Реферат: Управление портфелем продукции

Министерство образования Республики Беларусь

Минский институт управления

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Предмет: «Маркетинг»

Тема: «Управление портфелем продукции»

Выполнил:

__________________________

__________________________

__________________________

Минск

2009


СОДЕРЖАНИЕ

Управлениепортфелем продукции

Списокиспользованных источников


УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМПРОДУКЦИИ

В последнее время всебольшее внимание уделяется управлению портфелем продукции на предприятии. Средиметодов управления наибольшее распространение получают такие, как управлениепортфелем продукции на основе концепций жизненного цикла товара (ЖЦТ) а также сиспользованием матриц Бостонской консалтинговой группы (BCG). Рассмотрениюданных методов и посвящена данная контрольная работа.

Матрица БостонскойКонсалтинговой Группы стала уже притчей во языцех не только среди маркетологов,но и сбытовиков, финансовых директоров и даже менеджеров по персоналу. И сталауже давно. Настолько давно, что воспринимается как догма. То есть вообще невоспринимается (как инструмент, пригодный для реального использования).

Ужесточение конкурентнойсреды, стремительно развивающиеся отрасли науки и техники, доступность информационныхи материальных ресурсов обусловливают разработку и внедрение эффективныхтехнологий управления бизнес-процессами.

В настоящее время одним изважнейших факторов, обеспечивающих успех компании, является время, в течениекоторого осуществляются стратегическое планирование и оперативная деятельностьс целью получения преимущества при «захвате» ниши на рынке. Например, компанииBenetton требуется 2-3 недели для разработки, производства и начала реализацииновой коллекции одежды. Автомобильные компании также сокращают срокиразработок. Лозунгами настоящего времени можно считать фразы «Жизнь ускоряется»и «Все меняется». Поэтому для того чтобы выжить и успешно вести бизнес,компания должна иметь несколько видов продуктов — несколько направлений товаровили услуг, находящихся на различных стадиях жизненного цикла, для каждого изкоторых разрабатываются свои стратегии.

Если систематизироватьосновные подходы и методы управления портфелем продукции на предприятии, томожно коротко охарактеризовать их следующим образом.

Модель конкурентных силМайкла Портера иллюстрирует внешнюю микросреду функционирования компании (рис.1).

/> <td/> />
Рис.1. Конкурентная модель Майкла Портера.

Анализ конкурентных сил,действующих на компанию, делается с целью идентифицировать благоприятныевозможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Всоответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих сил)[5, с.261].

В основе аргументацииданной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше усуществующих компаний возможностей увеличивать цены и прибыль. Необходимоопределить, в какой части модели позиционирует себя компания: если в секторе«конкуренты», то она испытывает давление со стороны других участников и должнаприменять стратегии, направленные на установку барьеров для каждого сектора.Если компания считает себя «новым участником» или «субститутом» (производителемтоваров-заменителей), то сложившуюся ситуацию она может использовать каквозможности завоевания рынка.

Жизненный цикл товара(ЖЦТ). Продукты, как живые существа, рождаются, развиваются и умирают. Все видыпродукции, технологий и услуг имеют определенный жизненный цикл. В типовомсценарии можно выделить 5 этапов жизни продукта (рис. 2):

— появление на рынке — время крупных инвестиций;

— рост — если продукт нарынке сохранился, можно не останавливаться на достигнутом, а наращивать объемыпродаж, снижать издержки, способствовать динамичному росту;

— зрелость — успехпривлекает соперников;

— насыщение многоучастников, затруднение деятельности каждого участника;

/> <td/> />
— упадок поставщики теряют интерес, продукт умирает.

Рис.2. Жизненный циклтовара [1, с.180].

Ситуация меняется накаждой стадии и требует соответствующего изменения стратегии и тактикиповедения предприятия на рынке. Поэтому продуктами следует управлять. Настадиях зрелости и насыщения вся деятельность службы должна быть направлена на«подавление» конкурирующих марок продукции. Главный упор делается напреимуществах продукции предприятия относительно конкурирующей, чтобы как можнодольше удерживать существующий объем продаж и завоеванную долю рынка.

Ответ на вопрос, повышатьили понижать цены на продукт на этапе спада, неоднозначен. Для выбора верногоаргумента (ЗА — «выдоить» продукт, он все равно «умрет», либо ПРОТИВ — всеменьше людей хотят купить продукт, но нужно загружать производственныемощности) необходимо, в свою очередь, ответить на ряд других вопросов:

— что делают конкуренты?

— в каком состоянии рынок?

— что планируете делать вусловиях этого снижения?

Ответ на третий вопроспредполагает четыре возможных сценария (которые будут подробнее рассмотреныниже):

— ничего не делать (спадвременный, прежний рынок не является привлекательным);

— совершенствовать продукт(наращивание характеристик; повторный запуск продукта; расширение ассортимента)- рамки внутренних возможностей;

— запустить новую модель(запоздалый вариант);

— перепозиционироватьпродукт (много проблем).

Стратегия «Наращиваниехарактеристик» предполагает добавление дополнительных характеристик, выгод,дизайна, стиля, чтобы придать продукту импульс, перевести его на новый участокроста, чтобы отодвинуть угрозу выхода на этап зрелости. Это может быть «Новыйулучшенный продукт», который часто упоминается в рекламных роликах. Тем неменее здесь может таиться опасность: например, компания Philips, много средстввкладывая в инновации, столкнулась с таким явлением, как нереализованные идеи.

Стратегия «Повторныйзапуск продукта». В 1985 г. Coca Cola запустила на рынок новый продукт NewCoce, который потерпел неудачу. Через некоторое время Coca Cola осуществилаповторный запуск продукта (правда, теперь он назывался Classic Coce). В 2000 г.компания Subbuteo объявила о снятии электронной футбольной игры с рынка, чемвызвала протесты многочисленных поклонников. Через некоторое время Subbuteoоплатила поддержку продукта футбольными звездами, вследствие чего сталнаблюдаться рост продаж зрелого продукта. Таким образом, электронная играполучила вторую молодость.

Стратегия «Расширениеассортимента». Предприятие — производитель краски начинает выпускать не простобелую краску, теперь это бриллиантовая, ультрабелая, романтическая, цветовыхоттенков и т. д., вследствие чего происходит торможение выхода продукта на этапзрелости. Такая стратегия может завести далеко. Например, авиакомпания Virgin,расширяя ассортимент, занялась выпуском грампластинок, Cosmopolitan —производством йогуртов, Dunhill — дорожных чемоданов.

Стратегия «Разработканового продукта». Почему компании хотят принести в жертву собственные продукты,осуществляя разработку нового? Например, фирма, занимающаяся предоставлениеммедицинских услуг, открывает производство мебели, а предприятие, выпускающееавтомобили, строит спортивный комплекс. Ответ: стремление опередить конкурентовв открытии новой ниши на рынке.

Стратегия«Перепозиционирование продукта» предпринимается в случае, если изначальновыбран «не тот рынок» или «не тот сегмент», а запуск нового продукта невозможениз-за недостатка ресурсов. Например, фирма Lucozade выпускала напиток свитамином С и преподносила его как витаминизированный напиток для детей. Затем,применив стратегию перепозиционирования, расширила горизонт, запустив рекламныйролик, в котором позиционировала данный продукт как «спортивный энергетическийнапиток». Таким образом, компания получила выход на другой сегмент,продемонстрировав понимание карты восприятия продукта потребителем.

Базовые стратегии М.Портера. В 80-е годы прошлого века профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер предположил, что все стратегии для создания устойчивых конкурентныхпреимуществ фирмы так или иначе укладываются в три типовых варианта: стратегиялидерства по издержкам, дифференциации, концентрации (табл. 1).

Таблица 1

Факторы успеха М. Портера

Параметры Ценовое лидерство Дифференциация Фокусирование Продуктовая дифференциация Низкая (в основном по цене) Высокая (в основном по свойствам) От низкой до высокой (цены или свойства) Сегментация рынка Низкая (массовый рынок) Высокая (много рыночных сегментов) Низкая (один или немного сегментов) Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР, сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности

Эти стратегии называютсябазовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того,производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

Стратегия лидерства поиздержкам (табл. 2) опирается на производительность труда и подразумеваеттщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство,тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые рекламные издержки. Вцентре внимания стратегии — более низкие по сравнению с конкурентами издержки;доминирующая роль отводится производству. Авиакомпания Virgin, придерживаясьданной стратегии, начинает контроль над издержками уже с офисов администрации:вместо стен — тонкие прозрачные перегородки, недорогие канцелярскиепринадлежности, аскетизм. Распространение авиабилетов осуществляется черезИнтернет или агентов, количество взлетов и посадок самолетов максимально (чтобысократить время пребывания самолета на земле). При этом используется не крупныйаэропорт Хитроу, а взлетные площадки других, более дешевых.

Целью стратегиидифференциации является придание услугам (товарам) отличительных свойств,которые важны для покупателя и отличают компанию от конкурентов (табл.3). Приэтом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Например,пассажиры, находящиеся в самолете и одновременно осуществляющие перелет,преследуют различные цели: продемонстрировать социальный статус; продолжатьработу с документами и на борту; получить удовольствие от панорамных видов;быстро и недорого осуществить перелет и т. д. Для каждой категории пассажировразработаны свои схемы приобретения и доставки билетов, уровни цен, пакет услуги т. п.

Таблица 2

Особенности стратегиилидерства в снижении издержек

Достоинства стратегии Риски стратегии Способность противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня Преувеличенное внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить изменения в методы торговли Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая способность компании поддерживать разность в ценах Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов Компании, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит, и более эффективными технологиями

Таблица 3

Особенности стратегиидифференциации

Достоинства стратегии Риски стратегии По отношению к конкурентам снижает взаимозаменяемость товара, усиливает приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на компанию Роль фактора дифференциации снижается по мере того как товар становится все более привычным Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций Отличительные свойства компании защищают ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги Угроза появления новых технологий

Стратегия концентрациипредполагает фокусировку усилий компании на нуждах одного сегмента безстремления охватить весь рынок. Цель компании состоит в удовлетворениипотребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем это могли бы сделатьконкуренты. Также такую стратегию называют стратегией специализации. Данной стратегиипридерживаются, например, производители элитных аксессуаров, одежды,автомобилей либо поставщики недорогих услуг населению [11, с.517].

Таблица 4

Особенности стратегииконцентрации

Достоинства стратегии Недостатки стратегии Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию либо на то и другое одновременно Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом Выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого для компании рынка

/>

Рис.3. Матрица Boston Consulting Group.

Управление портфелемпродукции. Выбор приоритетов и распределение ресурсов позволяет осуществлятьмаркетинговый инструмент, разработанный специалистами Boston Consulting Group,- Бостонская матрица, приведенная на рис.3. Данный инструмент позволяетосуществлять распределение ресурсов, сравнение сегментов, рынков, территорий,видов бизнеса, потребителей. В матрице используется два параметра: рост — индикатор привлекательности и доля — индикатор силы, демонстрируемой на рынке.Таким образом, выделяют четыре категории продуктов.

ЗВЕЗДЫ — хороший продукт,требующий, однако, значительных инвестиций для поддержания успеха. Будущееданного продукта в тумане.

ДИКИЕ КОШКИ — этоотносительный новичок на рынке. Сильная конкуренция. Стоят ли результатызатраченных усилий? Это бизнес с обещающим будущим, если бы были средства.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ. Данныйпродукт следует активно эксплуатировать. У него на рынке довольно прочнаяпозиция, но нет роста. Необходимо предпринимать усилия, направленные насокращение ресурсов. Это бизнес, обеспечивающий большие наличные средства, нокаковы долгосрочные перспективы?

СОБАКИ. Считается, что отданного продукта следует избавляться или минимизировать ресурсы. Это бизнес,который скоро вообще перестанет быть бизнесом… Или станет таковым черезнесколько лет. Ведь современный рынок меняется так стремительно, что труднопредугадать далекое будущее.

И что же, тогда всеначинать сначала?

Не проще ли сегодня взятьи просчитать, что будет выгоднее — поддерживать маркетинговый проект в«консервированном» состоянии (СОБАКА на «щадящей диете») или в долгосрочномпериоде «подымать все с нуля»?

В идеале, говоритБостонская Консалтинговая Группа, предприятию необходимо иметь первые три видапродукции. Это — сбалансированный портфель. Но матрица БКГ имеет определенныеограничения: в ней не учитываются другие факторы (время, изменения фактороввнешней и внутренней среды и т. д.). А самое главное — соотношение постоянных ипеременных издержек по проектам. «Умертвите спящую СОБАКУ» — и Вы будетенеприятно удивлены тем, что вчерашние ЗВЕЗДЫ превратились в ДИКИХ КОШЕК, аДОЙНЫЕ КОРОВЫ — в СОБАК. Поэтому следует быть предельно осторожным, принимаярешения на основе матрицы БКГ.

Таким образом, механизмприменения Бостонской матрицы следующий:

— назначить группуэкспертов (от 5 человек);

— определить номенклатуруисследуемых продуктов;

— разработать переченьпоказателей, характеризующих уровень относительной рыночной доли и роста;

— установить рейтингпоказателей с присвоением весовых коэффициентов;

— определить балльнуюшкалу оценки каждого показателя;

— заполнить матрицу;

— выделить СОБАК, ДИКИХКОШЕК, ДОЙНЫХ КОРОВ и ЗВЕЗД;

— разработать планмероприятий по смещению СОБАК в квадрант ДИКИХ КОШЕК и ДОЙНЫХ КОРОВ [10, с.135].

Очевидно, что заполненнаяБостонская матрица, являясь, как и другие инструменты маркетинга, результатомэкспертных оценок, позволяет с достаточной для практики точностью определитьсегмент каждого из продуктов и на основе оценки рыночной ситуации выбрать наиболееоптимальную стратегию. Но в условиях современного рынка она еще хороша тем, чтопозволяет «разбудить своих спящих СОБАК».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХИСТОЧНИКОВ

1. Алексунин В.А. Маркетинг. М.: Дашков и К, 2009. — 216 с.

2. Барышев А.Ф. Маркетинг. М.: Academia, 2009. — 224 с.

3. Васильев Г.А., Поляков В. А. Основы рекламы: Учебноепособие. М.: Вузовский учебник, 2009. — 407 с.

4. Герасимов Б.И., Жариков В.В. и др. Маркетинг:учебное пособие. М.: Форум, 2009. — 320 с.

5. Дурович А.П. Маркетинговые исследования. Мн.:ТетраСистемс, 2009. — 432 с.

6. Зазыкин В.Г., Зазыкина Е.В. и др. Психология рекламыи рекламной деятельности. М.: Элит, 2009. — 224 с.

7. Кнышова Е.Н. Маркетинг. М.: Форум, 2009. — 282 с.

8. Левинсон Дж.К. Партизанский маркетинг: простыеспособы получения больших прибылей при малых затратах. М.: Эксмо, 2009. — 400с.

9. Малашенко Н.П. Маркетинг на потребительском рынке. М.:Омега-Л, 2009. — 207 с.

10. Музыкант В.Л. Реклама в действии: стратегиипродвижения. М.: Эксмо, 2009. — 240 с.

11. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л,2009. — 656 с.

12. Рычкова Н.В. Маркетинговые инновации. М.: КноРус,2009. — 226 с.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу