Реферат: Формирование цены и ценовая стратегия фирмы

Курсовая работа

По курсу «Коммерческоеценообразование»

На тему «Формирование цены и ценовая стратегияфирмы»

План:

Введение

 

1.  Влияние конкуренции на процесс обоснования цен.

 

2.  Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана.

 

3.  Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования.

 

4.  Эффективное использование информационных потоков для реализации ценовой стратегии.

 

5.  Ценовые   факторы   выбора   конкурентной стратегии.

 

Заключение.

 

Список литературы.

 


Введение

Впоследнее время практики всё чаще обращаются к проблемам потенциальных возможностейпредприятия в конкурентной борьбе. В экономической науке разработан целый рядвопросов посвященных этой проблеме.

Всовременных условиях одной из важных проблем развития конкуренции на рынкетоваров и услуг, а также повышения их конкурентоспособности, является изучениефакторов, влияющих на конкурентоспособность организации, выявление резервов исоставление на их основе научно-обоснованных планов дальнейшего развития.

Уровеньконкурентоспособности организации можно определить как    относительную характеристику,отражающую положение фирмы по отношению к состоянию фирм-конкурентов,сформированную под воздействием количественных и качественных показателей еёдеятельности.

Прогноз конкурентоспособности является поисковым и заключа­етсяв определении вероятного описания возможного состояния в бу­дущем. Известно,что в основе прогнозирования лежат аналогии, экст­раполяции и модели будущегосостояния системы. Соответственно вы­деляются три различных способа разработкипрогнозов — экспертная оценка специалистов, экстраполирование на основеизучения времен­ных рядов динамики и последующего набора аппроксимирующейфункции и моделирования, содержащего совокупность приемов разра­ботки прогнозовв целом, и позволяющего получить большую объектив­ность.

Для объективной оценки уровня конкурентоспособности необходимо иметьинформацию о значении влияющих на него факторов за ряд предыдущих промежутковвремени, после чего можно дать более надлежащую оценку явления и определитьнаправление его развития. Таким образом, в управленииконкурентоспособностью фирмы в услови­ях обострения конкуренции возникаютзадачи прогнозирования данно­го показателя на основе экономико-математическогомоделирования. А его корректировка на сложившуюся экономическую конъюнктурудаёт фирме реальную программу действий.

Обычно фирма вынуждена строить свою политику с уче­томсуществования конкурентов. И этот факт может довольно заметно модифицироватьрезультаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на егопроизводство. Даже самые, казалось бы, очевидные шаги, если они предпри­нимаютсябез учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказатьсявесьма неудачными.

Для российских предприятий настало время осваивать новыемодели коммерческой политики, в частности политики ценообразования учитьсявыживать за счёт адаптации к меняющейся рыночной ситуации.

Объектом курсовой работы является фирма осуществляющая свою деятельность в условиях рыночного хозяйства. Предметом работы является ценовая политика фирмы .

Цель работы – показать значимость ценовой политики в  рамках ценовой стратегии фирмы. В соответствии с целью планом определены задачи. Планом работы определены соответствующие задачи.

Теоретической основой работы являются современные труды отечественных изападных специалистов.


                          


1.  Влияниеконкуренции на процесс обоснования цен

 

Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как этовозможно в случае чистой монополии), то она одна имела бы дело со всей кривойрыночного спроса. И тогда ее ценовые решения могли бы строиться только наанализе чувствитель­ности покупателей к ценам и сопоставлении собственныхзатрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить затовар с приданными ему фирмой свойствами. Та­кое иногда удается фирмам, которыепроизводят абсолютно уникальные товары.

Первое стратегическое правило ценообразования может бытьсформулировано следующим об­разом:

Никогда не следует принимать ценовое решение лишь дляпривлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж.Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможностипри­быльно вести дела в длительной перспективе.

На практике ценовикам обычно очень трудно действовать всоответствии с приведенным выше правилом. Причина оче­видна: цены влияют наобъемы продаж быстрее, чем все ос­тальные инструменты маркетинга. Поэтому привозникновении трудностей со сбытом у менеджеров всегда первым побужде­ниемоказывается что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешиватьотдаленные стратегические последствия сегодняшнего «пожарного» изменения цен,довольно трудно.

Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природекоммерческое ценообразование — игра, полностью соответст­вующая определениюэтого термина современной теорией игр: деятельность, успех в которой зависит нетолько от индиви­дуальных усилий, но и от действий остальных заинтересованныхлиц. И действительно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последствиясвоих ценовых решений. Эти послед­ствия будут формироваться также под влияниемреакции по­купателей и конкурентов.

Дело осложняется тем, что ценообразование — игра с от­рицательнойсуммой выигрыша, тогда как большинство менед­жеров обладают навыками игр сположительной суммой вы­игрыша.

Игры с положительной суммой выигрыша — те, где сам процесссоревнования (конкуренции) между игро­ками создает для них пользу. И чем дольшепродолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. По­этомувыгодной находит такую игру не только победитель, но и проигравший — в любомслучае он что-то получил от игры и для себя. Такая модель лежит в основеспортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описания дея­тельности,связанной со сбытом товаров.

Игра с положительной суммой выигрыша — вид состяза­тельнойдеятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников.

Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна инаялогика. Здесь участие в игре влечет только затраты для игроков, но негарантирует обязательного получения выгоды. К такому типу игр относятся войны,дуэли, трудовые конфликты и т. п. Здесь проигравший никогда не получает длясебя никакой вы­годы. Более того, чем дольше продолжается такая игра, темвероятнее, что даже победитель сочтет для себя в конце концов, что вступать вигру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции:чем дольше она продолжается и чем более ожесточенный характер несет, темсильнее под­рывает ценность для конкурирующих фирм того рынка, за ко­торый ониборются.

Игра с отрицательной суммой выигрыша — вид состяза­тельнойдеятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всехучастников нести за­траты, но даже победитель может получить выигрыш меньший,чем его затраты.

Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положительнойсуммой выигрыша лишь при достаточно редко встре­чающихся условиях:

1) если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение ценпорождает резкое его увеличение;

2) если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, чтообеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба вразмерах, позволяющих компенсировать первоначальное снижение прибыльности из-заснижения цены.

И потому ценовой конкуренции лучше избегать. Иными сло­вами,прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться отнавыков спортивных состязаний и за­ставить себя посмотреть на предполагаемоесражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы.Для менеджеров и ценовиков полезнее не логика полевого ко­мандира и штабиста, априсущее дипломатам искусство ком­промисса. Иногда его формулируют как «умениепобеждать в войнах, не вступая в них». Это вполне справедливо и как опре­делениеосновного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, которая рассчитывает надлительное получение при­были на определенном рынке.

2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетинговогоплана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерамприходится постоянно делать выбор между вступлением в це­новую конкуренцию имаркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж.Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план це­нообразованиякак элемент общего маркетингового плана фир­мы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезноотносящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограничиваетсяодномерным подходом, когда разрабатываются и согласовываются во временнойперспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенномупро­дукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут бытьреальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход, чтоозначает учет так­же желаний и планов конкурентов и покупателей, а в рядеслучаев — еще и государственных органов управления.

Двухмерный маркетинговый план — способ планированиямаркетинговой, в том числе и ценовой, деятельности фирмы, при котором наряду сее намерениями во вни­мание принимаются и возможные аналогичного рода действияконкурентов, а также изменения в реакции покупателей или государственномрегулировании.

Соответственно простейший вид таких двухмерных планов можнопредставить следующим образом (рис. 1).

/>

При всей простоте такого плана он может реально помочьподготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по ихпредотвращению.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы исоставляющая свои стратегические планы с учетом результатов такогопрогнозирования, получает неоценимую воз­можность заранее подготовиться ксхваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них.Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера я рассмотюнекоторые из них.

Вариант 1. «Фирма-новичок». Представим себе, чтовозмож­ность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая наданном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она необладает существенными конку­рентными преимуществами в виде особых свойствсвоей про­дукции или эффективной технологии, обеспечивающей произ­водство сособенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конку­рентнойситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего невступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.

Вариант 2. «Фирма-ветеран». По-иному может повестисебя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которомугрозит вспышка ценовой конкуренции. Она может предпринять упреждающие шаги,чтобы уклониться от «выхода на поле боя». Решение такой задачи может обеспечитьзабла­говременное предложение клиентам небольших дополнитель­ных скидок. Этопозволит добиться формирования большого перспективного портфеля заказов.

Конечно, такая фирма может сегодня несколько потерять ввыручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежатьнеобходимости введения скидок куда боль­ших и резкого ухудшения всехпоказателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительныхконку­рентов.

Вариант 3. «Фирма — лидер рынка». Такая фирма, обладаябольшими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику —«упреждающего запугивания». Суть этой политики состоит в том, чтобызаблаговременно вытеснить с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдерырынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Имен­но они обычноидут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Нотем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупныефирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонкиснижения цен.

Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо напоглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированныепубликации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги,направленные на затруднение деятельности мелких иг­роков. В итоге многиеслабейшие фирмы решат уйти с поля боя без выстрелов и начнут заблаговременноеперепрофилиро­вание. А с оставшимися более крупными фирмами договориться опредотвращении ценовой войны будет уже легче.

Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовойконкуренции.

 Зонтик цен — формирование лидирующими фирмами в определенномсегменте рынка цен с повышенной рен­табельностью.

В результате такой политики к моменту, когда строитель­ствопредприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агентыпо сбыту начали поиски по­купателей, они обнаружили:

— в одном из сегментов рынка можно добиться значи­тельногообъема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым «старыми»европейскими фирмами;

— в других сегментах рынка получить заказы почти не­возможно,так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками.

Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосре­доточитьсяна продажах именно в том сегменте рынка, в который ее заманила фирма-старожил.И хотя последняя по­несла определенные потери в общем объеме продаж, носохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив«пришельца» сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте рынка с высокойчувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (послевызванного действиями «пришельца» снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новымконкурентом, европейская фирма—старожил сумела сохра­нить стабильность цен иприбыльности в большей части сво­его рынка и потеряла поэтому куда меньше, чеммогла бы, вступи она в ценовую схватку с новым соперником «по всей линиифронта».

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла датьзадний ход, фирме-старожилу рационально было было бы пойти на существенноеснижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как всилу больших объемов про­изводства она имеет возможность получить выгоду отэффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операцийпойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится.В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы(такая опе­рация называется обычно «ощипыванием активов» — «asset stripping»). Это даст возможностькомпенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакетаакций (или долговых обязательств конкурента).

3. Разработка ценовой политики всоответствии с выработанной стратегией ценообразования

Экономист всегда сталкивается с несколькими сложнымипроблемами:

— трудно разработать конкурентную стратегию, которая хо­рошосбалансирована и имеет шансы на успех;

— трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их принятьтакую стратегию как основу действий фирмы;

— еще сложнее добиться правильной реализации одобрен­нойстратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческаястратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждыйменеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы.

Средством решения этой задачи является четкая формули­ровкаполитики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и политики цен,как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены.Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, по­скольку ошибкиперсонала при определении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу,а спустя некоторое время и тогда уже превратятся для фирмы в серьезнуюпроблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недопо­ниманий и нужно непросто формулировать политику цен фир­мы, но и доводить ее в качествеутвержденного руководством фирмы документа до каждого сотрудника, которыйпричастен к формированию цен.

Политика цен — система стандартных правил опреде­ления цен длятиповых сделок продажи товаров фирмы.

Возьмем в качестве примера фирму, выходящую на рынок, гдепокупатели особенно чувствительны к уровню послепро­дажного сервиса, а товарнаходится в начальной стадии своего жизненного цикла (подробнее о взаимосвязиценообразования с жизненным циклом товара мы будем говорить далее). Ко­нечно,покупателей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению сконкурентами. Но это будет недально­видная стратегия, поскольку она принесеткраткосрочный при­рост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющуюустойчиво продавать свои товары с прибылью на протяжении многих лет.

И потому более разумным способом реализации стратегии«долгосрочного успеха» в данном случае будет введение поли­тики фиксированныхцен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж засчет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал — надежды на то, что приболее низких ценах покупатели не будут особенно требователь­ными.

Политика фиксированных цен — продажа товаров соглас­ноутвержденному руководством фирмы сборнику цен (прейскуранту).

В такой ситуации торговым агентам придется заниматьсяреальным формированием имиджа фирмы как образца идеаль­ного послепродажногообслуживания, а инженерам — обеспе­чивать подтверждение этого имиджа на деле.Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже приведет к болеемедленному росту продаж, чем был бы возможен при большей ценовой свободеторговых агентов. Но если фирма действи­тельно пришла на этот рынок надолго ихочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные трудности затемей окупятся возможностью многие годы продавать свои товары широкому кругудостаточно требовательных покупателей, а мо­жет быть, даже и получать при этомпремиальную цену.

Естественно, что политика фиксированных цен вовсе не требуетполного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным категориям покупателеймогут предоставляться дополнительные скидки. Однако и здесь важнейшие параметрыдолжны быть жестко заданы руководством фирмы в соответ­ствующем внутреннемциркулярном письме. Оно должно опре­делять:

— круг покупателей, имеющих право на получение допол­нительныхскидок;

— условия, при выполнении которых дополнительные скид­кимогут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, организация платежа ит.д.);

— размер скидки, предоставляемой при выполнении требу­емыхусловий.

Может показаться, что это чрезмерная бюрократизацияценообразования. На самом деле это нормальный подход ра­зумного менеджера,выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и последовательнодобивающегося ее воп­лощения на практике.

Иная политика цен будет более приемлемой для фирмы,действующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы зрелости иобладающих параметрами, которые легко поддаются сравнению. Здесь лучшиерезультаты может принести как раз политика индивидуализации цен на основепереговоров с конкретным покупателем. У каждого из них могут быть своипредпочтения и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агентыполучат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политикавовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу«торгуйся, пока не продашь».

Если и здесь не определить для торговых агентов жесткиеправила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:

1) агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать слабоевладение искусством продаж с помощью универсального лекарства — все большихскидок с цен. Это приведет к падению прибыльности, а также может создатьтоварам фирмы весьма сомнительную репутацию

2) может возникнуть ценовая война между различными аген­тамиодной и той же фирмы, которые станут переманивать покупателей друг у друга,суля им все большие скидки с цены.

Чтобы не допустить такого развития событий, и в рамкахполитики индивидуализации цен также необходимо задавать для торговых агентовдостаточно жесткие правила деятельности. Например, руководство фирмы можетустановить, что:

— определенные виды скидок могут предоставляться поку­пателямтолько при отказе последних от определенных стан­дартных услуг фирмы (например,ускоренной доставки, обуче­ния пользованию и т. п.) или некоторых возможностейвыбора (не в части принципиально важных параметров, а, скажем, по отношению кцвету товара или иному второстепенному свой­ству);

— покупатель должен оформить свой заказ по согласованной сним цене письменно и этот заказ утверждается руководством службы сбыта(центральной или региональной);

— определенные скидки предоставляются лишь при оформ­лениидолгосрочного заказа (например, контракта на поставку в течение целого года) ит.п.

Конечно, такие ограничения обычно не вызывают восторгаспециалистов по сбыту. Последние всегда склонны занижать истинную ценностьтовара фирмы, чтобы оправдать масштабы предоставленных ими покупателям скидок ипоказать, насколь­ко ценны для фирмы их усилия по продвижению этого товара «натаком сложном рынке, как...». Между.тем, хотя интересы фирмы в целом и ееслужбы сбыта совпадают в стремлении к максимизации объемов продаж, интересыфирмы шире — они включают еще и стремление к максимизации общей при­были.

Если фирма идет навстречу покупателю, пре­доставляя емускидки в повышенном размере, то и от него она вправе ожидать каких-то жертв (вчасти смягчения требо­ваний к некоторым из второстепенных параметров качества иобслуживания). Это ограничивает возможности покупателя инициировать ценовыесхватки между агентами одной и той же фирмы, побуждая каждого предлагать емувсе большие раз­меры скидок.

Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с ос­тальнымиэлементами коммерческой политики фирмы. Напри­мер, основной идеей ценовойполитики фирмы может быть продажа товаров по премиальным ценам исоответствующее позиционирование их на рынке.

Позиционирование товара — создание у покупателей средствамимаркетинга представления о том, как товар фирмы соотносится с товарами другихфирм по своим свойствам.

Иными словами, фирма хочет продать покупателям «цен­ность»своих товаров. В то же время система материального стимулирования специалистовпо сбыту может быть построена так, что ориентирует преимущественно надостижение макси­мальных объемов продаж. В этих условиях торговые агентыреально оказываются заинтересованы в том, чтобы продать «це­ну», а не ценностьтовара. Естественно, что они при этом стараются максимально уклоняться отдлительных переговоров с покупателями, позволяющих доказать высокую ценностьпред­лагаемого ими товара.

Куда более прямым путем к наибольшей величине личноговознаграждения оказывается предоставление  все больших и больших скидок. Исломить такую заинтересованность можно только путем реформирования системыматериального поощ­рения: она должна вознаграждать торговых агентов не за мак­симальныйобъем, а за максимальную прибыльность продаж.

4. Эффективное использования информационных потоковдля реализации ценовой стратегии

Специалисты по информации в любой деятельности склонны видетьпрежде всего процесс обмена информацией. И когда речь идет о выработке иреализации конкурентной стратегии фирмы, они близки к истине.

Дело в том, что любой менеджер вынужден постоянно за­ниматьсяоценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию,вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и какему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкурентысклонны придать определенным шагам ва­шей фирмы, нередко оказывается куда важнеесамих этих шагов.

Отсюда следует важность не только правильного выбора мерреализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правиль­ной информационнойподачи. Рассмотрим пример.

Допустим, что фирма приняла решение снизить цены, чтобыпривлечь дополнительных покупателей. Шаг этот может по­влечь за собой весьмаразличные последствия — и зависеть это будет именно от умелой «аранжировки»информации.

Если ничего больше рынку о причинах вашего шага известно небудет, то конкуренты, скорее всего, будут склонны оценить такое снижение какпервый выстрел в начинающейся войне за передел рынка и ответят на него залпомснижения цен на свою продукцию. Итогом действительно станет война цен.

Совсем по-иному ситуация будет развиваться, если снижениецены обставить именно так, как это недавно сделал один из ваших основныхконкурентов для своего клиента. Например, он ввел скидку при достижениименьшего, чем прежде, сум­марного объема продаж в течение года. И вы объявляетео своем снижении цены именно в той же логике — как о со­кращении пороговогобарьера закупок, превышение которого автоматически дает право на скидку. В этомслучае конкуренты воспримут тот же самый ваш шаг более спокойно — как всеголишь защитную реакцию для сохранения прежде завоеванной рыночной позиции. Изначит, резких шагов к ценовой войне, скорее всего, не последует.

Совсем иного рода информационной игрой будет, скажем,сочетание двух шагов:

1) неспровоцированное действиями конкурентов снижение цен вразмерах больших, чем когда-либо в прошлом;

2) публикация статей с информацией, что такое снижение ценстало возможно благодаря внедрению на предприятиях фирмы новой технологии,существенно снижающей приростные затраты.

Умный менеджер конкурирующей фирмы однозначно пой­мет такойпакет информационно-ценовых мероприятий как предупреждение о том, что фирма,осуществившая снижение цен, начинает борьбу за передел рынка. Но вступать с нейв ценовую войну неразумно: на этом участке фронта она обладает лучшимвооружением. Значит, лучше смириться с новым уров­нем цен и не пытатьсяпонизить его еще больше. Для сохра­нения своей доли рынка придется поискатьдругое оружие, другие аргументы, способные заинтересовать покупателей.

Таким образом, с помощью умелого формирования инфор­мационныхпотоков можно если и не управлять действиями конкурентов, то, во всяком случае,достаточно существенно влиять на них. А значит, информация в руках умелогоменед­жера становится инструментом предотвращения нежелательных схваток типаигр с негативной суммой выигрыша. И это только один из аспектов использованияинформации в управлении ценами.

Прочие аспекты связаны с накоплением и правильным ана­лизоминформации о конкурентах и рынке в целом, что также требует определеннойорганизации работы.

Это особенно трудно пока сделать в условиях России, где всяинформационная структура бизнеса лишь формируется, а каждая фирма стараетсямаксимально засекретить любую ин­формацию о себе, равно опасаясь внимания каккриминальных структур, так и налоговой полиции. В этих условиях реализация дажепервейшей заботы любого квалифицированного ценовика — сбор информации о ценах иусловиях продаж конкурен­тов — становится задачей крайне непростой.

Более того, практика показывает, что чем ниже степень ин­формационнойпрозрачности рынка и осведомленности менед­жеров, тем выше вероятностьвозникновения ценовых войн. Причина тому проста: не зная толком ничего овозможностях конкурентов, менеджер фирмы может легко поверить, что они несмогут ответит на инициированное им снижение цен, а значит, он сможет отвоеватьу них часть покупателей. А если конкуренты и сумеют дать аналогичный ответ, тоэто будет сделано слишком поздно — когда его фирма уже достигнет приростапродаж, обеспечивающего безубыточность снижения цен, и даже получит приростприбыли.

Но в своих расчетах он, скажем, рассчитывает на адекватнуюреакцию конкурентов через три недели, полагая, что они свя­заны с поставщикамипреимущественно долгосрочными кон­трактами с фиксированной ценой. Однако чтоесли его ин­формация неполна и конкуренты на самом деле обладают воз­можностьюпойти на снижение цен уже через неделю? В этом случае выигрыш инициатораценовой войны сократится в луч­шем случае на 2/з. И достигнет ли онтогда безубыточного прироста продаж? Весьма проблематично.

Создание систем сбора информации о ценах и условиях продаж —одна из важнейших задач службы маркетинга. На высоко конкурентных рынках речьдолжна идти чуть ли не о создании такого рода систем, работающих в режимереального времени, т. е. обеспечивающих ежедневное обновление инфор­мации ипозволяющих отреагировать на ценовые манипуляции конкурентов даже раньше, чембольшинство покупателей их осознают. Пока подобная задача решается во многихроссий­ских фирмах путем ежеутреннего обзвона магазинов конкурен­тов под видомпокупателя, интересующегося, почем сегодня он может купить интересующий еготовар. Однако уже начи­нают появляться и рекламные газеты, а также справочникитипа «Товары и цены». Развитие этой тенденции позволит создать в будущем тоинформационное поле, в котором специ­алисты по ценообразованию смогут приниматьрешения с вы­сокой степенью обоснованности.

Следует отметить; что сбор информации о ценах и условияхпродаж конкурентов крайне важен также для укрепления по­зиций торговых агентовфирмы в их переговорах со снабжен­цами фирм-покупателей. Роль последних вформировании цен не следует недооценивать. Известны случаи, когда именно ониинициировали ценовые войны между конкурирующими фир­мами, занимаясь для этогосознательным манипулированием информацией. Рассмотрим, как это может бытьсделано.

В большинстве фирм специалисты по снабжению премиру­ются взависимости от того, сколь бесперебойно и дешево они организовали поставкунеобходимых фирме товаров или ресур­сов. В этих условиях снабженец постоянностарается добиться от поставщика, которого он предпочитает по качественнымпараметрам товара, еще и снижения цен. Если это не полу­чается, то снабженецможет начать игру. При этом он может заявить торговому агенту, с которымпостоянно ведет дела, о том, что конкурирующая фирма сделала ему предложение озакупках аналогичного товара по более низким ценам.

Если этот первый ход не принесет успеха — предпочитаемыйпоставщик не испугается и не пойдет на снижение цены, то снабженец можетсделать следующий ход. Он действительно приобретет партию товара у конкурирующейфирмы, хотя там уровень цен вовсе не понижен и примерно одинаков с шан­тажируемойим фирмой. Поскольку, однако, данные о ценах конкретных сделок являютсякоммерческой тайной и торговые агенты шантажируемой фирмы не могут сдостоверностью про­верить, были ли действительно данному покупателю предостав­леныдополнительные скидки или нет, они могут поверить в блеф снабженца и уведомитьо развитии событий свое руко­водство.

Последнее, конечно, расценит такую информацию как сиг­нал отом, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен насвою продукцию в масштабах, со­ответствующих ложной информации снабженцафирмы-поку­пателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что ещехуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» ипредложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного сконкурентом.

В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся вценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, ко­торые получат в этомгоду повышенные премии «за экономию

средств при закупках». И лишить их возможности получать такиепремии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственнойсистемы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вамдостаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.

Что может служить источником информации для таких си­стем?Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вме­нить в обязанность всемторговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение вединый массив и обработка с помощью специальных статистических приемовпозволяет выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд сдостаточно высокой степенью достоверности. Еще лучше, если такая системапредполагает ранжирование информации по степени достоверности источникаинформации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверятьпотому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества еепродукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиентыобычно заинте­ресованы в том, чтобы их собственные конкуренты не моглиприобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и темсамым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредитьсвоего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок илиновые условия поставок. Такого рода отношения с покупателя­ми чрезвычайно ценныдля любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагатьусилия для их достижения и поддержания.

В зарубежных странах серьезным источником информации являютсябазы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиесякомпьютерные сети, в том числе си­стемы приема заказов через компьютеры. Ранеетакие обще­доступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Те­перь во всеммире благодаря компьютеризации бурно разви­вается система электронных продаж,когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин,созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат,но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышаяточность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.

Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытиеинформации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы ужеупоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе спубликацией информации о новых производственных возможностях). Но это неединственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытииинформации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Нополная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо виднона приведенном ниже примере.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внут­ренняяинформация фирмы и каким образом может быть от­крыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость вправильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая,что состояние рынка это позво­ляет) планирует повышение цен. Такой шаг можетбыть в ин­тересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самоеи увеличить в результате уровень прибыльности.

И тем не менее он — с той же вероятностью — может оказаться инеудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентовза счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое раз­витиесобытий, лучше предварить повышение цен публикаци­ями в специальной прессе. Онидолжны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, атакже информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей этунеизбежность. При этом такие публикации дол­жны быть осуществлены задолго донамечаемой даты повы­шения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен идает им возможность и время проанализировать — а не пойти ли и им на такоеповышение, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены егопринять;

2) позволяет фирме, «не теряя лица», отказаться от повы­шенияцен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену вранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков неподдержат такой шаг, то можно воз­держаться от изменения цен, а затем повторитьвесь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых изглавных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря та­ким публикациям иинициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большоеповышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы,чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов?

Информация об «оборонительных возможностях» фирмы. Ощу­тив угрозу нападениясо стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, еслиорганизует публикацию

информации о своих возможностях выстоять и победить в на­мечающейсясхватке.

Иногда в качестве средства информационного воздействия наконкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочьдаже после начала атаки со стороны конкурента.

Классическим примером тому может послужить ценовой ма­неврамериканской авиационной компании «Норфвест». В свое время ее конкурент —авиакомпания «Америка Вест Эйрлайнс» попыталась осуществить 50-долларовоеснижение цены на авиа­билет по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес, где «Нор­фвест»имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации «Норфвест» должна была быответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобыудержать пассажиров. Но менеджеры «Норфвест» поступили более изобретательно.Они знали, что

наиболее выгодным для «Америка Вест Эйрлайнс» был маршрутФеникс — Нью-Йорк. И именно здесь «Норфвест» осуществил точно такое же50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг «сцелью изучения спроса на перевозки».

Тем самым менеджеры «Норфвест» недвусмысленно довели досведения менеджеров «Америка Вест Эйрлайнс» информа­цию двоякого рода:

1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном измаршрутов;

2) пониженные тарифы для маршрута Феникс — Нью-Йорк,отвлекающие пассажиров от рейсов «Америка Вест Эйрлайнс», будут сохранены дотех пор, пока «Америка Вест Эйрлайнс» не отменит снижение цен на свои рейсы помаршруту Мин­неаполис — Лос-Анджелес.

И этот информационно-ценовой маневр возымел успех —конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для«Норфвест» маршруту.

5. Ценовые факторы выбораконкурентной стратегии

Выше было достаточно много сказано о полезности для боль­шинствафирм уклонения от ценовой конкуренции. В коммер­ческой практике известно вместес тем немало примеров ус­пешного развития фирм, которые побеждали своихконкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн. Это требует отнас рассмотреть те условия, при которых подобная ценовая стратегия может статьэлементом успешной коммер­ческой стратегии фирмы в целом. Таких условий можновы­делить четыре.

1. Политика снижения цен окупается в том случае, если онапозволяет в большей мере использовать эффект масштаба, чем это доступноконкурентам. Напомним, что эффект мас­штаба связан с сокращением удельных затратна единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Ос­новойвозникновения эффекта масштаба является сокращение величины постоянных затрат,приходящихся на каждую еди­ницу произведенных товаров (услуг).

Эффект масштаба — сокращение удельных затрат на производствоединицы товара при росте объемов про­изводства за счет уменьшения величиныпостоянных за­трат, приходящейся на каждую произведенную единицу.

Именно подобная экономическая основа позволяет идти наснижение цен таким производителям массовой продукции, как «ИБМ», «Форд» иликрупным торговым фирмам с большим числом магазинов («Уол-Март» в США или «Сиэнд Эй» в Европе). Огромные масштабы операций обеспечивают им су­щественноепреимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат либо повеличине скидок за размер закупки товаров (либо ресурсов и комплектующихдеталей) у производителей и позволяют получать большую массу прибыли и припониженном (по сравнению с конкурентами) уровне цены.

Наличие большой общей массы прибыли, в свою очередь, даеттаким фирмам возможность дифференцировать размеры удельного выигрыша в ценахотдельных видов продаваемых товаров не в строгом соответствии с реальнымизатратами на их производство (закупку), а так, как это наиболее выгодно для победынад конкурентами. Это означает, что подобная стра­тегия не может быть отнесенак ценовым играм с отрицательной суммой выигрыша и представляет собой обычное изаконо­мерное перераспределение рынка в пользу наиболее эффектив­ногоконкурента.

2. Политика снижения цен окупается в том случае, если онаадресована столь узкой группе покупателей, что может и не вызвать ответнойреакции конкурентов. Речь идет о фирмах, действующих на сильнодифференцированных рынках. Если, соответственно, снижение цен может увеличитьпродажи лишь в узком сегменте рынка, то весьма вероятно, что другие фирмы и неотреагируют. Ведь такая реакция потребует от них либо общего снижения цен длякуда более широкой группы поку­пателей (в чем нет прямой необходимости), либоувеличения степени ценовой дискриминации, что опять-таки может поро­дитьненужные проблемы с распространением информации о выборочном снижении цен средиостальных покупателей этих фирм.

3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речьидет о товаре, являющемся «убыточным лидером продаж». Такой товар фирма можетпродавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новуюгруппу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены при­обретатьи другие товары фирмы.

Убыточный лидер продаж — товар, продаваемый фирмой с минимальнойприбылью или даже без нее ради при­влечения покупателей к покупке и других еетоваров.

Можно привести немало примеров такой политики. Именно ее,например, придерживаются фирмы, производящие бритвен­ные станки («Жиллетт»,«Вилкинсон» и др.). Они могут себе позволить идти на снижение цен по отношениюк станкам (и действительно сейчас продают эти станки крайне дешево). Но затопокупатель, который приобрел такой станок, далее обречен покупать к немусменные лезвия (в цене которых доля прибыли достаточно велика), специальныекремы и т.д.

Аналогичную политику проводила в свое время и фирма«Майкрософт», когда она начала продажи первых версий опе­рационной системы «Windows» по крайне низким ценам.Расчет был прост: купив такую операционную систему, владелец ком­пьютера будетдалее склонен (и даже вынужден) покупать при­кладные программы, которыеработают на базе этой операци­онной системы. Соответственно, на продаже такихпрограмм (прежде всего уже упоминавшихся выше «Word» и «Excel») «Майкрософт» изарабатывал прибыль.

4. Политика снижения цен окупается в том случае, если речьидет о вновь формирующемся или стагнирующем рынке, где падение цен способносущественно расширить его границы. В этом случае все фирмы, вовлеченные вценовую войну, могут в итоге все же выиграть, поскольку объемы продаж возрастутнастолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или, покрайней мере, не упадет). '

Именно эту картину мы можем наблюдать сегодня на вновьформирующемся рынке мультимедийных компьютеров. А рань­ше она была характернадля стагнировавшего рынка микро­калькуляторов. Резкое падение здесь цен врезультате ценовой войны многих производителей привело к расширению рынка засчет совершенно новой группы покупателей — школьников и домохозяек.

Во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы сниже­ние ценследует рассматривать как неудачное решение, которое могут принять толькоблизорукие менеджеры, живущие днем сегодняшним и не думающие о долгосрочномразвитии своей фирмы. Такие менеджеры обычно оправдывают свою ценовую политикунеобходимостью «борьбы за увеличение рыночной доли».

Однако подобная коммерческая стратегия интересна всем фирмам— участницам рынка, и если все они начинают ее реализовывать с помощью ценовыхвойн, то мы и получаем ту игру с отрицательной суммой выигрыша, о которой мыговорили выше и которая снижает прибыльность всех ее уча­стников. Поэтомуспециалисты по ценообразованию обязаны рекомендовать менеджерам своих фирм иныеконкурентные стратегии — те, которые относятся к категории игр с поло­жительнойсуммой выигрыша.

Основой стратегий такого типа является деятельность, на­правленнаяна повышение ценности товаров или эффективно­сти обслуживания клиентов. Однакотакая деятельность должна удовлетворять определенным требованиям, и вот самоеглавное из них: прирост цены в меру роста ценности товара для по­купателейдолжен опережать прирост затрат, необходимый для обеспечения такого ростаценности. Иной вариант — снижение затрат на производство или обслуживание недолжно приводить к снижению ранее достигнутого уровня ценности товаров илиуслуг для клиентов. Последний подход можно проиллюстри­ровать следующимпримером.

Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилуч­шийспособ создания себе устойчивого конкурентного преиму­щества и ухода от прямыхстолкновений с конкурентами — это сосредоточение на наилучшем удовлетворениизапросов по­купателей в определенных сегментах рынка. Когда конкурентырасходятся по различным сегментам рынка, то каждый разви­вает свою деятельностьтак, что работает в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременновозможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такойсег-ментарной специализации становится повышение прибыльно­сти при сниженииценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально неборются за одних и тех же покупателей.

К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики ра­зумнойконкуренции и пытаются удовлетворить запросы кли­ентов из всех сегментов рынка,надеясь, что это даст им воз­можность максимально увеличить захваченную долюрынка. Между тем современная теория конкуренции, развитая усили­ями известногоамериканского ученого Майкла Портера (его книга «Международная конкуренция»издана и в России), пол­ностью подтверждает старую русскую пословицу «За двумязай­цами погонишься — ни одного не поймаешь».

Фирма может не думать о фокусировке на определенном сегментерынка лишь в одном случае — если ее преимущество перед конкурентами опираетсяна обладание уникальными ре­сурсами или технологиями, защищенными патентами. Вовсех остальных случаях она скоро обнаружит, что ее теснят конку­ренты, которыепредлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех жеценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоихслучаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии,придется столкнуться с сокращением объема цродаж и падением прибыльности. Аесли она еще и попытается встать на с путь ценовой конкуренции, то ее будущеевообще станет проблематичным.

Если избежать конкурентной схватки с агрессивным сопер­никомвсе же не удастся, то выбор ответных действий должен опираться на несколькопринципов.

1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердойуверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие втакой войне.

2. Не следует принимать решения о снижении цен в ответ надействия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итогекраткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятсяследствием дол­госрочной ответной реакции конкурентов.

3. Не следует менять цены и иные элементы своей марке­тинговойполитики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чемпринятие новых уровней цен, предложенных рынку конкурентом.

Заключение.

Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с ос­тальнымиэлементами коммерческой политики фирмы. А также увязать стратегический планценообразования с стратегическим маркетинговым планом.

Исходя извышесказанного следует отметить, что:

-                 Первоестратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим об­разом:Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одногопокупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должновсегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности при­быльно вести дела вдлительной перспективе;

-                 ценообразование— игра с от­рицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менед­жеровобладают навыками игр с положительной суммой вы­игрыша;

-                 Играс положительной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которойсамо соревнование создает пользу для всех участников. Для игр с отрицательнойсуммой выигрыша характерна иная логика;

-                 Играс отрицательной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которойсоревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести за­траты,но даже победитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты;

-                 преждечем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыковспортивных состязаний и за­ставить себя посмотреть на предполагаемое сражение спозиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы;

-                 Принимаярешения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбормежду вступлением в це­новую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с цельюобеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбораполезно разрабатывать стратегический план це­нообразования как элемент общегомаркетингового плана фир­мы;

-                 коммерческаястратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждыйменеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы;

-                 болееразумным способом реализации стратегии «долгосрочного успеха» в данном случаебудет введение поли­тики фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмывозможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, аинженерно-технический персонал — надежды на то, что при более низких ценахпокупатели не будут особенно требователь­ными;

-                 менеджервынужден постоянно за­ниматься оценкой информации о действиях конкурентов и,интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будутэти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтомуто значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам ва­шейфирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов. Отсюда следуетважность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегиифирмы, но и их правиль­ной информационной подачи;

-                 Вкоммер­ческой практике известно немало примеров ус­пешного развития фирм,которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходеценовых войн, хотя и говорят о полезности для боль­шинства фирм уклонения отценовой конкуренции.

Список литературы.

1.      Булатова А.С.Экономика. Учебник для экономических академий, вузов и факультетов. Подредакцией кандидата экономических наук, доцента. Издательство БЕК. Москва 2004

2.      Гальперин В.М.,Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. – СПб.,1998 г.

3.      Казаков А.П. — Минаева Н.В. Экономика. М.: 2000

4.      Котлер Ф. - Основы маркетинга – М.: «Ростинтер», 2000

5.      Липсиц И.В.Коммерческое ценообразование – М.: БЕК, 386 с.

6.      Цацулин А.Н. –  Цены     и    ценообразование   в   системе  маркетинга,   М.: «Филин», 1998

7.      Шуляк М.  –Ценообразование (учебно-практическое пособие), М.: Издательский дом «Дашков иК», 2004

еще рефераты
Еще работы по маркетингу