, но редко встречающаяся 5 баллов Важная задача контроллинга, встречается намного чаще 6 баллов Важная задача контроллинга, одна из главных задач

Результатыего исследования можно видеть на рисунке 4.

/>

Рис.4.Ранжированный список задач контроллинга на предприятии** 

Ранжированныйсписок отдельных задач можно разделить на участки. В верхнюю часть попадаютзадачи с 1 по 10, задачи с 11 по 18 — в центральную часть списка, и, наконец,задачи от 19 и далее — вниз.

Вверхней части списка находятся важнейшие задачи контроллинга на предприятии.Данная диаграмма явно демонстрирует, что классические оперативные задачиконтроллинга во главе с постоянным сопоставлением плана и факта доминируют впрактике ежедневной работы контроллеров, и что контроллинг, вопрекитеоретическим соображениям, в первую очередь ориентирован на поддержкуоперативного менеджмента.

Основополагающиезадачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны сбюджетированием и выполнением расчетов по затратам.

Справедливостьприведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное еесовпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:

· постановка системпланирования и бюджетирования;

· содействие ворганизации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования,планирования, принятия управленческих решений и отчетности;

· контрольпосредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причинотклонений.

Задачиконтроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированнаяслужба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделыконтроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году числопредприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло72% ***. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своейструктуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будутрассмотрены в конце книги).

Вусловиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляетсяв снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидаютв большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов,анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации пообеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Сучетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятияуправленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам.На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

· контроллингобеспечения ресурсами;

· контроллинг вобласти логистики;

· финансовый контроллинг;

· контроллингинвестиций и инноваций и т.д.

Соответственно,каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своимиопределяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видовконтроллинга на ряде примеров.

Деятельностьпредприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить сминимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организациибесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относятобеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными)материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют двесоставные части:

· приобретениесоответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечениепредприятия материалами;

· логистика обеспечения,т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, всоответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включаятранспортирование и складирование).

Врамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первуюочередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретенияпроизводственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представитьподразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимуюдля принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемыематериалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупокдолжен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими дляпредприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственногопроцесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

Такиминструментом, как АВС-анализ, следует разделить существенные и несущественныепроцессы закупок и складирования. Сконцентрироваться следует на материалах,имеющих большое экономическое значение, с целью снижения затрат за счетпроведения целевых мероприятий.

Важноезначение при закупке имеет точная информация о поставщиках. Не все поставщики идетали характеризуются одинаковым влиянием на эффективность производственногопроцесса. В связи с этим целесообразно интенсивнее заниматься поставщиками,имеющими большой оборот. Материалы и детали, которые регулярно используются вбольших количествах, должны быть также проверены более точно. С наиболееважными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должнапроводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить,временя и финансовые средства.

Контроллердолжен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению,чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами и сырьем. Вобязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работыподразделений по снабжению.

Планирование,принятие решений и управление инвестициями из-за их долгосрочных последствий икапиталовложений считаются наиболее значимыми задачами на предприятии.Контроллинг инвестиций в сравнении с контроллингом текущей производственнойдеятельности имеет ряд особенностей.

Припринятии инвестиционных решений должны ставиться следующие вопросы, а задачаконтроллеров — своевременно найти ответы на них:

· инвестировать илине инвестировать;

· инвестироватьсейчас или в более поздний период;

· в какой проект инвестировать(оценка альтернатив);

· в какие объектыинвестировать при одинаковых проектах;

· производить лидальше продукцию или ликвидировать этот вид производства.

Инвестиционныежелания чаще всего превышают финансовые возможности. Не каждая инвестиционнаяинициатива останется существовать после экономической оценки, поэтомускрупулезному и затратоемкому детальному анализу обычно предшествует грубыйпредварительный выбор на основе стандартизированных критериев оценки.Проверяется совпадение инвестиционных целей с целями предприятия истратегическим планом, а также уже на этом этапе могут привлекаться первыеколичественные и качественные критерии (например, величина капвложений, срокэксплуатации, экономия затрат, возможности и перспективы рынка, развитие конкуренциии т.д.).

Прямыезадачи, присущие контроллингу инвестиций следующие:

· оценкапредполагаемого инвестиционного проекта с применением специального инструментария;

· планирование икоординация инвестиционной деятельности в рамках стратегического и оперативногопланирования на предприятии;

· осуществлениефинансово-экономических расчетов по инвестиционным проектам (инвестиционныйбюджет, план капиталовложений и инвестиционная программа);

· контроль зареализацией инвестиций, включающий текущие проверочные расчеты, а такжеконтроль бюджета инвестиционного проекта.

Особоезначение приобретает также координация инвестиционного контроллинга сконтроллингом персонала, контроллингом организационной структуры, контроллингомпроцессов производства.

Ещеодной сферой, где активно используется мощь контроллинга, является управлениепроектами (проект-менеджмент).

Контроллингпроектов представляет собой систему поддержки принятия и дополненияуправленческих решений менеджера проектов, посредством которой оптимизируютсяцели проекта и пути их достижения. Задачи проектного контроллинга с однойстороны рассматриваются как часть задач проектного менеджмента, а с другойстороны — воспринимаются как сопровождающая функция — от начала до концапроекта.

Кзадачам контроллинга проектов относят:

· поддержкуменеджера проекта путем формулирования целей проекта и критериев результативности;

· совершенствованиесистемы измерителей и индексов для определения отклонений и расчетаэффективности проекта;

· сравнение плановпроекта (производственных, повременных, затратных) с результатами (сравнениеплана и факта);

· объяснениерезультатов и совершенствование управленческих мероприятий;

· разработкуотчетов и соответствующих документов по проекту;

· оптимизацию опытаи накопление знаний из проекта.

Детальноепланирование проекта охватывает планирование производства, качества, сроков,ресурсов, затрат и финансовых средств.

Процесспланирования затрат, в частности, включает:

1)  выяснение причин возникновениязатрат (центров затрат).

Необходимыефакторы возникновения затрат для их дальнейшего планирования должны бытьправильно выявлены контроллером;

2) определение релевантных видовзатрат.

Затратыклассифицируются по первичным группам (на персонал, материалы, субподрядчиков ит.д.);

3) распределение затрат попроизводственным процессам.

Определенныево 2-м пункте затраты распределяются количественно по конкретным производственнымпроцессам;

4) объединение затрат.

Врезультате калькулирования затрат возможны следующие их группы:

· расходы по процессам;

· расходы по видамзатрат;

· расходы попериодам (этапам реализации проекта);

· расходы попотребительским группам и рынкам и т.д.

Приреализации любого проекта всегда возникают отклонения фактических затрат от ихзапланированных величин. Поэтому для контроллеров очень важно вести правильныйучет фактических затрат и сопоставлять их периодически с планом, чтобы иметьвозможность своевременно выработать и осуществить корректирующие управленческиемероприятия.

Накрупном предприятии может существовать несколько уровней контроллеров проектов.Контроллер конкретного проекта помогает сформулировать цели и стратегиюпроекта, реализует необходимый цикл контроллинга, сопоставляет плановые данныес результатами, объясняет результаты, дает советы по управленческиммероприятиям. Мультипроектный контроллер составляет «портфель»проектов предприятия, выявляет отношения и зависимости между проектами,учитывает финансовые и нефинансовые взаимоотношения отдельных проектов сдочерними предприятиями компании, сообщает отдельным контроллерам проектовдочерних предприятий о взаимоотношениях этих проектов, докладывает главномуконтроллеру головной компании или руководству компании о едином портфелепроектов. Главный контроллер анализирует предприятие как единое целое. Онотчитывается непосредственно перед директором (президентом) компании и можетобладать правом «вето» на принятие управленческих решений.

Следуетотметить, что за последние 30 лет наметилась устойчивая тенденция измененияфункциональной области контроллинга. Соответственно, происходит и трансформацияструктуры задач контроллинга при одновременном снижении совокупных затрат наего функционирование, т.е. эффективность контроллинга, как показывает практика,растет. (см. рис. 5).

/>

Рис.5.Изменение приоритетов контроллинга на современных предприятиях США**** 

Какуже неоднократно было отмечено, контроллинг стал инструментом поддержки принятиярешений. Объемы контрольной функции снизились за счет автоматизации, выявлениебольшинства отклонений осуществляется в компьютерной системе, а контроллер лишьанализирует их. Отчетность составляется максимально с учетом запросов итребований менеджеров. Уменьшение площади треугольника задач, свидетельствует оботносительном снижении затрат на систему контроллинга предприятия, иначеговоря, о росте эффективности ее работы. На современном западном предприятииконтроллер, выполняя навигационную функцию, становится «деловымпартнером» руководителя.

Обобщаявышеизложенный материал можно отметить, что контроллинг существует напредприятии в разнообразных видах. При этом, каждый вид контроллинга выполняеткак типовые задачи контроллинга, так и свои специфические. Следует такжеотметить, что служба контроллинга своей работой не замещает руководителей впроцессе планирования, не ведет учет затрат вместо других подразделений и ненакапливает контрольно-аналитическую информацию для собственных нужд, нопроводит постоянную методическую, аналитическую, организационную, координационнуюи консультационную поддержку процессов планирования, учета, контроля и анализас целью обеспечения руководителей необходимой информацией для эффективногоуправления предприятием и его структурными подразделениями. Тем самым службаконтроллинга реализует свою основную цель обеспечения эффективности системыуправления компанией посредством информационно-аналитической и методическойподдержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия имиуправленческих решений по достижению стратегических и оперативных целейбизнеса.


Приложение 1

Система целей контроллинга на предприятии

Цель Критерии реализации цели Индикаторы реализации цели Обеспечение планирования

(содержательность планирования;

(формализация элементов планирования

( систематическое определение и построение (или их поддержка) целей организации:

( систематическая подготовка и построение (или их поддержка) стратегий и программ действий;

( организация условий для планирования;

( методико-техническая поддержка планирования

Обеспечение контроля

(результаты обнаружения недостатков;

(результаты накопления опыта;

(результаты корректирующих действий организации

( повышение эффективности выполнения текущих задач предприятия (за счет информации предоставляемой контроллингом, о реальном положении на предприятии);

( повышение результативности выполнения будущих задач предприятия (за счет накапливаемого контроллингом опыта и эффекта обучения);

( управление организацией согласно четко заданным целям

Интеграция планирования

и контроля

(структурно ориентированная интеграция;

(попроцессно ориентированная интеграция;

(организационно ориентированная интеграция

( взаимонастройка систем планирования и контроля;

( унификация и синхронизация хода планирования и контроля;

(организационная связь планирования и контроля в единой службе (отделе) предприятия

Обеспечение управления

(эффект «катализации» принятия решений;

(превентивные мероприятия

(стимулирование принятия решений и корректирующих действий посредством анализа отклонений;

предвосхищение и предотвращение будущих отклонений

Обеспечение релевантной информацией

(сбор и обработка релевантной информации;

(обработка информации (по содержанию, источникам и временному фактору)

( повышение степени удовлетворения информационного

спроса управленцев;

(систематический сбор и предоставление релевантной информации;

( организация оптимальных коммуникационных потоков между ( отдельными структурными единицами предприятия (вертикальных, горизонтальных, диагональных);

( систематический учет и резервирование всей необходимой информации

Гармонизация

и интеграция

системы управления

(интеграция и координация функций управления предприятием на внутреннем

и внешнем уровнях

( систематическое построение наиболее оптимальных

для предприятия систем планирования, контроля и информационного обеспечения;

( интеграция и увязка в единую систему имеющихся отдельных систем планирования, контроля и информационного обеспечения по бизнес-процессам предприятия;

( настройка имеющихся систем планирования, контроля и информационного обеспечения

Обеспечение качества управленческих решений

(обеспечение воспринимаемости решений;

обоснование решений;

(обеспечение наглядности и прозрачности решений;

(координация принятия управленческих решений

( ускорения процесса осознания проблем (ранее осознание // предупреждение);

( улучшение информационного базиса для принятия управленческих решений;

( сопровождение процесса принятия решения и отслеживание надлежащего исполнения данного решения;

( вертикальная и горизонтальная координация принятия управленческих решений между различными отделами и менеджерами предприятия

Обеспечение гибкости управления

(обеспечение гибкости по отношению

к внешней и внутренней среде предприятия

( быстрое приспособление к изменяющимся внешним условиям;

( систематическое создание и расширение возможностей для осуществления управленческих действий и мероприятий на предприятии;

( предотвращение «окостенения» внутренних структур и систем управления


Список использованных источников

 

1.менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. — М.:«Журнал Эксперт», «Издательство ЭКСМО», 2002. — 656 с.

2.Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остаетсянезыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежегодногопослания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу