Реферат: Управление развитием сетевой торговли на примере мебельных салонов ООО "Дубль-дон"
Содержание
ВВЕДЕНИЕ. 3
1. Состояние общей проблемы обоснования и развитиямебельного рынка, определение задач. 5
1.1 Характеристика и история развития ООО «Дубль-Дон». 5
1.2 Целевая направленность развития предприятия нарегиональном мебельном рынке 8
1.3 Обоснование и выработка управленческих решений развитияпредприятия на основе стратегического плана. 15
2. Тенденции развития Российского и регионального рынкамебели 24
2.1 Состояние производства мебели в России. 24
2.2 Общая характеристика потребительского спроса и прогнозразвития рынка 31
2.3 Особенности рынка мебельной продукции ЮФО, анализ конкурентнойсреды и ресурсов предприятия. 35
3. Основные направления совершенствования управленияразвитием сети мебельных салонов… 47
3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы менеджментапредприятия 47
3.2 Обоснование выбора приоритетов расширениясети мебельных салонов 52
3.3 Предложения по совершенствованиюоргструктуры управления маркетингом на предприятии. 56
3.4 Предложения посовершенствованию современной информационной системы управления сетью мебельныхсалонов. 61
3.5 Предложения по совершенствованию системы управлениязапасами. 62
заключение. 69
СПИСОКЛИТЕРАТУРЫ… 71
ВВЕДЕНИЕ
Необходимостьпредпринятого компанией ООО «Дубль-Дон» шага в направлении создания сетимебельных салонов обусловлена тенденциями развития регионального мебельногорынка, который в настоящее время близок к состоянию насыщения и где покаосновные конкуренты компании обладают примерно равными возможностями и потенциалом.
Осознаниеруководством компании того, что успех на рынке в значительной степенипроизведен от эффективной системы распределения мебельной продукции, в основекоторой лежат недоступные или малодоступные другим компаниям активы и компетенции,является основной движущей силой при выборе данной стратегии ее развития.
Понимаяпод стратегическими активами прежде всего ресурсы менеджмента, превосходящие посвоим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов, а под стратегическимикомпетенциями — стратегически значимые для компании направления деятельности, впроцессе совершенствования системы управления сетью мебельных салонов необходимооценить стратегические сферы компетентности менеджмента фирмы, пути и возможностиих создания, выработать правило принятия решения о расширении сети мебельныхсалонов в городах ЮФО, разработать рекомендации по совершенствованию системыуправления запасами и т.п., что в конечном итоге может стать основой созданияустойчивого конкурентного преимущества (УКП) компании в обозримой перспективе.В этом состоит актуальность рассматриваемой темы.
В даннойработе на основе теоретических знаний, полученных в период изучения дисциплин«Менеджмент», «Маркетинг», предпринята попытка разобраться в некоторых сложных моментах,подстерегающих компанию на пути, который указывает наша миссия, видение складывающейсярыночной ситуации и прогнозы ее развития. Данный путь обозначен нами в видецели, направленной на усиление позиций компании на региональном рынке мебели засчет развития сети мебельных салонов, совершенствования товарной, сбытовой,ценовой и коммуникационной политики.
Полученныезнания в области управления бизнесом, маркетинга и логистики позволяют, как намкажется, более правильно сориентировать деятельность компании в условияхрыночной среды и указывают на необходимость смены самого исходного принципа всоставлении стратегического плана компании — идти от будущего к настоящему, ане от прошлого к будущему [2]. Они также подтверждают целесообразностьпостоянного анализа системы управления по ее вкладу в три основных функции:планирование, реализацию и контроль.
Данныенауки и практики показывают, что существует органическое единство между стратегическимпланированием деятельности компании и ее управлением в рыночной среде. Так еслив процессе стратегического планирования устанавливаются цели, основныепринципы, стратегии и рыночные ограничения на деятельность фирмы, то в процессереализации стратегического плана средствами современного менеджмента создаютсявозможности для обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципами стратегиям. Одновременно в процессе контроля осуществляется оценка качествабизнес-процессов и определяются необходимые корректировки в планировании и реализациинамеченных мероприятий.
Такимобразом, реализация стратегии не является автоматическим следствием ееразработки. В этой связи всегда надо помнить Макиавелли, который в своейзнаменитой книге «Государь» много лет назад сказал: «Нет ничего более трудного,чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или болеенеопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому чтопротивниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старомпорядке вещей, а робкими защитниками — те, кому будет хорошо при новом». В нихс полной ясностью определена сущность одного из основных источников сопротивлениястратегическим изменениям, которые нам постоянно приходится преодолевать.
/>1. Состояние общей проблемы обоснования и развития мебельного рынка,определение задач
1.1 Характеристика и история развития ООО «Дубль-Дон»
ООО«Дубль-Дон» существует на региональном мебельном рынке более 7 лет (с 1999года), но основной цикл деятельности компании начался в 2002 году, когда она получиластатус официального представителя мебели концерна «Блэк Рэд Уайт» по ЮжномуФедеральному округу РФ.
Специальнодля производства и поставок мебели в Россию был создан холдинг ОАО «Блэк РэдУайт». В настоящее время на предприятиях холдинга работают более 2000 человек.
Высокоекачество продукции, достигнутое благодаря использованию импортнойдревесностружечной плиты и МДФ фирм KRONOWOOD и KRONOSPAN, кромочных материалов BAUSCH,DOLLKEN (Германия), клеев JOWAT, DORUS (Германия), фасадных пленок ПВХ ROXAN, ALKOR, RENOLIT,HORHSCHUCH (Германия), фурнитуры HETTICH (Германия и Италия) позволилохолдингу за короткий срок занять значительный сегмент рынка мебельнойпродукции.
Развитиехолдинга проходило поэтапно. В 2000 г. в г. Софрино Московской области былоткрыт первый склад-накопитель, представляющий важное звено системы распределениямебели торговой марки на территории России. В течении 2001-2002 гг. былисозданы еще два склада в г. Москве, а склад из Софрино был переведен в г. КоролевМосковской области.
Позднеебыло принято решение о создании складов-накопителей в регионах. Первый такойсклад был открыт в г. Ростове-на-Дону в 2002г., который всего через четыремесяца после своего открытия подтвердил правильность принятого управленческогорешения. В частности, во время сезонного спада продаж в г. Москве он далосновную выручку одного из московских представительств головной компании.
В2002-2003 гг. в целом была сформирована система продвижения мебели компании врегионы России, состоящая из трех московских и тринадцати региональных складов-накопителей.
Каждыйтакой региональный склад-накопитель представляет собой самостоятельноеюридическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность, связанную с выборомассортимента мебели, ее доставкой, хранением и продажами конечному потребителю.
Следующимэтапом развития холдинга (2004-2006 гг.) стало создание в регионах собственнойсети фирменных салонов мебели.
Вчастности, в настоящее время сеть мебельных салонов г. Ростове-на-Дону, управляемыхООО «Дубль-Дон», включает три магазина:
1. ул. Таганрогская,104, площадью 950 кв.м
2. ул. Ленина,101а, площадью 500 кв.м
3. ул. Текучева,224, площадью 300 кв.м ,
а такжецентральный склад-накопитель, расположенный в г.Ростове-на-Дону на ул.Вавилова,62, общей площадью 3000 кв.м.
Развиваярозничную сеть мебельных салонов, компания стремится использовать один изфакторов конкурентного преимущества стать как можно ближе к конечному потребителю.Обеспечить экономическую доступность к качественной мебели также помогаетсотрудничество с банком «Русский Стандарт», который предоставляет клиентам компанииширокий спектр потребительских кредитов.
В своей деятельностиООО «Дубль-Дон» руководствуется законодательными и нормативно-правовымидокументами, условно разделенные на три уровня:
1)Законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие деятельностьвсех субъектов (Конституция РФ, Гражданский, Налоговый, таможенный кодексы ит.п.).
2)Законы, постановления и рекомендации, регулирующие производственную и торговуюдеятельность в Российской Федерации.
3)Организационно-правовые документы предприятия.
Основнымиклиентами ООО «Дубль-Дон» являются физические лица,приобретающие мебель в сети мебельных салонов, а также оптовые фирмы,приобретающие товар для последующей перепродажи через свою розничную сеть.
Наначало 2006 г. с фирмой сотрудничало более 1000 торговых партнеров. Наиболеекрупные из них представляют мебель в таких городах как: Краснодар, Сочи, Владикавказ,Нальчик, Кисловодск, Пятигорск, Элиста, Ставрополь, Таганрог.
Основныепоставщики: СП «Блэк Ред Уайт» г. Брест, СП«Анрекс» г. Брест (корпусная мебель), ООО «Евродом» г. Москва. Поставки осуществляютсяпо гибкой схеме, как напрямую от фабрик-производителей, так и через ООО«Евродом» г. Москва.
ООО«Дубль-Дон» не ограничивает поставки мебели только рамками холдинга «BRW-Трейдинг». Так в декабре 2004 годакомпания стала официальным представителем фабрики «Атлас-Люкс»,специализирующейся на изготовлении итальянских кухонь элит-класса. Стремясь красширению ассортимента мебели, компания в последнее время активно сотрудничаетс поставщиками высококачественной мягкой мебели — фабриками «Ник», «Янтарь»,«Пинск-Древ» и др.
Товарнаяполитика предприятиявключает в себя наличие необходимого в соответствии с рыночной ситуациейассортимента мебели, как по глубине, так и по широте охвата наиболеевостребованных рынком ассортиментных позиций.
Ценоваяполитика ориентирована на обеспечениеприбыльной работы предприятия, быструю адаптацию к изменению рыночнойконъюнктуры с учетом среднего уровня цен на аналогичную продукцию.
Учетнаяполитика предприятия осуществляется всоответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете», «Положением поведению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ», Положениемпо бухгалтерскому учету» (ПБУ), «Планом счетов бухгалтерского учетафинансово-хозяйственной деятельности предприятий», Налоговым и Гражданскимкодексами РФ.
1.2 Целевая направленность развития предприятия нарегиональном
мебельномрынке
Анализпоказывает, что в процессе продвижения мебельной продукции от производителя доконечного потребителя ООО «Дубль-Дон» постепенно превращается в важное звенопроизводственно-коммерческого объединения национального масштаба. Это выдвигаетперед компанией новые цели и одновременно ставит новые проблемы, связанные собеспечением конкурентоспособности продукции торговой марки весьма насыщенноммебельном рынке ЮФО.
Включаяв основную стратегию сбыта создание сети фирменных салонов с активнымиспользованием комплекса современных рыночных инструментов руководство компании,тем не менее, понимает рискованность подобного шага. Она вытекает из многолетнегоопыта работы крупнейших московских игроков на мебельном рынке — «Мебель-Град»,«Гранд» и «Громада», который показал, что стратегические перспективы имеют восновном три способа организации торговли: сверхкрупные магазины; салоны, специализирующиесяна одной группе мебели; мощные сети с некоторой внутренней специализациеймагазинов. Предпринимаемые различными коммерческими структурами попытки«универсализации» некрупных магазинов, как правило, успеха не имеют.
Крометого, крупнейшие московские торговцы мебели считают, что расположение магазиновв «стратегических» местах — фактор, значение которого становится все меньше.Гораздо более важным фактором становится широта ассортиментного ряда, что можетсебе позволить только крупный мебельный центр, а это несколько расходится свыбранным стратегическим направлением развития ООО «Дубль-Дон» в части созданияразветвленной сети мебельных салонов. Уместно упомянуть, что выводы москвичейполностью подтверждаются практикой городов Западной Европы, где мебелью, какправило, торгуют централизованно, а не через сети магазинов средних размеров;сеть «съедает» рентабельность, так как требует большого склада и крупных инвестицийв логистику [19].
Такимобразом, основной целью данной дипломной работы является проверка правильностивыбранной стратегии развития ООО «Дубль-Дон» и разработка способов управлениясетью мебельных салонов, благодаря которым обеспечивалось бы устойчивоеконкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.
Практикапоказывает, что в настоящее время технология производства и продаж достиглитакого уровня, что конкурирующие товары, включая мебельную продукцию,практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам.Поэтому чтобы выиграть в конкурентной борьбе активные участники рынка прибегаютк различным способам.
Например,известные западные маркетологи [10] предлагают воспользоваться методоминтегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Маркетинговая программа,основанная на этом методе, представляет собой единую, многоканальную и синхронизированнуюкоммуникацию, ориентированную на установление персонифицированных двухстороннихотношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выбираетсясвоя модель. Это подразумевает, что различные элементы маркетинговыхкоммуникаций: прямой маркетинг, стимулирование сбыта, торговые выставки,реклама в СМИ, связи с общественностью (PR — паблик релейшнз), живое общение с потенциальными клиентамидолжны быть хорошо согласованы, скоординированы. При умелом синтезе икоординации различных инструментов маркетинговых коммуникаций возникает такназываемый эффект синергии, когда совместное применение маркетинговых инструментовприводит к более сильному и побуждающему воздействию, чем их несогласованное использование.Преимущества, присущие каждому инструменту маркетинговых коммуникаций в такойсхеме усиливают друг друга, а недостатки отдельных инструментов компенсируютсяи исчезают.
Однакодля компаний, подобных ООО «Дубль-Дон», собирающихся применить метод ИМК наконкретном рынке, неизбежно встает вопрос оптимальной организации маркетинговойдеятельности в целом и маркетинговой службы, в частности. Наиболее эффективнойсхемой, по мнению [10], является привлечение маркетинговых агентств или компанийпо сопровождению бизнеса вместо найма собственных сотрудников. Такая схема и вдолгосрочной перспективе, считают указанные специалисты, оказывается наиболее финансовопривлекательной, так как работа фирмы-исполнителя оплачивается лишь в той мере,в которой она реально необходима, а завершение контракта по выполнению работпроисходит автоматически. Это позволяет радикально минимизировать постоянные затратыи одновременно эффективно и профессионально решить существующие проблемымаркетинга. Тем не менее, использование данного совета известных ученых вусловиях российских регионов оказывается весьма проблематичным, так как труднонайти такое маркетинговое агентство в регионе, которое могло бы за разумныеденьги успешно справиться с поставленной задачей.
Второйспособ основан на снижении общих издержек обращения и повышении уровняобслуживания клиентов, прежде всего за счет правильного использования логистическогоинструментария. В этом случае главный упор делается на повышение степениполезности материального продукта и соответствующей услуги с точки зренияпотребителя, что требует изменения стиля менеджмента в сторону установленияболее глубоких и устойчивых связей с потребителями, формированияматериально-сервисных систем с гибкими управленческими структурами, способнымиоперативно реагировать на все возрастающие запросы потребителей. В конкретномплане это подразумевает необходимость обеспечения клиентов компании удобствавремени, места и способа получения необходимых услуг по составлению дизайн — проектов,доставке и сборке мебели, послегарантийному обслуживанию в совокупности спостоянным расширением географии ее рынка сбыта, что также вызывает ряд проблемфинансового, организационного и управленческого характера.
Так, помнению известных специалистов в области логистики Э. Матэ и Д. Тиксье [16], заисключением чрезвычайных ситуаций, максимальное повышение охвата и качествасервиса не является самоцелью. Обычно влияние уровня сервиса на прибыль предприятиявыражается следующей зависимостью (рис. 1).
/>
Рисунок1 – Влияние логистики на прибыль предприятия через уровень обслуживанияклиентов [16, с.67]
Изданного рисунка видно, что «степень логистической эффективности» — цель, возникающаяв результате переноса стратегии фирмы на область логистики, — определяется нетолько соотношением расходов и качества услуг. Необходим более точный еерасчет, параллельно с выяснением значимости логистики для компании и ее вклада вобщую прибыль. Так поступает руководство любой фирмы, заинтересованное вразвитии сервиса на базе соответствия выделяемых ресурсов реальным потребностям[16].
Путирешения вышеуказанных проблем в самой значительной степени определяютсятенденциями развития отечественных компаний [11] (табл. 1).
Таблица 1
Тенденции развития компаний
Раньше
Сейчас Все производить внутри компании Покупать больше вне компании Усовершенствования вносить самостоятельно Совершенствоваться, опираясь на достижения других компаний Работать независимо от остальных Сотрудничать с другими фирмами Разделять работу между разными отделами Решать возникающие проблемы при помощи многоцелевых групп Сосредотачиваться на внутреннем рынке Концентрироваться как на внешних, так и на внутренних рынках Обращать все внимание на производство товара и услуги Сосредоточить внимание на рынке и потребителе Производить типовые товары и услуги Производить адаптированные услуги / или услуги по индивидуальным заказам Ставить на первое место оказываемую услугу Обращать особое внимание на стоимость услуги Практиковать массовый маркетинг Практиковать целевой маркетинг Найти длительное преимущество в конкурентной борьбе Находить новые пути, дающие преимущество над конкурентами Продавать новые виды услуг медленно и тщательно Ускорять появление новых услуг и производственный цикл Создавать большие запасы Не создавать значительных запасов Управлять сверху Управлять сверху, снизу и по горизонталиАнализприведенных в табл. 1 данных, позволяет сделать вывод о том, что характернымичертами эффективной деятельности на мебельном рынке являются:
— переходот конкурентного соперничества к разнообразным формам партнерских отношений междуконтрагентами хозяйственных связей на основе экономической выгоды и стремленияк образованию устойчивых производственно-коммерческих объединений;
— максимальноеиспользование современных информационных технологий, являющихся основной базой прогрессивныхформ организации товародвижения;
— трансформацияэкономических приоритетов максимизации прибыли на максимизацию полезногоэффекта участников рыночных трансакций;
— постоянныйпоиск оптимального соотношения полезного эффекта товародвижения с расходами наего организацию с учетом выбранных компанией стратегических приоритетов;
— оптимальноесочетание специализации и диверсификации с целью лучшего удовлетворенияпостоянно растущих запросов клиентов;
— развитиеинфраструктуры, способствующей сокращению цикла товародвижения и услуг отпроизводителя к потребителю.
Вполнеочевидно, что организация работы мебельных салонов в соответствии с отмеченнымитенденциями требует экономических условий, при которых заявленные высокиепотребности подкреплялись бы соответствующим спросом, ибо только он способенсоздать эффективно действующую сеть мебельных салонов. К сожалению, пока в этомвопросе еще много негативных факторов. Тем не менее, кроме негативных, естьпричины, оказывающие позитивное воздействие на развитие сети мебельных салонов.Среди них можно выделить:
— интенсификациюпотоков мебельной продукции в результате устойчивых темпов экономического ростав стране;
— проникновениена отечественный рынок транснациональных компаний с развитой инфраструктурой, опирающихсяв своем бизнесе на прогрессивные технические средства и информационныетехнологии;
— увеличениемежрегионального и международного товарообмена вследствие технико-технологическогоразвития транспортной отрасли и общемировых тенденций внедрения инноваций в инфраструктуруэкономики;
— потребностьв региональной диверсификации деловых операций посредством освоения новыхрынков сбыта.
Исходяиз данных обстоятельств, для завоевания устойчивой конкурентной позиции нарегиональном мебельном рынке бизнес-стратегия ООО «Дубль-Дон», по всей вероятности,должна строиться на следующих принципах:
— постояннойи в то же время соответствующей возможностям предприятия сегментации мебельногорынка;
— всяческогопозиционирования оказываемых предприятием услуг на мебельном рынке;
— вертикальнойи горизонтальной технико-технологической, социально-экономической иорганизационной интеграции;
— гибкостиформируемой сети фирменных салонов, способной обеспечить быструю адаптацию копределяющим факторам рыночной среды;
— измеримостиэффективности принимаемых менеджментом компании решений.
Учитываяэто, целесообразно перечислить основные управленческие задачи ООО «Дубль-Дон»,которые должны включать:
1. Постоянноеизучение состояния и тенденций развития мебельного рынка.
2. Исследованиеспроса потенциальной целевой аудитории по трем основным параметрам: сегментация;мотивы спроса; неудовлетворенные потребности.
3. Анализпрактики деятельности конкурентов.
4. Стандартизациюсервиса потребителей, основанного на концепции тотального контроля качествапродаваемой мебельной продукции.
5. Поискнаиболее подходящих партнеров для формирования рациональных хозяйственно-экономическихсвязей с выбором форм и условий обслуживания, оптимального времени и объемавыполняемых работ и т.д.
6. Управлениепроцедурами заказов, что предусматривает интенсификацию усилий по созданиюпростых условий размещения заказов, снижение времени на их обработку иисполнение.
1.3 Обоснование и выработка управленческих решений развитияпред
приятияна основе стратегического плана
Встратегическом управлении планирование изменения возможностей фирмы сочетаетсяс планированием стратегии [2], что, по мнению [1, 6, 11, 24], позволяетуменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности иобеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направленияхразвития предприятия. Кроме того, стратегическое планирование поощряетруководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координациипредпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности дляпоследующего контроля, заставляет предприятие более четко определять своиключевые задачи и подготавливает его к внезапным изменениям внешней среды.
Оченьважно определить различие между стратегическим планом компании и маркетинговымстратегическим планом, а также установить их неразрывную взаимосвязь. Ф. Котлерсчитает, что «система стратегического планирования исходит из того, что у компанииесть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все они одинаковопривлекательны. Маркетинговый стратегический план рассчитан на развитие сильныхпроизводств, т.е. в этом плане рассматриваются решения для развития каждогоперспективного направления (торговой марки, конкретного товара и т.п.)» [11].
Наоснове анализа состояния и динамики рыночного спроса решается вопрос о перспективностифункционирования предприятия в целом и его отдельных подразделений, вчастности. По данному поводу П. Чевертон [25] отмечает, что «любая компания,которая заботится о своём будущем, должна действовать в настоящем, своевременноприспосабливая свои внутренние возможности для прогнозируемого будущего».
Длярешения этой задачи необходимо обратить внимание на внешнюю среду маркетинга,где особое место уделяется неконтролируемым факторам, включающим экономические,политические, научно-технические, социальные, культурные, конкурентные и иныеаспекты, относящиеся к макросреде фирмы (рис. 2).
/>
Рисунок 2 — Маркетинговаямакросреда фирмы
Указанныенеконтролируемые факторы не подвластны фирме, но чтобы повысить степеньопределенности принимаемых управленческих решений, их необходимо отслеживать иучитывать при выборе стратегии развития предприятия и принятии соответствующихуправленческих решений.
Не имеяособых возможностей повлиять на неуправляемые факторы внешней среды, какправило, усилия менеджмента фирмы должны сводиться к управлению теми факторамии блоками, которые находятся в их компетенции. Обычно программы подобныхдействий определяются преимущественно на основе так называемой концепции «4Р» путёмкорректировки одной или всех переменных составляющих комплекса маркетинга(«маркетинг-микса»), т.е. товаром, ценой, каналами распределения икоммуникациями.
Необходимовыделить несколько принципов, которые полезно использовать при разработкестратегического плана развития компании:
— системныйподход к планированию, когда план предприятия представляет систему,объединяющую ряд взаимосвязанных планов;
— многовариантныйситуационный подход к планированию;
— динамичный,непрерывный характер планирования, для которого характерно быстрое внесение в планыизменений, влияющих на производственно-коммерческую деятельность предприятия;
— необходимостьнаиболее рационального использования имеющихся ресурсов.
Анализпоказывает, что выбору цели корпоративного бизнеса всегда предшествует миссияпредприятия, которая в широком понимании определяется как философия и предназначение,смысл существования предприятия, а в узком — сформулированное утверждениеотносительно того, для чего или по какой причине существует предприятие. На основемиссии образуется стратегическое видение, определяющее будущий образ компании.Как пишет в своей книге Питер Друкер [9], «стратегическое видение — неотъемлемаячасть бизнеса. Менеджеры должны мыслить стратегически, оценивать влияние новыхтехнологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты,необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — в общем, всевнешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении плановна будущее».
Приразработке стратегии развития предприятия часто используются «десять шаговстратегического планирования» Мак-Дональда [13], которые включают:
— сформулированнуюмиссию;
— финансовыйотчет;
— краткийобзор рынка;
— результатыSWOT-анализа;
— некоторыепредположения о ключевых факторах успеха или провала на соответствующем рынке;
— общийперечень заявленных компанией целей и стратегий;
— программы,содержащие временные параметры и детали описания ответственности и затрат вкупес предсказаниями объемов продаж и бюджетов.
Наоснове данного алгоритма построена схема цикла стратегического планирования винформационной системе «Косатка» (рис. 3), которую можно рекомендовать дляиспользования при разработке стратегических планов развития компании.
Однакодаже такой мощный инструмент, как «Косатка» оказывается бессильным бездостоверной исходной информации, которая «добывается» в результате проведениямаркетингового аудита. Здесь часто используются различные матричные методы:
— Метод(матрица) BCG (Boston Consulting Group).
— Матрица «рост — доля рынка» (growth– share matrix).
— Модельпортфеля долей рынка (portfolio analysis).
Ихсодержание и основные возможности в краткой форме представлены в табл. 2.
/>
Рисунок 3 – Схема цикла стратегического планирования
информационной системы «Косатка» (версия 2.1)
Таблица 2
Содержание и основные возможности матричных методов
Позиции Содержание Название (варианты)1. Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group).
2. Матрица «рост — доля рынка» (growth – share matrix).
3. Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis).
Цель формирования Обоснование краткосрочного стратегического выбора на основе потока денежных средствСпособ достижения
цели
Позиционирование продукта на отраслевом рынке:
— по темпу текущего рыночного роста целевого сегмента отраслевого рынка в натуральных показателях;
— по величине занимаемой относительной доли рынка
Входные данные
(в натуральных показателях)
1. Общая емкость отраслевого рынка. 2. Объем сбыта данного продукта предприятием.
3. Объем сбыта данного продукта предприятием основным конкурентом.
4. Прогноз объемов сбыта по п.п. 1 — 3.
Что можно оценить на качественном уровнеПо положению продукта внутри матрицы можно на качественном уровне сделать заключение:
— о конкурентоспособности и привлекательности отдельных групп мебели;
— о потребностях в денежных средствах на поддержание темпов роста того или иного вида мебели;
— о потенциале рентабельности (прибыльности) продукта;
— о группах мебели и направлениях дальнейшей деятельности (уменьшение рисков и т.п.)
Показатели
(в натуральном исчислении)
— Объемы продаж предприятия по каждому виду мебели
— Объемы продаж предприятия — главного конкурента
— Общий объем продаж на мебельном рынке
— Емкость отраслевого рынка
КритерииТемп роста > Х% — высокий (уточняется при настройке инструмента с учетом особенностей отрасли).
Относительная доля рынка > 1 — большая
Такимобразом, при разработке стратегии развития предприятия и оперативного плана еереализации можно предложить следующую последовательность действий.
1.Краткое описание сфер и направлений деятельности предприятия, характеристикаразвития бизнеса (историческая справка, диверсификация или, наоборот, фокусированиебизнеса, динамика основных экономических показателей, базовые характеристикипродукта/услуги).
2. Обзорситуации на целевом рынке и составление прогноза его развития (состояние итенденции рынка, субъекты рынка, фирменная структура рынка, сегментация потребителей,дифференциация спроса).
Присоставлении прогноза развития рынка необходимо помнить, что в системестратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущеенепременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можноизучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага обычнопредпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснениетех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций,которые способны изменить сложившиеся тенденции [2].
В этомтезисе заключено главное отличие стратегического планирования от долгосрочногопланирования, построенного на методе экстраполяции прошлых тенденций развитияфирмы на будущее.
Здесьнеобходимо упомянуть, что если идея долгосрочного планирования очень быстрозавоевала популярность как у нас в стране, так и за рубежом, то идея стратегическогопланирования встречает целую гамму сопротивлений со стороны менеджментапредприятия. Причина неприятия идеи стратегического планирования лежит на поверхностии заключается в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру иполитику фирмы, сложившийся порядок вещей, так как цель такого планирования — изменитьисторическую модель реальности. Кроме того, в иерархическом плане оно увеличиваетвлияние и власть управляющих высшего звена.
3.Конкурентный анализ по методу «4Р».
Товар.Анализ структуры товарного ассортимента в динамике факторов, влияющих наформирование товарного ассортимента.
Цена.Анализ ценовой политики предприятия (методы и факторы ценообразования — анализспроса, затрат, цен конкурентов, динамика отпускных цен).
Продвижение.Анализ коммуникационной политики предприятия (реклама, стимулирование сбыта, PR, персональные продажи: структурапродвижения, бюджет продвижения, эффективность).
Товародвижение.Формирование и анализ эффективности функционирования каналов товародвижения.Организация и структура сбыта.
4. МатрицаSWOT-анализа.
5. Миссияпредприятия.
6. Глобальнаястратегия предприятия.
7. Локальныестратегии предприятия.
8. Задачипо направлениям маркетинга и логистики.
9. Маркетинговыеи логистические цели для формирования тактических планов (в количественных ифинансовых показателях).
Далее всоответствии с выбранной стратегией развития предприятия следует разработатьсистему управления сетью мебельных салонов, суть которой конкретизируетсяраспределением обязанностей между ответственными исполнителями за тот или инойучасток работы и организацией взаимодействия всех звеньев цепи товародвиженияот закупок мебели до продажи ее конечному потребителю. Это требует составленияпланов мероприятий на всех уровнях управления, внедрения информационной системыоценки бизнеса, соответствующей системы вознаграждений и т.п. (см. схему цикластратегического планирования на рис. 3).
Такимобразом, в качестве основных выводов по результатам изученного в этой главематериала можно сформулировать следующее.
1. Стратегическийподход к управлению своей деятельности позволяет компании не толькоприспосабливаться к изменяющимся условиям рыночной среды, но и интерактивно взаимодействоватьс нею. Однако для его использования на практике компания должна обладать достаточнойэкономической мощью и высокой экономической мобильностью, иметь высокоекачество менеджмента, способного обеспечивать баланс между имеющимися в распоряженииу предприятия ресурсами с потребностями выбранного рыночного сегмента мебельнойпродукции.
2. Нацеливаясьна создание сети фирменных мебельных салонов в регионе, руководству ООО«Дубль-Дон» необходимо выверить стратегическую линию развития предприятия,благодаря которой в перспективе обеспечивалось бы устойчивое конкурентноепреимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.
3. Структурауправления компании должна обладать свойством гибкости и ориентироваться надолгосрочную стратегию для победы в конкурентной борьбе на насыщенном рынкемебельной продукции, а управленческий инструментарий позволять превратить выбраннуюстратегию в реальные достижения.
4. В качествеуправленческого инструмента реализации выбранной стратегии — формирование сетимебельных салонов — можно рекомендовать к активному использованию два способа решенияпоставленных задач: метод интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) иповышение уровня обслуживания клиентов.
5. Менеджментупредприятия необходимо научиться использовать преимущество маркетингового и логистическогоподходов к управлению товародвижением через фирменную сеть мебельных салонов, котороезаключается в выделении традиционных функций управления прежде разрозненнымиматериальными, финансовыми и информационными потоками в единую системууправления формируемой цепи товародвижения в регионе.
2. Тенденцииразвития Российского и регионального рынка мебели
2.1 Состояние производства мебели в России
Согласноэкспертным оценкам [19], объем мирового рынка мебели в настоящее времяпревышает 200 млрд. евро в год, при этом доля России в нем составляет лишь около0,61% (при населении 2,5% от общемирового).
Поданным отдела развития лесопромышленного комплекса Департамента промышленностиМинпромэнерго России, в нашей стране мебель производят 5770 предприятий, средикоторых более 500 крупных и средних, в мебельном производстве занято 157,9 тыс.человек.
Официальныестатистические данные свидетельствуют о том, что объемы производства мебели вРоссии за период с 2000 по 2005 год постоянно растут, составив в 2005 годуоколо 33 млрд. рублей или 1,15 млрд. долларов США (табл.2.1).
Другаязначимая тенденция, наблюдаемая в последние годы в российской мебельнойотрасли, связана с увеличением доли малых предприятий-производителей. Так, еслив 2000 году доля малых предприятий составляла лишь 11%, а 89% внутреннего производстваоставались за крупными предприятиями, то уже в 2002 году доля малых предприятийувеличилась почти в два раза, составив 21,8%.
Правда,в последующие два года наблюдалось некоторое уменьшение доли малыхпредприятий в производстве, в 2005 году составила 15,9% (табл. 3).
Таблица 3
Данные официальной статистики мебельной отрасли России
в 2000-2005 гг.
Показатели 2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.Объемы производства мебели
в России, млн. руб.
(в текущих ценах, без НДС)
18475 21600 26357 29290 33090 34110Объемы производства мебели
крупными и средними
предприятиями
16435 18657 20621 23657 27598 30015Объемы производства мебели
малыми предприятиями
2040 2943 5737 5633 5492 53910Доля крупных и средних
предприятий в объеме
производства, %
89,0 86,4 78,2 80,8 83,4 84,1Доля малых предприятий
в объеме производства, %
11,0 13,6 21,8 19,2 16,6 15,9Объемы производства мебели
в России, млн. долл. США
657 741 841 954 1148 134,0Необходимоотметить тот факт, что, по мнению ряда экспертов, данные официальной статистикисущественно занижены и реальные значения объемов российского производствамебели выше официальных в 1,5 — 2,5 раза. В частности, по оценкам центра поразвитию мебельной промышленности (ЦРМП) Государственного научного центра лесопромышленногокомплекса (ФГУП ГНЦ ЛПК), «теневая» экономика в мебельном производстве составляетв настоящее время более 45% от официальных показателей выпуска мебели.
Встоимостном эквиваленте темпы роста производства мебели в России отражаютданные таблицы 4.
Таблица 4
Темпы роста российского производства мебели в текущих
и сопоставимых ценах
Темпы роста
производства мебели
2000 г. 2001 г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. 2005 г.Объемы производства
мебели в России, млн. руб.
26789 31320 38218 42471 47981 58937Темпы прироста в текущих
ценах, %
- 16,91 22,02 11,13 12,98 13,11Темпы прироста в
сопоставимых ценах, %
- 3,74 10,03 1,76 5,19 6,11Онисвидетельствуют о том, что в период с 2001 по 2005 год наблюдалась стабильнаятенденция прироста цен на российскую мебель, наиболее проявившаяся в 2002 году.В 2005 году в текущих ценах российское производство показало 13% прироста.Однако если учесть общее подорожание непродовольственных товаров в 2005 году,можно говорить лишь о 5% приросте цен на мебель.
Вструктуре мебельного рынка можно выделить два крупных сегмента: мебель для домаи офисная мебель.
Какпоказывают материалы проведенных исследований, рынок мебели для дома впоследние годы характеризует устойчивая тенденция к росту. Тем не менее в2003...2005 гг. наблюдалось заметное снижение темпов прироста рынка мебели длядома — до 6,11 % в 2005 г. против 13,7% в 2001 году. По мнению экспертов,замедление темпов роста рынка свидетельствует о постепенном насыщении рынкамебели для дома, так в 2005 году в сопоставимых ценах прирост рынка домашнеймебели составил 2,32%.
В структурерынка мебели для дома наибольшую долю занимает корпусная мебель для жилыхкомнат и прихожих (31,3%) (рис. 4).
/>
Рисунок 4 — Структура российского рынка мебели для дома в 2005 году
Отмечаетсятенденция к замещению шкафов и стенок встраиваемой мебелью (в основном — прихожими).
Следующийсегмент по объему продаж — это мягкая мебель (23,3%), объем производствакоторой (по всему ассортиментному ряду в целом) в 2005 году увеличился болеечем на четверть — на 25,7% в натуральных показателях по сравнению с 2004 годом.Примечателен факт, что почти половина мягкой мебели производится малымипредприятиями (41,3%). Интересно, что основной тенденцией 2005 года сталоснижение популярности мягкой мебели в качестве спального места.
Натретьем месте по объему продаж — кухонная мебель (16,1%). В 2005 году емкостьрынка кухонной мебели составила 595 тысяч кухонных гарнитуров.
Экспертысчитают, что рынок кухонных гарнитуров насыщен на 67%, то есть резервов роста урынка еще достаточно.
Четвертоеместо по объемам продаж занимает мебель для спальни (14,2%). Важно отметить,что в стоимостном выражении около 40% этого рынка составляют деревянныекровати. Объем продаж кроватей вырос в натуральном выражении на 11,1%, а в стоимостном- на 22,8%, тем самым выйдя в лидеры по темпам роста на рынке мебели для дома.Еще одной тенденцией рынка мебели для спальни становится замещение корпусныхшкафов для спальни встроенными шкафами.
Сопережающими мебельный рынок в целом темпами растет рынок мебели для домашнегокабинета. В 2005 году доля прироста этого сегмента составила 22,7% в текущихценах и 14,3% в сопоставимых ценах. Наибольшую долю объема продаж мебели для домашнихкабинетов занимают компьютерные столы (35%). На втором месте — операторскиекресла, на третьем — оперативная мебель.
Объемыпродаж по основным сегментам мебели для дома на конец 2005 года, приведены втабл. 5.
Таблица 5
Объем продаж мебели для дома на конец 2005 г.
Сегмент Объём продаж, млрд. руб.Корпусная мебель для жилых
комнат и прихожих
32,8 Мягкая мебель 24,4 Кухонная мебель 16,9 Мебель для обеденных зон 5,5 Детская мебель 3,0 Мебель для домашнего кабинета 2,8 Встроенные шкафы 2,6 Мебель для ванных комнат 1,9Характеризуяобъем российского рынка офисной мебели, необходимо отметить стабильный рост иэтого сегмента рынка мебели (рис. 5).
/>
Рисунок 5 — Динамика прироста объема российского рынка офисной мебелив2002-2005 гг.
Вструктуре рынка офисной мебели различают три основных ценовых сегмента. Первыйсегмент — это так называемая оперативная мебель, предназначенная для специалистов,не выполняющих руководящих функций (средняя стоимость одного рабочего места — $200-500). Он составляет около 50-60% от общего объема продаж.
Второйсегмент (примерно 30-40% рынка) — мебель бизнес-класса, которой обустраиваютсярабочие места руководителей и менеджеров среднего звена ($1-10 тыс.).
Третийсегмент представлен эксклюзивной мебелью, предназначенной для кабинетов первыхлиц и топ-менеджмента (от $10 тыс.). На него приходятся оставшиеся 10-15%рынка.
Структурупродаж офисной мебели разных ценовых сегментов на российском рынке в 2005 годуотражает диаграмма, представленная на рис. 6.
На рынкеоперативной мебели продукция российского производства в настоящее времяпрактически полностью вытеснила импортные марки. Почти вся продаваемая в Россииоперативная офисная корпусная мебель — российского производства, здесь лидируюттакие компании, как: «Крафт», «Соло», «Фронда», «Феликс», «Шатура», «Юнитекс», «D.E.M.-Group». Важно отметить, что данный сегментмебельного рынка больше сместился в сторону неценовой конкуренции. Здесьстратегическое преимущество получают те игроки, которые предлагают не толькокачественную мебель с хорошим дизайном, но и дополнительные сервисные услуги(дизайн-проекты, монтаж и дальнейшее обслуживание).
/>
Рисунок 6 — Долиосновных ценовых сегментов на российском рынке офисной мебели в 2005 году
Вкачестве лидера отечественного производства офисной мебели, по экспертнымоценкам, выделяется производственно-торговая группа «Юнитекс», за которой насегодняшний день остается 12-15% рынка. В 2005 году объем продаж и производстваофисной мебели компанией «Юнитекс» вырос на 30-40% по разным категориямтоваров.
Экспертыотмечают, что «окрыленные успехом» в производстве мебели для персонала,российские мебельщики не намерены останавливаться на достигнутом. В 2004-2005гг. начался активный процесс завоевания ими офисной мебели сегментабизнес-класса. По прогнозам, в ближайшие год-два отечественным производителямудастся занять 30-50% в сегменте бизнес-класса против нынешних 10-15%.
Однако всегменте эксклюзивной офисной мебели у российских производителей в настоящеевремя пока мало шансов на успех. Дело в том, что здесь огромное значение имееткак высокое качество, достичь которого российским компаниям пока не под силу,так и сама репутация известного брэнда. Согласно данным анализа в 2005 годудоля импортной техники реализуемой на российском рынке велика и доходит до 50%,при этом остается большой доля поддельной продукции, которая в составеимпортной мебели доходит до 40%.
2.2 Общая характеристика потребительского спроса и прогнозразвития
рынка
Общий объем потребления мебели попредварительным оценкам составил 3 млрд. долларов США (89,1 млрд. рублей) поданным официальной статистики и 4,6 млрд. долларов США (132,4 млрд. рублей) — по неофициальным данным. Объемы потребления мебели (включая офисную и специальную)за последние пять лет возросли более чем в два раза: в 2000 году среднедушевоепотребление мебели в России составляло 9 долларов США в год; в 2005 этотпоказатель составил уже 22 доллара США в год (рис. 7).
/>
Рисунок 7 — Динамикасреднедушевого потребления мебели в России, долл. США
Еслиопираться в оценках на неофициальные данные, то приведенные показатели имеютследующую величину: 14 долларов США в 2000 году и 32 доллара США в 2005 году,но по сравнению с европейскими странами потребление мебели в России отстает напорядок.
Краткийанализ основных тенденций спроса в отдельных сегментах российского мебельногорынка, а именно — в сегменте мебели для дома и в сегменте офисной мебелипоказывает, что в сегменте мебели для дома в 2005 году наибольшая доля продаж(31%) приходилась на корпусную мебель для ванн и прихожих. Далее в убывающемпорядке следовали: мягкая мебель (23%), кухонная мебель (16%), мебель дляспальни (14%), детская мебель (3%), встроенная мебель (2,5%), мебель для ванныхкомнат (1,8%).
Несколькоизменились предпочтения россиян в отношении мебели для дома. Так, если раньшепредпочитали спать на диванах, то сегодня все более востребованными становятсядеревянные кровати (которые по темпам прироста продаж в 2005 году — 22,8%,обогнали даже рост рынка в целом). Период бурного роста спроса отмечается и всекторе мебели для домашнего кабинета. В большинстве случаев интерьерроссийские потребители обновляют вместе с новосельем и практически всегда вновую квартиру покупаются «кухни».
Применительнок сегменту офисной мебели аналитики отмечают, что в настоящее время потребительстановится все более взыскательным. Меняется и бизнес-среда, что напрямуюотражается на рынке офисной мебели и не остается незамеченным производителями.Сегодня офисную мебель выбирают с точки зрения функциональности, надежности ипрактичности, учитывая при этом интерьерные и дизайнерские особенности. Мебельдолжна быть объединена общим стилем и соответствовать общей идее офиса. Словом,мебель должна работать и при этом отлично выглядеть. Большинство покупателейпредпочитает обращаться в компании, которые давно присутствуют на мебельномрынке, имеют заслуженную репутацию, сертификаты качества на свою продукцию,круг постоянных клиентов, хорошие рекомендации надежных партнеров. Низкая ценаперестает быть наиболее значимой и привлекательной характеристикой офисноймебели.
Средиобщих тенденций российского мебельного рынка можно отметить, что мебель сталасветлее, покупатель — смелее. Появляются новые идеи и материалы, не менееоригинальные и более практичные. Однако, как свидетельствует потребительскийспрос, дерево и имитация натурального дерева в России никогда не выйдут измоды. Это классика, которая лежит в основе коллекции любого производителя,любой торговой компании.
Чтоожидает российский мебельный рынок в будущем?
Поданным анализа, прежде всего, можно ожидать дальнейшего роста объемов отечественногопроизводства мебели, укрепления позиций отечественных производителей навнутреннем рынке, а также налаживания ими экспортных поставок. В большей мереэта тенденция, вероятно, будет проявляться в хорошо освоенном российскимипроизводителями сегменте офисной мебели.
С отмеченной тенденцией связанопредположение о постепенном выходе российских производителей на изготовлениеболее дорогой и качественной мебели для дома и офиса, спрос на которуюповышается, и где в настоящее время приоритет остается за зарубежнымипроизводителями и торговыми марками.
Крометого, предпринимаются меры со стороны Ассоциации предприятий мебельной идеревообрабатывающей промышленности, которая постоянно обращается в межведомственнуюкомиссию по защитным мерам во внешней торговле и таможенно-тарифной политикепри МЭРТ РФ с просьбой установить нулевые ставки ввозной таможенной пошлины нанекоторые виды оборудования для мебельной и деревообратывающей промышленности.Например, ассоциация предлагает обнулить 5-процентные пошлины на целый рядпрогрессивного деревообрабатывающего импортного оборудования, обосновывая своюпросьбу тем, что данные меры будут способствовать созданию благоприятныхусловий для технического перевооружения предприятий мебельной и деревообрабатывающейпромышленности России и. повышения конкурентоспособности выпускаемой имипродукции.
Со своейстороны в целях поддержки отечественного производителя правительство РФ решилоужесточить режим импорта мебельных изделий: были введены повышенные пошлины наимпортную мебель на постоянной основе. Прежде ставки ввозных тарифов были только9-месячными и не учитывали конкретный ассортимент мебельного импорта. Сейчас жеставка на импортную мебель установлена в размере 0,75 — 0,76 евро за 1 кг длямебели, стоимость которой ниже 1,8 евро за кг. Для мебели, которая дороже 1,8евро за 1 кг пошлина составляет 20%. Прежде пошлина была смешанной: не меньше0,6 евро за кг или 20% от стоимости, причем каждые 9 месяцев менялся толькотариф в евро — на 10-15%. Впервые в Таможенном тарифе РФ выделяются позиции«Деревянная мебель типа спальной; для столовых и жилых комнат и прочая»,которая охватывает минимум 80% всего ассортимента импортной мебели, ввозимой вРоссию.
Вероятно,тенденция роста потребления мебели в России в ближайшие годы сохранится. Данныйвывод базируется на прогнозе МЭРТ РФ [18], согласно которому к 2010 году будутв основном созданы необходимые предпосылки для формирования в России широкогосреднего класса. По международной классификации к нему относятся лица сосреднедушевым доходом выше шести прожиточных минимумов. Его доля в составе населенияможет повыситься с примерно 20% до 50-60%. Если проблема бедности по даннойпрограмме в основном решается к 2007 году, то проблема формирования широкогосреднего слоя населения и сокращения доли малообеспеченных — только после 2010года. Вполне очевидно, что укрепление среднего класса будет способствовать повышениювнутреннего платежеспособного спроса населения и стимулировать развитиемебельного рынка страны. Наряду с этим будет увеличиваться «разборчивость»потребителей при выборе мебели — фактор цены уступит лидирующие позициикачеству и надежности продукции, ее стилевому решению, сервисному обслуживанию,предлагаемому торговым оператором.
Сувеличением спроса на мебель возрастет конкуренция между отечественнымипроизводителями в борьбе за рынок. В конкурентной борьбе преимущество будутиметь участники мебельного рынка, предлагающие качественную, но относительнонедорогую мебель, а также те фирмы, которые быстрее и эффективнее решат вопросо соотношении качества продукции и затрат на ее производство, продвижение исопровождение.
Ростконкуренции между производителями мебели и торговыми посредниками послужитсвоеобразным толчком к более четкому выделению лидеров на рынке, выступитстимулом для поиска новых, нестандартных конструкторских решений, маркетинговыхи логистических ходов; для расширения ассортиментного ряда; для болеевнимательного отношения к потребителю, более комплексного выявления и учетазапросов целевой аудитории.
2.3 Особенности рынка мебельной продукции ЮФО, анализ конку
рентнойсреды и ресурсов предприятия
Необходимоотметить, что оценки тенденций спроса на мебель, даваемые столичнымиэкспертами, несколько отличаются от данных исследований, проводимых в удаленныхот столицы российских регионах, в частности Южном федеральном округе (ЮФО).Хотя основные тенденции здесь прослеживаются те же, но акценты в них все жеразличны (можно сказать — идут с запозданием).
Преждевсего, следует выделить крайнюю неравномерность потребления мебели погеографическому фактору, в зависимости от которого среднедушевое потреблениемебели в Федеральных округах России отличается больше, чем на порядок (табл. 6).
Таблица 6
Среднедушевоепотребление мебели в Федеральных округах России
Федеральный округ Потребление мебели на сумму, долл. Российская Федерация 16,9 Центральный 14,7 Северо-Западный 25,4 Южный 8,5 Приволжский 4,7 Уральский 21,5 Сибирский 9,3 Дальневосточный 15,2Неравномерныйспрос на мебельную продукцию, вызванный в значительной степени крайнейнеравномерностью среднедушевых доходов населения в российских регионах(поляризации доходов по коэффициенту децильности, определяемом как соотношениедоходов между 10%-ными группами населения с наиболее высокими и низкими доходами,по некоторым данным [12,] достигает величины 40, что почти на порядок превышаеткритический порог, принятый в экономически развитых странах), диктует показателисегментации мебельного рынка по Федеральным округам России (табл. 7).
Таблица 7
Сегментациямебельного рынка по Федеральным округах России
Федеральный округ Доля рынка 2004 г. 2005 г. Российская Федерация 100,0 100,0 Центральный 51,6 50,5 Северо-Западный 12,3 12,8 Южный 8,2 8,4 Приволжский 16,6 14,2 Уральский 7,2 8,2 Сибирский 2,9 4,2 Дальневосточный 1,2 1,7Каквидно из данных таблицы 7, на долю ЮФО приходится 8,4% мебельного рынка страны,что в денежном выражении составляет примерно 7,5 млрд. рублей.
По нашимпредварительным расчетам в настоящее время емкость мебельного рынка г. Ростова-на-Донусоставляет порядка 820 млн. руб.
Материалыисследования основных факторов, оказывающих влияние на предпочтения ростовскихклиентов при покупке мебели, проведенного маркетологами нашей компании в 2006году, свидетельствуют о следующих особенностях регионального мебельного рынка.
1. Почти75% наших клиентов имели среднедушевой доход от 6 до 30 тыс. руб. (рис. 8), чтосвидетельствует о необходимости развития дешевого и среднеценового сегментамебели в регионе.
/>
Рисунок8 — Распределениепокупателей мебели по уровню доходов
2.Подавляющая часть покупателей (86,3%) в числе причин покупки мебели называлиремонт квартиры и покупку новой квартиры (рис. 9), указывая тем самым на необходимостьпостоянного мониторинга рынка недвижимости в регионе.
/>
Рисунок 9 — Причинапокупки новой мебели
3. Вчисле главных факторов, влияющих на покупку мебели, называлась качество и цена,причем оказалось, что качество значительно превалирует над ценой (рис. 10) итем самым подтверждает факт смещения спроса в сторону неценовой конкуренции.
/>
Рисунок10 — Основные факторы,определяющие покупку мебели
4. Более75% респондентов готовы были отдать предпочтение классическому и современномустилю мебели (рис. 11), что несколько отличается от предпочтений, например,московских клиентов.
/>
Рисунок 11 — Предпочтения в стиле мебели
5.Наиболее востребованными видами мебели оказались: мягкая мебель, стенки и кухни(рис. 12), что несколько расходится с основной тенденцией развития мебельногорынка страны, которая, в частности, свидетельствует о росте доли рынкакорпусной мебели и снижении популярности мягкой мебели в качестве спальногоместа.
/>
Рисунок12 — Наиболеевостребованные виды домашней мебели
Кособенностям регионального мебельного рынка следует отнести слабое развитие оптово-розничныхтоваропроводящих путей. Здесь наблюдается острая нехватка современныхоптово-распределительных структур, работающих по схеме «все сразу», так кактакая организация требует больших капиталовложений и увеличивает расходнуючасть бюджета местных торговых предприятий. Работа через сеть независимыхдилеров также имеет свои существенные недостатки, которые можно уменьшитьтолько путем установления долговременных партнерских отношений, подкрепленныхстрогим выполнением взятых на себя обязательств с обеих сторон.
ООО«Дубль-Дон» является одним из тех предприятий, которые пытаются решить проблемуобеспечения системности, широкого ассортимента мебели по стилю и качеству,создания запаса мебели в разных ценовых категориях и устранения множествапосреднических наценок. Однако для её приемлемого разрешения еще предстоитрешить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативныегруппы — «сделать или купить», т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменныхсалонов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов икомиссионеров.
Другой проблемойявляется постоянное усиление конкуренции со стороны не только отечественных, нои крупных иностранных компаний, которые все чаще часть своего производствамебели и распределительной сети переносят в наш регион.
С учетомотмеченных особенностей потребительского поведения на региональном мебельномрынке, определим место нашего предприятия в структуре местного рынка ивозможные перспективы ее изменения. Для этого воспользуемся основнымиположениями теории Майкла Портера [17], согласно которой позицию фирмы вотрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное обычно двумя,регулируемыми фирмой факторами — более низкими издержками производства и обращенияи дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами,обладающими особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания[24, с.114].
Сутьконкуренции по Портеру можно выразить посредством анализа воздействия пятиконкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействияможно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов — это самое сильноевоздействие, 1 балл — самое слабое. Обобщенные результаты такого анализаприведены в таблице 8.
Таблица 8
Степень воздействия конкурентных сил на ООО «Дубль-Дон»
Силы, определяющие конкуренцию в отрасли Баллы Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов 5 Соперничество между имеющимися конкурентами 4 Угроза появления товаров и услуг-заменителей 3 Способность поставщиков торговаться 2 Способность покупателей торговаться 1Результатыанализа показывают, что самым уязвимым местом ООО «Дубль-Дон» является угрозапоявления новых конкурентов. Наиболее серьезным конкурентом на ростовскоммебельном рынке кроме «Шатуры» может в ближайшее время стать крупный шведскийконцерн «IKEA». Его основным преимуществомявляется целевая направленность к любым пожеланиям покупателя, который хочетсам планировать мебель «под свои потребности». Мебель «IKEA» отличают относительно невысокие цены, высокое качество,оригинальный дизайн и возможность приобретения в одном магазине вместе с мебельютак называемых сопутствующих товаров для дома. В ближайшие годы концерн «IKEA» намерен построить в г. Аксае,находящимся рядом с г. Ростовом, крупный торгово-выставочный центр мебели,который может «забрать» значительную часть нашей целевой аудитории.
Помимо указанныхнаиболее мощных потенциальных конкурентов существует целый ряд мелких, нодостаточно мобильных конкурирующих фирм из 75 мебельных салонов в городе. Срединих в первую очередь надо назвать такие салоны и центры как: «От А до Я»,«Фея», «Диваны ТУИ», «Лагуна».
Наоснове информации, полученной при личной беседе с клиентами указанных салонов исобственного наблюдения, маркетологами нашей фирмы был проведен позиционныйанализ по десятибалльной шкале, который помогает уточнить место, занимаемое ООО«Дубль-Дон» на ростовском рынке мебели (табл. 9).
Таблица 9
Позиционныйанализ основных конкурентов ООО «Дубль-Дон»
Позиции Оценка каждой позиции в баллах Дубль-Дон ОтА до Я Фея Диваны ТУТ Лагуна 1 2 3 4 5 6 Первое впечатление 5 9 5 5 8 Внутренний дизайн 8 6 7 6 7 Наружный дизайн 5 7 5 8 8 Местоположение 6 9 7 8 6 Наличие автостоянки 5 8 6 5 7 Рекламные указатели 7 1 7 7 7 Рекламная продукция 7 2 7 1 7 Ассортимент 9 9 8 8 8 Уровень цен 8 5 7 4 6 Качество работы продавцов 6 6 6 8 7 Условия и сроки поставок 8 8 5 6 8 Отличительные особенности 7 9 2 9 6 ИТОГО 80 79 72 75 85Данныйанализ не выявил явного лидера на рассматриваемом мебельном рынке, но онустановил, что ООО «Дубль-Дон» удерживает лидерство по таким позициям, как:внутренний дизайн, ассортимент, уровень цен, условия и сроки поставок,опосредуемых гибкой системой скидок в зависимости от сезонных факторов, а такжекатегорий потребителей.
Притакой политике сбыта реализация стратегии расширения сети мебельных салонов вгороде дает значительный рост (в 3...5 раз) товарооборота фирмы в 2006 году(рис. 11), что позволяет ей занимать около 10% емкости ростовского мебельногорынка.
/>
Рисунок 11 — Динамикапродаж мебели ООО
«Дубль-Дон в 2004-2006 гг.
Анализвнутренней среды. Для уточнения конкурентных позицийООО «Дубль-Дон» был проведен стратегический анализ внутренней среды, результатыкоторого приведены в таблице 10.
Таблица 10
Анализ внутренней среды ООО «Дубль-Дон»
№ Наименование позиции Качественная оценка позиций S N W Сильная Нейтральная Слабая 1 2 3 4 5 1 Стратегия организации XXX 2 Бизнес-стратегия в целом, в том числе XXX 3 Оргструктура XXX 4 Общее финансовое состояние, в т.ч. XXX 4.1 Состояние текущего баланса XXX 4.2 Уровень бухучета XXX 4.3 Структура финансов XXX 4.4 Доступность инвестиционных ресурсов XXX 4.5 Уровень финансового менеджмента XXXПродолжение таблицы 10
1 2 3 4 5 5 Конкурентоспособность мебели в т.ч. XXX 5.1 Кухни «Атлас- Люкс» XXX 5.2 Система КЕНТ XXX 5.3 Система XXI ВЕК XXX 5.4 Система БОРИС XXX 5.5 Система СИРИУС XXX 5.6 Система КЕ5ЕТ XXX 5.7 Система МАЛГОСЯ XXX 5.8 Шкафы XXX 5.9 Спальни XXX 5.10 Мягкая мебель XXX 6 Структура затрат в целом XXX 7 Система реализации продукции в целом XXX 8 Информационные технологии XXX 9 Уровень инноваций XXX 10 Способность к лидерству в продажах XXX И Уровень организации работы фирмы XXX 12 Уровень развития маркетинга XXX 13 Потенциал менеджмента XXX 14 Знание клиентами торговой марки XXX 15 Репутация на рынке XXX 16 Отношения с органами местной власти XXX 17 Отношения со смежниками XXX 18 Послепродажное обслуживание XXX 19 Корпоративная культура XXX 20 Степень вертикальной интеграции XXX 21 Стратегические альянсы XXXУказанныеданные уточняют качественную оценку факторов, влияющих на конкурентные позициифирмы, и тем самым помогают расставить соответствующие акценты при формированиистратегии развития предприятия.
Представленныйв табл. 10 анализ ООО «Дубль-Дон» свидетельствует, что для компенсации слабыхсторон необходимо:
1. Совершенствованиесистемы управления сетью мебельных салонов.
2. Созданиесовременной информационной системы управления
сетьюмебельных салонов.
3. Совершенствованиесуществующих и организация новых салонов мебели в городах ЮФО.
4. Привлечениеинвестиций для приобретения нового и капитального ремонта существующегооборудования и транспорта.
5. Усилениеконтроля над использованием всех видов ресурсов.
6. Применениеэкономических санкций за брак в работе и наоборот материальное поощрение завысококачественный труд.
7. Совершенствованиеполитики ценообразования на основе ее подчинения стратегическим задачампредприятия с учетом степени полезности продукта для потребителя и уровнясуществующей конкуренции на конкретном сегменте мебельного рынка.
8. Выявлениерезервов по снижению материальных, финансовых и иных потерь.
Локальныестратегии по компенсации угроз должны включать:
1. Постоянноеповышение качества реализуемой продукции с выводом ее на уровень мировыхстандартов.
2. Систематическоеобновление ассортимента мебели в соответствии с изменяющимися запросамиклиентов.
3. Работатолько в нормативно-правовом поле, чтобы минимизировать претензии со стороныфискальных органов.
4. Налаживаниепартнерских отношений с поставщиками и клиентами, органами местной власти, ипосредниками в реализации товара.
5. Усилениемер по безопасному ведению бизнеса.
6. Налаживаниесистемы обучения и переобучения сотрудников на основе передового опыта испецифики предприятия.
7. Законнаяоптимизация налогооблагаемой базы, введение режима жесткой экономииматериальных и энергетических ресурсов.
Анализ,проведенный в этой главе, позволяет сделать следующие выводы.
1. ООО«Дубль-Дон» — стратегически ориентированный хозяйствующий субъект, имеетотносительно прочную позицию на ростовском мебельном рынке, обладает определеннымиконкурентными преимуществами и возможностями их усиления.
2. Выбранныйстратегический курс развития предприятия в направлении формирования сетимебельных салонов в городе на первом этапе его реализации показывает достаточновысокую эффективность. Тем не менее, чтобы обеспечить устойчивое конкурентноепреимущество на региональном мебельном рынке менеджменту компании в процессереализации указанного стратегического курса необходимо использовать всеимеющиеся возможности маркетинга и логистики.
3. Основойдля совершенствования системы управления сетью мебельных салонов и коррекциистратегического плана развития фирмы могут служить результаты исследований конъюнктурыи основных тенденций развития отечественного и регионального мебельного рынка,проведенного анализа работы предприятия.
3. Основныенаправления совершенствования управления развитием сети мебельных салонов
3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы менеджмента
предприятия
Несмотряна успехи, достигнутые ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели в 2004-2006гг., в целом уровень управления сетью мебельных салонов далек от современныхстандартов. Под ними в условиях динамичной рыночной среды будем пониматьуправление маркетингом и логистикой фирмы. Отсюда, по нашему мнению, должныисходить содержание, масштаб и характер управленческой деятельности компании,ее изменение и развитие.
Изобразимв матричной форме развернутый цикл управления сетью мебельных салонов на основеконцепции маркетинга и логистики (табл. 11).
Таблица 11
Функцииуправления маркетингом и логистикой фирмы
Стадии цикла управления 1 Анализ 1. Существующего состояния и тенденций развития рынка 2. Потребностей целевой аудитории 3. Возможностей предприятия 2 Принятие управленческого решения 1. Формулировка проблемы 2. Разработка критерия оценки 3. Разработка вариантов решения 4. Сравнение вариантов 5. Принятие и формулировка оптимального решения 3 Обеспечение реализации управленческих решений 1. Организационное обеспечение 2. Мотивационное обеспечение 3. Объединение усилий исполнителей на основе концепций маркетинга и логистикиВажнейшимисоставными элементами подобного управления являются стратегическое планированиеи организация деятельности компании, нацеленные на эффективное использованиеимеющихся финансовых, материальных и других видов ресурсов.
В частности, схематическипроцесс управления маркетингом включает в себя четыре этапа (рис. 12)
/>
Рисунок 12 — Процесс управления маркетингом напредприятии
Первыйэтап — анализ рыночных возможностей следует начинать с установления реальной ипотенциальной доли предприятия на мебельном рынке города и региона в целом.
Вторымэтапом становится выбор самых выгодных для предприятия сегментов рынка, накоторые направлена его деятельность в настоящем и будущем.
Третийэтап процесса управления маркетингом состоит в разработке комплекса маркетинга,который определяет формула с условным названием четыре «П» — продукт,продвижение, цена, место продажи. В этом плане эффективная стратегия развитияпредприятия сводится к тому, чтобы объединить ресурсы, «прикрепленные» ккаждому из этих элементов, в единую силу воздействия на потребителя.
И,наконец, четвертый этап управления маркетингом на предприятии включает в себяпланирование и контроль маркетинговой деятельности, которую по возможности надопроводить с использованием интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК).
Присовершенствовании организационной структуры управления сетью мебельных салоновна принципах маркетинга необходимо выделить 4 фазы развития:
• маркетинг какфункция распределения;
• организационнаяконцентрация задач маркетинга как функции продажи;
• выделениемаркетинга в самостоятельную службу;
• маркетинг какглавная функция предприятия.
Внастоящее время наше предприятие находится в начале второй фазы развитиямаркетинга — «маркетинга продаж», когда под его руководство не перешлисвязанные со сбытом функции других подразделений компании (обучение продавцов,обслуживание клиентов, планирование сбыта).
Так донедавнего времени вопросы продвижения мебели на региональный рынок решал личноруководитель ООО «Дубль-Дон» с эпизодическим привлечением профессионалов вобласти рекламы. Лишь в начале 2006 г. решение вопросов маркетинговой и рекламнойдеятельности были поставлены на систематическую основу, чем с большой долейвероятности можно объяснить достигнутые компанией значительные успехи в ростеобъемов продаж мебели в 2006 году (рост в 5-6 раз по сравнению с 2004-2005 гг.при росте торговых площадей в 2,2 раза).
В этойсвязи в перспективе можно рекомендовать так называемый менеджмент товарнойкатегории в рамках функциональной организационной структуры, когда менеджерутоварной категории (стенки, кухни, мягкая мебель и т.д.) придется координироватьдеятельность по продвижению отдельных видов мебели в регионе посредствомсобственной сети мебельных салонов и привлеченных дилеров, опираясь насобственную службу маркетинга.
Далеепостепенно можно будет перейти к управлению сетью мебельных салонов черезвертикально-интегрированную маркетинговую систему, которая более экономична сточки зрения своих размеров, обладает большей рыночной властью и исключает дублированиеусилий участников цепи товародвижения от производителя мебели, до конечного потребителяпо сравнению с традиционным каналом распределения (рис. 13).
а) />
б)
/>
Рисунок13 -. Сравнениетрадиционного канала распределения (а) и вертикально-интегрированноймаркетинговой системы (б)
Для поддержкиуказанной маркетинговой системы целесообразно использовать разнообразныесистемы физического распределения, основанные на принципах современнойлогистики, которые связывают маркетинговые каналы с потребителями, т.е. объединяютпроизводителей, оптовых и розничных торговцев в единый маркетинговый канал, обеспечивающийдоступность продукта.
Длясокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, иоблегчения операции и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, какпотребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия кповышению точности прогнозов. Во-вторых, целесообразно разработать программукоординации с потребителями, на основе которой строить управление заказами. И,наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следуетпланировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость иприспособляемость к требованиям рынка.
Выборканалов физического распределения необходимо осуществлять на основеэкономических критериев — сравнение объема реализации с затратами на создание ифункционирование канала, с точки зрения' возможностей контролироватьдеятельность канала распределения и адаптировать его под сбыт новой длякомпании продукции или под работу на новых условиях [3].
В этойсвязи, нашей компании необходимо оптимизировать объемы, закупаемой упроизводителя и реализуемой в соответствии с потребностями выбранной на основемаркетинговых исследований целевой аудитории мебельной продукции.
В целом,всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, следуетразделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение.Заключение сделок следует считать прерогативой маркетинга, а физическоераспределение, ведающее реальным исполнением сделок и складывающееся из такихвидов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов,транспортировка заказанных партий мебели, доставка ее отдельных видовпотребителям, сборка и т.п. -прерогативой логистики. Базовый цикл физическогораспределения мебельной представлен на рисунке 14.
/>
Рисунок14 — Базовый циклфизического распределения мебели
Для тогочтобы логистика приносила максимальные стратегические выгоды, все еёфункциональные звенья должны работать на основе принципа интеграции. Успехи вкаждом таком звене имеют смысл только в том случае, если они способствуютповышению эффективности интегрированной системы логистики в целом. Можносказать, что достижение заявленных в первой главе данной дипломной работыстратегических целей нашей компании зависит от интеграции функций маркетинга илогистики, рассматриваемых как ключевые стратегические сферы компетентности,которые связывают компанию с её потребителями и поставщиками.
3.2 Обоснование выбора приоритетов расширения сети
мебельныхсалонов
В целяхулучшения показателей сбыта ООО «Дубль-Дон» необходимо проявить инициативу в частиорганизации мебельных салонов на уровне конкретного города ЮФО, в котором такили иначе уже сейчас реализуется наша мебель. Однако расширение сети мебельныхсалонов должно происходить постепенно и опираться не только производственно-коммерческиевозможности нашего предприятия, но и на активное использование действующих нарегиональных рынках посреднических структур. Очевидно, что этот процесс долженактивироваться в городах с наиболее привлекательным режимом реализации мебели.
В общемслучае принятие решения о расширении сети фирменных салонов должно опираться нарезультаты комплексной оценки, включающей всесторонний анализ спроса, исследованиеканалов товародвижения и разработку мероприятия по стимулированию сбыта.Главная задача подобной оценки — определить экономическую целесообразность ихорганизации, по возможности, с минимальным коммерческим риском. При этом последовательностьоценки для принятия решения о создании салонов целесообразно разбить на тривзаимно связанных между собой этапа (рис. 15):
1. оценкасбытовой привлекательности конкретного рынка мебели;
2. оценкадостигнутого уровня продаж мебели;
3.определение организационной подготовленности существующих коммерческих структурк созданию салона мебели.
Последовательностьпрохождения этапов комплексной оценки для принятия решения о создании сетимебельных салонов
Наоснове мнения экспертов и собственного опыта в набор показателей, способныхотразить интегральную характеристику привлекательности мебельного рынка вгородах ЮФО можно включить (см. рис. 15):
F1 — потенциал рынка;
F2<sub/> — степень конкуренции;
F3 — показатель ассортиментного соответствия мебелипотребностям рынка;
F4 — показатель уровня цен на мебель;
F5 — уровень экономии финансовых ресурсов натранспортировку мебели;
F6 — показатель среднедушевых доходов населения города;
F7 — коэффициент ритмичности продаж, оценивающий уровень непрерывностипоставок мебели;
F8 — коэффициент выравнивания интенсивностипоставок, который определяет степень сглаживания объемов поставок заопределенный период времени.
В целомих значения можно определять расчетным путем на основе имеющейся статистическойинформации. Однако при этом невозможно сопоставить всю приведенную ранее гаммупоказателей по степени их вклада в интегральную полезность.
Обычнодля решения данного вопроса на основе экспертных методов разрабатываетсяобобщенное решающее правило (ОРП). Степень его достоверности тем выше, чем вышеквалификация группы экспертов, подбор которой представляет особую сторону общейпроблемы. Поэтому пока можно ограничиться оценкой привлекательности рынкамебели путем сравнения указанных показателей по так называемой шкале порядка. Вкачестве базы сравнения можно взять взято место, занимаемое городом по каждомупоказателю. Далее, по средневзвешенному месту города, которое принимается заинтегральную оценку его привлекательности в контексте организации в нем салона мебели,можно выстроить своеобразную цепочку предпочтительности (табл. 12).
Таблица 12
Бланк для интегральной оценки привлекательности городов ЮФО в части открытияв них салонов мебели
№ Показатели Место по городам ЮФО; Краснодар Ставрополь Элиста Таган рог Сочи 1Доля города от общего объема поставок предприятия (F1)
2Степень концентрации основных потребителей (F2)
3Показатель ассортиментного соответствия потребностям рынка (F3)
4Уровень цен на мебель (F4)
5Уровень экономии на транспортных расходах (F5)
6Показатель среднедушевых доходов населения города (F6)
7Коэффициент ритмичности продаж (F7)
8Коэффициент выравнивания интенсивности поставок (F8)
СРЕДНЕВЗВЕШЕННОЕ МЕСТОПримернотаким же образом можно оценить уже достигнутый уровень организации продаж вуказанных городах ЮФО, где в качестве критериев могут выступать:
F9 — уровень выполнения договорных обязательств по объемупоставок;
F10 — коэффициент соблюдения сроков поставок;
F11 — уровень соблюдения ассортимента поставок;
F12 — коэффициент снижения издержек обращения;
F13 — степень охвата салономпотенциальной целевой аудитории.
И,наконец, на третьем этапе средствами менеджмента нужно проверить потенциалмебельного салона в части наличия различной документации, удостоверяющей правопользования необходимой недвижимостью и основными производственными фондами;права заниматься конкретными видами Деятельности и т.п. Особенно важным представляетсякомплексная оценка человеческого фактора», т.е. компетентность и опыт работыбудущего персонала. Косвенную оценку состояния данного этапа можно получить наосновании результатов предыдущего анализа. Однако для принятия окончательногорешения по очередности открытия мебельного салона необходимо провестиэкспертизу складывающейся ситуации в этом вопросе.
Послеустановления очередности открытия мебельных салонов в конкретном городе дляулучшения процесса взаимодействия нашей компании и предполагаемого к открытиюсалона необходимо разработать соответствующее руководство, включающее в себяшесть основных вопросов:
1. Модель организационной структурысалона.
2. Перечень необходимых юридическихдокументов.
3. Квалификационные требования кперсоналу.
4. Финансовая модель салона.
5. Стандарты салона.
6. Связь и обмен информацией салона сООО «Дубль-Дон».
По мереукрепления и развития имиджа мебели в ЮФО руководству компании целесообразнотакже разработать комплекс услуг по организации дилерской сети и сети партнеровв ЮФО, действующих по договору франчайзинга.
3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления
маркетингомна предприятии
Организациямаркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение(совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подборспециалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределениезадач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условийдля эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; организацию эффективноговоздействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Единыхрецептов по использованию четко определенных оргструктур управления маркетингомне существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различныеоргструктуры, т.к. процесс перехода от современного состояния предприятия кпредприятию маркетинговой ориентации носит в основном индивидуальный характер,зависящий от типа производства, вида и объемов продукции, традиционносложившихся связей, территориально расположения и других факторов.
Следуеттакже отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты вбыстро меняющихся условиях, используют гибкие децентрализованные структуры.Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целяхобеспечения большей интеграции часто используют более централизованныеструктуры. При этом, одним, из основных принципов организации управления маркетингомв крупных компаниях — максимальное приближение мест принятия маркетинговыхрешений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.
Переориентацияработы предприятия любого типа на маркетинг требует от него реализацииследующих мероприятий: организационных (внесение соответствующих изменений вструктуру и методы управления предприятием); административно — правовых(административное закрепление вновь организованных отделов и групп помаркетингу, разработка положений об отделах и группах, распределениеобязанностей каждого работника, внесение соответствующих, изменений в уставпредприятия); научно — методических (разработке рекомендаций маркетинговойдеятельности).
Осуществлятьэти изменения можно по-разному, но целесообразно поэтапно.
Сначалав обязанности работников, действующих структурных подразделений вменяютсясоответствующие маркетинговые функции. Например, маркетинговые исследованиявыполняют работники планово-экономической службы; функции управления ассортиментоми качеством продукции — работники функциональных служб и руководителипроизводственных подразделений; функции управления сбытом и распределением, рекламойи стимулированием сбыта — работники отдела материально — технического снабженияи сбыта.
Затемсоздается новое структурное подразделение (отдел), в котором сосредотачиваетсявся маркетинговая информация, на основе которой работники отдела по маркетингуобеспечивают всю коммерческую работу предприятия, разработку и реализацию маркетинговыхпрограмм.
Структураслужбы маркетинга определяется задачами предприятия и самой службы. К основнымзадачам маркетинговой службы, как правило, относят:
— проведение исследования рынка и прогноза объемов продаж по видам продукции;
— сборинформации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей,об отношении работников торговли к продукции;
— прогнозирование состояния рынка, динамика его изменений; разработка ценовой,сбытовой и рекламной политики;
— разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждомувиду продукции;
— разработка программ улучшения качества продукции;
— формирование спроса и стимулирование сбыта продукции.
Наслужбу маркетинга возлагаются и такие задачи, как участие в управлении производствоми НИОКР. Оно осуществляется путем определения по каждому виду продукции целей инаправлений развития производственно — сбытовой деятельности, составления икорректировки планов, направленных на создание благоприятных условий для максимальногоиспользования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданнымиэкономическими и техническими параметрами.
Службамаркетинга предприятия должна быть наделена и определенными правами. Она должнаиметь право разрабатывать:
— краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно — производственнойдеятельности, планы деятельности на различных рынках, т.е. определять размерыпроизводства продукции, место и время выхода на рынок, ценовую политику,систему ФОССТИС;
— предложения по составу и порядку проведения мероприятий необходимых для созданияэффективной системы взаимодействия планирующих, научно — исследовательских,конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;
— схемыделегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга всоответствии с действующей системой управления предприятий;
— предложения по корректировке планов разработки и производства продукции сучетом реализации продукции и имеющихся заказов;
— предложения по моральному и материальному стимулированию разработчиков,изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за личный вклад вэкономические достижения;
— предложения по эффективной организации систем товародвижения, оптимизациитоварных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;
— предложения по перестройке организационно — управленческой структуры, вызванныенеобходимостью изменения стратегии маркетинга.
Целесообразно,чтобы со службой маркетинга согласовывались финансовые и кадровые вопросы,связанные с деятельностью отделов, находящихся в ведении этой службы, а также проектыотчетных документов, касающихся рыночной деятельности.
Службамаркетинга должна нести ответственность за обеспечение руководства и исполнителейнеобходимой информацией,, координацию планов деятельности и обеспечениересурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений, своевременностькорректировки планов производства и сбыта, замены устаревшей продукции новой сзаданными технологиями, качественными и экономическими параметрами, достижениеустановленных показателей прибыли, обучение сотрудников приемами рыночнойдеятельности и т.д.
Конкретныйвариант организационной структуры службы маркетинга определяется назначениемизготовляемой продукции, масштабами производственной и сбытовой деятельности,числом рынков, на которых действует предприятие.
Краткоохарактеризуем основные принципы построения оргструктур маркетинговой службыпредприятия. Службы могут создаваться по функциональному, товарному, рыночномуи территориальному признакам. Для предприятий, у которых число товаров и рынковневелико, целесообразна организация «по функциям», т.е. можно иметь специализированныеотделы рыночных исследований, в т.ч. прогнозных, планирование производства имаркетинга, управление сбытом, сервисом и ФОССТИС. Для предприятий, обладающихбольшим числом разнообразных товаров, требующих специфических условийпроизводства, сбыта и обслуживания, целесообразна организация «по товарам».Организация «по территории» считается целесообразной для предприятий, когда вкаждой из выделенных территорий номенклатура товаров невелика и различия междуих потребителями незначительны. В этом случае, учитывается спецификапотребления товаров на каждой из выделенных территорий, жители которых близкипо демографическим и культурным характеристикам.
Функциональнаяорганизация построения службы маркетинга является наиболее простой, однако ееэффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемой продуктов ирасширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что вфункциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителяподразделения маркетинга), отвечающее за маркетинг отдельных видов продукции вцелом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках. Поэтомупредприятиям, объединениям и другим крупным формированиям, аналогичным ООО«Дубль-Дон», эффективнее организовывать оргструктуру маркетинга по принципутоварной, а лучше — функционально-товарной ориентации. При этом,товарно-функциональная структура управления маркетингом не заменяет функциональнуюорганизацию, а является ее дополнением, т.к. за разработку и реализациюстратегий и текущих планов маркетинга для отдельных групп товаров, ихприбыльность при данной структуре, отвечает конкретный исполнитель, вподчинении которого находятся сотрудники, выполняющие все необходимые дляданного товара функции.
Этаоргструктура оправдывает себя только в том случае, если объем продаж каждоговида продукции достаточно большой, чтобы окупить дополнительные затраты из-занеизбежного дублирования управленческих работ.
Какпоказывает анализ и опыт работы ООО «Дубль-Дон» его организационная структурамаркетинга нуждается в совершенствовании.
Так,во-первых, более эффективным в структуре ООО будет расширение отделамаркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводитьмаркетинговые исследования, которые будут полезны менеджменту предприятия дляпринятия более эффективных управленческих решений.
Во-вторых,в перспективе, как нам кажется, целесообразней торговый аппарат выстраивать потерриториальному признаку, т.к. за каждым торговым агентом закрепляетсясбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которойон торгует всей номенклатурой товаров.
3.4 Предложения по совершенствованию современной
информационнойсистемы управления сетью мебельных салонов
Современноеуправление сетью мебельных салонов немыслимо без соответствующей информационнойсистемы с исполнительным механизмом для осуществления бизнес-процессов. В этойсвязи можно предложить структуру и функции информационной системы сетимебельных салонов, которая, на наш взгляд, проецирует оптимальный состав иструктуру групп, помогающих управлять движением материальных, финансовых, трудовыхи информационных потоков и тем самым сократить совокупные издержки обращенияпри высоком качестве обслуживания всех без исключения клиентов (табл. 13).
3.5 Предложения по совершенствованию системы управлениязапасами
Необходимообеспечить такой режим деятельности компании, чтобы товарно-материальные запасыпоступали в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьшихобщих издержках. «Запасы сами по себе — невеликая ценность, пока они неразмещены там и тогда, где и когда они требуются для обеспечения передачи собственностииз рук в руки или создания добавленной стоимости», отмечают авторы известнойкниги по логистике [3].
Прирешении этого вопроса можно использовать три варианта управления запасами:
1.Реактивный подход к управлению запасами, иначе именуемый концепцией «вытягивания»,который состоит в том, что потребительский спрос как бы вытягивает соответствующийпродукт через канал распределения от производителя к конечному потребителю.
2.Плановый подход, который предполагает продвижение продукта и его распределениевнутри маркетингового канала по определенному графику в соответствии с прогнозомспроса на продукт и его наличием на рынке.
3.Комбинированный подход, который соединяет в себе черты первых двух и проявляетсяв такой политике управления запасами, которая приспосабливается к изменениюрыночных условий и позиций продукта..
Дляреализации избранной стратегии управления запасами необходимо выработать четкийпорядок процедур контроля. В частности, нужно установить периодичность переучетаи сопоставления текущего уровня запасов с намеченными нормативами, определяющими- когда, сколько и чего заказывать. Процедуры контроля могут быть непрерывнымиили периодическими. Возможен и смешанный вариант.
Например,процесс непрерывного контроля опирается на два определяющих параметра — точкузаказа и размер заказа.
/>ROP= D× T+ SS (1)
где ROP — точка заказа в единицах продукции;
D— среднедневнойспрос в единицах продукции;
Т — средняя продолжительностьфункционального цикла в днях;
SS — величинастрахового запаса в единицах продукции.
В ходенепрерывного контроля совокупный запас каждого продукта сопоставляется с точкойзаказа. Если сумма наличного запаса и запаса в заказе меньше установленнойточки заказа, значит, результатом контроля станет размещение нового заказа напополнение запасов.
Приотносительной стабильности мебельного рынка можно также использовать методпропорционального распределения, при котором каждому мебельному салону выделяетсяпропорциональная его сбытовым возможностям доля запасов из центрального складакомпании. Однако при этом надо знать, что данный метод не учитывает такие специфичныедля каждого салона факторы, как продолжительность функционального цикла,экономичный размер заказа и потребность в страховых запасах, что ограничиваетвозможности данного метода в управлении многоуровневыми запасами.
Сразвитием сети мебельных салонов следует использовать более совершенную системууправления запасами — планирование потребностей распределения (ППР), имеющейряд преимуществ, и прежде всего в области маркетинга и логистики.
1. Повышениекачества обслуживания: увеличение доли своевременных поставок и сокращениепретензий от потребителей.
2. Повышениеэффективности продвижения и внедрения на рынок новых видов мебели.
3. Возможностьпредвидеть возникновение дефицита, что позволяет не тратить маркетинговыеусилия на мебель, запасы которой недостаточны.
4. Совершенствованиекоординации управления запасами с другими функциями предприятия благодаря тому,что система ППР обеспечивает единый набор плановых показателей для всехподразделений компании.
5. Возможностьпредложить салонам скоординированные услуги по управлению запасами.
6. Сокращениетранспортных расходов компании за счет координации поставок.
7. Снижениеуровня складских запасов благодаря тому, что система ППР позволяет точноопределить, где может возникнуть потребность в том или ином продукте.
8. Сокращениепотребности в складских площадях благодаря уменьшению объема запасов.
9. Сокращениетранспортных расходов у салонов благодаря уменьшению числа случаев не полногоисполнения заказов и допоставок в счет исполнения заказов.
10. Улучшениекоординации и взаимодействия логистических и торговых процессов.
11. Совершенствованиефинансового планирования благодаря тому, что система ППР позволяет моделироватьпотребности в запасах и в транспортных ресурсах для различных сценариевбудущего развития событий.
Правда,при всех несомненных достоинствах возможности системы ППР также не безграничны.
Во-первых,планирование потребности в запасах мебели требует точных и скоординированныхпрогнозов для каждого мебельного салона.
Во-вторых,система ППР надежно работает только в условиях равномерных и бесперебойныхфункциональных циклов, обеспечивающих движение товарных потоков междураспределительными центрами.
В-третьих,необходимость интеграции плановых процессов создает напряжение в системе, иботребует постоянного пересмотра плановых графиков для предотвращения срыванамеченных сроков поставок.
Тем неменее, отказ от данного метода управления запасами будет тормозить процесссбыта мебельной продукции нашей компании при реализации стратегии развития сетимебельных салонов в городах ЮФО.
Такимобразом, анализ, проведенный по результатам научных достижений и обобщениюопыта работы по управлению развитием сети мебельных салонов показывает, что:
1. Достижениезаявленных стратегических целей компании зависит от интеграции функциймаркетинга и логистики, рассматриваемых как ключевые стратегические сферыкомпетентности, которые связывают компанию с её потребителями и поставщиками.
2. Вцелом, всю деятельность по управлению сети мебельных салонов следует разделитьна две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключениесделок следует считать прерогативой маркетинга, а физическое распределение, ведающеереальным исполнением сделок — прерогативой логистики.
3. В целяхулучшения показателей сбыта руководству компании необходимо проявить инициативув части организации мебельных салонов на уровне конкретного города ЮФО, вкотором так или иначе уже сейчас реализуется наша мебель. Расширение сетимебельных салонов должно происходить постепенно и опираться не только производственно-коммерческиевозможности нашего предприятия, но и на активное использование действующих на региональныхрынках посреднических структур по предлагаемой в работе последовательностиоценки для принятия решения об очередности создания салонов в городах ЮФО.
4.Современное управление сетью мебельных салонов немыслимо без соответствующейинформационной системы с исполнительным механизмом для осуществления бизнес-процессов,структура и функции которой приведены в работе.
5. Сразвитием сети мебельных салонов управляемых ООО «Дубль-Дон», следуетиспользовать систему управления запасами — планирование потребностейраспределения (ППР), имеющей ряд преимуществ в области маркетинга и логистики.
заключение
В проведенномисследовании были поставлены и в целом решены следующие задачи:
— приведен анализ и исследован процесс разработки и реализации стратегическогоплана развития предприятия;
— рассмотренароль маркетинга и логистики в качестве ключевых стратегических сферкомпетентности менеджмента фирмы;
— определеныконъюнктура, тенденции, перспективы и особенности развития национального ирегионального рынка мебельной продукции;
— проведенкомплексный анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Дубль-Дон»;
— разработанырекомендации по совершенствованию управления сетью мебельных салонов на принципахмаркетинга и логистики, способствующие созданию устойчивого конкурентного преимуществакомпании.
Внаправлении решения этих задач сделано следующее.
1. Выявлено,что разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управленияформируемой сети мебельных салонов вызвано глубокими объективными причинами, вытекающимииз изменения характера среды деятельности компании.
2. Обоснованаправильность выбранной стратегической линии развития предприятия нарегиональном мебельном рынке, направленной на расширение сети мебельных салоновторговой марки в г. Ростове-на-Дону и крупных городах ЮФО с использованиемдействующих там посреднических структур, с которыми компания уже имеетпартнерские отношения.
3. Установлено,что структура управления компании и механизмы взаимодействия отдельных еезвеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить реализацию выбраннойстратегии развития компании для победы в конкуренции, что требует пересмотретьпринципы и подходы к разработке стратегических инициатив, опирающихся на анализрыночной ситуации, предвидение и поиск наиболее выгодных для целевой аудиториии рентабельных для предприятия сфер приложения усилий.
4.Разработаны рекомендации, позволяющие усилить роль маркетинга и логистики вкачестве ключевых стратегических сфер компетентности менеджмента фирмы и, следовательно,усилить позиций ООО «Дубль-Дон» на региональном рынке мебели за счет созданияболее прочных связей компании с её потребителями и поставщиками.
5. Описанапоследовательность комплексной оценки, позволяющая обосновать решение об очередностисоздания мебельных салонов в городах ЮФО, которая состоит из трех взаимносвязанных между собой этапов: оценки сбытовой привлекательности конкретногорынка; достигнутого в городе уровня продаж мебели; степени организационнойподготовленности существующих коммерческих структур к созданию салона.
6. Определенаструктура и функции информационной системы, которая проецирует оптимальныйсостав и структуру групп, помогающих управлять движением материальных,финансовых, трудовых и информационных потоков и тем самым сократить совокупныеиздержки обращения при высоком качестве обслуживания всех без исключения клиентов.
7. Разработаныпредложения по совершенствованию системы управления запасами компании, направленныена обеспечение такого режима деятельности, когда товарно-материальные запасыпоступают в нужное время в нужное место и с надлежащей пользой при наименьшихобщих издержках.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. сангл, под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб: Питер, 2002. — 544 с.
2. Ансофф И. «Стратегическое управление»[Электронный ресурс] (http://strategy.bos.ru )
3. Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс ДейвидДж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2001. — 640 с.
4. Беквит Г. Продавая незримое: Руководствопо современному маркетингу услуг / Пер, с англ. — М.: Алышна Бизнес Букс, 2004.- 272 с.
5. Гаджинский А.М. Логистика:Учебник. — 2-е изд. — М.: Маркетинг, 1999. — 228с.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга:Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2003. — 688с.
7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования:теория, методология и практика. — 3-е изд. — М.: Финпресс, 2003. — 526 с
8. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетингвзаимоотношений с потребителями / Пер. с англ. — М.: ГРАВД-ФАИР, 2002. — 512 с.
9. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. — М.: Изд. Дом «Вильлямс»,2000. — 281 с.
10. Котлер Ф., Триас де Вез Ф. Новыемаркетинговые технологии. Методики создания гениальных идей / Пер. с англ, под ред.Т. Р. Тэор. — СПб.: Нева, 2004. — 192 с.
11. Котлер Ф., Армстронг Г. Основымаркетинга, 9-е издание. / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс»,2003.- 725 с.
12. Лебедев Ю.Г. Логистика: Теориягармонизированных цепей поставок. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э.Баумана, 2005. — 448 с.
13. Мак-Дональд М. Стратегическоепланирование маркетинга. — СПб.: Питер, 2000. — 272 с.
14. Маркетинг:стратегии, коммуникации, сферы использования: монография под ред.Д.Д.Костоглодова. — РГЭУ «РИНХ». — Ростов н/Д., 2004. — 190 с.
15. Маркетинг. Учебник-практикум. Подред. Ващекина Н.П. и др. — М.: МГУК, 1999.-570 с.
16. Мате Э., Тиксье Д. Логистика / Пер.с франц. Под ред. Н.В. Куприенко. -СПб.: Нева; М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. — 128 с.
17. Портер М. Международная конкуренция/ Пер. с англ, под ред. В.Д.Щетинина. — М.: Международные отношения, 1993. — 869 с.
18. Программасоциально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочнуюперспективу (2005-2008 годы) и прогноз на 2015 год (проект МЭРТ).
19. Рынок мебели в России. Состояниемебельного рынка России [Электронный ресурс] РосБизнесКонсалтинг. Отраслевые обзоры- 02.03.2006.
20. Семинар Эффективность работыменеджера мебельного салона с клиентами [Электронный ресурс] // ЦНТИ «Прогресс».- Санкт-Петербург, В.О. Средний пр., д.36/40 — 20.03.2006 — 24.03.2006
21. Семь нот менеджмента. Изд. 3-е,доп. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998. — 424 с.
22. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе.Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 608 с.
23. Технологии корпоративногоменеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф. Новосельской. — М.:ИКЦ «Март»; Ростов-н/Д: Изд. центр «МарТ», 2004. — 544 с.
24. Фатхутдинов Р.А. Стратегическиймаркетинг. 2-е изд., перераб и доп. — СПб.: Питер, 2002. — 448 с.
25. Чевертон П. Теория и практикасовременного маркетинга: Полный набор стратегий, инструментов и техник / Пер. сангл. В.Н.Егорова. — М.: ФАИР-ПРЕСС,2002.-608с.