Реферат: Управление маркетингом фирмы

/>ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙЭКОНОМИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ «РИНХ»

Факультет коммерции и маркетинга

Кафедра маркетинга и рекламы

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы маркетинга»

Тема «Управление маркетингом фирмы»

Выполнил:

студент гр. 221 Е.В. Попов

Проверил:

Ростов – на – Дону — 2008


Содержание

Введение

1. Основные элементы системы управления маркетингом

2. Кадры маркетинга и кадровая политика фирмы в сферемаркетинга

3. Анализ действующей системы управления маркетингом

4. Совершенствование системы управления маркетингом

Заключение

Список используемой литературы


 

Введение

 

Переходтоваропроизводителей к деятельности на основе принципов, методов, функций,методологических подходов маркетинга ознаменовал собой подлинный переворот ворганизации, управлении и контроле деятельности фирмы по мере все более полноговосприятия ее «философии» и управляющих возможностей маркетинга.

Растянувшийся почти настолетие процесс признания маркетинга в сфере производственно-бытовойдеятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами,преобразующими их деятельность (качественное совершенствованиематериально-технической базы производства, невиданное расширение еговозможностей, интернационализация процессов производства и сбыта, динамизациявсех рыночных процессов, необычайное возрастание технических возможностейпередачи и обработки информации и др.) обусловил коренные качественные сдвиги ворганизации и реализации управленческого процесса в фирме, ориентирующейся всовременных условиях в конечном счете на рынок и потребителей.

Маркетинг позволяетобъединить в один «технологический процесс» общефирменное стратегическоепланирование и планирование маркетинга, а организационные формы управления, егофункции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результатехозяйственные единицы получают возможность действовать подобно хорошослаженному оркестру под управлением опытного дирижера.

Организация маркетинга напредприятии имеет существенное значение для нацеленности всех подразделений ислужб на достижение поставленных задач, координации их деятельности иопределение центров ответственности за выполнение маркетинговых функций.


 

1. Основные элементысистемы управления маркетингом

 

Изучение проблемыразвития организационных структур управления предприятием показало, что можновыделить два основных направления их совершенствования. Первое касаетсяреорганизации управления подразделениями предприятия, т. е. создания новойсовременной внутренней структуры. Это может происходить эволюционным образом,путем встраивания элементов матричных структур в существующие функциональныеструктуры.

Матричные структурыуправления, как правило, создаются, когда общая стратегия руководстванаправлена на создание высококачественной продукции нового поколения. Однакоотдельные ее элементы с успехом могут быть использованы и на обычныхпромышленных предприятиях. Так, для решения новых для предприятия вопросов врамках существующих структур могут создаваться временные (как правило, на 2-3года) подразделения в виде небольших организационных единиц с автономнымуправлением. В настоящее время они имеют различные названия – группы – рабочие,целевые, проектные: кружки качества, команды; бригады [1].

Для их обобщенногонаименования используется термин «адхократия», или «эдхократия» (от латинского ad hoc – специальный, устроенный для этой жизни). Обычно этицели подразделения из-за временного характера существования не указываются всхеме организационной структуре управления. Их назначение – решение новых дляпредприятия вопросов, имеющих конкретную цель и программу. Наличие такихорганизационных единиц внутри предприятия позволяет упростить структурууправления, сделать ее более гибкой, динамичной.

Реализация рассмотренногоподхода приведет к многообразию адаптивных организационных форм, позволитреализовать их преимущества. Однако он мало пригоден для осуществленияпринципиальных изменений, например, в связи с акционированием, сменой формсобственности. Для этой цели более подходит второе направлениесовершенствования организационных структур – внесение крупных изменений наоснове системно – целевого подхода с учетом положений ситуационной теории.

Провозгласив своимпринципом ориентацию на требование рынка, предприятие должно подчинить этомувсю свою систему управления. В широком смысле слова управление коммерческойдеятельностью необходимо расценивать как стратегию предприятия на рынке. Помнению П.Ф. Друкера, «можно выделить четыре предпринимательской стратегии» [2]:

1. «Ворваться первым инанести массированный удар».

2. «Нападать быстро инеожиданно».

3. Поиск и захват«экологической ниши».

4. Изменениеэкономических характеристик продукта, рынка ил отрасли.

Стратегия массированногоудара предполагает постановку самых амбициозных целей, иначе «игра не стоитсвеч». Эта стратегия всегда нацелена на создание принципиально нового продуктаили проникновение на новые рынки с целью удовлетворения потенциального спроса[3].

В соответствии склассификацией Х. Лейбенстайна спрос графически можно представить с помощьюпредлагаемого рисунка:

/>


Функциональный спросопределяет условия спроса на товар, исходя из его качественных характеристик,предопределенных самим товаром.

Нефункциональный спросдополняется косвенными факторами, воздействующими на спрос, исходя изскладывающейся конъюнктуры рынка.

Полезность (на схеме этообозначено как полезный спрос), извлеченная из данного товара, увеличиваетсяили уменьшается в зависимости от того, покупают ли другие этот товар, либоблагодаря тому, что этот товар имеет более высокую цену по сравнению с инымитоварами. Данный вид спроса подразделяется на три части, которые называются:

1) эффектом присоединенияк большинству;

2) эффектом сноба;

3) эффектом Веблена.

Под эффектомприсоединения к большинству подразумевается та величина, на которую возрастаетспрос на товар из-за того, что другие тоже покупают этот товар. В этомвыражении стремление людей приобрести товар, чтобы не отстать от жизни, чтобысоответствовать тому кругу людей, в котором они хотели бы вращаться, чтобы бытьмодными и элегантными, либо для того, чтобы не быть «белой вороной».

Под эффектом снобапонимается та величина, на которую спрос упадет из-за того, что другие тожепотребляют этот товар (или увеличивают его потребление). Он выражает стремлениелюдей к исключительности, желание отличиться от других, выделиться из «толпы».

Под эффектом Вебленаподразумевается явление показательного потребления, та величина, на которуювозрастает спрос потому, что товар имеет высокую, а не более низкую цену.

Спекулятивный спрособозначает тот факт, что люди часто будут «придерживать» предложения товарапотому, что они ожидают повышения цены на него (или, наоборот, закупатьзаведомо лишнее количество товара в ожидании повышения цен).

Иррациональный спрос внекотором смысле неоднородная категория. Под ним имеются в виду покупки,которые не только планируются, но и делаются под влиянием внезапного желания,прихоти, каприза и т.д., и которые удовлетворяют не рациональные, аиррациональные цели.

В зависимости от ценовыхориентации всех покупателей можно разделить на четыре группы.

1) экономическиепокупатели: основной интерес при покупках касается их ценности (функциональныйспрос), высокой чувствительности к ценам, качеству и ассортименту товаров;

2) персонифицированныепокупатели: им свойственен упор на образ продукции, обслуживание и отношениефирмы, и меньшее внимание к ценам (преимущественно эффект присоединения кбольшинству);

3) этичные покупателиготовые пожертвовать низкими ценами и широким ассортиментом для поддержаниянебольших фирм (понятие, близкое к эффекту сноба);

4) апатичные покупатели,уделяющие основное внимание удобству вне зависимости от цен (что-то общее сэффектом Веблена).

Учет в ценовой политикепредприятия характера изменения спроса возможен при глубокой дифференциациицелевых аудиторий, что зачастую недоступно специалистам предприятия и требуетпривлечения маркетинговых или консалтинговых фирм. Но в любом случае выбор ценовойстратегии остается за руководством предприятия, которое может принять одну изследующих стратегий.

Ценовые стратегиипредприятия (по Ф. Котлеру)

Качество товара Цена Высокая Средняя Низкая Высокое Стратегия премиальных наценок Стратегия глубокого проникновения на рынок Стратегия повышенной ценовой значимости Среднее Стратегия завышенной цены Стратегия Среднего уровня Стратегия доброкачественности Низкое Стратегия ограбления Стратегия показного блеска Стратегия низкой ценовой значимости

 

2.Кадры маркетинга и кадровая политикафирмы в сфере маркетинга

 

На представленном нижерисунке маркетинг показан как одна из равноправных основных функцийхозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих российских промышленныхпредприятиях, имеющих маркетинговую структуру, функциональная значимость службымаркетинга все еще неравноценна значимости других основных служб. И уж темболее она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурныхподразделений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов.

Внедрение маркетинга ворганизационные структуры промышленности фирм происходит по двум главнымнаправлениям:

а) путем созданияспециализированной службы или отдела маркетинга;

б) путем модернизациидругих основных служб с целью их большей адаптации к требованиям рынка и болеегибкой реакции на изменения внешней среды.

С другой стороны,внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся темили иным изменениям организационную структуру фирмы не может не воздействоватьна организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общиепринципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации.

Существуют типыобщефирменных организационных структур:

а) функциональный;

б) продуктовый(товарный);

в) географический;

г) рыночный.

Каждый из перечисленныхтипов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки.

Для построения службымаркетинга используются следующие типы организационных структур или ихкомбинации:

— функционально-продуктовый;

— функционально — рыночный;

— продуктово — рыночный;

— продуктово –функционально — рыночный.

Функциональнаяорганизация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничениекомпетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективностьэтой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается помере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующимипроблемами в данном случае являются трудности координации, необходимостьпередачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену,недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная)организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеетвозможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе,семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатками являютсявысокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализацияпродукта функциональными менеджерами.

Географическая организационнаяструктура позволяет специализироваться на определенных территориальных зонах,хорошо зная их потребителей. Недостаток – необходимость хорошо отлаженнойкоординации с другими «географическими» подразделениями и функциональнымислужбами.

Главное достоинстворыночной организационной структуры – концентрация рыночной деятельности нацелевых рынках; недостатки — в основном аналогичны таковым при наличиипродуктовой (товарной) организационной структуры [4].

Как уже отмечалось, однаиз реальных возможностей создания результативной маркетинговой организационнойструктуры российскими промышленными предприятиями – это вынесение ее за пределысобственно промышленного предприятия и придание ей статуса юридического лица.Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передаетмаркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2-3лет), помогает избежать всякого рода организационно-властных потрясений. Однакодля эффективного функционирования такой системы необходимо соблюдение покрайней мере двух главных условий: наличие объединяющей обе фирмы совместнойсобственности и четко определенные в договоре их права и обязанности поотношению друг к другу в области экономического, производственного, сбытового,сервисного, финансового и иного взаимодействия.

Возможен вариант, когданесколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилемсоздают совместную маркетинговую фирму, наделенную в числе иных и сбытовойфункцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможностьконцентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственныхпроблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынкевзаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбытапотребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличиедоброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимныеуступки при решении спорных вопросов.

При всем своеобразииорганизационных форм маркетинга каждая из них должна соответствовать следующимкритериям:

1.  Гибкость, мобильность, адаптивность.Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структурефирмы, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Службамаркетинга – это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритмработы всей фирме, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимсярыночным условиям.

Гибкость обеспечиваетсявозможностью организационной структуры своевременно менять свои формы приизменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна бытьзаложена в самой структуре.

2.  Простота маркетинговойорганизационной структуры – непременное условие ее эффективности. Усложненностьструктуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его болеегромоздким, а, следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам.Простота – это также одно из условий эффективности связей между подразделениямислужбы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3.  Соответствие масштабов, сложностиструктуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененностиорганизационной структуры фирмы, особенностям профиля ее деятельности,характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

4.  Соответствие организационнойструктуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте иглубине ассортимента. Это означает, что в любую организационную структурудолжен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5.  Ориентация организационной структурымаркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любаяорганизационная структура, не придерживающаяся данного принципа, в конечномсчете обречена на неудачу.

6.  Наделенность маркетинговойорганизационной структуры должными правами, в том числе координационными,которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с цельюдостижения рыночных целей.


Маркетинг как одна изравных функций Маркетинг как более важная функция

/>


Маркетинг как основнаяфункция Потребитель как контролирующая функция

/>


Потребитель какконтролирующая функция, а маркетинг как интегрирующая функция

/>


Рис. 1. Изменение ролимаркетинга в деятельности фирмы

/>


Рис. 2. Ориентированнаяна сбыт фирма-товаропроизводитель [5]


/>


                                     

Рис. 3. Ориентированнаяна маркетинг фирма-товаропроизводитель [5]


Планпроизводства

/>


Производитель

Отпусксверхплановой

продукции

Отпускпо нарядам

Частные

организации

Другие

организации

Государственныеорганизации

Рис. 4. Этап I. Прямые продажи по заказам, черезсистему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов)


Производитель Маркетинговаяфирма

/>


Отпуск

продукции Продажа

Для мини- Различныепокупатели Мелкооптовые и розничные

 стерств (в основномстарые клиенты) покупатели (новые клиенты)

Рис. 5. Этап II. Создание параллельнофункционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы


Производитель Маркетинговаяфирма

/>


Продажа Сбыт

Мелкие клиенты Дилеры

 

Торговые(оптовые) фирмы

Рис. 6. Этап III. Полное осуществление продажипродукции производителя через маркетинговую фирму


/>


Рис. 7. Типовой вариантукрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Производственные ифункциональные службы предприятия

/>


                                                                   

Рис. 8. Обобщеннаятиповая схема маркетинговой службы предприятия [6]

Таблица 1

Функциональные областифирмы – товаропроизводителя

Функциональная

область

Основная стратегическая

ориентация

Маркетинг

НИОКР

Производство

Снабжение

Финансы

Учет

Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены

Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений

По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества

Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов

Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств

Стандартизация отчетности, детализация издержек, стандартизация сделок

Обеспечение юридической защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей

Таблица 2

Типичная реакция основныхслужб фирмы на деятельность друг друга

Фактор Типичные замечания маркетологов

Типичные замечания

производственников

Типичные замечания финансистов Типичные замечания работников техслужб Техническое обслуживание «Нам нужна техническая помощь при посещении клиентов» «Служба маркетинга продала товары для такого использования, к которому они не приспособлены» «Издержки техобслуживания у нас выше, чем в среднем по отрасли» «Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они используют нас для повышения доверия к ним» Продвижение «Наше продвижение носит излишне технический характер» «Необходимо обращать основное внимание на характеристики продуктов и нашей программы контроля качества» «Продвижение должно исходить из уровня издержек и преимуществ» «Наше продвижение не носит достаточно технического характера» Изменение в дизайне «Дизайн меняется слишком редко» «Дизайн меняется слишком часто» «Изменения в дизайне обычно обходиться очень дорого, поэтому они должны быть минимальными» «Дизайн меняется слишком часто»

Таблица 3

Достоинства и недостаткиорганизационных структур службы маркетинга

Достоинства Недостатки 1. Функциональная организация

Простота управления

Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника

Возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготовленности

Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффективности работы

Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров

Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы

Конкуренция между отдельными функциональными участниками – борьба за частный, а не общефирменный интерес

2. Товарная организация

Полный маркетинг каждого товара

Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей по каждому товару

Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации

Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразделений

3. Рыночная организация

Лучшая координация служб при выходе на рынок

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок

Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики

Сложная структура

Низкая степень специализации работы отделов

Дублирование функций

Плохое знание товарной номенклатуры

Отсутствие гибкости

4. Товарно – рыночная организация

Лучшая организация работы при выходе на рынок

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок

Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики

Достаточно полное знание товаров

Наиболее высокая себестоимость содержания службы

Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга)

Оценку качества иэффективности работы отдела (подразделения, службы) маркетинга можно дать поряду показателей [6]:

1. Показателииспользования активов:

— доля реализации товаровза денежные средства, %;

— прирост объема портфелязаказов, % к предшествующему году;

— оборачиваемость запасовготовой продукции, оборотов в год;

— степень использованияпроизводственных мощностей, %;

— отношение стоимостинереализованной продукции к общей стоимости продаж, %;

2. Показателимаркетинговых издержек:

— уровень маркетинговыхзатрат, % к объему реализованной продукции;

— отношение маркетинговыхзатрат к прибыли от реализации товаров, %;

— отношение суммы скидокс цены к объему продаж, %;

— доля маркетинговыхуслуг сторонних организаций в общей сумме маркетинговых расходов, %;

— удельный весуправленческих расходов в маркетинговых издержках, %;

3. Показатели уровняобслуживания потребителей:

— уровень выполнениядоговорных обязательств по своевременности, комплектности и качеству продукции,% к договорным параметрам;

— удельный вес доходов отреализации услуг в общем объеме реализации товаров и услуг, %;

— скорость продаж (времяот получения заказа до его использования), дней;

— объем заказов в расчетена одного клиента, тыс. рублей;

— число жалоб покупателейи возвратов товаров.

Такую систему показателейможно использовать при экономической оценке качества и эффективностидеятельности отдела маркетинга, ее анализе и премировании персонала.

3.Анализ действующей системыуправления маркетингом

При реализации плановмаркетинга возникает множество различных отклонений от разработанных планов ипрограмм, поэтому отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль заходом выполнения заложенных в план мероприятий.

В практике маркетингасуществуют следующие типы маркетингового контроля [1]:

Контроль Ответственные за проведение Цель Приемы и методы за выполнением годовых планов Высшее и среднее руководство Удостоверение в достижении полученных результатов Анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения «затраты на маркетинг/сбыт», наблюдение за отношением клиентов прибыльности Контролер по маркетингу Выяснение источников дохода и расхода Рентабельность по товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам, объемам заказов стратегический Высшее руководство, ревизор по маркетингу Используются ли максимально эффективные маркетинговые возможности и насколько эффективно Ревизия маркетинга

Этапы контроля завыполнением годовых планов маркетинга включают в себя следующие мероприятия:

1.        В негозакладываются контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам;

2. Проведение замеров показателейрыночной деятельности фирмы;

3. Выявление причинсерьезных сбоев в деятельности фирмы;

4. Принятие мер поисправлению положения и ликвидация разрывов между целями и результатами.

В рамках стратегическогоконтроля фирме время от времени необходимо проводить критические оценкимаркетинговой эффективности в целом, переоценивать свой общий подход к рынку,пользуясь ревизией маркетинга – комплексным, системным, беспристрастным ирегулярным исследованием маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегий и оперативнойдеятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностейи выдача рекомендаций относительного плана действий по совершенствованиюмаркетинговой деятельности этой фирмы.

Кроме перечисленных вышетипов маркетингового контроля в анализе действующей системы управлениямаркетингом необходимо отдать должное и маркетинговому аспекту контролинга.Контролинг – это комплексная систематическая оценка всех сторон деятельностипредприятия – фирмы, ее подразделений, руководителей и сотрудников с точкизрения своевременного и качественного выполнения запланированных стратегическихпоказателей, выявление отклонений и принятие безотлагательных и энергичныхдействий, чтобы намеченные планом рубежи были достигнуты при возможныхотклонениях хозяйственных ситуаций [1].

Маркетинговаясоставляющая контролинга служит достижению всех поставленных фирмой целей вбизнесе. Изначально контролинг использовался для решения поставленных задач врамках предприятия, ориентированного на прибыль. Практика показала, что фирмавыживает на рынке, только действуя активно в сфере «персонал — фирмы» и«экономическая среда фирмы» на основе четкого плана. Поэтому в рамкахконтролинга уделяется особое внимание разработке программ совершенствования иразвития персонала фирмы, постоянному росту их квалификации, а такжепланомерному улучшению внутренней среды фирмы, ее организации.

Контролинг, нацеленный нарешение маркетинговых проблем, выступает эффективным средством управления нафирме. Задача контролера – при фактических расхождениях с планом привести вдвижение механизм, способный, несмотря на отклонения от намеченного, достигнутьцели. Сравнение реальных и плановых результатов осуществляется длясвоевременного определения места возникновения затруднений с реализацией планаи для обеспечения получения плановой прибыли и достижения других намеченныхпоказателей с помощью регулирующих мероприятий.

Регулирующая деятельностьконтролинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфередеятельности, другим отделам, подсказать им необходимые действия, помочьосуществить их для достижения плановых рубежей в целом.

Механизм контролингаоснован на целом ряде принципов [1]:

1. Принцип движения иторможения. Создание и сохранение условий для успеха связано с понятием «инновация».«Инновация» — термин – фаворит в современной экономической риторике, она как«изменение и обновление» имеет место при введении в работу фирмы чего-тонового, прогрессивного. Контролинг обязан активно воздействовать на тех, ктотормозить процесс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы,особенно в сфере маркетинга;

2. Принципсвоевременности. Контролинг, как маркетинговая философия, ориентирован набудущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для фирмы.Способность к своевременному реагированию на изменение рынка зависит отвременного интервала между возникновением нового шанса и риска и конкретнымидействиями, а также от времени, необходимого для выработки изменения плана иего внедрение;

3. Принципстратегического сознания. Реализуется тогда, когда любые решения и действияфирмы принимаются с позиции соответствия стратегическим программам. Соблюдениеэтого подхода – важнейшая задача контролера. Стратегическая задача – фильтр,предотвращающий реализацию оперативных решений или модифицирующий их принесоответствии их стратегическому плану;

4. Принцип документации.Его цель – создание возможности проверки того, соблюдались ли цели и задачистратегического контролинга в действительности. Информация должна бытьпредставлена в виде письменного сообщения, систематически, наиболее полно инаглядно.

Практика свидетельствует,что маркетинг – наиболее «больное» место большинства российских предприятий.Проблема производства продукта уже давно отошла на второй план, а способностьпредприятия продавать произведенную продукцию является наиболее важныминдикатором для потенциальных инвесторов [1].

Многие предприятияпредпринимают шаги к тому, чтобы реорганизовать или создать вновь системумаркетинга предприятия. Какие же меры могут быть предприняты руководителямипредприятия для повышения ее эффективности?

Учитывая, что некоторыепредприятия находятся в сложном финансовом положении, ряд маркетологов (А.Идрисов) рекомендует в системе контроля деятельности начать с действий, которыене требуют значительных затрат. Обычно это меры организационно –управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволятпредприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и сбыта.Безусловно, было бы желательно провести детальное исследование рынка,определить потенциал различных групп потребителей, оценить возможности компаниии конкурентные преимущества, а также разработать новую маркетинговую стратегию,учитывающую эти преимущества и потенциал рынка. Более эффективно эту работуможно провести с участием консультантов по управлению. Но перечисленные нижешаги могут быть проделаны предприятием и без посторонней помощи.

Для анализа эффективностиуправления маркетингом на конкретном предприятии необходимо:

1. Оценить, какое положениена предприятии занимает директор по маркетингу (маркетингу и сбыту). Если напредприятии таких управляющих несколько, определить одного, который будетобладать не только исчерпывающими полномочиями, но и нести всю полнотуответственности за результаты деятельности компании на рынке. Обычно менеджер,ответственный за маркетинг и сбыт, является вторым после генерального директорачеловеком в управляющей команде предприятия.

2. Проанализировать, ктои как выполняет на предприятии следующие функции:

Функции Описание Разработка стратегии Определение направлений совершенствования старой и разработки новой продукции. Определение ключевых потребителей и сбытовой политики. Исследования рынка Анализ сбыта продукции. Исследование рынков. Определение наиболее привлекательных рынков сбыта. Продвижение продукции на рынок Выставки, презентации. Реклама. Стимулирование спроса. Сбыт конечным потребителям Прямые контакты с покупателями (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции потребителей на продукцию предприятия. Сбыт посредникам Контакты с посредниками (телефонные звонки, личные посещения). Определение реакции посредников на продукцию предприятия. Административная поддержка сбыта Обработка информации о сбыте продукции или услуг. Материально – техническая поддержка сбыта. Логистика Управление доставкой и хранением продукции. Управление платежами Контроль платежей, управление дебиторской задолженностью Юридические вопросы (контрактация) Подготовка контрактов и других юридических документов, связанных со сбытом продукции или услуг предприятия.

Необходимо назначениеответственных за выполнение данных функций, наделение их полномочиями иресурсами, определение критерий оценки их работы и ответственности. Системавознаграждения сотрудников подразделения маркетинга и сбыта должна быть связанас результатами деятельности компании на рынке.

3. Описать продукты илиуслуги, предоставляемых предприятием:

— наименование продукта;

— преимущества инедостатки;

— важнейшие конкурентныепреимущества.

4. Определитьпотребителей предприятия (целевые группы потребителей) и оценить потенциалкаждой целевой группы потребителей согласно таблицы:

Продукт А Б Потребитель 1 Высокий Средний Потребитель 2 Средний Низкий Потребитель 3 Высокий Высокий

5. Сформулировать длякаждой целевой группы потребителей ответы на следующие вопросы:

— причины, по которымклиенты покупают продукты или услуги предприятия;

— причины, по которымклиенты отказываются от покупки продуктов или услуг предприятия;

— описать способыпродвижения продукции целевым группам потребителей, определить наиболееэффективные из них;

— проанализироватьценовую политику предприятия, как цены на продукцию предприятия отличаются отцен конкурентов;

— проанализироватьсистему скидок с учетом системы дистрибьюции продукции;

— оценить вклад каждогопродукта в покрытие общих издержек предприятия;

— определить типичныеразмеры сделок (крупные, средние, малые) и их объемы в денежном и натуральномвыражении;

— определить приоритеты,сконцентрировать свои усилия и ресурсы только на тех продуктах, которые вносятнаиболее значительный вклад в покрытие общих затрат и только на тех целевыхгруппах потребителей продукции, которые имеют наивысший потенциал;

— определить точкубезубыточности предприятия (минимальный допустимый объем продаж) в денежномвыражении;

— рассчитатьиндивидуальный план продаж для каждого сотрудника;

— определить минимальноеколичество сделок, которое должно совершать компания за отчетный период;

— проанализироватьэффективность работы отдела продаж: какое количество контактов устанавливаетсяежемесячно, какое количество клиентов покупает продукцию и на какую сумму;

— определить количествоконтактов, которое должна обеспечить компания для того, чтобы достичьнеобходимого объема продаж;

— определить количествоконтактов и клиентов, которое должен обеспечить один сотрудник отдела продаж;

— определить такуюсистему мотивации персонала, которая будет ориентировать сотрудников службымаркетинга и сбыта на достижение результатов;

— проанализировать, чемзанимаются сотрудники службы маркетинга и сбыта в течении рабочего дня;

— с учетом данных анализавыполнения задач и функций определить состав и количество сотрудников отделамаркетинга и сбыта;

— проанализироватьпроцесс продаж и определить критические стадии (поиск контактов или доведениеинформации до клиентов, инициирование интереса, определение потребностейклиента, подготовка предложения, получение оплаты). Которые требуютсовершенствования;

6. Разработать планмаркетинга, в котором отразить:

— какие продуктыпродавать и кому;

— ценовая политика;

— система распределения;

— методы продвиженияпродукции, как предприятие будет информировать клиентов о своих продуктах иуслугах.

7. Определить план продажи другие показатели, по которым будет оценены результаты деятельностиподразделения маркетинга и сбыта.

Для большей эффективностипроцесса продаж служба маркетинга должна регулярно представлять в отдел продажразработанные программы маркетинговых «атак», ориентированные на целевые группыпотребителей.

Несмотря на то, чтопредставленный выше перечень задач выглядит внушительно, это только начало напути создания эффективной службы маркетинга и сбыта, но без их реализации врядли можно добиться успеха на рынке.

4.Совершенствование системы управлениямаркетингом

 

Происходящее в последниедесятилетия глубокое внедрение маркетинга, его принципов и методов вдеятельность хозяйственных единиц коренным образом преобразует ее. Наиболеезначимое, преобразующее воздействие оказывает маркетинг на хозяйственныеорганизации, их политику, практику, организационно – управленческие формы,методы деятельности, а в конечном итоге – на эффективность и прибыльность в томслучае, если он является началом, а отнюдь не окончанием делового цикла фирмы.

Вся современная мироваяпрактика подтверждает правоту вывода, сделанного известным американскимэкономистом П. Дракером: «Необходимо поставить специалиста по маркетингу вначале, а не в конце производственного процесса и интегрировать маркетинг вкаждую фазу бизнеса… Маркетинг должен оказывать воздействие на проектирование,планирование выпуска, экономический анализ, ровно как и на распределение, сбыти предоставление услуг по продукту» [4].

Маркетинг стал не толькочастью деятельности хозяйственных единиц -он потребовал коренного ее преобразованиялибо модернизации многих базисных положений. Кроме того, применение маркетингавызвало необходимость пересмотра места принципа универсальной рациональности,на котором основывались до недавнего времени современные теории управления, икоторый означает попытки найти внешнюю логику, построить абстрактную модельпроцесса принятия решений внутри фирмы, мотивации персонала разногодолжностного уровня, процесса выбора альтернатив действий фирмы при различныхсостояниях рынка.

Этим объясняется поисквозможностей устранения дублирующих функций в управленческом звене, стремлениевыстроить всю систему причинно – следственных связей, позволяющих формироватьмеханизм наиболее рационального функционирования системы управления,гарантирующей успех фирме. Однако, как показывает практика, рационализм далеконе гарантирует успех фирме, поскольку приводит к созданию жесткой неподвижнойсистемы, практически отторгающей любые нововведения в организации, технологии исбыте. Максимальная рациональность в управлении – это средство созданиянаиболее эффективной системы в условиях статической внешней среды и неизменныхтехнологий, которые использует фирма.

В условиях же динамикимаксимальная рациональность препятствует адаптации управления и производства кбыстро меняющимся тенденциям, обусловленным и достижениями научно – техническимпроцессом, и чисто экономическими причинами.

В 40 – 60-е годы прошлогостолетия американские компании практически безраздельно господствовали намировом рынке. Жесткие централизованные системы управления, сформированные ими,постепенно теряли эффективность в 70 – 80-е годы прошлого столетия, когдапроизошло значительное усиление конкуренции со стороны японских изападноевропейских компаний, а рыночные факторы приобрели значительно высокуюподвижность. Попытки повысить динамику существующих систем не только неприносили желаемых результатов, но и делали эти системы все более жесткими илишенными гибкости. Малоэффективными были и строительство новых технологическисовершенных предприятий, и перенос некоторых производственных мощностей в болеевыгодные географические районы.

Решение проблемызаключалось в изменении управленческого мышления на основе маркетинга.Динамизация всех процессов, происходящих во внешней и внутренней среде,усиление конкуренции и изменение форм ее проявления, невиданное ранееразнообразие товаров, стимулируемое «революцией потребительского спроса», резковозросшие возможности производства удовлетворять этот спрос потребоваликачественно новых действий фирмы и новых способов управления ее. Первостепенноезначение приобрели факторы гибкости, возможности своевременной адаптации ксистематически меняющимся рыночным требованиям и предпочтениям потребителей,новым формам конкуренции.

Возможность перехода кболее гибким управленческим структурам воплотилось в создании новойтехнологической базы производства, придавшей ему невиданную ранее гибкость(разумеется в пределах экономической целесообразности), позволяющей быстрореагировать на изменение рыночного спроса и покупательских предпочтений,ускорять выпуск новых продуктов.

Рационализация пересталабыть подавляющей доминантой в системе ценностей фирмы и ее управленческойдеятельности. Наряду с рационализацией существует и принцип хозяйственноймиссии фирмы – товаропроизводителя (во многих отношениях даже более важный) –ориентация на потребителя и его нужды, которая соответствует требованиямМаркетинга. В соответствии с этим принципом были созданы чисто маркетинговыеструктуры управления фирмой либо гибридные формы, что практикуется, например,ведущими американскими автомобильными компаниями.

Маркетинг позволилповысить роль человеческого фактора кА решающей силы в осуществлении всехосновных задач фирмы. В отличии от хозяйственных организаций, построенных напринципах последовательного рационализма (в таких организациях существуетповышенный риск лишиться самых талантливых и предприимчивых сотрудников), вфирмах, решающих использовать маркетинг как действительно созидательную силу,требуется наличие не только активных, инициативных, предприимчивых кадров снизудоверху, но и подходящих условий – организационных, материальных, моральных.

Предприимчивость, т. е.способность к самостоятельным, преимущественно неординарным действиям, — одноиз решающий условий эффективного маркетинга. Многие преуспевающие фирмыпоощряют предприимчивых сотрудников.

Предприимчивым считаетсятакой руководитель, который мыслит масштабно, перспективно и гибко; умеетанализировать и правильно оценивать состояние внешней и внутренней среды,оперативно принимать и реализовывать обоснованные неординарные управленческиерешения; убеждает и заинтересовывает коллектив в решении поставленных задач.

Положительное отношение кмаркетингу, его философии и даже наличия маркетинговой программы действий ещене достаточно, чтобы маркетинг превратился в активную, действенную силу.Сотрудники фирмы, особенно ее руководящий состав, должны быть способныреализовывать принципы маркетинга в практической деятельности фирмы,преодолевать равнодушие или открытое сопротивление, вдохновлять и поддерживатьусиливать сторонников маркетинга.

С трудом изживаемые вРоссии прежние стереотипы хозяйствования, отрицающие предприимчивость, до сихпор затрудняют понимание его сути. Существует мнение, что предприимчивость –это неконтролируемое право совершать ошибки; в действительности же речь идет оправе на риск, базирующемся на реальной оценке ситуации. Показная активность,видимость творчества могут принести только вред.

Естественно, чтоинициатива приобретает ценность лишь в тех случаях, когда в ней возникаетнеобходимость. Однако, в сущности, любая сфера маркетинговой (хозяйственной вцелом) деятельности фирмы, нуждается в инициативных решениях. Хозяйственнаясистема фирмы, постоянно ориентированная на реализацию идей, научно –технических и иных нововведений и на интересы потребителей, гарантирует еепроцветание.

Предприимчивость –необходимое качество руководителя, однако она необходима практически всемуперсоналу фирмы. Предприимчивость руководителя в условиях пассивности всехработников и отсутствия их заинтересованности своей деятельностью вряд липриведет к весомым хозяйственным результатам.

Развитие фирм –товаропроизводителей за последние десятилетия еще более, чем ранее, доказываетту непреложную истину, что практически в их деятельности неизменным в ихдеятельности остается лишь один элемент – стремление к получению прибыли. Вседругие составляющие их деятельности (философия предпринимательского поведения,планирование деятельности, организационно – управленческий механизм, формы иметоды работы на рынке, конкурентной борьбы, организации сбытовой деятельности,информационное обеспечение маркетинга и др.) подвергаются систематическимизменениям: одни из них, полностью исчерпавшие свой потенциал, заменяются болееэффективным аналогом, другие неоднократно модернизируются, чтобы в конечномитоге уступить место более совершенным

организационно –управленческим структурам, формам работы, стратегическим подходам к решениюпроблем, которые тоже видоизменяются и количественно и качественно.

Две главные побудительныесилы заставляют фирму развиваться, изменяться и совершенствоваться:

— внешняя,преимущественно конкурентная среда – происходящие в ней постоянные подвижки(экономические, технологические, социальные, политические и другие), а такжевсе большее придание экономической жизни международного, притом глобального,характера заставляют хозяйственные единицы придавать большее значение вопросамадаптации к происходящим переменам в этой среде, все более масштабным ичастным;

— «логика саморазвития»самой фирмы, носящая объективный характер, но проявляющаяся иногда активно,динамично, полно и последовательно, а иногда – пассивно и замедленно. Впоследнем случае саморазвитие затруднено в связи с наличие различных проблем иотсутствия должной и своевременной поддержки со стороны руководства фирмы и ееперсонала.

Деятельность фирм в 80 –90-х годах прошлого столетия подтвердила правомерность концепции их стадийногоразвития: по мнению американских экономистов из Гарвардской школы бизнеса К.Андрюса, У. Гута, Е. Ленида, Б. Скотта, К. Христенсена, А. Чандлера и других,процесс эволюции фирмы от мелкой хозяйственной единицы до значительнойкорпорации с крупным объемом международных операций может быть разделен на тристадии (фазы), которые фирмы проходят сначала на внутреннем, а затем на внешнемрынках [4].

Концепция стадийногоразвития исходит из того, что совершенствование структуры фирмы в принципепредполагает увеличение числа и уровней управленческих функций, уровнейответственности и иерархии целей.

Накапливающиесяпостепенно количественные и качественные изменения дают толчок новому этапуизменений.

Все более полноеиспользование многими фирмами возможностей означает наличие принципиально новыхизменений в их деятельности в результате перехода фирм от традиционной к новойорганизации хозяйствования (табл. 4.5). Следует, однако, учитывать, что процессреорганизации растянут во времени не только в отдельных отраслях, но и вотдельных фирмах, особенно крупных (например, масштабная реорганизацияорганизационно – управленческих структур фирм «Дженерал моторс» заняла 10 лет ине привела к коренным качественным изменениям).

Характер деятельностифирмы существенно меняется при поглощении ее других хозяйственных единиц,слияниях, которые неизбежно вызывают структурные и иные реорганизации (рис.14.29).

Внедрение маркетинга вдеятельность фирмы, как уже отмечалось выше, требует большой целенаправленнойработы и в первую очередь со стороны руководства фирмы, которое должно четкообозначить место и роль штаб-квартиры в решении этой задачи (табл. 14.6 и14.7). Именно от того, как высшее руководство организует перестройкудеятельности фирмы на основе принципов и методов маркетинга и от проявления имволи в достижении поставленных целей в этой области зависят успех или неудачаэтого начинания.

Одним из наиболеезначительных явлений последнего десятилетия в области хозяйственнойдеятельности является освобождение все большего числа фирм почти от всехосновных хозяйственных функций и превращение их в так называемые оболочечные(пустотелые) фирмы, лишь координирующие функции, переданные ими другим фирмам(рис. 14.30 и 14.31).

«Оболочечной» называетсяне владеющая средствами производства фирма, которая может взять на себя заопределенную плату трансакционные издержки (рис. 14.31). Задачей изготовителяостается лишь производство, а какие товары производить и как их сбывать – этоуже проблемы «оболочечной» фирмы, которая может переложить их насубподрядчиков, рекламные агентства и маркетинговые фирмы, превратившись вконечном итоге в виртуальную организацию.

Отмечаемое бурноеразвитие «оболочечной» формы хозяйствования в современном бизнесе, котороеможет привести к уничтожению фирмы в ее традиционном понимании, заставляетэкономистов задуматься. Еще в 1937 году американский экономист Р. Коуз в своейработе, за которую он был удостоен Нобелевской премии в 1991 году, теоретическиобосновал положение о том, что в условиях, когда на рынке все определяется наоснове классической теории спроса и предложения, фирма теоретически не нужна.Чтобы сохранить ее, Коуз ввел в оборот новый вид издержек – трансакционные,которые он определил следующим образом: «Чтобы осуществить рыночную трансакцию,необходимо определить, с кем желательно заключить сделку, оповеститьпотенциальных партнеров об условиях сделки, провести предварительныепереговоры, подготовить контракт, собрать сведения, чтобы убедиться в том, чтоусловия контракта выполняются и т.д.» [4].

Недостаток денежныхсредств и высокая доля бартерных сделок в деятельности российских промышленныхпредприятий усилили потребность в услугах посредников, методы работы которыхобусловлены сложившейся экономической ситуацией в России. Теоретическипосредник – это «оболочечная» фирма в нулевой степени, которая не занимаетсяразработкой продукта, формированием сбыта и другими маркетинговыми функциями.Однако в специфических российских условиях появились посредники нового типа –координаторы производства.

Примером такой«оболочечной» фирмы является «Алюминконструкция», работающая сразу в несколькихотраслях России и не владеющая никакими средствами производства. Однако она неотноситься к чисто посредническим фирмам. Суть ее функций поясню на конкретномпримере. Для того, чтобы обеспечить нефтеперерабатывающее предприятие трубамидля бурения «Алюминконструкция» закупает алюминиевый лом и поставляеталюминиевому заводу. Последний может расплатиться только первичным алюминием,который «Алюминконструкция» поставляет на прокатный завод, чтобы произвести изалюминия бурильные трубы. За необходимый ему алюминий прокатный завод можетрасплатиться только прокатом, включая трубы. Трубы поставляются заказчику –нефтедобывающей компании, которая и расплачивается деньгами [7].

Нефтедобывающая компанияне может обратиться за трубами непосредственно на прокатный завод, поскольку у негонет первичного алюминия. Обменные функции «Алюминконструкции» в нормальныхэкономических условиях выполняют деньги, но в их отсутствие трансакционныеиздержки в бартерных цепочках (здесь это «лом – первичный алюминий — трубы»)вполне сопоставимы с издержками производства. Этим и объясняется появление«оболочечных» фирм в промышленной переработке, а не только на потребительскомрынке. Многие фирмы – аналоги «Алюминконструкции» выступают, таким образом, вкачестве не чистых посредников, а реальных организаторов или координаторовпроизводства; при их отсутствии цепочка не функционирует, ибо сами предприятияадаптироваться к «безденежному» рынку либо не могут, либо не хотят.

Разумеется, посленормализации экономической ситуации необходимость в подобного рода«оболочечных» фирмах отпадает, но, как показывает зарубежная практика, онинайдут новые области применения.

Таблица 4.

Концепции традиционной иновой организации

Концепция традиционной организации Концепция новой организации

1. Ориентация на оперативные вопросы

2. Ориентация на стабильность

3. Технологический императив

4. Важнейший ресурс – техника

5. Максимальное дробление работ, простые и узкие специальности

6. Внешний контроль (руководители, штат контролеров, формальные процедуры)

7. Пирамидальная и жесткая организационная структура, развитие вертикальных связей («подчинение — руководство»)

8. Автократический стиль управления

9. Конкуренция, амбиции

10. Низкая заинтересованность работников организации в успехе

11. Действие только в интересах организации или ее подразделений

12. Низкая склонность к риску или его боязнь

1. Ориентация на стратегию

2. Ориентация на своевременную адаптацию к изменениям во внешней среде и воздействие на внешнюю среду

3. Организационный императив

4. Важнейший ресурс – люди

5. Оптимальная группировка работ, широкие многоаспектные специальности

6. Самоконтроль (саморегулирующие системы), самодисциплина

7. «Плоская» и гибкая организационная структура, развитие горизонтальных связей, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений и сотрудников

8. Демократический стиль управления, основанный на заинтересованности всех работников в общем успехе организации

9. Сотрудничество, коллегиальность

10. Высокая заинтересованность работников организации в общем успехе

11. Действие в интересах не только организации, но и общества

12. Ориентация на инновации и связанная с этим склонность к риску

Традиционная организациявозникает в условиях стандартной технологии и слабых изменений внешней среды.Новая организация – это реакция на непрерывно развивающиеся технологии ибыстрые, нередко радикальные, изменения внешней среды, вызывающие необходимостьэкспериментировать, творить в условиях повышенного хозяйственного рынка;поскольку сугубо административное управление стало неэффективным, требуетсягибкое управление с привлечением менеджера, имеющего творческое мышление.

Как следует из схемы,поглощения, объединения и слияния затронули за сравнительно небольшой периодбольшую часть мирового автомобилестроения. Причины этого – стремление компанийотрасли усилить свои позиции на рынке, повысить конкурентоспособность,обеспечить перспективы своего развития, увеличить прибыль.

Сохраняя приоритетавтомобильного бизнеса в своей деятельности, ведущие автомобильные компаниистремятся диверсифицировать ее, чтобы застраховать себя от возможной неудачи всекторе автомобилестроения. Например, источниками прибыли концерна «Фиат» в1995 году были следующие секторы (в %): автомобили – 42,1, промышленноеоборудование – 12,3, сельскохозяйственные машины – 9,6, комплектующие изделия изапчасти для автомобилей – 6,9. финансовая деятельность – 4,9, и др.

/> 



Рис. 9. Основныеструктурные поглощения, объединения и слияния в мировом автомобилестроениипосле 1985 года

Хотя основныеорганизационно – управленческие структуры ведущих автомобильных компаний запоследнее десятилетие не претерпели принципиальных изменений и традиционные вэтой отрасли линейно – функциональные структуры по-прежнему преобладают, тем неменее систематически происходит определенная модернизация структур, отражающаяизменения и в положении и характере деятельности компаний, и в рыночной иэкономической среде в целом. Например, компания «Форд» реорганизует своюдеятельность, создавая «переходную» матричную структуру управления (проект 2000года), которая, по расчетам, позволить снизить производственные расходы на 2 –3 миллиардов долларов в год.

Многие автомобильныекомпании, включая «Форд», создают «буферные» структуры, принимающие на себяудары рыночной стихии и одновременно являющиеся гибкими инновационнымицентрами, позволяющими адаптировать производство к меняющимся требованиямрынка. Главная их задача – обеспечение ритмичности, стабильности,целенаправленности работы производственных подразделений и, следовательно,способствование реализации их конкурентных преимуществ.

«Буферные» структурысоздаются путем выделения из традиционных линейно – функциональных структурпроизводственных отделений, служб маркетинга, сбыта, рекламы, гарантийногообслуживания (а иногда и материально – технического снабжения) в самостоятельнуюфункциональную группу, первому должностному лицу или его заместителю иответственную за своевременную и адекватную реакцию на рыночные изменения идействия конкурентов. Выполнение этой группой функции «фильтра» и одновременно«буфера» позволяет не только создавать условия для стабильной работыпроизводства, но и своевременно формировать новые цели и задачи исходя изперспективных требований рынка.

Необходимость создания«буферных» структур и рыночной ориентации генеральной схемы управленияавтомобильными компаниями обусловлена тем, что при наличии линейно –функциональной структуры управления, сочетающейся с предметным (товарным)подходом, невозможно организовать систематическое получение информации осостоянии и динамике рынка, покупательском поведении потребителей. Причинаэтого – отсутствие в генеральных схемах управления систем налаженных связей срыночной средой и неправильная ориентация отношений соподчиненности.Подразделения, непосредственно занятые продвижением и реализацией автомобилей,входят в состав линейно – функциональной структуры и подчиняются одному из ееруководителей (обычно заместителю генерального директора по экономике), чтосужает их возможности, не позволяя полностью отслеживать жизненный цикл товара.Маркетинг же фирмы предполагает обязательное наличие системы обратной связи иконтроля рыночной информации, что указывается в рекомендациях по применениюГОСТ 40.9001–88 (ИСО 9001-87), ГОСТ 40.9002–88 (ИСО 9002-87) и ГОСТ 40.9003–88(ИСО 9003-87).

В силу указанного итребуется вынести за пределы основной структуры предприятия часть маркетинговыхфункций – в первую очередь реализацию товара и получение покупательского спросапотребителей, поскольку именно этот блок процедур маркетинга позволяетправильно ориентировать весь процесс создания товаров.

Таблица 5

Функции маркетинга Роль штаб-квартиры Не проявляет инициативы Способствует взаимному обогащению идеями Настаивает на стандартизации Принимает решение Обязывает внедрять стандартизацию Разработка стратегий маркетинга + + Выбор сегментов рынка + + Определение характеристик продукта + Определение марки продукта + + Упаковка + Распределение + Стимулирование сбыта + Стимулирование потребителей + Реклама + +

Таблица 6.

Вид деятельности Адаптация к конкретным рынкам Стандартизация Полная Частичная Частичная Полная Дизайн + Марка продукта + Выбор рыночных сегментов + Упаковка + Реклама + Ценообразование + Распределение + Стимулирование продаж + Сервисное обслуживание потребителей +

 

«Оболочечная»

(пустотелая) фирма

Функция общего

/>управления процессом

Внешнеорганизационныерамки

Исследования и разработки Производство Маркетинг Сбыт Сервис

Рис. 10. Принципиальнаясхема перераспределения функций «оболочечной» фирмы

В 80-е годы в западныхстранах появилась и начинает распространятся новая форма хозяйственнойдеятельности: организация (фирма) передает часть своих бизнес-функций, преждевсего производственных, на контрактной основе сторонним подрядчикам; «оболочечная»фирма берет на себя издержки производителя, связанные с формированиемассортимента производимых товаров, форм и методов их реализации, нахождениемцелевых групп покупателей и т.п. – так называемые трансакционные издержки.

В соответствии с принципом«вынесения функции за организационные пределы» «оболочечные» (пустотелые) фирмыоставляют за собой лишь общую функцию управления всем процессом – от разработкиидеи нового товара до продажи его конечному потребителю.

Как показывает практика,можно успешно продвигать товар на рынке под своей маркой, не имея не толькособственной производственной базы, но и отделов сбыта, рекламы, обслуживания идр. Например, американская фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.», относящаяся к числу«оболочечных», лишь за 1981 – 1985 годы увеличила объем продаж в 10 раз.Непосредственно в фирме работало 115 сотрудников [4]. Независимые дизайнерскиеи инжиниринговые фирмы разрабатывали для «Гэлоб» игрушки, производства иупаковка которых были переданы на контрактной основе фирмам из Гонконга.Произведенные товары импортировались в США для сбыта через независимыхдистрибьюторов. Сама же фирма «Льюис Гэлоб тойз Инк.» даже не занималасьбухгалтерскими операциями, а продавала поступающие неоплачиваемые счетафакторинговой компании, которая также отвечала за кредитную политику«оболочечной» фирмы. Американские фирмы, занимающиеся производством игрушек,обуви, одежды, спортивных товаров, зачастую являются «оболочечными».

Вынесение традиционныхфункций фирмы – товаропроизводителя за внутриорганизационные рамки привело ктому, что такая фирма, являясь управляющей, имеет несколько менеджеров, которыекоординируют работу сторонних подрядных организаций. Хотя существует широкийспектр возможных переходных форм, заменяющих традиционную вертикально –интегрированную компанию, тем не менее возникновении «оболочечных» фирм запоследнее время стало массовым явлением. Не исключено, что такие фирмы стануттипичной формой организации бизнеса уже в ближайшем будущем.

Первые оболочечные фирмыпоявились и в России – например, фирма «Сити сайн», занимающаяся обувнымбизнесом, одним из наиболее сложных и динамичных, где мода, а следовательно, испрос меняются каждый сезон.

«Сити сайн» преодолеваетэти сложности следующим образом. В Италии, по праву считающейся законодательницейобувной моды, приобретается дизайнерская разработка, на основе которойсоздается собственная коллекция. На одной из небольших фабрик в Германии,Португалии, Бразилии или в Аргентине заказываются опытные образцы. После ихтестирования и «подгонки» под российскую специфику (например, определениенаиболее распространенного в России размера женской обуви) на той же фабрикезаказывается партия женской обуви, сбываемая через дилерскую сеть «Сити сайн» ипод ее торговой маркой.

Выбор фабрики определяетсяизменениями спроса: качественную кожаную обувь предпочтительно заказывать вГермании, плетенную – в Бразилии и т.д. В настоящее время «Сити сайн»сотрудничает с 25 фабриками в пяти странах мира.

Фирма «Найк Инк.»,мировой лидер в производстве спортивной обуви, с момента своего образования в1964 году постепенно передавала свои производственные функции на контрактнойоснове подрядчикам из развивающихся стран. Сегодня «Найк» является прежде всегоисследовательской, дизайнерской и маркетинговой фирмой, имеющей возможностьинвестировать большую часть прибыли в НИОКР и рекламу, а не в основной капитал.

«Оболочечные» фирмыобразуются и в области производства высокотехнологичных товаров – например, дляроссийской фирмы «Р энд К» по ее технологии завод «Квант» (г. Зеленоград)производит сборку компьютеров. Подразделение фирмы «Р энд К» собираетинформацию о компонентах и получает от их производителей образцы длятестирования. Комплектующие закупаются через три закупочные конторы в США иСингапуре.

Кроме отдела потестированию фирма имеет конструкторский отдел, разрабатывающий инженерные идеис целью создания компьютеров, обладающих новыми характеристиками. Послевоплощения идеи в модель, подготовки спецификации производства, проработкитехнологии производства, закупки комплектующих финишная сборка передается«Кванту». Собранная партия компьютеров поступает в магазины «Р энд К» ипродается под собственной маркой фирмы.

Фирма «Р энд К», равнокак и «Сити сайн», «Найк», «Довгань», экономит на инвестициях в производство,имея возможность вкладывать значительные средства в свои марки и создания имимиджа. Марка (брэнд) – эффективный способ минимизации трансакционных издержек.

/>Внутренние издержки

— издержки производства: переработка сырья,

полуфабрикатов,доводка, сборка

— издержки по созданию нового продукта или  модернизации уже существующего

Типы

издержек

фирмы

Внешние издержки

 

 -закупка сырья, материалов, комплектующих изделий

— затраты по реализации произведенного продукта

Трансакционные издержки

— всяработы по изучению рынка и потребителей, выбору целевых рынков и покупателей,определению уровня цен, стимулированию сбыта и т.п.

— всяподготовительная работа по поиску клиентов, разработке вариантов поставки,подготовке контрактов

Рис. 11. Трансакционныеиздержки в структуре совокупных издержек фирмы — товаропроизводителя

 

Трансакционные издержки –это затраты фирмы, связанные с осуществлением сделок (transactions) через рынок, которые внутри фирмыосуществляются путем административных решений. К такого рода издержкамотносятся все виды затрат, предшествующие совершению конкретных сделок фирмы спосредниками и (или) непосредственно с конечными потребителями: расходы поизучению рынка, исследованию покупательских предпочтений потребителей,разработке спецификации продуктов с высокой потребительской ценностью,исследованию групп потенциальных покупателей, их сегментированию, выходу наконкретных покупателей, формированию оптимального уровню цен, проведениюрекламных компаний, стимулированию сбыта и т.п.

По образному выражениюизвестного американского экономиста Оливера Вильямсона, «рыночная экономика безтранснациональных издержек – это физика без сил трения» [4].

Трансакционные издержкиприближаются к нулю, если деловые отношения между изготовителем и покупателями,а также между изготовителем и поставщиками стабильны, цены и объемы постоянны,товары одни и те же. Однако это возможно лишь теоретически. В реальности жефакторы и условия – спрос и предложение, требования рынка, цены, объемыпоставок, качественные характеристики продуктов – подвергаются изменениям.

Все это заставляет фирмувновь и вновь нести расходы, стремясь к классическому механизмуценообразования. Отметим, что и сам автор теории трансакционных издержек,американский экономист Рональд Коуз, называл их издержками использованиямеханизма цен.

Иначе говоря,трансакционные издержки – это не что иное, как затраты фирмы на ее адаптацию кменяющимся рыночным условиям, преимущественно с применением средств маркетинга.


 

Заключение

 

Подводя краткий итогвышеизложенному можно утверждать, что способами повышения эффективностиуправления маркетингом в организации является:

— увеличение конкурентныхпреимуществ предприятия: организация должна вести активную деятельность визучении конкурентов на рынке и активности потребителей; применятьпрогрессивные формы ценообразования; использовать инновации с целью опереженияконкурентов и интенсивную сервисную политику; рационально сочетать в своейдеятельности элементы внутреннего и внешнего маркетинга; максимально эффективновзаимодействовать с потребителями и вести активные, но экономическицелесообразные PR- и рекламные мероприятия.

— концентрация усилий надальнейшее интегрирование на рынке: в настоящее время уровень развития рыночнойэкономики России, несмотря на бурно развитие конца 1990-х гг., все же отстаетот зарубежного, прежде всего, по технологическому развитию. Крупныетранснациональные корпорации, владеющие значительным числом компаний, том числеи на территории России, ввозят как сырьевой материал, так и готовую продукциюиз-за границы, снижая тем самым емкость рынка для российских компаний.

— совершенствованиеассортиментной политики предприятия: долю продуктов категории А, Б (пиво,слабоалкогольные напитки) с высоким показателем покрытия постоянных затратследует увеличить в общем объеме продаж, т.к. данные группы ассортиментанеразрывно связаны с имиджем предприятия.

— повышение качествапредоставляемых услуг: следует акцентировать внимание на уровень качестваобслуживания конечных потребителей, особенно в регионах страны, необходимоустановить систему контроля за качеством услуг и отслеживание удовлетворенностиклиентов в качестве предоставленных ему услуг.

— рекомендации посоциально-этическим аспектам маркетинга: продукция предприятия не должна бытьэкологически вредной в процессе эксплуатации и, желательно, утилизации; недолжен наноситься ущерб здоровью работающих, окружающей природе, населению ит.д.

— преодоление негативныхпоследствий сезонности предоставления услуг: наиболее эффективным являетсяустановление дифференцированных цен на оказываемые услуги. Этот метод позволяетконтролировать спрос в периоды наивысшего пика и привлекать дополнительныхпотребителей услуг в периоды спада.

— разработкамаркетинговых стратегических планов: предприятию необходимо продумывать маркетинговый план,который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков,которые составляют большую часть бизнеса, т. е. тех 20%, которые даютвозможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджерывысшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы –покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения сэтими заказчиками. При потере крупного клиента ответственность за это непосредственновозлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь,необходимо принять к действию следующие меры:

— Расширение сбытовойкоманды.

— Подготовка и обучениесбытового персонала.

— Приобретение болееполных знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.

— Изучение и анализпотенциальных рынков.

— Ежеквартальноепроведение опросов покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинахдля выявления покупательских предпочтений.

— Отделу маркетинга исбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план,опираясь на полученную статистику.

— Отсутствие информации опредприятии в средствах массовой информации неблагоприятно сказывается на еёимидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом напотребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабнуюрекламную кампанию.

— При затаривании складоввыпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можноприурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественнойжизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержкуСМИ.

— Разработка новыхтоваров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

— Ежемесячно выделятьсредства для проведения рекламных мероприятий.


 

Список использованнойлитературы

 

1. Федько В.П. Основы маркетинга.Серия «Учебники Феникса». / В.П. Федько, Н.Г. Федько – 2-е изд., доп. иперераб. – Ростов на/Д.: Феникс, 2002.- 480 с.

2. Друкер П.Ф. Рынок: как выйти влидеры. Практика и принципы. / П.Ф. Друкер – М.: Бук, 1992.- 48 с.

3. Костоглодов Д.Д. Маркетингпредприятия. / Д.Д. Костоглодов, И.И. Саввиди – М.: «Контур», 1998.- 178 с.

4. Завьялов П.С. Маркетинг в схемах,рисунках, таблицах: [учебное пособие] / П.С. Завьялов – М.: ИНФРА-М, 2008.- 496с.

5. Дихтль Е., Хершген Х. Практическиймаркетинг / Пер. с нем. – М.: «Контур», 1995.- 194 с.

6. Голубков Е.П. Маркетинг:стратегии, планы, структуры / Е.П. Голубков– М.: «Дело», 1995.- 192 с.

7. Предпринимательство: [учебник длявузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А.Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.

8. Журнал «Эксперт», 1 декабря 1997года – с. 31.

9. Зорина М.А. Планируй, управляй иконтролируй / М.А. Зорина // ProкрайБИЗНЕС. 2008. С. 32-35.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу