Реферат: Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сети ресторанов "Бонапарт"

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: Стратегия повышения конкурентоспособности предприятий сетиресторанов «Бонапарт»

Содержание

Введение

Глава 1. Конкуренция как экономическая категория

1.1 Понятие и условия возникновения конкуренции

1.2 Виды конкуренции

1.3 Конкурентная среда — среда повседневной жизни предприятия

Глава 2. Позиционирование предприятий в современных условиях

2.1 Современное состояние конкуренции ресторанного бизнеса вг. Санкт-Петербург

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности сети«Бонапарт»

2.3 Конкурентная среда ресторанов «Бонапарт»

Глава 3. Стратегия повышения конкурентоспособности предприятийсети ресторанов «БОНАПАРТ»

3.1 Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия«Бонапарт»

3.2 Стратегия дифференциации

3.3 Разработка мероприятий направленные на повышенияконкурентоспособности сети ресторанов «Бонапарт»

Заключение

Список использованной литературы

/>/>Введение

Значениестратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе вдолгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компаниив условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не толькоконцентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы импоспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас же, хотя и неснимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности,исключительно важным становится осуществление такого управления, котороеобеспечивает конкурентные преимущества в быстро меняющейся окружающей среде.

Еслираньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции посравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, чтопреимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение измененийв окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя,возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появлениеновых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса,развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространениеи получение информации, широкая доступность современных технологий, изменениероли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкомувозрастанию значения управления конкурентоспособностью товара и в целом фирмы.

Практикабизнеса показала, что не существует конкурентной стратегии, единой для всехкомпаний, как и не существует единого универсального стратегического управления.Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки конкурентной стратегиидля каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке,динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристикпроизводимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики,культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающихмоментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципахосуществления стратегического управления. Конкурентное управление — это впервую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можноговорить и о некой теории такого управления, знание которой позволяет болееэффективно осуществлять управление организацией.

Такимобразом, актуальность изучения и применение методов конкурентной борьбы вуправлении фирмой все больше возрастает. Именно это и определило выбор темыдипломной работы.

Цельдипломной работы рассмотреть стратегии повышения конкурентоспособности сетиресторанов «Бонапарт».

Задачи,поставленные при написании работы — рассмотреть конкурентное положениеорганизации, используя модель конкуренции М. Портера.

Объектомисследования выбрана ресторанная сеть «Бонапарт».

/>/>Глава 1. Конкуренция как экономическая категория/>/>1.1 Понятие и условия возникновения конкуренции

Конкуренция- это соперничество, экономическая борьба, состязательность между продавцами — производителями за право получения максимальной прибыли и между покупателямипри покупке товаров за большую выгоду.

Конкурентнаяборьба способствует эффективному использованию ограниченных ресурсов. Ресурсыраспределяются по отраслям и видам производства таким образом, чтобы продукция,полученная от этих ресурсов, приносила им прибыль. Она является регулирующейсилой в условиях рынка. Адам Смит назвал ее «невидимой рукой».

Конкуренциявыполняет в рыночной экономике важнейшую функцию — она принуждаетпроизводителей учитывать интересы потребителя, а значит, и интересы общества вцелом. В ходе конкуренции рынок из множества товаров отбирает только те,которые нужны потребителям. Именно их удается продать. Прочие же остаютсяневостребованными, и производство их сокращается. Конкуренция представляетсобой конкретный механизм, с помощью которого рыночная экономика решаетфундаментальные вопросы: что, как и для кого производить?

Конкуренцияиграет важную роль в рыночных отношениях. Она стимулирует развитие экономики исамих работников, деятельность самостоятельных единиц. Через неетоваропроизводители как бы контролируют друг друга. Их борьба за потребителяприводит к снижению цен, уменьшению издержек производства, улучшению качествапродукции, развитию научно-технического прогресса.

Конкуренцияпредставляет собой соперничество субъектов хозяйственной деятельности длядостижения наиболее высоких результатов в своих интересах. Как экономическийзакон конкуренция выражает причинно-следственную связь между интересамисубъектов хозяйствования и результатами в развитии экономики.

Приналичии конкуренции на рынке производители постоянно стремятся снизить своипроизводственные затраты, чтобы увеличить прибыль. В результате повышаетсяпроизводительность, снижаются издержки и компания получает возможностьуменьшить цены. Конкуренция также побуждает производителей улучшать качествотоваров и постоянно увеличивать разнообразие предлагаемых товаров и услуг. Такимобразом, производители вынуждены постоянно бороться с конкурентами за покупателейна рынке сбыта путём расширения и улучшения ассортимента высококачественныхтоваров и услуг, предлагаемых по более низким ценам. От этого выигрываетпотребитель.

Основныеусловия возникновения конкуренции:

полнаяхозяйственная (экономическая) обособленность каждого товаропроизводителя;

полнаязависимость товаропроизводителя от конъюнктуры рынка;

противостояниевсем другим товаропроизводителям в борьбе за покупательский спрос.

Конкуренция- важнейший элемент рынка, играющий роль в повышении качества продукции, работи услуг, снижении производственных затрат, в освоении технических новинок иоткрытий.

Конкуренциянаправляет ограниченные ресурсы в те отрасли и виды деятельности, на продукциюи услуги которых имеется спрос. Это называется аллокационной функцией илифункцией размещения.

Инновационнаяфункция конкуренции заключается в стимулировании внедрения достижений науки итехники, новых технологий, выпуска новых видов продукции и услуг, повышениякачества продукции и услуг, и т.д.

Функцияконкуренции, заключающаяся в создании условий для получения доходов и прибылинаиболее успешными предприятиями и приводящая к банкротству предприятия, чьяпродукция и услуги не востребованы потребителем, называется распределительной.

Конкуренцияявляется инструментом (средством), которое препятствует возникновению исуществованию устойчивой монопольной власти на рынке. Например, монополистможет назначить цену. В то же время конкуренция предоставляет покупателювозможность выбора среди нескольких продавцов. Чем совершеннее конкуренция, темсправедливее цена. То есть конкуренция обладает контролирующей функцией.

Конкуренцияспособствует установлению равновесной цены, уравнению спроса и предложения. Начисто конкурентном рынке отдельные фирмы осуществляют незначительный контрольнад ценой продукции, имеют настолько небольшую часть от общего объёмапроизводства, что увеличение или уменьшение её выпуска не будет оказыватьощутимого влияния на цену товара. Производитель, равно как и покупатель, всегдадолжен ориентироваться на рыночную цену. Таким образом, конкуренцияспособствует достижению компромисса между продавцами и покупателями. Здесьможно отметить и то, что конкуренция создаёт тождество частных и общественныхинтересов. Фирмы и поставщики ресурсов, добивающиеся увеличения собственнойвыгоды и действующие в рамках остро конкурентной борьбы, одновременно как бынаправляемые “невидимой рукой" — способствуют обеспечению государственных,или общественных интересов

Конкуренцияподдерживает общественно нормальные условия производства и реализации товаров иуслуг. Она как бы подсказывает товаропроизводителям, сколько капитала онидолжны вложить в производство того или иного товара. Предположим, что одинпродавец затратил на производство какого-нибудь товара больше средств, чемдругой. При такой ситуации, когда на рынке установится равновесная цена наданный вид товара, больше прибыли будет иметь последний продавец, то есть тот,кто произвёл товар по более низкой себестоимости. А при избытке данного видатовара произойдёт, как уже отмечалось, резкое падение цен, и продавец,затративший на производство много средств, понесёт убытки. Таким образом,конкуренция поддерживает нормальные для всего общества условия производства. Макконнеллотмечает, что «в условиях чистой конкуренции руководствующиеся мотивомприбыли предприниматели будут производить каждый товар до той точки, в которойцена и предельные издержки уравниваются». Из этого следует вывод, что вусловиях конкуренции ресурсы распределяются эффективно.

Конкуренциястимулирует научно-технический прогресс и повышение эффективности производства.Так как конкуренция служит «уравнительницей» цен, то можно сделатьвывод, что при рыночном соперничестве будет побеждать тот, кто имеет товарывысокого качества и максимально низкой себестоимостью. А для этого необходимопостоянно обновлять условия производства, затрачивать большие капиталовложенияна совершенствование техники. В настоящее время встречается много находчивыхпредпринимателей, которые готовы пойти на риск при производстве товаров с применениемновой технологии. Следовательно, при развитии конкуренции с каждым годомповышается эффективность производства.

Припротивоборстве субъектов рынка усиливается их социально-экономическоерасслоение. В конкуренции участвует множество мелких собственников, которыетолько начинают вести свою хозяйственную деятельность. Многие из них, не имеядостаточного капитала, современных средств производства и других ресурсов, немогут выдержать этого соперничества и через некоторое время терпят убытки,разоряются. И лишь немногие из них наращивают свою экономическую мощь,расширяют предприятия и становятся полноправными и довольно значимыми иуважаемыми субъектами рынка.

/>/>1.2 Виды конкуренции

Конкуренция- это борьба между производителями или поставщиками, предприятиями, фирмами занаиболее выгодные условия производства и сбыта в целях достижения лучшихрезультатов своей предпринимательской деятельности.

Врыночной системе основное содержание конкуренции — борьба за потребителя,полное удовлетворение его потребностей. Это борьба за долю на рынке, успехкоторый зависит от дешевизны и качества товаров. Конкуренция превращаетпотребителя в мерило предпринимательской деятельности.

Конкуренциявозникла одновременно с товарным производством, однако лишь при капитализме онапревратилась в главный рычаг рыночного регулирования общественного производства.К середине XIX в. получил широкое развитие рынок со свободой конкуренцией, нерегулируемый государством. Такой рынок воздействовал на товаропроизводителейисключительно через механизм спроса и предложения и колебания цен, постояннозаставляя считаться с требованиями потребителей, улучшать качество, повышатьпроизводительность труда, расширять производство, снижать издержки. В этотпериод четко определились две основные формы конкуренции — внутриотраслевая имежотраслевая.

Внутриотраслеваяконкуренция — это конкуренция между товаропроизводителями одной и той жеотрасли, когда предприятия с более высокой, чем средняя, производительностьютруда получают дополнительную прибыль, а технически и организационно отсталыепредприятия, наоборот, теряют часть индивидуальной стоимости производимых имитоваров и разоряются. Внутриотраслевая конкуренция стимулирует на предприятияхразвитие научно-технического прогресса. [1]

Межотраслеваяконкуренция — это конкуренция между предприятиями различных отраслей,выражающаяся в переливе капиталов из отраслей, имеющих низкую норму прибыли, вотрасли с высокой долей прибыли. Устремляясь в более прибыльные сферы, новыекапиталы способствуют расширению наиболее нужных в общественном отношениипроизводств, увеличению предложения наиболее необходимых товаров. Цены падают — снижается и прибыль.

Кобратному результату приводила утечка капитала из низкоприбыльных отраслей: объемпроизводства сокращался, спрос на товары начинал превышать их предложение, в результатецена поднималась, а с ней росла и норма прибыли. Цены здесь служили сигналамиперераспределения ресурсов в ответ на изменение вкусов и платежеспособностипотребителя, технологии и других факторов. В итоге межотраслевая конкуренцияобъективно создавала некое динамичное равновесие, обеспечивающее получениеравной прибыли на равный капитал независимо от того, куда он вложен. Она такжестимулирует научно-технический прогресс.

Классификациявидов конкуренции зависит от количества и «удельного веса» на рынкепроизводителей. Соответственно различают совершенную (свободную) инесовершенную конкуренцию.

Основныепризнаки свободной конкуренции

Неограниченноечисло участников конкуренции, абсолютно свободный доступ на рынок и выход изнего) означают, например, что каждый человек имеет право занятьсяпредпринимательством или прекратить подобную деятельность. Сделать это он можетпо-разному; открыть свое дело, приняв непосредственное участие в труде, нанятьработников, превратившись, по терминологии Маркса, в капиталиста, купить акции,приобрести государственные облигации, положить деньги в банк, инвестировать ихв недвижимость и т.д. Отметим, что свободному рынку соответствуют любые видыдеятельности, кроме государственной, и человек волен выбирать любую. Системасвободной конкуренции исключает все формы дискриминации потребителей. Всякийобладатель денежного дохода, собирающийся воплотить свою потребность в спрос,имеет право купить товары и услуги, нужные ему.

Абсолютнаямобильность материальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов) — участникконкуренции вкладывает свои деньги (допустим в акции) не просто так, а радиувеличения дохода. Рассчитывать на это он может только в том случае, если там,куда переместился его капитал, произошло расширение производства и продаж. Такоеслучается, если привлекаются дополнительные ресурсы, применяются их болееэффективные комбинации, используются ранее законсервированные мощности,осваиваются передовые технологии.

Полнаяинформированность каждого участника конкуренции (о предложении и спросе, ценах,норме прибыли и т.п.),) позволяет сделать правильный, наилучший для себя выбормежду, скажем, покупкой дома и приобретением акций. Да и в последнем случаеучастнику надо знать, какие именно акции принесут ему максимальный доход.

Абсолютнаяоднородность одноименных продуктов, что выражается, в частности, в отсутствииторговых марок и других индивидуальных характеристик качества товара. Наличиетой же торговой марки ставит продавца в привилегированное монопольноеположение, а это уже не свободный рынок.

Ниодин участник свободной конкуренции не в состоянии оказать влияние на решения,принимаемые другими участниками. Поскольку их число очень велико, вклад каждогопроизводителя-продавца в общий объем производства и предложения незначителен, апоэтому цена, за которую он собирается продавать свой товар, почти неотражается на рыночной цене. Таким образом, реальные уровни цен мало зависят отжеланий отдельных субъектов экономики и устанавливаются некой «невидимойрукой» (механизм рынка).

Экономическиепоследствия совершенной конкуренции иллюстрирует рис.1. [2]

/>

Рис.1.Экономические последствия совершенной конкуренции

Вусловиях свободной конкуренции колебания спроса и предложения периодическиприводили к перепроизводству в одной отрасли и недопроизводству — в другой. Ростдоходов одних фирм сопровождался разорением других: мелкие предприятияпоглощались более мощными, происходила концентрация и централизацияпроизводства и капитала, ведущая к образованию монополий и захвату ими рыночнойвласти.

Рынокнесовершенной конкуренции предполагает чистую монополию, монополистическуюконкуренцию, олигополию.

Чистая(абсолютная) монополия.

Существует,если одна фирма является единственным производителем продукта, не имеющего ктому же близких заменителей. Этой модели присущи четыре характерные черты: [3]

продавецвыступает как единственный; отрасль — синоним фирмы, поскольку фирма всего одна;

реализуемыйпродукт уникален в том смысле, что нет его хороших или близких заменителей (ситуацияхарактерна для некоторых сырьевых отраслей или для случаев, когда фирмапоставляет принципиально новый продукт);

монополистобладает рыночной властью, контролирует цены, поставки на рынок;

напути входа в рынок монополиста устанавливаются непреодолимые для конкурентабарьеры как естественного, так и искусственного происхождения.

Впервом случае говорят о естественных монополиях. Это предприятия общественногопользования — электрические и газовые компании, предприятия водоснабжения,линии связи и транспортные предприятия. Действительно, довольно сложнопредположить, что у московского метрополитена появится конкурент. Как правило,в странах с рыночной экономикой подобные естественные монополии или находятся всобственности государства, или действуют под его строгим контролем. Кискусственным барьерам относятся патенты и лицензии, предоставляемые некоторымфирмам на исключительное право функционировать на данном рынке. Например,зарегистрировав патент на техническое изобретение, какая-либо фирма имеетисключительную возможность производить и продавать новый товар; конкуренты навремя остаются за бортом.

Монополистическаяконкуренция — рыночная ситуация, при которой относительно большое числопроизводителей предлагает похожую, но не идентичную продукцию. В даннойситуации не требуется присутствия на рынке тысяч или даже сотен фирм, как присовершенной конкуренции, достаточно, скажем, и нескольких десятков. В условияхчистой конкуренции фирмы производят стандартизированную или однороднуюпродукцию, при монополистической — дифференцированную. Дифференциациязатрагивает прежде всего качество продукта или услуг, благодаря чему употребителя складываются неценовые предпочтения. Продукция может бытьдифференцирована также по условиям послепродажного обслуживания (для товаровдлительного пользования), близости к покупателям, интенсивности рекламы и т.п. Отсюдаследует, что фирмы на рынке монополистической конкуренции вступают всоперничество не только (и даже не столько) через цены, но и через всемернуюдифференциацию продукции и услуг. Эта черта — главная для этой модели рынка.

Ещеодна важная характеристика рынка монополистической конкуренции — относительнаялегкость вступления в рынок. Производители, работающие на эти рынки, обычно неявляются особо крупными, поэтому сравнительно невелик и требующийся для ихстановления начальный капитал.

Что жемонополистического в этой модели? Каждая фирма и условиях дифференциациипродукции обладает в некоторой степени монопольной властью над своим товаром; онаможет повышать или понижать цену на него независимо от действий конкурентов,хотя эта власть и ограничивается как наличием производителей аналогичныхтоваров, так и значительной свободой входа в отрасль. Кроме того, на рынках монополистическойконкуренции наряду с мелкими и средними могут действовать и весьма крупныефирмы. В современных рыночных структурах западных стран, пожалуй, преобладаютименно рынки монополистической конкуренции. [4]

Олигополия.Главная ее особенность — немногочисленность участников конкуренции. Когдаотносительно малое (в пределах десятка) число фирм господствует на определенномрынке товаров или услуг, отрасль следует признать олигополистической. Четкоустановленных границ между различными рынками, разумеется, нет, поэтому модельолигополии охватывает большую область, простирающуюся от чистой монополии домонополистической конкуренции. Классические олигополии образуются тремя — пятьюпроизводителями.

Олигополиимогут производить как однородные, так и дифференцированные товары. Однородностьпреобладает на рынках сырья и полуфабрикатов: руды, нефти, стали, цемента,технического спирта и т.д., дифференциация — на рынках потребительских товаров.

Немногочисленностьфирм способствует их монополистическим соглашениям: по установлению цен,разделу или распределению рынков или по иным способам ограничения конкуренциимежду ними. В результате олигополия сближается с монополией. Доказано, чтоконкуренция на олигополистическом рынке тем интенсивнее, чем ниже уровеньконцентрации производства, и наоборот.

Важноеотличие олигополистического рынка от рынка совершенной конкуренции связано сдинамикой цен. Если на конкурентном рынке цены пульсируют непрерывно ибессистемно в зависимости от колебаний спроса и предложения, то наолигополистическом — имеют тенденцию к устойчивой фиксации и изменяются нестоль часто. Очень распространено так называемое лидерство в ценах, когда ихпреимущество диктует одна ведущая фирма, остальные же олигополисты следуют заней.

Моделирынка иллюстрирует табл.1.

Таблица1

Основныемодели рынка

Характеристика рынка

Свободная

конкуренция

Чистая

монополия

Монополистическая конкуренция Олигополия Число фирм Очень большое Одна Много Несколько Тип продукта Стандартизированный Уникальный Дифференцированный Стандартизированный или дифференцированный

Контроль

над ценой

Отсутствует Значительный

Некоторый в

узких границах

Ограниченный

или значительный при тайном сговоре

Условия вступления в отрасль Очень легкие Блокированы

Сравнительно

легкие

Существенные

трудности

Неценовая

конкуренция

Отсутствует Отсутствует Характеризуется особым вниманием к качеству, рекламе, торговым знакам и т.п.

Очень типична,

особенно при

дифференциации

продукта

Всоответствии с методами осуществления различают ценовую и неценовую конкуренцию.

Ценоваяконкуренция предполагает продажу товаров или предложение услуг по более низкимценам, чем другие конкуренты. В условиях цивилизованного рынка снижение ценыпроисходит за счет либо снижения издержек производства, либо уменьшения прибыли.Мелкие и средние фирмы, чтобы удержаться на данном рынке, обычно претендуютлишь на небольшую долю прибыли. Крупные монополии подчас вообще отказываются отполучения прибыли, с тем чтобы с помощью низких цен на соответствующий товарполностью вытеснить конкурентов с рынка, в дальнейшем повысить цены и тем самымкомпенсировать понесенные убытки. Такой метод конкурентной борьбы использовалав свое время американская компания «Кока-Кола» при вторжении на рынкистран Латинской Америки, позже таким же образом японские фирмы продвигали своитовары в США и страны Западной Европы.

Впоследнее время к ценовой конкуренции вновь возрос интерес в развитых странах всвязи с внедрением ресурсосберегающей техники и экономии на издержкахпроизводства.

Неценоваяконкуренция предполагает предложение товаров более высокого качества, с лучшимипоказателями надежности и сроком службы, с более высокой производительностью, атакже более широкого ассортимента. Особое значение приобретают такие параметрыпродукции, как экологичность, энергоемкость, эргономические и эстетическиепоказатели, ее безопасность. Все большую роль стали играть в конкурентнойборьбе надежность и репутация фирмы-производителя или поставщика товара, еепрестижность. В последние годы неценовая конкуренция, связанная ссоперничеством за достижение наиболее высокого качества продукции, приобреладоминирующую роль.

Важныминструментом конкурентной борьбы на рынке становятся товарные знаки и торговыефирмы.

Осознаниесозидательной силы конкуренции, приводящей к снижению издержек производства,быстрому обновлению ассортимента продукции, улучшению ее качества и тем самымповышению конкурентоспособности данной продукции и фирмы, ее производящей,побуждают государство обеспечить ее правовую защиту путем разработкизаконодательства, ограничивающего монополистическую деятельность.

Недобросовестнаяконкуренция. В условиях жесткой борьбы между товаропроизводителями частоиспользуются методы, связанные с нарушением норм и правил конкуренции, то естьнедобросовестная конкуренция. Она выражается: в демпинговых ценах — продажетоваров по цене ниже себестоимости; установлении контроля над деятельностью конкурента;злоупотреблении господствующим положением на рынке; установлениидискриминационных цен или коммерческих условий; зависимости поставок конкретныхтоваров или предоставлении услуг от принятия ограничений по производству илираспределению конкурирующих товаров; введении ограничительных условий иагентских соглашений при сбыте продукции, определяющих, когда, кому, в какихколичествах и на каких условиях осуществлять поставки; тайных сговорах наторгах; ложной информации и рекламе, вводящей конкурента в заблуждение; недобросовестномкопировании товаров и продукции конкурентов; нарушении стандартов и условийпоставок товаров и услуг и др.

/>/>1.3 Конкурентная среда — среда повседневной жизнипредприятия/> <td/> />
В зависимости от того, кто контролирует цены,различают три вида конкурентных сред: (см. рис.2)

Рис.2.Виды конкурентной среды

Среда,где цены контролируются рынком, отличается высокой степенью конкуренции, атакже сходством товаров и услуг. Именно здесь фирме важно правильно установитьцены, так как завышенные цены оттолкнут покупателей и привлекут их к конкурирующимфирмам, а заниженные не обеспечат условий деятельности.

Среде,цены в которой контролируются фирмой, присущи ограниченная конкуренция,различия в товарах и услугах. В этих условиях фирмам проще функционировать,получая высокие прибыли, так как их продукция вне конкуренции. И при высоких, ипри низких ценах на свою продукцию фирмы находят покупателей на рынке, выборцены зависит только от стратегии и целевого рынка.

Среда,где цены контролируются правительством, распространяется на транспорт, связь,коммунальные услуги, ряд продовольственных товаров. Правительственныеорганизации, уполномоченные контролировать цены, устанавливают уровень ценпосле всестороннего изучения информации от всех заинтересованных в данномтоваре сторон — потребителей и производителей.

Внастоящее время ключевой задачей антимонопольного регулирования деятельностихозяйствующих субъектов становится демонополизация и всемерное содействиеразвитию конкурентной среды как на отдельных товарных рынках, так и в масштабахрегиональных экономик. Известно, что в условиях переходного периодаформирование конкурентной среды подвержено сложному взаимодействиюэкономических, социальных и политических факторов, действующих подчас в прямопротивоположных направлениях на федеральном и региональном уровнях.

Длясовершенствования единой в масштабах государства антимонопольной политикивозникла необходимость в разработке методологических принципов, адекватнооценивающих состояние конкурентной среды в современной экономике России. Государственнымантимонопольным комитетом РФ был разработан “Порядок проведения анализа иоценки состояния конкурентной среды на товарных рынках”.

Разработанныйдокумент может быть использован в следующих ситуациях:

прианализе состояния конкурентной среды на федеральных и региональных товарныхрынках;

приразработке программы мер по преодолению барьеров входа на товарные рынки,программ поддержки предпринимательства и развития конкуренции;

для анализасоциально-экономических последствий принятия тех или иных нормативных,воздействующих на состояние конкуренции на товарных рынках;

при рассмотрениидел о нарушении антимонопольного законодательства;

при решениивопросов о предоставлении хозяйствующим субъектам кредитных, финансовых иналоговых льгот и др.

Вданной методике оценка конкурентной среды проводится с использованием следующихкоэффициентов:

коэффициентрыночной концентрации (CR) — процентное отношение продаж определенного числакрупнейших поставщиков к общему объему продаж на данном товарном рынке. Рекомендуетсяиспользовать уровень концентрации трех (CR-3), четырех (CR-4), шести (CR-6), восьми (CR-8), десяти (CR-10),двадцати пяти (CR-25) крупнейших продавцов.

индексрыночной концентрации Герфиндаля-Гиршмана (HHI), показывающийсбалансированность фирм на рынке, — сумма квадратов долей, занимаемых на рынкевсеми действующими на нем поставщиками.

Всоответствии с различными значениями коэффициентов концентрации и индексовГерфиндаля-Гиршмана выделяются три типа рынка:

I тип — высококонцентрированныерынки:

При70% < CR-3 < 100%;

2000< HHI < 10000.

II тип — умеренноконцентрированные рынки:

При45% < CR-3 < 70%;

1000< HHI < 2000.

III тип — низкоконцентрированныерынки:

При CR-3 < 45%;

HHI < 1000

М. Портервыделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это:

Проникновениеновых конкурентов.

Угрозапоявления на рынке товаров — субститутов, произведенных по иной технологии.

Возможностипокупателей.

Возможностипоставщиков.

Конкуренциямежду компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентныестратегии (деловые стратегии) происходят из понимания правил конкуренции,действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентнойстратегии является изменение этих правил в пользу своей компании. Правилаконкуренции могут быть представлены как пять сил конкуренции, показанных насхеме (рис.3).

Потенциальныеконкуренты. Появление в отрасли новых компаний ведет к росту производственныхмощностей. Это может вызвать падение цен или повышение издержек и снижение ихнормы прибыли.

Портервыделяет шесть препятствий для проникновения на рынок новых конкурентов:

Экономияна масштабах производства, которая означает сокращение издержек производстваединицы продукции и услуг по мере роста объемов производства в единицу времени.Этот эффект отпугивает новых конкурентов, вынуждая их либо начинать дело вбольших масштабах, которые потребуют огромных инвестиций, либо подвергнутьсясокрушительному возмездию со стороны уже существующих предприятий.

Дифференциацияпродукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известныеторговые марки и опираются на приверженность потребителей данной разновидноститовара, которая является результатом маркетинга или существует по традиции. Новыеконкуренты должны затратить немало денег, чтобы сломать устойчивое предпочтениепокупателей.

Потребностьв капитале, которая затрудняет начало дела в тех случаях, когда для веденияконкурентной борьбы необходимы крупные средства. Это препятствие можетвозрастать в зависимости от о т действия фактора неопределенности. Капиталможет потребоваться не только для производства, но также для расширениякредитов потребителям, наращивания активов и покрытия начальных расходов.

Издержкиконверсии, единовременные расходы покупателей, связанные с конверсиейпоставщиков. Издержки конверсии могут включать переобучение персонала,приобретение нового производственного оборудования, необходимость техническогообслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производства.

Нехваткаканалов перераспределения, которая может воспрепятствовать появлению новыхконкурентов в торговле. Новым участникам рынка приходится прибегать к снижениюцен, субсидированной рекламе и другим стимулам, чтобы убедить оптовиков принятьих продукцию, что снижает их рентабельность.

Рядпрепятствий в виде дополнительных затрат не связаны с экономией на объемахпроизводства, а обусловлены наличием определенных действующих в отраслипреимуществ. В числе этих предприятий следует указать: патентованную технологиюпроизводства; доступ к сырью на благоприятных условиях; выгодноеместорасположение; первоочередное удовлетворение заявок на государственныесубсидии; лидерство в обладании ноу-хау или опытом.

Конкуренциясреди действующих на рынке компаний. Конкуренция среди функционирующих на рынкекомпаний следует схемам достижения более выгодного положения. Эти схемывключают тактические приемы типа предложения товаров по сниженным ценам,рекламных компаний, выброса на рынок больших масс товаров, предоставленияпотребителям дополнительных услуг и гарантий.

Портеротмечает ряд факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

большоечисло конкурентов или примерное равенство их сил;

медленныйрост отрасли;

высокийуровень постоянных издержек в виде накладных расходов или стоимоститоварно-материальных запасов;

отсутствиедифференциации;

количественныйскачок в мощностях;

различногорода конкуренты;

высокаястратегическая значимость;

высокиевыходные барьеры.

Товары- субституты. [5] Все компании данной отрасли вшироком смысле конкурируют с другими отраслями, которые поставляют продукцию,удовлетворяющую данный вид потребностей. Появление товаров — субститутовограничивает возможности извлечения прибыли в данной отрасли, устанавливаяпотолок цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Возможностипотребителей. Потребители вступают в конкуренцию с отраслью, стремясь снизитьцены, приобрести товары или услуги более высокого качества и сталкиваяконкурентов друг с другом; и все это делается за счет реализуемой в отраслиприбыли.

Группапокупателей обладает большой силой, если она соответствует следующим критериям:

онасконцентрирована или покупает большие объемы относительно объемов продажпоставщиков;

продукция,которую она покупает, представляет важную часть затрат или закупок в отраслипроизводства;

продукция,которая она покупает, стандартизована или не дифференцирована;

онанечувствительна к издержкам конверсии;

еенормы прибыли невелики;

онахорошо информирована.

Возможностипоставщиков. Поставщики могут оказать давление, угрожая поднять цену илиснизить качество товаров или услуг. Поставщики, имеющие сильные позиции, могутснизить прибыльность отрасли, которая не в состоянии покрыть рост издержекпутем повышения цен.

Группапоставщиков считается сильной, если она соответствует следующим критериям:

в нейдоминирую несколько компаний, концентрация в ней выше, чем отрасли, которой онапродает свою продукцию;

ей неприходится конкурировать с заменителями продукции, которые она продает отрасли;

рассматриваемаяотрасль не является одним из ее наиболее важных заказчиков;

еепродукция имеет решающее значение для отрасли;

еепродукция дифференцирована;

онапредставляет реальную угрозу для проникновения покупателей в ее отрасльпосредством вертикальной интеграции.

Угрозапоявления новых конкурентов

Угрозапоявления товаров-субститутов.

/> <td/> />
Рис.3. Пять сил конкуренции по М. Портеру

 

Альтернативныйметод. Данный метод основан на анализеэкономических, политических, социальных, технологических факторов, влияющих напривлекательность отрасли и состояние конкурентной среды.

Экономическаясреда. Одна из важнейших характеристик рынка — покупательская способностьнаселения. Общий уровень платёжеспособного спроса зависит от текущих доходовнаселения, уровня цен, сбережений, долгов и доступность кредита.

Распределениедоходов — пропорции распределения доходов определяются отраслевой структуройэкономики. Из четырёх известных типов отраслевых структур наша страна относитсяк экспортирующей природные ресурсы. Данная структура, а так же политическаясистема России, распределяют доходы на очень низкие и очень высокие.

Абсолютныерасходы потребителей зависят от размеров сбережений, задолженности ивозможностей получения кредита. Все это может серьёзно сказаться на бизнесе.

Социальнаясреда — общество, в котором вырастает человек, формирует его убеждения,ценности и нормы. Люди, практически неосознанно, принимают устоявшийся взглядна мир, который и определят их отношение к самим себе, к другим, к природе имирозданию.

Политическаясфера состоит из законов, государственных учреждений и влиятельных групп,воздействующих и ограничивающих деятельность организаций и отдельных граждан.

/>/>Глава 2. Позиционирование предприятий в современных условиях/>/>2.1 Современное состояние конкуренции ресторанного бизнесав г. Санкт-Петербург

Ключомк успеху при выборе недвижимости служат детальные исследования рынка. Обычноподобные исследования включают как личные наблюдения, так и материалы поизучению местных или региональных рынков, которые помогают увидеть и оценитьсуществующие тенденции экономического развития на фоне демографических процессов.В результате можно получить достаточно полную информацию о возможности успехазадуманного предприятия.

Санкт-Петербург- один из самых прекрасных европейских городов, по праву входит в числонаиболее привлекательных мировых туристических центров.

Действительно,туризм и «Город на Неве» — неразделимые понятия, ведь именно сразвитием международных связей и туризмом, в первую очередь, связано развитиегорода. С момента основания и на протяжении всей своей трехсотлетней историиСанкт-Петербург достойно поддерживают эту репутацию, зарекомендовав себя однимиз самых респектабельных и гостеприимных городов мира.

Все,кто когда-либо был в Петербурге, согласятся, что этот удивительный городзаслуживает восхищения. Огромные потоки туристов приезжают в «город наНеве», чтобы познакомиться с его знаменитой интригующей историей икультурой. Кто-то посещает Санкт-Петербург ради знаменитой атмосферы и духагорода — посмотреть на многочисленные достопримечательностями, таинственныеусадьбы и пригороды, погулять по улицам и паркам города во время знаменитыхбелых ночей. Кто-то в восторге от ночного Санкт — Петербурга и предпочитаетпрокатиться на теплоходе по Неве, взглянуть на удивительную красоту невскихберегов, полюбоваться разводящими мостами на фоне великолепия и таинственностиночного города, насладиться его необычайной красотой в ночной подсветке.

Отдыхатьможно по-разному. Кто-то любит активный культурный отдых — изучениедостопримечательностей, всевозможные экскурсии, походы по театрам ихудожественным выставкам, посещение исторических памятников. Кому-то для отдыханеобходим тихий, уединенный уголок, возможность созерцать и размышлять. Кто-то,преимущественно молодежь, предпочитает шумные тусовки, ночные клубы,романтические прогулки. В Санкт-Петербурге, славящимся качеством и культуройобслуживания, разнообразием и обилием элементов туристического сервиса — созданы наилучшие условия для всех видов и категорий отдыха. Но, какими бы небыли — ваш возраст, увлечения, социальный статус и материальное положение, отдыхаяв чужом городе, вам всегда будет полезно знать — где можно пообедать, поужинатьили просто скоротать вечер, послушав живую музыку за бокалом хорошего вина.

Внастоящее время для ресторанного бизнеса не разработана общепринятая, жесткаяклассификация заведений. Традиционно, в мировой практике рестораны принятоделить на три класса: «люкс», «высший» и «первый».Для каждого из приведенных классов установлен определенный набор требований. Сегодня,чаще всего используют несколько иную, более понятную, классификацию: «элитные»,«рестораны средней руки» и «фаст-фуды».

Длявысшей категории ресторанов класса «Люкс» (или «элитные» рестораны)характерны следующие отличительные черты — необычный дорогой дизайн,изысканность интерьера, высокий уровень комфорта, обслуживание, широкийассортимент оригинальных, заказных и фирменных блюд, в сопровождениисоответствующих напитков и, разумеется, высокие цены, которые делают подобныезаведения доступными лишь для людей, обладающих большими материальнымивозможностями. Рестораны «средней руки» за более умеренные деньгитакже предлагают посетителям довольно разнообразное меню, уютную атмосферу икачественное обслуживание. Рестораны «первого» класса предоставляютстандартизированный набор блюд, умеренные цены, и для них, как правило,характерно самообслуживание. Данная категория заведений — наиболее популярнасреди молодежи.

Сегодня«город на Неве» насчитывает примерно таких 350 ресторанов. В общемвиде, их классификацию можно произвести по следующим критериям:

поконцепции (по основной идее);

потипу кухни (русская, восточная, японская и т.д.);

исходяиз средней суммы чека;

поцелевой аудитории;

позанимаемой площади (количеству посадочных мест);

погеографии размещения;

Поправде говоря, приведенная классификация достаточно условна. На самом деле,количество критериев, категорий, типов и, даже, подтипов — гораздо больше. Крометого, всегда и везде есть частные случаи, или, как принято говорить — исключения из правил. Другими словами, встречаются рестораны, которые явновыделяются среди остальных и являются единственными в своем роде. Как нистранно, но таких ресторанов в Санкт-Петербурге много.

Еслирассматривать типологию ресторанов в Санкт-Петербурге, прежде всего наблюдаетсяпреобладание так называемых «национальных ресторанов», количествокоторых составляет примерно одну-треть от общего числа заведений,зарегистрированных в городе. На втором месте — находятся «японскиерестораны» (суши-бары). Причем всего пару лет назад их было меньше всего. Нопотом, начался в прямом смысле «японский бум», в результате которогов городе за сравнительно небольшой период времени появилось невероятноеколичество «японских ресторанов» («Сакура», «Сегун»,«Фуджияма», «Киото» и т.д.);. Сейчас этот «бум» ужепозади, и многие «японцы» позакрывались.

Третьеместо — твердо занимается представителями «кавказкой кухни», которыеотличаются от всех остальных типов заведений более низкими ценами. Поэтому«кавказцы» уверенно занимают свою ниши на ресторанном рынкеПетербурга, и пользуются популярностью среди жителей города.

Такжесейчас наблюдается тенденция «популяризации Италии», что напоминаетнедавно закончившийся «японский бум». За последние несколько месяцевв Санкт-Петербурге появилась целая плеяда итальянских ресторанов, какдемократичных, так и рассчитанных на взыскательных клиентов («Солнце»,«Италия», «Vox» и т.д.).

Китайскаякухня представлена как правило «средним» ценовым сегментом, большенапоминая фаст-фуды. То же можно сказать о индонезийской, тайской кухнях идругих экзотических вариантах. Явным минусом является недостаток классическихфранцузских ресторанов.

/>/>2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности сети«Бонапарт»

 

Сетьресторанов «Бонапарт» была основана в 2000 году. Рестораныэтой сети располагаются исключительно в центральных районах города. Эторестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числеи алкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем доходавыше среднего.

Миссия сети"Бонапарт". Рестораны предлагаютфранцузскую кухню, спокойный, неназойливый интерьер. По выходными праздничным дням здесь можно услышать живую музыку. В менюпредоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменнымблюдом являются десерты, что является ихотличительной чертой. Каждый месяц представляется новый фирменный десерт.

Средняястоимость ужина составляет 28 у. е. (без спиртного) на одного человека.

Управлениепроисходит из главного офиса, располагающегося по адресу г. Санкт-Петербург,ул. Гороховая, 22, где принимаются все решения, касающиеся маркетинга,финансов и закупок.

Штатсотрудников сети ресторанов «Бонапарт» насчитывает 120 человек. Управлениеосуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполненииконкретных видов работ, где специалисты одногопрофиля объединены в определенные отделы, а именно: отделмаркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад ипоставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организацииделится, начиная со среднего уровня пофункциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовыйдиректор — бухгалтерия, директор по маркетингу — маркетологии т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняютсягенеральному директору.

Такимобразом, можно определить структуру управлениякомпании — линейно-функциональная (рис.4).

/>

Рис 4.Организационная структура "Бонапарт"

 

Распределениеполномочий в компании:

нафинансовый отдел возложена задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;

на отделмаркетинга возложена задача разработки и планирования маркетинговых программ,анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;

на отделлогистики возложена задача по работе с поставщиками;

управляющиересторанов непосредственно выполняют указания офиса,а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.

Всемпроцессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе сними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организациипринимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несутответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

Функции,которые выполняет отдел не распределены четко между сотрудниками, работавыполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальникомотдела по его распределению.

Нарезультатах реализации планов основан контроль и оценка эффективностиуправления сетью. Контроль осуществляется по следующим критериям: динамикаприбыли, объем продаж, количество постоянных клиентов. Можно выделитьстратегический контроль, текущий контроль за выполнением конкретныхмероприятий, а также контроль прибыльности, подразумевающий анализ фактическойприбыли и эффективности маркетинговых усилий.

Чтобыправильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложитьпроблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения осостоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучитьрезультаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации,проанализировать основные отчетные и статистические и данные.

Ниже,в таблице 2, указаны основные финансовые показатели «Бонапарт».

Таблица2

Основныефинансовые показатели «Бонапарт»

Показатели 2008 г. тыс. руб. 2009 г. тыс. руб. Выручка от реальных продаж 15853,4 16005,7 Чистая прибыль 2696,3 1616,1 Себестоимость продаж 13039,4 13877,6 Расходы на маркетинг 28220 21150 Остальные расходы 11120 11230

Источник:бухгалтерская отчетность ООО «Бонапарт»

Из таблицы 2видно, что деятельность сети ресторанов протекает достаточно успешно. За 1 год на4% возросла выручка от реализованных услуг. Произошелрост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимости продукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшения расходовна маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбытавозросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новыхресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

Вдальнейшем, «Бонапарт» планирует расширить сеть ресторанов, что неизбежно приведетк увеличению расходов на маркетинг.

Услуга,которую предоставляет сеть ресторанов и является своего рода продуктом. Основными ееособенностями являются неосязаемость, неотделимость,непостоянство и невозможность хранения. Для того,чтобы определить качество предоставляемой услуги, необходимо проанализироватьтакие показатели как,: расположение, интерьер, экстерьер, направление кухни,качество обслуживания, ценовая политика и другиефакторы.

Дляразвития, руководство сети «Бонапарт» реализует специальные программы по управлению персоналом:

проводитспециальные программы по мотивации сотрудников, т.е. премированиелучших;

дает имвозможность быстро продвигаться по карьерной лестнице;

постояннопроводит мастер-классы по их обучению.

Ценаявляется важнейшим фактором бизнеса, непосредственно влияющим на получениедохода, поэтому формирование эффективной политики ценообразования являетсяключевой задачей любого предприятия.

Для определения расценок на услуги ресторана и в первуюочередь на стоимость блюд необходимо учесть множество факторов. Несуществует универсальной методики расчета стоимости услуг. Естественно,всегда существует возможность пойти по рациональному пути — посчитать себестоимость каждого блюда по затратам на продуктыи умножить полученную сумму на универсальный коэффициент 3, принятый вмеждународной системе F&B. Такимобразом, мы исходим из некоего фиксированного коэффициента доходности. Однакоподобная методика лишь ориентировочна, поскольку неучитывает следующих факторов:

Тип инаправленность ресторана;

Месторасположение (регион,город, район города, улица);

Стиль иоформление ресторана;

Категориюосновных клиентов, посещающих ресторан;

Ценыконкурентов;

Психологические аспекты восприятия цены;

Дополнительныесервисы (наличие автостоянки, высококачественная системакондиционирования воздуха, звукоизоляция и т.п.).

Кромевышеперечисленных факторов, следует учитывать соотношение между трудозатратамив приготовлении различных блюд (например,приготовление мясных горячих блюд и стакана минеральной воды — принципиально разные вещи).

Соответственно,коэффициент может быть совершенно иным. Иначе можетвозникнуть неоправданная диспропорция в стоимости тех или иных блюд.

Целькоммуникационной политики сети ресторанов «Бонапарт» — создатьимидж ресторанов, предлагающих высококачественный сервис, вкусную кухню, атакже дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам.

«Бонапарт» интенсивно использует в своейкоммуникативной политике методы PR. Периодическив таких журналах «Ресторатор»,«Досуг» даютсястатьи, в которых публикуются новости, происходящие в сети.

«Бонапарт» совместно со своими партнерами (например, споставщиками) часто проводит акции по вводу новыхблюд и напитков в меню. Кроме того, «Бонапарт» имеет свой официальный сайт, на котором полностью размещеноменю. Там же есть форум, на котором можно высказать своизамечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводусвободных вакансий, бронирование столиков в любомресторане сети «Бонапарт». На сайте компании публикуется информация по поводу всехмероприятий, проходящих в сети. На всех рекламных материалах всегда указывается информацияо сети (адреса, телефоны, факс и адрес электронной почты).

Анализтоварооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж.Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2009 г. приведеныв табл.3.

Таблица3

Оценкатоварооборота за 2009 г., тыс. руб.

Месяцы Реализация продукции собственного производства Продажа покупных товаров Январь 704,83 196,43 Февраль 480,72 113,82 Март 419,86 100,37 Апрель 593,7 152,59 Май 818,74 81,52 Июнь 932,53 149,13 Июль 904,25 203,56 Август 701,8 141,72 Сентябрь 723,58 121,67 Октябрь 701,64 106,44 Ноябрь 702,45 110,25 Декабрь 780,25 154,22

Важнымпоказателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия,является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота.Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что являетсядостаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем2009 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденциюспада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этогоявляется продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Таблица3 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а впериод с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется, впервую очередь, снижением удельного веса продукции собственного производства вобщем объеме товарооборота, а также, общим сокращением числа посетителей сетиресторанов в данный период.

Дляанализа ликвидности баланса предприятия сравним средства по активу,сгруппированные по степени их ликвидности и расположенных в порядке убыванияликвидности, с обязательствами по пассиву. Анализ ликвидности приведён втаблице 4.

Таблица4

Анализликвидности баланса предприятия

/>/>/>/>АКТИВ

На начало периода

На конец

периода

/>/>/>/>ПАССИВ

На начало периода На конец периода

Платежный

недостаток

На начало периода На конец периода 1. Наиболее ликвидные активы А1 236,0 146,5 1. Наиболее срочные обязательства П1 1193,1 777,1 -957,1 -658,9 2. Быстрореализуемые активы А2 158,8 403,2 2. Краткосрочные пассивы П2 136,6 158,8 266,6 3. Медленнореализуемые активы А3 1890,1 1845,1 3. Долго и среднесрочные пассивы П3 44,0 24,0 1846,1 1821,1

/>/>Выполнениеусловий ликвидности

Условия ликвидности Выполнение условий ликвидности На начало периода На конец периода А1 >= П1 нет нет А2 >= П2 да да А3 >= П3 да да А4 >= П4 нет нет

Исходяиз проведённого анализа, можно охарактеризовать ликвидность баланса предприятиякак недостаточную. Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущихплатежей и поступлений, что не соответствует условию абсолютной ликвидностибаланса. Данные таблицы показывают, что наблюдается платёжный недостатокнаиболее ликвидных активов (А1) для покрытия наиболее срочных обязательств всумме 957,1 тысяч рублей на начало периода и 658,9 тысяч рублей на конец года.

Сравнениепоказателей А2 и П2 показывает изменение текущей ликвидности.

ТЛ наконец периода = (А1+А2) — (П1+П2) = (146,5+403,2) — (777,1+136,6) = — 90,8тысяч рублей.

Тоесть на конец периода текущая ликвидность предприятия отрицательна.

Следуетразработать мероприятия по оценке потребностей в оборотных активах, с точкизрения обязательств предприятия перед поставщиками и кредиторами.

Следовательно,баланс не является абсолютно ликвидным и для проведения анализа степени еголиквидности следует провести анализ платёжеспособности и ликвидности при помощифинансовых коэффициентов.

/>/>Анализплатёжеспособности и ликвидности.

Финансовоесостояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оцениваетсяпоказателями ликвидности и платёжеспособности, в наиболее общем видехарактеризующими, может ли предприятие своевременно и в полном объёмепроизвести расчёты по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

Говоряо ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него оборотных средств вразмере, теоретически достаточном для погашения краткосрочных обязательств.

Различныепоказатели ликвидности не только дают характеристику устойчивости финансовогосостояния предприятия, но и отвечают интересам различных внешних пользователейаналитической информации.

Дляоценки ликвидности предприятия используются три относительных показателя, различающиесянабором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочныхобязательств.

Расчётныеданные для анализа показателей ликвидности приведены в />аналитической таблице 5.

Таблица5. />/>/>/>Расчет показателей оценки платежеспособности и ликвидности

Показатели Расчет показателя 2008 2009

Рекомендуемые

значения

1. Коэффициенты ликвидности Коэффициент текущей платежеспособности Оборотные активы/ Краткосрочная кредиторская задолженность 2,82 4,03 Не менее 2 Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / Краткосрочная кредиторская задолженность 1,29 2,17 1 и более для России Коэффициент абсолютной ликвидности (Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения) / Краткосрочная кредиторская задолженность 0, 19 0,15 0,2-0,3 2. Показатели качественной характеристики платежеспособности и ликвидности Чистый оборотный капитал (тыс. руб) Оборотные активы — Краткосрочные обязательства 217 285 Рост показателя в динамике — положительная тенденция Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал Денежные средства/ Чистый оборотный капитал 0,11 0,09 0-1 Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала Запасы / чистый оборотный капитал 0,84 0,61 Чем ближе показатель к 1, тем хуже Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности Запасы / Краткосрочная кредиторская задолженность 0,54 0,45 0,5-0,7 Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности Сумма дебиторской задолженности / Сумма кредиторской задолженности 0,11 0,38

Коэффициенттекущей ликвидности показывает, какую часть текущей задолженности предприятиеможет покрыть в ближайшее время при условии полного погашения дебиторскойзадолженности. Уровень коэффициента определяется наличием долгосрочныхисточников формирования запасов. Коэффициент текущей ликвидности имеет значениеот 2,82 до 4,03, что выше нормативного значения, но говорить о положительнойтенденции нельзя, так как деньги заморожены в запасах, необходимо наладить сбытготовой продукции. Этот показатель является аналитическим, и какой бы алгоритмни использовали для его расчёта, величину собственных оборотных средств можноисчислить лишь с определённой долей условности. Значение промежуточногокоэффициента так же выше нормативного и говорит о том, что в случае выплатыпредприятию дебиторской задолженности, предприятие сможет погасить 217%кредиторской задолженности. Анализируя динамику этого коэффициента, следуетобратить внимание на то, что его рост происходит в основном с ростомнеоправданной дебиторской задолженности, и это не характеризует предприятие сположительной стороны.

Платёжеспособностьпредприятия характеризует коэффициент абсолютной ликвидности, который являетсянаиболее жестким критерием ликвидности предприятия. На начало периода нашкоэффициент 0, 19, что близок к нормативному значению, но к концурассматриваемого периода, он снижается до 0,15, то есть краткосрочнаязадолженность может быть погашена за 6 дней. Расчёты дополнительных показателейкачественной характеристики показали, что предприятие в целом платёжеспособно истепень риска банкротства невелика, но следует обратить внимание на сокращениезапасов и дебиторской задолженности.

/>/>Анализрентабельности

Рентабельностьработы предприятия определяется прибылью, которую оно получает, поэтому рольпоказателей рентабельности велика в условиях рыночных отношений. Показателирентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует своисредства в целях получения прибыли, поэтому они являются обязательнымиэлементами сравнительного анализа и финансового состояния предприятия. Рассмотримпоказатели рентабельности нашего предприятия в таблице 6.

Таблица6

Расчётпоказателей рентабельности

Показатели Расчет показателя 2008 2009 Рекомендуемые значения показателей Рентабельность активов Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость активов 0,09 0,02 Рентабельность собственного капитала Чистая прибыль от всех видов деятельности / Средняя стоимость собственного капитала 0,09 0,02 Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств Рентабельность реализации Прибыль от продаж / Выручка (нетто) от продаж 0,18 0,11 Рентабельность текущих затрат Прибыль от текущей деятельности / Себестоимость реализованной продукции 0,22 0,13 Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен, или усиления контроля за себестоимостью

Рассчитанныйкоэффициент рентабельности активов предприятия снижается от 0,09 до 0,02 зарассматриваемый период. Эффективность использования всего имущества уменьшается.На один рубль имущества приходилось 9 копеек чистой прибыли на начало периода и2 копейки в конце рассматриваемого периода. Рентабельность собственных средствза отчётный период значительно снизилась, что связано со снижением величиныприроста прибыли от реализации продукции. Это говорит об ухудшениииспользования собственного капитала, снижается ликвидность предприятия.

Рентабельностьреализации также снижается с 0,18 до 0,11, что является отрицательнойтенденцией. Рентабельность текущих затрат уменьшается с 0,22 до 0,13, то естьна один рубль себестоимости продаж приходилось 22 копейки балансовой прибыли, ак концу периода 13 копеек. Можно отметить, что все показатели рентабельностипредприятия снизились к концу рассматриваемого периода, что говорит онедостаточно эффективном вложении и использовании средств предприятия.

/>/>/>/>Анализ деловой активности.

Финансовоеположение предприятия, его платёжеспособность и ликвидность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные а активы превратятся в реальные деньги. Показателиоборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положенияпредприятия, поскольку скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их вденежную форму, оказывает непосредственное влияние на платёжеспособностьпредприятия. Для анализа показателей деловой активности рассмотрим таблицу 7. Изприведённых расчётов видно, что произошло изменение оборачиваемости практическивсех показателей. Оборачиваемость активов практически не изменилась, на началопериода составляет 0,73 и на конец периода 0,74 это может наблюдаться не тольков силу эффективного использования активов, но и в связи с отсутствием вложенийна развитие производственных мощностей.

Оборачиваемостьдебиторской задолженности существенно снижается с 117,17 на начало периода до44,45 на конец периода. Время обращения дебиторской задолженности увеличиваетсяс 3 до 8 дней, т.е. такой срок необходим для получения предприятием долгов зареализованную продукцию. Растёт себестоимость продукции, следует принять мерыпо её снижению. Так же можно наблюдается, что себестоимость реализованнойпродукции превышает скорость реализации запасов в 7 раз.

Таблица7

Расчётпоказателей деловой активности

Показатели Расчет показателя 2008 2009 Оборачиваемость активов (раз) Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость активов 0,73 0,74 Оборачиваемость запасов (раз) Себестоимость реализованной продукции/Средняя за период стоимость запасов 7,17 7,59 Фондоотдача Выручка (нетто) от реализации/ Средняя остаточная стоимость основных средств 1,11 1,12 Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз) Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период сумма дебиторской задолженности 117,17 44,45 Время обращения дебиторской задолженности (дни) Количество дней в году/ Оборачиваемость дебиторской задолженности 3 8 Оборачиваемость готовой продукции Выручка (нетто) от реализации/ Средняя за период стоимость готовой продукции 24 37 Средний возраст запасов Количество дней в году /оборачиваемость запасов 48 51 Операционный цикл Время обращения дебиторской задолженности + средний возраст запасов 51 59

Объёмпродаж, приходящийся на единицу стоимости основных средств, остаётсянеизменным, то есть выручка от реализации в 1,1 раз больше от остаточнойстоимости основных средств. Средний возраст запасов составляет 48 день наначало периода, и 51 день запасы хранятся на складе на конец периода. Для того,чтобы реализовать запасы и получить дебиторскую задолженность понадобится51день на начало рассматриваемого периода и 59 дней на конец периода.

/>/>/>/>Расчет показателей финансовойустойчивости предприятия.

Однаиз важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность егодеятельности с позиции долгосрочной перспективы. Она связана, прежде всего, собщей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторови инвесторов. На практике применяют разные методики анализа финансовойустойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с помощью относительныхпоказателей таблица 8.

Таблица8

Расчётпоказателей финансовой устойчивости

Показатели Расчет показателя 2008 2009 Рекомендуемое значение показателя Коэффициент автономии Собственный капитал / Активы 0,94 0,95 Более 0,5 Коэффициент заемного капитала Сумма привлеченного заемного капитала / Активы 0,06 0,05 Менее 0,5 Мультипликатор собственного капитала Активы / Собственный капитал 1,12 1,10 Коэффициент финансовой зависимости Сумма привлеченного капитала / Собственный капитал 0,06 0,05 Менее 0,7 означает потерю финансовой устойчивости Коэффициент долгосрочной финансовой независимости Собственный капитал + заемный капитал на долгосрочной основе / Активы 0,94 0,96 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Собственные оборотные средства / оборотные активы 0,63 0,75 Коэффициент маневренности Собственные оборотные средства / Собственный капитал 0,11 0,14 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования

Коэффициентавтономии на предприятии за анализируемый период практически не изменился исоставил 0,94 и 0,95, что соответствует рекомендуемой норме, это говорит о том,что предприятие имеет достаточно собственных средств и не нуждается в заёмномкапитале, то есть предприятие финансово не зависимое. Значение коэффициентазаёмного капитала говорит о том, что предприятие привлекало на каждый 1 рубльсобственных средств, вложенных в активы 6 копеек заёмных средств, а к концурассматриваемого периода 5 копеек. Коэффициент маневренности собственныхсредств ниже нормы, но имеет положительную тенденцию и увеличивается с 0,11 до0,14 к концу рассматриваемого периода.

/>/>Анализприбыли.

Функционированиепредприятия определяется его способностью приносить достаточный доход илиприбыль. Прибыль — конечный результат деятельности предприятия, характеризующийэффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим факторомстимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создаётфинансовую основу для её расширения. Следовательно, прибыль является важнейшимобобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовой эффективности.Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объёмом продаж продукции,её качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнем затрат.д.анныедля анализа прибыли приведены в таблице 9.

Изанализа таблицы следует, что темпы роста себестоимости выпускаемой продукцииопережают темпы роста её реализации, что приводит к снижению прибыли отреализации. Нераспределённая прибыль в 2009 году снизилась на 1572,3 тысячирублей по сравнению с 2008 годом. Для увеличения прибыли в следующем годупотребуется прирост оборотного капитала, чтобы увеличился приток денежныхсредств.

Таблица9

Анализприбыли

Наименование показателей 2008 2009 Отклонение тыс. руб. 1. Выручка от реализации 15853,4 16005,7 152,3 2. Себестоимость реализации товаров 13039,4 13877,6 838,2 3. Коммерческие расходы 294,5 294,5 4. Управленческие расходы 5. Прибыль (убыток) от реализации 2814 1833,5 -980,5 6. Проценты к получению 7. Проценты к уплате 8. Доходы от участия в других организациях 9. Прочие операционные расходы 625,4 674,8 49,4 10. Прочие операционные доходы 92,2 109,3 17,1 11. Прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности 2280,8 1268,1 -1012,7 12. Прочие внереализационные доходы 415,4 348,0 -67,4 13. Прочие внереализационные расходы 14. Прибыль отчетного периода 2696,3 1616,1 -1080,2 15. Налог на прибыль 1291,5 614,2 -677,3 16. Отвлеченные средства 327,5 887,1 559,6 17. Нераспределенная прибыль 1953,3 381 -1572,3

Рассчитаемнеобходимую величину оборотного капитала, которая потребуется для увеличенияденежного потока на 2000 тысячи рублей. Из наших расчётов видно, что прибыль врассматриваемом периоде снижается на 1572,3 тысячи рублей.

Спланируемденежный приток в размере 2000 тысяч рублей. Исходя из сложившегосяоперационного цикла, необходимо спланировать следующие величины оборотныхсредств. Для этого проведём следующие вычисления: (2000/365) *59=323, то естьдля увеличения прибыли на 2000 тысячи рублей нам необходим прирост оборотногокапитала в размере 323,23 тысячи рублей.

Изприведённого расчёта видно, что для обеспечения темпа роста объёмовпроизводства предприятию необходимо изыскать дополнительные внешние источникисредств в размере 323,23 тысячи рублей.

/>/>Анализоборотных средств

Дальшеследует рассмотреть эффективность использования оборотных средств на нашемпредприятии, для этого рассчитаем:

оборачиваемостьоборотных средств

Тоб= Соб*Т/ Nр,

где:

Соб — средний остаток оборотных средств за анализируемый период;

Т — числодней анализируемого периода;

Nр — выручка от реализации продукции за анализируемый период.

Тоб(н) = 1955,4*360/15853,4=44,4; Тоб (к) =2253,8*360/16005,7=50,7

среднийостаток оборотных средств

Соб= (1/2Cоб1+Соб2+…. +1/2Собn) /n-1,

где Соб1,Соб2, Собn — остаток оборотных средств на первое числокаждого месяца

Соб(н) =1955,4; Соб (к) =2253,8

коэффициентоборачиваемости средств

Коб=Nр/Соб

Коб(н) = 15853,4/1955,4=8,1;

Коб(к) =16005,7/2253,8=7,1,

тоесть на один рубль оборотных средств приходится 8,1 и 7,1рубль объёма выручки.

числооборотов оборотных средств за анализируемый период

Коб=Т/Тоб

Коб(н) =360/44,4=8,1; Коб (к) =360/50,7=7,1

Коэффициентзагрузки средств

Кз=Соб/Nр*100 (коп)

Кз(н) = (1955,4/15853,4) *100=12,33;

Кз(к) = (2253,8/16005,7) *100=14,1,

коэффициентзагрузки возрастает, значит оборотные средства используются менее эффективно.

Анализоборачиваемости оборотных средств сведём в аналитическую таблицу 10.

Таблица10

Оборачиваемостьоборотных средств

Показатель 2008 год 2009 год Изменения Выручка, тыс. руб. 15853,4 16005,7 152,3 Количество дней анализируемого периода 360 360 Средний остаток оборотных средств, тыс. руб. 1955,4 2253,8 298,4 Продолжительность одного оборота, дни 44.4 50,7 6,3 Коэффициент оборачиваемости средств, обороты 8,1 7,1 -1 Коэффициент загрузки средств в обороте 12,33 14,1 1,77

Поданным таблицы видно, что оборачиваемость оборотных средств хозяйствующегосубъекта за год снизилась на 6,3 дня это привело к снижению коэффициентаоборачиваемости средств на 1 оборот и к увеличению коэффициента загрузкисредств в обороте на 1,77 рублей. Снижение скорости оборота средств произошло врезультате значительного увеличения среднего остатка оборотных средств на 298,4тысяч рублей. Величину утраченного экономического эффекта, полученную от сниженияоборачиваемости оборотных средств, можно определить, используя коэффициентзагрузки средств в обороте. Если коэффициент загрузки увеличился на 1,77 рублей,следовательно, общая сумма неэффективного использования оборотных средств отвсего объёма выручки составляет (1,77*16005,7) /100 = 283,3 тысячи рублей.

Изприведённых расчётов видно, что предприятие может сэкономить оборотных средствна сумму 283,3 тысячи рублей, а следовательно, для увеличения прибыли на 2000тысяч рублей предприятию понадобится 323,23-283,3 = 39,93 тысячи рублей. Этоможет быть достигнуто путём формирования прибыли прошлых периодов илипривлечением инвестиций и займов.

Посмотримкакова величина накопленной денежной наличности на предприятии «Бонапарт»в 2009 году. Она составляет 1365,9 тысяч рублей, что на 392,6 тысяч меньше чемв 2008 году.

Длясравнения конкурентоспособности с предприятиями конкурентами составим таблицу 11.

Таблица11

Сравнительныйанализ финансовых показателей за 2009 год

Показатели

Рекомендуемые

значения

«Бонапарт» «Аист» «Лилия» «Фантазия» место Коэффициент текущей платежеспособности Не менее 2 4,03 3,55 3,98 4,1 2 Коэффициент промежуточной платежеспособности и ликвидности 1 и более для России 2,17 1,95 1,88 2,1 1 Коэффициент абсолютной ликвидности 0,2-0,3 0,15 0,22 0,26 0,17 4 Коэффициент соотношения денежных средств и чистого оборотного капитал 0-1 0,09 0,52 0,86 0,12 4 Коэффициент соотношения запасов и чистого оборотного капитала Чем ближе показатель к 1, тем хуже 0,61 0,71 0,8 0,35 2 Коэффициент соотношения запасов и краткосрочной задолженности 0,5-0,7 0,45 0,42 0,51 0,3 2 Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности 0,38 0,25 0,33 0,41 2 Коэффициент оборачиваемости средств, обороты 7,1 8,2 6,3 7,5 3 Коэффициент загрузки средств в обороте 14,1 14,5 13,8 12,1 2 Коэффициент автономии Более 0,5 0,95 0,85 0,77 0,86 1 Коэффициент заемного капитала Менее 0,5 0,05 0,1 0,22 0,09 1 Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами 0,75 0,85 0,74 0,65 2 Коэффициент маневренности 0,2-0,5 чем ближе значение показателя к верхней рекомендуемой границе, тем больше возможностей финансового маневрирования 0,14 0,1 0,12 0,2 2 Рентабельность 0,13 0,1 0,15 1,12 2 Среднее значение 2,15

Такимобразом, среди рассматриваемых конкурентов организация «Бонапарт» занимаетвторое место. Это значит, что руководству организации необходимо принять мерыпо упрочению своего положения.

/>/>2.3 Конкурентная среда ресторанов «Бонапарт»

Наиболееизвестной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой вотечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренцииПортера.

Согласноисследованиям известного английского учёного, авторитета в области конкуренцииМ.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризоватьпятью конкурентными силами:

Соперничествосреди конкурирующих продавцов.

Конкуренциясо стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зренияцены.

Угрозапоявления новых конкурентов.

Экономическиевозможности и торговые способности поставщиков.

Экономическиевозможности и торговые способности покупателей.

(1) Каждаяфирма следует своей собственной конкурентной стратегии для завоевания лучшейпозиции и выгод от конкурентного преимущества;

(2) Конкурирующиесилы, возникшие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей;

(3) Конкурирующиесилы возникшие вследствие угрозы появления новых конкурентов;

(4) Конкурирующиесилы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей поставщиков;

(5) Конкурирующиесилы возникшие вследствие возможностей и торговых способностей покупателей.

Прибыльпобуждает конкурирующие фирмы развивать свои стратегии, направленные насоздание конкурентных взаимодействий.

Чертыконкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим образом:

Фирмыборются за более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечномсчёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльнуюрыночную долю);

Конкурирующиестратегии фирм и пути реализации этих стратегий различны. Фирмы ограничены, восновном, своими соображениями о том, что и как сработает на этом рынке (реакцияпокупателей и т.п.), и что вообще юридически законно (антимонопольноезаконодательство, разрешающее конкурентные действия и т.д.).

Времяот времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или с цельюзащиты уже завоёванных преимуществ). Продолжительность ункционирования фирмы врамках любой стратегии зависит, с одной стороны, от рыночного успеха (илинеудачи), а с другой стороны, от действий фирм-соперников.

Фирмыстараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированыили обойдены конкурентами.

Межфирменноесоперничество может закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успехможет дать фирме возможность контролировать направление действий рыночных силили конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут привести к сменестратегии, потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.

Акциии контракции фирм-соперников, в конечном счете, выливаются в создание новыхусловий спроса-предложения или в реагирование на создавшиеся условия рынка: маркетинговыестратегии фирм-соперников в конкурентной борьбе воздействуют на рынок, а рынок,в свою очередь, заставляет фирмы принимать такие маркетинговые стратегии,которые могут принести успех в сложившихся условиях.

Силыконкуренции, обусловленные угрозой со стороны товаров-заменителей

Частофирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе сфирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошимзаменителем.

Конкурентныесилы, возникающие вследствие наличия заменителей товара сталкивают продавцов.

Во-первых,цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, вто же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых,производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством,уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцироватьсвой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от измененияцен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих,конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупательможет предпочесть заменитель.

Наиболеечасто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя состороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Силыконкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов

Насколькосерьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новыхконкурентов зависит от двух групп факторов:

барьерыдля входа;

ожидаемаяреакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портеротмечает существование следующих основных барьеров для входа:

эффективныймасштаб производства;

эффектЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опытапроизводства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

предпочтенияи преданность потребителей к определенным торговым маркам;

потребностьв капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешностивхода на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

препятствияв виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникамсырья, патенты и <ноу-хау>, опыт производства, основной капитал,приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные местарасположения предприятия и т.п.;

доступк каналам распределения;

государственныемеры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения,применяемые на данном рынке.

Ожидаемаяреакция фирм на вновь входящих в отрасль будет более агрессивной, если:

существующиефирмы и раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

существующиефирмы владеют важнейшими финансовыми средствами;

существующиефирмы имеют прочные связи с каналами распределения;

существующиефирмы хотят и могут использовать политику умеьшения цен для сохранения своейдоли на рынке;

спросна товар и/или услугу растет медленно;

длясуществующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем борьба до конца (из-задорогих вложений в специальное оборудование, договоров с профсоюзами, тесныхсвязей с производством других продуктов).

Индикаторомреакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелонафирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе,технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следуетдобавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться сизменением рыночных экономических условий вообще.

Экономическийпотенциал поставщиков

Конкурентноевлияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, наскольковажными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставкиопределенной группы поставщиков занимаят ощутимую долю от общих затрат, тостепень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияниепоставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

затратына производство играют важную роль для покупателя;

поставщикипредставляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивнойконкуренцией;

продукцияпоставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейтиот одного поставщика к другому;

покупателине являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т.е. поставщики не замкнутына определенную отрасль;

поставщикине конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

состороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямойинтеграции в бизнес отрасли покупателя.

фирмы-покупателине проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Экономическийпотенциал покупателей

Силавлияния на производителей товаров/услуг и их способность вести торговлю состороны покупателей сильнее, когда:

потребителизначимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

объемпотребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

отрасль,поставляющая товар на рынок состоит из большого числа относительно некрупныхпродавцов;

товары,предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошостандартизированы, и потребители легко могут найти альтернативный вариантпокупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

покупаемыеизделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

экономическивыгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих унескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу;

Конкурентнаяситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмыв отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этихусловиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственныевозможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегданаправлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

Рассмотримнаправление деятельности "Бонапарт" при помощи пятифакторной моделианализа конкуренции М. Портера. (Рис.6)

/>

Рис.6.Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

На рисунке6 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующихфирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики ипокупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы постепени доминирования.

Наиболееважной и влияющей силой отраслевой конкуренции для "Бонапарт является — рыночнаявласть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет — конкуренциясреди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияниена конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленнымивыше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно,основная стратегия маркетинга — борьба за потребителя.

SWOT-анализ. Чтобыресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие наконкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор,поэтому товарная политика занимает важное место в повышенииконкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формированияассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специйи напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабыеместа в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизацияноменклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильныеобъемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Дляболее полного представления о деятельности компании и ее положения на рынкересторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ (см. табл.12). Данныйанализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявлениявозможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данногоанализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоленияопасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица12

SWOT-анализ "Бонапарт"

Сильные стороны компании

Высокое качество предоставляемых услуг;

Французская кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;

Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда — десерта»

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;

Небольшое количество ресторанов, при широкой географии расположения.

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории;

Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.

Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;

Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в сети ресторанов "Бонапарт"

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе услуг;

Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ;

Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Учитываяданные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансированиямаркетинговых программ позволит совершенствовать управление в такихнаправлениях как:

Анализпотенциальных посетителей сети ресторанов;

Анализконкуренции;

Разработкановых услуг и товаров;

Анализпродвижения услуг;

Ценообразование;

Прогнозирование;

Позиционирование

Целесообразностьи рентабельность расширения сети ресторанов "Бонапарт" обусловлена следующимифакторами:

Наличияотличительной черты — «Фирменного блюда — десерта»;

Наличияпространства для расширения сети;

Ростцелевой аудитории;

Тенденцияроста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

Портфельныйанализ. Для портфельного анализа "Бонапарт" используются: матрица«рост/доля» и жизненного цикла отрасли.

Поосям матрицы «рост/доля» фиксируются темпы роста отрасли и относительнаядоля рынка. Каждая стратегическая единица бизнеса (далее СЕБ) представлена ввиде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного СЕБ в общейприбыли корпорации от всех видов деятельности.

Первоначальнометодология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие,проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако,при портфельном анализе "Бонапарт"" эта границаустановлена на 50% уровне, который менеджеры считали приемлемым. СЕБ, свысокими объемами продаж, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста.

Относительнойдолей рынка считается отношение доли рынка данной СЕБ к доле рынка,контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах. Еслипоказатель СЕБ > 2, то отрасль считается лидером, если СЕБ < 2, торыночная доля отрасли небольшая.

Дляпостроения матрицы необходимы показатели каждой СЕБ (табл.13).

Таблица13

Расчетпоказателей для построения матрицы

Название СЕБ Относительная доля рынка СЕБ Темп роста,% 1. Холодные закуски 2,32 38 2. Горячие закуски 2,98 42 3. Первые блюда 1,34 27 4. Вторые блюда 3,26 26 5. Десерты 3,73 29 6. Салаты 3,08 17

Наоснове полученных данных построим матрицу «рост/доля» (рис.7)

/>

Рис.7.Матрица БКГ «рост/доля»

Каквидно из построенной матрицы, СЕБ 1, 2 и 5 находятся в квадранте «Звезды».Это означает, что у данных СЕБ — высокие темпы роста, высокая доля рынка. Блюдамогут приносить достаточно денег, чтобы поддерживать свое приготовление. ТолькоСЕБ 2 может нуждаться в небольшой финансовой поддержке со стороны рестораннойсети.

СЕБ 4также находится в квадранте «Звезды», но с тенденцией перехода вквадрант «Дойные коровы».

Многиеиз дойных коров — это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы,где находится СЕБ 1, по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости.Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, этоочень ценные СЕБ. Дополнительный приток средств от них может быть использованна выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестированияв развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущиезвезды. Все усилия ресторанной сети должны быть направлены на поддержаниедойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать ихвозможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставленацель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода,когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться наразвитие других СЕБ.

СЕБ 3находится в квадранте «Вопросительные знаки». Высокие темпы ростаделают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкаяотносительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешноконкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками — таковопредназначение «вопросительных знаков». Бизнес на стадии «вопросительныхзнаков», к тому же, является «захватчиком ресурсов» — егоназывают так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (попричине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуютзначительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке,ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии намасштабах производства, а в результате — более низкого уровня прибыли). Бизнесна стадии «вопросительный знак/захватчик ресурсов» в быстрорастущейотрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того,чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже вболее крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоеватьдостаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация,породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такоенаправление деятельности.

БКГутверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственныхподразделений на стадии вопросительного знака:

1) агрессивнаястратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностейбыстрорастущей отрасли, или 2) свертывание, если расходы на расширениемощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложенийи значительно увеличивают финансовый риск. Следование стратегии быстрого ростаобязательно для привлекательного вопросительного знака в отрасли,характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приноситнаибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничатьс фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленныйпроизводственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опытконкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество поиздержкам. Следовательно, как утверждает БКГ, пока вопросительный знак не сможетуспешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка,он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным позатратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как инакопленный опыт. Свертывание в таком случае остается единственно возможнойдолгосрочной альтернативой.

Чтобылучше идентифицировать СЕБ, которые развиваются, т.е. находятся на подъеме,руководство "Бонапарт" может использовать матрицу(рис.8), размерностью 3x5, где расположение СЕБ зависит от стадии развитияотрасли и силы их конкурентных позиций. Площадь кругов представляет размеротрасли.

Конкурентнаяпозиция сильная средняя слабая

/>

Рис 8.Матрица жизненного цикла СЕБ

СЕБ 1,2 и 5 могут быть обозначены как развивающиеся (будущие победители), СЕБ 3 — какпотенциальный проигравший, СЕБ 4 — сегодняшний победитель, СЕБ 6 — дойнаякорова. Сила данной матрицы жизненного цикла в том, что она дает информацию ораспределении различной группы блюд по объему их продаж.

/>/>Глава 3. Стратегия повышения конкурентоспособностипредприятий сети ресторанов «БОНАПАРТ»/>/>3.1 Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия«Бонапарт»

Привсей, на первый взгляд нестабильности ситуации фирма не только остаётся успешноработающим предприятием, но и имеет возможность постоянно повышать своюконкурентоспособность на рынке. К факторам, позволяющим с успехом это делать,можно отнести следующие активно разрабатываемые направления:

Дизайн.На сегодняшний день основным фактором,обеспечивающим привлекательность абсолютно любого вида продукции, являетсяграмотный профессиональный дизайн изделия. В сети ресторанах «Бонапарт»,с момента основания, едва ли не главное внимание изначально уделялось качествупродукции. Причём работы выполнялись не только на производство, но и на многиесмежные рекламные области; наружную рекламу, сувенирную продукцию, оформление иразработка выставочных стендов и т.п. На данный момент фирма создала себевполне профессиональное имя на рынке общественного питания. Возможностьполучить хорошую продукцию, которая практически сразу может быть воплощёна вреальное изделие, не может не привлекать клиентов.

Повышениепрофессионализма и качества выполняемых работ. К сожалению, в условиях постоянного роста спроса накачественную продукцию питания, имеющиеся производственные мощности загруженыпрактически максимально, и заявленный принцип оперативного производства вглазах клиента, который не принимает в расчёт наличия жёсткого графика работы,может быть подорван. Чтобы избежать подобной ситуации, большое вниманиеуделяется профессиональной квалификации работников, непосредственно работающих накухне и холодном цехе. Основной состав имеет большой профессиональный стаж впроизводстве пищевой продукции, что позволяет максимально снизить времяизготовления любого объема без потери качества продукции. Для постоянногоповышения качества изделий периодически закупаются и устанавливаютсядополнительные приспособления, что позволяет не отставать от конкурентов. Ибоклиент недовольный качеством нашей продукции — это потенциальный клиент нашегоконкурента.

Снижениепостоянных издержек.

Ксожалению, небольшой объём производства не позволяет закупать сырье в большомколичестве, что дало бы существенные скидки у поставщиков и их дилеров. Однако,с целью снижения постоянных издержек постоянно проводится мониторинг ценпоставщиков сырья различных видов. Это позволяет иметь некоторую экономиюсредств и соответственно, снижать цены на продукцию.

Снижениепеременных издержек.

Спеременными издержками ситуация обстоит аналогичным образом. С целью удержанияи привлечения высокопрофессиональных кадров необходимо обеспечить для нихконкурентоспособный уровень заработной платы. На этом экономить не приходится. Однако,арендуя производственные помещения постоянно используется возможность погашениячасти арендных платежей собственной продукцией, что приносит, порой, весьманеплохую экономию денежных средств.

Совершенствованиеработы с клиентами.

Постоянныйпоиск новых клиентов, ведущийся менеджерами фирмы, привлечение к сотрудничествурекламных агентств города на выгодных для них условиях, опережающая работа спостоянными клиентами позволяют построить чёткий график работы ресторана,обеспечить максимальную загрузку, и получать максимальную прибыль без повышенияуровня цен. Постоянное следование принципу оперативности создаёт сетиресторанов «Бонапарт» немалое преимущество перед большинствомСанкт-Петербургских точек общественного питания, срок изготовления большихзаказов у которых зачастую в два — три раза больше.

Перспективныенаправления.

Сегодняресторан «Бонапарт» находится в хороших отношениях со своимиконкурентами. Это позволяет, как получать дополнительные единичные заказы отконкурентов на обслуживание торжеств и банкетов (их доля составляет до 10% вмесяц), так и, занимаясь поиском непрофильных заказов иметь дополнительныйдоход.

Углублениеи развитие всех вышеперечисленных направлений как раз и позволяет постоянноповышать конкурентоспособность организации и занимать хоть и незначительную, ностабильную долю рынка, что позволяет сети ресторанов «Бонапарт» успешноработать на протяжении многих лет. Результаты обнадёживают — перспектива есть.

/>/>3.2 Стратегия дифференциации

Изпяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к рестораннойсети «Бонапарт» можно отнести стратегию дифференциации.

Даннаястратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы ипредпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятьсястандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной,«Бонапарт» периодически изучает запросы и поведение посетителейресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение,что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи сэтим, в меню сети «Бонапарт» присутствуют фирменные блюда и десерты,отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов.Именно за счет этого и «Бонапарт» добивается конкурентногопреимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованнымив предлагаемых «Бонапарт» дифференцированных атрибутах ихарактеристиках блюд.

Темсамым, данная стратегия дифференциации и позволяет «Бонапарт»:

устанавливатьповышенную цену на предлагаемые блюда;

увеличиватьобъем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счетотличительных характеристик блюд);

завоевыватьлояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупателистановятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Такжеследует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по еепроведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпитнеудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальноститоварной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети «Бонапарт», чемза кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может бытьлегко скопирован и применен конкурентами.

Такимобразом, повышенная цена — это то, что стратегия дифференциации предлагает задействительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им(даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознаннаяценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опытанеправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя отоваре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясьна внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством),привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламнойкампании (т.е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности иизобразительности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, спискепостоянных посетителей, продолжительности нахождения ресторана в этой сфередеятельности и профессионализме.

Такиепризнаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность:

1) когдасущность дифференциации субъективна или сложна для понимания;

2) когдапосетитель пробует блюдо впервые;

3) когдаповторное посещение ресторана маловероятно и 4) когда у посетителей нетконкретных предпочтений.

Когдаруководство сети ресторанов «Бонапарт» определит, какой подход ксозданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества наоснове дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимогосетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечитьсоздание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциацииобычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либоподдерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которойможно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик иатрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либокомпенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительнымобъемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительныйуровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводядифференциацию, достигнет его).

Обычнонеплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большимизатратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностейпосетителей. Например, «Бонапарт» следует оказывать знаки вниманияклиентам: ломтики лимона в стакане воды, бесплатная парковка, благодарность запосещение и мятные таблетки после обеда. При проведении стратегиидифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицупродукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это можетпривести к тому, что цены ресторанной сети возрастут настолько, что покупателине захотят платить.

Дифференциациясоздает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как упосетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании илимодели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившеесяблюдо. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльностипокупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них труднопреодолимы;

2) сглаживаетвлияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцовменее привлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороныблюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы сдифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяетресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, топоявляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихсяподнять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство поиздержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии привзаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большейчастью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где:

1) существуетмного способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознаетэти различия как имеющие ценность;

2) потребностипосетителей или способы использования товара различны;

3) небольшоеколичество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чемменьше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопироватьдействия «Бонапарт», проводящей дифференциацию, тем привлекательнейдля нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара несоздают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты,обладающие определенными ресурсами, могут с течением времени создать любойтовар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренниминавыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности,которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может бытьиспользован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциальновозможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительнойдифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и болееприбыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

техническомсовершенстве;

качествеизделий;

превосходномобслуживании посетителей.

Такиеотличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; болеетого, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудноспровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Рискистратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциацияпринесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит малоценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает егозапросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации.Стратегия дифференциации также может быть легко побеждена, если конкурентысмогут скопировать все новшества, предлагаемые рестораном. Быстрая имитацияозначает, что компания никогда не достигнет конкурентного преимущества, так каквсякий раз товары конкурентов будут изменяться аналогичным образом, вопрекибесконечным усилиям ресторана создать уникальные изделия, отличные отпредлагаемых конкурентами. Таким образом, успех дифференциации зависит отспособности компании создать и защитить на длительное время уникальныехарактеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и снебольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциациисводятся к следующим:

Попыткадифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или неувеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.

Чрезмерныеусилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению кконкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.

Попыткаустановить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд(чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключенияна товары конкурентов с более низкими ценами).

Игнорированиепропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальныеатрибуты при ее проведении.

Непониманиеили отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценностиблюд.

/>/>3.3 Разработка мероприятий направленные на повышенияконкурентоспособности сети ресторанов «Бонапарт»

Дляповышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны бытьнаправлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическоезначение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированныхна привлечение клиентов в ресторан.

Вкачестве маркетингового приема можно использовать презентации. Презентацияпроводится по поводу новой странички в меню, представления нового шеф-повара,приступившего к работе в заведении и по другим причинам. Целью презентацииявляется активизация общего интереса потенциальных клиентов к посещениюресторана в самое ближайшее время.

Организацииресторанной презентации предшествует разработка постановочного сценария. Опредстоящем событии в ресторанной жизни необходимо оповестить средства массовойинформации. Им необходимо направить соответствующие письма и пригласительныебилеты. В качестве примера можно привести ресторанную презентацию марокканскойстранички блюд в меню. Сценарий презентации может быть в виде ненавязчивого шоув марокканского карнавала с участием живых масок. Запоминающимся моментом длягостей презентации должно было стать появление шеф-повара ресторана,предложившим свежую выпечку по марокканским рецептам. Подобные ресторанныепрезентации могут устраиваться в отношении фирм-поставщиков различных продуктови напитков.

Маркетинговыйприем — новогодний банкет — кульминация уходящего года. Череда новогоднихзаказов на банкетное обслуживание в ресторане начинается в первых числахдекабря уходящего года. К концу декабря корпоративные праздничные банкетыразличных трудовых коллективов проходят в ресторанах, как правило, ежедневно. Дляресторана предстоящие новогодние праздники — это один из самых благоприятныхпериодов в году для зарабатывания денег. В преддверии нового года гостиресторана заходят получить максимум впечатлений, в том числе гастрономических ичисто зрелищных. Собственно говоря за этим многие из них пойдут в ресторан. Вэтой связи нужно целенаправленно рекламировать предварительную продажу билетовна новогодний вечер, удовлетворять запросы клиентов ресторана, не упускаявозможностей совершенствовать обслуживание.

Маркетинговыйприем — интересное мероприятие, предполагает организацию тематического вечера сприглашением звезд эстрады или фестиваль национальной кухни. В контекстеинтересного мероприятия очень важной является общая сценарная проработка,которая должна работать на создание определенной атмосферы и образа ресторана. Хорошо,когда сценарная проработка тесно увязана с придуманной легендой. В качестветемы легенды, привлекающей посетителей в ресторан, может быть выбран шеф-повар,знаменитый гость, способ подачи продукта, особое меню, история ресторана илисам ресторатор. Придуманная легенда может сопровождаться определенным ритуалом,который включается в сценарную проработку.

Маркетинговыйприем — любимое блюдо. Смысл заключается в том, чтобы дать расширенное названиеблюд, имеющихся в меню и увязать их с придуманной легендой о любимом блюдекакого-либо литературного героя, исторического персонажа и т.п.

Маркетинговыйприем — детская программа. Имеется в виду, что по воскресным дням в ресторанеустраивается детская программа: детей развлекают артисты, работу которыхоплачивает ресторан. Это позволяет родителям подольше посидеть в ресторане. Следовательно,между продолжительностью времени, проведенного в ресторане гостями и среднейсуммой выставленного счета здесь имеется прямая связь.

Маркетинговыйприем — ценовая политика. Для увеличения потока посетителей можновоспользоваться как общим снижением цены всего ассортимента блюд ресторана, таки скидками в различное время суток. Увеличение выручки с лихвой компенсируетпотери в цене за счет сокращения доли условно постоянных расходов в структурецены.

Сочетаниенескольких маркетинговых приемов оказывается более эффективным в ресторанномбизнесе.

Составнойчастью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу отвложенных средств.

Рекламаресторана — это краткая информация, где в яркой, образной и доходчивой формесообщается клиенту о режиме работы, проводимых каких-либо единовременныхакциях, скидках, льготах и т.п. Цель рекламы ресторана — всемерноспособствовать поддержанию и увеличению постоянного потока посетителей в данноезаведение, отличающееся неповторимым колоритом, разумными ценами, вкуснойкухней и хорошим обслуживанием. Стимулирование продажи товара осуществляетсяпосредством следующих мероприятий (табл.14):

Таблица14

Содержаниерекламных мероприятий

Название и содержание мероприятия Периодичность Аренда щита наружной рекламы Ежемесячно Разработка «сайта» в интернете, фирменная одежда персонала, визитки, полиграфия, презентация открытия (без еды) Единовременно Интернет (в т. ч. поддержание сайта) Ежемесячно Полиграфическая продукция, распространение листовок Ежемесячно Система мероприятий Direct Marketing (в т. ч. дисконтные карты для презентации) Единовременно Проведение анкетирования и анализ результатов Ежеквартально

Вкачестве средств рекламы ресторана необходимо шире использовать средствамассовой информации и специальную печатную и сувенирную продукцию.

Самыйпростой и непритязательный вариант наружной рекламы ресторана — короб с внешнейподсветкой галогеновыми прожекторами на выносных кронштейнах. Названиересторана здесь наносится с помощью самоклеющейся пленки (матовой, глянцевой,светоотражающей. под золото или серебро и других). Отдельные слова, буквы изнаки рекламного сообщения можно вынести за пределы лицевой панели щита накронштейнах, сделать их как бы более объемными. Возможно конструирование рекламногокороба вывески ресторана с внутренней подсветкой. Подсветку здесь обеспечиваютлюминесцентные лампы. Критерий качества — мягкое светорассеивание без видимыхконтуров ламп. Освещаться могут как отдельные части рекламного короба,например, буквы или фон, создавая видимость объема, так и весь рекламный коробцеликом.

Осуществляярекламу в ресторане, ни в коем случае нельзя забывать об устной рекламе. Речьздесь, прежде всего, идет об уровне внимания, радушия и гостеприимства,оказываемого работниками ресторана каждому гостю. Следует уделять максимумвнимания каждому гостю, который уже пришел в ресторан. Довольный уровнемобслуживания гость ресторана обязательно расскажет об этом своим коллегам,знакомым, друзьям, домочадцам, и те, в свою очередь, непременно воспользуютсярекомендациями, сказанными из уст человека, которому они доверяют.

Врекламной публикации всегда должна присутствовать новизна идей и оригинальность.Во многих случаях в рекламе ресторана отсутствует какая-либо логика. Ресторансредствами рекламы может привлечь клиентов вкусом и оригинальностью блюд,качеством обслуживания, интерьером и атмосферой, которую он создает.

/>Эффективность рекламы. Рекламодателюжелательно наладить учет эффективности рекламирования. Это позволит получитьинформацию о целесообразности рекламы и результативности ее отдельных средств,определить условия оптимального воздействия рекламы.

Абсолютноточно определить эффективность отдельных средств рекламы, рекламной кампании вбольшинстве случаев не предоставляется возможным. Однако и приблизительныеподсчеты оправдывают себя.

Экономическаяэффективность рекламы зависит от степени ее психологического воздействия начеловека.

Экономическуюэффективность чаще всего определяют путем измерения ее влияния на развитиевыручки. Наиболее точно установить, какой эффект дала реклама, можно лишь в томслучае, если увеличение выручки происходит немедленно после воздействия рекламы.Это наиболее вероятно в случаях рекламирования услуг.

Чтобывыявить, в какой степени реклама повлияла на рост выручки, анализируются оперативныеи бухгалтерские данные.

Дополнительныйтоварооборот под воздействием рекламы определяется по формуле:

Тд = (Тс* П * Д) /100

Тд — дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Тс — среднегодовая выручка до рекламного периода, руб.

П — приростсреднедневного товарооборота за рекламный и пострекламный периоды, %.

Д — количестводней учета оборота в рекламном и пострекламной периодах.

Обэкономической эффективности рекламы можно также судить по тому экономическомурезультату, который был достигнут от применения рекламного средства илипроведения рекламной кампании.

Экономическийрезультат определяется соотношением между прибылью от дополнительной выручки,полученной под воздействием рекламы, и расходами на нее.

Длярасчета экономического эффекта можно использовать следующую формулу:

/>

Э — экономическийэффект рекламирования, руб.

Тg — Дополнительная выручка под воздействием рекламы, руб.

Нт — торговая надбавка на товар, в% к цене реализации.

Up — Расходы на рекламу,руб.

Ug — Дополнительныерасходы по приросту выручки, руб.

Результатытакого соотношения могут выражаться в трех вариантах.

Эффектот рекламного мероприятия равен затратам на его проведение

Эффектот рекламного мероприятия больше затрат (прибыльное).

Эффектот рекламного мероприятия меньше затрат (убыточное)

Однакополученных данных еще недостаточно для соответствия экономической эффективностизатрат на проведение различных рекламных мероприятий.

Средняяторговая надбавка по предприятию составляет — 33%.

Расходына рекламу за 1 квартал составили 1,44 млн. рублей. Дополнительные расходы поприросту выручки составили 0,36 млн. руб.

Такимобразом, экономический эффект рекламной кампании составляет:

16*0,33-(1,44+0,36) = 3,48 млн. руб.

Затратына рекламу оставляют 0,44 млн. руб., а экономический эффект рекламной кампанииравен — 3,48 млн. руб.

Экономическийэффект от рекламной кампании больше затрат на рекламу (1,44< 3,48),следовательно данная рекламная кампания является прибыльной для предприятия.

Болееточно эффективность затрат на рекламу характеризует ее рентабельность. Рентабельностьрекламы — это отношение полученной прибыли к затратам. Она определяется поформуле:

Р = (П/U) *100

Р — Рентабельностьрекламирования товара;

П — Прибыль,полученная от рекламирования товара, руб.

U — Затраты на рекламуданного товара, руб.

Р=3,48/1,44*100= 241,7%

Следовательно,проводимая рекламная компания эффективна. Ее результат даст увеличение прибылиресторану на 3,48 млн. руб.

/>/>Заключение

Конкуренция- борьба независимых экономических субъектов за ограниченные экономическиересурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы междувыступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностейсбыта своей продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей.

Маркетинговаясреда фирмы слагается из микросреды и макросреды. конкуренты являются важнойсоставляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учета и изучения которойневозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы нарынке.

Наличиеконкурирующих фирм порождает такое явление в экономике как конкуренция. Сэкономической точки зрения, конкуренция — экономический процесс взаимодействия,взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции,соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/илиуслуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция вобщем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами ихозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Вэкономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую(конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качествапотребительной стоимости).

Ценоваяконкуренция восходит к временам свободного рыночного соперничества, когда дажеоднородные товары предлагались на рынке по самым разнообразным ценам.

Неценоваяконкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у конкурентов,потребительную стоимость товара (фирмы выпускают товар более высокого качества,надежный, обеспечивают меньшую цену потребления, более современный дизайн).

Взависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует ценына те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность.

Таккак конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, тои различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительскоговыбора.

Несмотряна то, что каждый рынок имеет свой уникальные особенности, всё же есть нечтообщее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполнедостаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единойаналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценкиинтенсивности конкуренции.

Наиболееизвестной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой вотечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти силконкуренции» Портера.

Послевыявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработатьмаркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образомпозиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какимиже широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоватьсякомпания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо дляразличных подразделений и товаров компании?

Анализируемаяв настоящей работе сеть ресторанов «Бонапарт» была основана в 2000году. Рестораны этой сети располагаются исключительно в центральных районахгорода. Это рестораны с большим ассортиментом блюд и напитков (в том числе иалкоголя). Позиционная компания направлена на людей с уровнем дохода вышесреднего.

Структурауправления — линейно-функциональная. На результатах реализации планов основанконтроль и оценка эффективности управления сетью. Контроль осуществляется последующим критериям: динамика прибыли, объем продаж, количество постоянныхклиентов. Можно выделить стратегический контроль, текущий контроль завыполнением конкретных мероприятий, а также контроль прибыльности,подразумевающий анализ фактической прибыли и эффективности маркетинговых усилий.

Деятельностьсети ресторанов протекает достаточно успешна. За 1 год на 4% возросла выручкаот реализованных услуг. Произошел рост чистой прибыли за счет уменьшения себестоимостипродукции, в связи с переходом на отечественные ингредиенты и уменьшениярасходов на маркетинг. Несмотря на то, что расходы на стимулирование сбытавозросли, значительно снизились расходы на «раскрутку» новыхресторанов, что привело к незначительному уменьшению расходов на маркетинг.

«Бонапарт»интенсивно использует в своей коммуникативной политике методы PR. Периодическив таких журналах «Ресторатор», «Досуг» даются статьи, вкоторых публикуются новости, происходящие в сети.

Важнымпоказателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия,является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота.Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что являетсядостаточно высоким уровнем для предприятий питания.

Изпяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к рестораннойсети «Бонапарт» можно отнести стратегию дифференциации.

Особенностидеятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиальноновые требования к работникам — руководителям, специалистам, в частиорганизации и содержания их подготовки и переподготовки.

Целиобучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификацииперсонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив егоразвития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала;повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опытаприменения эффективных методов организации труда, управления; поддержаниевысокого профессионального уровня персонала; создание условий дляпрофессионального роста, самореализации работников на основе повышениямотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствованиенеобходимых для эффективной работы навыков и умений.

Должностнаяинструкция — это организационно-правовой документ, в котором определяютсяосновные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организациипри осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется покаждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотрудникупод расписку при заключении трудового контракта.

Наличиедолжностных инструкция является своеобразным мотиватором повышения качестваобслуживания.

Дляповышения эффективности работы ресторана основные мероприятия должны бытьнаправлены на активизацию маркетинговой деятельности.

Практическоезначение имеет использование конкретных маркетинговых приемов, ориентированныхна привлечение клиентов в ресторан. В качестве маркетингового приема можноиспользовать презентации. Презентация проводится по поводу новой странички вменю, представления нового шеф-повара, приступившего к работе в заведении и подругим причинам. Целью презентации является активизация общего интереса потенциальныхклиентов к посещению ресторана в самое ближайшее время.

Составнойчастью маркетинга ресторана является его реклама, которая увеличивает отдачу отвложенных средств.

Предложеннаярекламная стратегия даст дополнительную прибыль в размере 3,48 млн. руб.

/>/>Список использованной литературы

1.  Кротков, А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению,критерии, методы оценки / А.М. Кротков, Ю.Я. Еленева // Маркетинг в России и зарубежом. — 2001. — N6. — С.59-68.

2.  Мартынова О.К. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу“Стандарты и качество". — 2005. — № 5. — С.35 — 43.

3.  Нешитой, А. Конкурентоспособность и условия воспроизводства / А. Нешитой,О. Сухарев // Экономист. — 2005. — №3. — С.3-13.

4.  Прибыткова Г. Конкурентоспособность как индикатор инвестиционнойпривлекательности организаций / Г. Прибыткова // Инвестиции в России. — 2006. — №9. — С.38-42.

5.  Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показательэффективности предприятия / А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории ипрактики управления. — 2006. — №3. — С.108-113.

6.  Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб.пособие / Р.И. Акмаева; Астраханский гос. технический ун-т. — М.: Финансы истатистика, 2006. — 208 с.

7.  Антонов В.Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Г. Антонов, Г.В.Серебрякова. — М.: Центр маркет. исследований и менеджмента, 2006. — 160 с.

8.  Басовский Л.Е. Управление качеством: учебник для вузов / Л.Е. Басовский,В.Б. Протасьев. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 212 с.

9.  Веснин, В.Р. Стратегическое управление: учеб. пособие / В.Р. Веснин, В.В.Кафидов. — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 256 с.

10.     Виханский О.С., Наумов А.Н. «Менеджмент» — М.: Экономист, 2003.- 420 с.

11.     Володькина М.В. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.В. Володькина.- Киев: Знання-Прес, 2002. — 149 с.

12.     Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.:Омега-Л, 2004. — 472 с.

13.     Малый бизнес: учеб. пособие / под ред.В.Я. Горфинкеля. — М.: КНОРУС,2009. — 336 с.

14.     Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов / И.Н. Герчикова. — 4-е изд.,перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2007. — 499 с.

15.     Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент / В.Е. Глушаков. — Минск: Экоперспектива,2001. — 167 с.

16.     Предпринимательство: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля,проф. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. — 475с.

17.     Гурков И.Б. Стратегический менеджмент орг-ции -М.: ТЕИС, 2004-239 с

18.     Экономическая теории / Под ред.А.И. Добрынина, Л.С. Тарасевича, 3-е изд.- СПб.: Изд. СПбГУЭФ, Изд. «Питер», 2006. — 544 с.

19.     Дмитриев, М.Н. Экономика и предпринимательство в социально-культурномсервисе и туризме: учебник для вузов / М.Н. Дмитриев, М.Н. Забаева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,2009. — 399 с.

20.     Дюков, И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход / И.И. Дюков.- СПб.: ПИТЕР, 2008. — 236 с. Корчагин, Ю.А. Современная экономика России / Ю.А.Корчагин. — 2-е изд., доп. и перераб. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 670 с.

21.     Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учеб. пособие длявузов / А.Т. Зуб. — М.: Аспект Пресс, 2002. — 415 с.

22.     Современный менеджмент: теория и практика / под ред.А.Г. Комарова, Г.Г. Муфтиева.- СПб.: Питер, 2004. — 431 с.

23.     Крутик, А.Б. (ЛОИЭФ). Формирование и реализация конкурентных преимуществпредпринимательской структуры / А.Б. Крутик, Д.А. Полшков, А.Б. Титов; под ред.Р.Н.Авербуха. — Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2006. — 171 с

24.     Крутик А.Б. Конкурентоспособность и предпринимательство: учеб. пособие /А.Б. Крутик, М.В. Решетова, И.А. Еремченко; Балтийская академия туризма ипредпринимательства. — СПб.: Изд-во БАТиП, 2006. — 87 с.

25.     Крюков А.Ф. Управление маркетингом: учеб. пособие / А.Ф. Крюков. — М.: Кнорус,2005. — 368 с.

26.     Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Н. Лапыгин. — М.:ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

27.     Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: учеб. пособие / Ш.Ш. Магомедов.- М.: Дашков и К, 2003. — 294 с

28.     Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА — М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с.

29.     Маркетинг: учеб. пособие / под ред. Мищенко А.П. — М.: Кнорус, 2006. — 288с.

30.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основа менеджмента. / Пер. с анг. — М.: Дело, 1997. — 704 с.

31.     Минько Э.В. Качество и конкурентоспособность / Э.В. Минько, М.Л. Кричевский.- СПб.: Питер, 2004. — 267 с

32.     Экономическая теория: учебник / С.С. Носова. — М.: КНОРУС, 2007. — 800 с.

33.     Островская, В.Н. Бенчмаркинг как инструмент обеспеченияконкурентоспособности предприятий розничной торговли (на материалахСтавропольского края): автореф… дис. канд. экон. наук / В.Н. Островская; Ставропольскийгос. ун-т. — Волгоград: [б. и.], 2005. — 24 с

34.     Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко,С.В. Панасенко. — 2-е изд., стер. — М.: Кнорус, 2006. — 496 с.

35.     Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

36.     Савушкина Ю.В. Управление конкурентоспособностью коммерческого банка наоснове развития сети филиалов: автореф… дис. канд. экон. наук / Ю.В. Савушкина;СПбГИЭУ. — СПб.: [б. и.], 2006. — 18 с.

37.     Смирнов Э.А. Стртегический менеджмент, ориентированный на бренд. Серия«Высшее образование». Москва: Национальный институт бизнеса; Ростов-на-Дону:Феникс, 2004. — 320 с.

38.     Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: учебник /А.А. Томпсон, А. Стрикленд; пер. с англ. — 9-е изд. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 412с.

39.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг / Р.А. Фатхутдинов. — 5-е изд.- СПб.: Питер, 2008. — 368 с.

40.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов.- 8-е изд., испр. и доп. — М.: Дело, 2007. — 448 с.

41.     Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учеб. пособие/ под ред. М.А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 506 с.

42.     Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / М.Б. Шифрин. — 2-еизд. — СПб.: ПИТЕР, 2009. — 320 с.

43.     Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учеб. — практ. пособие / А.Ю.Юданов; Финансовая академия при Правительстве РФ. — 3-е изд., испр. и доп. — М.:ГНОМ и Д, 2001. — 304 с.