Реферат: Стратегия предприятия на основе swot-анализа

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретическиеосновы SWOT — анализа

1.1. SWOT-анализдеятельности предприятия как основа стратегического управления

1.2. Методикапроведения SWOT-анализа

2. SWOT-анализдеятельности Удмуртского отделения Сбербанка России и стратегия его развития

2.1. Краткая характеристикапредприятия

2.2. Разработкастратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Заключение

Список используемойлитературы

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, когда обостряетсяконкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющийадекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельностипредприятия. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранениемслабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке носит весьма нестабильныйхарактер, рациональное планирование позволяет значительно снизить риск негативныхпоследствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим выявитьи структурировать сильные и слабые стороны предприятия, а также оценить возникающиепри этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятиев процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролироватьвозможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствийугроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведениюSWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяетсяв процессе стратегического планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT-модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятияи выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулироватьизвестные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентномокружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутреннейи внешней среды.

1. Теоретические основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализдеятельности предприятия как основа стратегического управления

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегическийанализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностейприменительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможногомножества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям.Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольшихпредприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действийна рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных,более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний«очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий,гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми „качественными“методами» (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известныхи распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны,с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексноговзгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

— Strengths — силы;

— Weaknesses — слабости;

— Opportunities — возможности;

— Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия,а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Strength – сильнаясторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятиеот конкурентов.

— Weakness – слабаясторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядитслабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

— Opportunity – возможность:характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникамданного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

— Threat – угроза: характеристикавнешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка длявсех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решенияпо корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных,функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моментыорганизации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятиячерез систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а такжео потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные ислабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможностии угрозы внешней среды;

3. Связать сильные ислабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегиюразвития предприятия.

1.2 Методикапроведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы,в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия,а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить,какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимообратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационноеполе, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описаниястратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена,так называемая «дихотомическая процедура», используемая во многих областяхзнаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементыматрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающихдруг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системыза счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том,что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию),а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные:

· внешняя-внутренняя;

· сила-слабость;

· возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 1.

Внутренняя среда Сильные стороны (S) Слабые стороны (W)

…

Внешняя среда Возможности (O) Угрозы (T)

…

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия— то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительныевозможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам,наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала,высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимыхаспектах.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционированияпредприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставитфирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привестислишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке,недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированныйперсонал.

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспектыдеятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ.Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждыйэлемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так ислабостью.

1. Маркетинг

— Продукт;

— Ценообразование;

— Продвижение;

— Маркетинговая информация/разведка;

— Сервис/персонал;

— Распределение/дистрибьюторы;

— Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.

Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будутданные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки новогопродукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь отпокупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

— Производство/инжиниринг;

— Сбыт и маркетинг;

— Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация,условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значениедля успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговойстратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:

— Исследования и разработки;

— Дистрибьюторы;

— Маркетинг;

— Сбыт;

— Послепродажное обслуживание/сервис;

— Обслуживание/сервиспокупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структурыуправления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобныеаспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способностикомпании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности— это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для полученияпреимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшениепозиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новыхтехнологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить,что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которыесуществуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это события, наступление которых может оказать неблагоприятноевоздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов,рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом,они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.

Основные элементы, которые следует рассмотреть, включают в себя:

1. Законодательные, регулирующие,политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требованиязаконодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

2. Общественные силы(культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказываютдавление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

3. Технологические силы.Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют напродукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

4. Экономическая ситуация.Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательскийспрос и манеры тратить деньги;

5. Конкуренция. Природаи масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

— Интенсивность конкуренции;

— Угроза появления новыхконкурентов;

— Потребности покупателейна рынке;

— Рыночная власть покупателей,дистрибьюторов, поставщиков;

— Конкурентоспособность;

— Давление со сторонытоваров-аналогов.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значенияхвозможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённогонормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированныйсписок сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоитв комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющихна деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив,учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученныхрезультатов является расширенная SWOT-матрица,приведенная на рисунке 2.

Внутренние факторы

Внешние факторы

СИЛЫ КОМПАНИИ (S) СЛАБОСТИ КОМПАНИИ (W)

ВОЗМОЖНОСТИ СРЕДЫ (O)/>

SO-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды

WO-стратегии

Стратегии, которые используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости

УГРОЗЫ СРЕДЫ (T)

ST-стратегии

Стратегии, которые используют силы компании, чтобы избежать угроз среды

WT-стратегии

Стратегии, которые минимизируют слабости и помогают избежать угроз (стратегия оборонительного типа)

Рис.2. Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направленияразвития компании.

2. SWOT-анализдеятельности и стратегия его развития

2.1 Краткаяхарактеристика предприятия

Удмуртское отделение № 8618 Сбербанка России (Удмуртское ОСБ № 8618) созданоприказом № 8 СБ РФ от 28 марта 1991 года для работы с акционерами и клиентами Сбербанка.

Удмуртское отделение 8618 является структурным подразделением Сберегательногобанка России, то есть входит в единую организационную структуру Сбербанка Россиии является его филиалом, осуществляющим функции Сбербанка РФ на территории УдмуртскойРеспублики.

На сегодня завершился период становления Удмуртского отделения и стоит задачаобеспечения дальнейшего качественного и количественного роста, гарантий и стабильности.

СовременныйСбербанк — это универсальное предприятие. Осуществляя «пакетное» обслуживание,Сбербанк стремится развивать как можно больше видов услуг. Реализация банковскихпродуктов и услуг- важнейший этап деятельности любого банка в условиях рынка. Цельюполитики банка и всех его служб является привлечение клиентуры путем расширениясферы сбыта своих продуктов и услуг, завоевание рынка и в конечном итоге увеличениеприбыли.

В настоящее время конкуренция на банковском рынке возросла настолько, чтодля того чтобы выжить, банки должны научиться продавать полный набор банковскихпродуктов и услуг, т.е. создавать своего рода банковский универмаг с обслуживаниемклиента с одного прилавка. Широкая диверсификация операций позволяет банкам, каксохранить клиентов, так и увеличить их число за счет притока новых.

Сегодня коммерческие банки способны предложить клиенту до 200 видов разнообразныхбанковских продуктов.

Многофилиальная сеть Сбербанка России и наличие уникальной системы расчетовпозволяют обеспечить стабильное и своевременное выполнение поручений клиентов попереводам вкладов, а также наличных денег в любой филиал Сбербанка на территорииРоссии для зачисления на счета по вкладам как на имя самих клиентов, так и на имядругих лиц.

Филиалы Сбербанка России осуществляют переводы вкладов, а также наличных денегв иностранной валюте за границу.

В филиалах Сбербанка России осуществляется прием платежей населения в пользугосударственных и с иными формами собственности предприятий, учреждений и организаций,платежей в бюджет и во внебюджетные фонды, добровольных взносов граждан.

Банк может от имени СБ РФ выполнять следующие банковские операции и услуги:

- прием, выдачу вкладови других видов сбережений;

- прием платежей отклиентов;

- долгосрочное и краткосрочноекредитование физических и юридических лиц;

- продажу, покупкуи управление государственными ценными бумагами;

- реализация лотерейныхбилетов;

- предоставление клиентаминдивидуальных сейфов во временное пользование для хранения документов и ценностей;

- оказание брокерскихи консультационных услуг, осуществление лизинговых и трастовых операций;

- приобретение правтребования, вытекающего из поставки товаров и оказания услуг, принятия риска исполнениятаких требований и инкассация этих требований (форфейтинг);

- представление интересовпредприятий, организаций в финансовых и хозяйственных органах;

- осуществление расчетовпо поручениям клиентов, их кассовое обслуживание, а также услуги по инкассации иперевозке денег и ценностей;

- ведение счетов клиентов;

- выдачу и оплату,покупку и продажу, хранение платежных документов и ценных бумаг (облигации, чеки,аккредитивы, векселя, акции и т.д.) и иные операции с ними;

- проведение операцийпо обмену валюты и других валютных операций в установленном СБ России порядке;

- выдача гарантий вобеспечение обязательств за третьих лиц, предусматривающих исполнение в денежнойформе, в установленном СБ России порядке;

- другие операции побанковскому обслуживанию клиентов в соответствии с лицензией ЦБ РФ и с разрешенияСБ России.

В области кредитной политики это не только краткосрочное, но и долгосрочноекредитование, кредитование клиента вне зависимости от характера его собственностии отраслевой принадлежности, кредитование и населения и предприятий. Сбербанки развиваютвалютные операции, участвуют в работе бирж, управляют портфелем ценных бумаг, оказываютконсультационные услуги.

Минувший год четко определил задачи кредитных учреждений: местные банки работаютв основном с реальным сектором экономики. Основными потребителями услуг, оказываемыхЗападно-Уральским банком Сбербанка России, являются промышленные предприятия республики.Вместе с развитием республиканского корпоративного бизнеса, стремительно развивалсяи бизнес банка. Величина работающих активов увеличилась в 2,6 раза. Существенновозросло количество клиентов – юридических лиц, обслуживающихся в банке: в отчетномпериоде открыто 583 счета юридических лиц, а величина привлеченных средств в целомувеличилась в 1,7 раза.

Банк сосредоточил свои усилия на расширении спектра и увеличении объема предоставляемыхуслуг. Так, банком широко внедрялись дополнительные кредитные услуги – овердрафт,потребительское кредитование, краткосрочное кредитование для проведения зачетов,вексельное кредитование.

В 2008 году банк сформировал наибольший по объему портфель векселей первоклассныхэмитентов.

Банк серьезно заявил о себе на рынке банкнотных сделок как поставщик наличнойвалюты региональным банкам.

В 2008 году заметно активизировалась деятельность банка по межбанковским операциям:существенно возросли объемы операций, как по привлечению, так и по размещению денежныхсредств. Западно-Уральский банк Сбербанка России зарекомендовал себя наиболее активнымоператором среди банков, действующих в Удмуртской Республике и, по сути, “возродил”региональный рынок межбанковского кредитования. Увеличились и объемы межбанковскихопераций с иногородними банками. Пользовались спросом расчеты по системе “Банк-Клиент”.Проводимые мероприятия по техническому перевооружению банка позволил банку внедритьсистему электронных расчетов с РКЦ, а так же ряд систем электронных расчетов с банками-корреспондентамис целью ускорения проведения платежей.

С закрытием десятой эмиссии акций, уставный капитал банка составил 102,4 миллионарублей. Доля государственных структур в уставном капитале банка в настоящее времяпревышает 80%. При этом, банк по-прежнему остается Банком-агентом ПравительстваУР.

Таким образом, Сберегательныйбанк России по роду своей деятельности и видам совершаемых операций все более превращаетсяв универсальный коммерческий банк. Сбербанк динамично развивается по всем направлениямдеятельности, обеспечив клиентам широкий спектр услуг с использованием современныхбанковских технологий, экономическую безопасность вверенных ими средств, качественноеи своевременное выполнение поручений клиентов, а также проведение эффективной экономическойполитики, способствующей повышению доходности и снижению риска совершаемых операций.

2.2 Разработкастратегии предприятия на основе SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящихиз его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице1.

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа СБ РФ

Силы Слабости

S1 – Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.

S2 – Персонал: высокий профессиональный уровень

сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.

S3 – Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.

W1 – Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.

W2 – Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.

W3 – Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Возможности Угрозы

O1 – Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.

O2 – Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

O3 – РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

T1 – Региональные банки: развитие региональных банков.

T2 – Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности

данных операций.

T3 – Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметрованализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеетогромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спросана банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильноевлияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты такжесмогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значениеданного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентныхпреимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынкав РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельностибанка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтингв настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силумалой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем,с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет,однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе,во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в странебанков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизациябанковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причинойэтому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущеми перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банкав силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгойсистеме.

Параметр W2. Организационная структурабанка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействийв системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привестисо временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является однимиз основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительскогокредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченностинаселения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитованиепредприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценныхбумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банковв настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московскихбанков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данногосегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческихбанков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитованиянаселения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политическойи экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковскойсистемы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественнуюэкономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Проектирование стратегий на основе разработаннойранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицыспроектируем стратегии четырех типов:

— стратегии вида SO – силы-возможности.

— стратегии вида ST – силы-угрозы.

— стратегии вида WO – слабости-возможности.

— стратегии вида WT – слабости-угрозы.

В таблице 2 представлены разработанныестратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образованастратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Таблица 2. Стратегии, разработанные наоснове данных SWOT-анализа

стратегии вида SO стратегии вида WO

SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной

области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.

SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников

обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов

работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком.

WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физ. лиц,

индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать

информационную базу Сбербанка

WO2: W1 W3 – Снижение требований к

операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при

работе на РЦБ.

стратегии вида ST стратегии вида WT

ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной

информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин.

состояния клиентов. Профессионализм и опыт

работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний

ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.

WT1: W1 W2 T2 – Совершенствование системы

управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов

WT2: W3 T1 – Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение

профессиональных кадров.

В зависимости от целей банка возможенвыбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а такжевозможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершигора Е.Е.Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 283с. – (Высшее образование)

2. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.

3. Виханский О.С.Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: Экономист, 2004. – 296 с.

4. Лапин А.Н.Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин// Управление персоналом.– 2005. – №2. – С. 63-71

5. Мирук Т. Стратегическоепланирование развития предприятия/ Т. Мирук // Консультант директора. – 2003. –№2. – С. 26-31

6. Райченко А.В.Общий менеджмент: учеб. пособие/ А.В. Райченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 384 с.

7. Семенов И.Маркетинг и стратегии организации/ И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №2. – С. 112-125

8. Сухов В.Д.Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования/В.Д. Сухов, С.В. Сухов. – М.: Академия, 2004. – 192 с.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Стратегия продвижения товара

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Стратегия развития предприятия для кафе "Катрин"

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Стратегия разработки нового товара на промышленном предприятии

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Стратегия рекламы

31 Августа 2013