Реферат: Стратегическое планирование и роль маркетинга
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮГосударственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Кузбасский государственный технический университет»
Кафедра государственного и муниципального управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТАпо Маркетингу
Выполнила:
Ст-ка гр. Мут-07
Иванова И.И.
Шифр зач. кн.
049999
Проверил(а):
Кемерово
2006
Тема: Стратегическое планирование и роль маркетинга
План:
Введение...........3
1. Маркетинг вуправлении...............4
2. Стратегическое планирование имаркетинговая программа...............5
3. Составление маркетинговойпрограммы..................8
4. Стратегические бизнесединицы....................13
5. Интенсивныйрост..................16
6. Интеграционныйрост...............17
7. Диверсификационный рост.................18
8. Сокращение неперспективныхпроизводств.........................18
9. Стратегическое планированиебизнеса ......................19
10. Методология составлениямаркетинговой программы....................23
Заключение......................28
Список использованнойлитературы.......................29
Введение
Планирование маркетинга на различных предприятияхосуществляется по- разному с точки зрения содержания плана, длительностипланирования, последовательности разработки, организации планирования.Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире планадеятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя изстратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторыхмаркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.)
Большинство предприятий (фирм, компаний) в развитыхстранах основывают план производственно-хозяйственной деятельности на планемаркетинга. Его разработка является началом планирования всех остальных функцийбизнеса: производства, НИОКР, финансов, трудовых ресурсов, основных фондов.
На большинстве предприятий, независимо отиспользуемого типа плана маркетинговой деятельности, его разработкепредшествует план деятельности фирмы в целом. Маркетинг- это только ветвь, хотяи очень важная, на древе предприятия. Другие ветви – это план производства,исследований и разработок, финансовой, кадровой деятельности и т.п.Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудникимаркетинговых подразделений понимают процесс планирования предприятия в целом.
В системе стратегического планирования отсутствуетпредположение о том, что будущее из прошлого, исходя из изученных тенденцийразвития, не годится. В основу разработки стратегического плана ложится анализперспектив развития предприятия при определенных предложениях об изменениивнешней среды, в которой он функционирует. Важнейшим элементом этого анализаявляется определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбытасвоей продукции. На его основе формируется цели развития предприятия ивыбирается стратегия их достижения.
Концепции стратегического планирования и маркетингатесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности долженявляться составной частью стратегического плана предприятия.
1. Маркетинг в управлении
Стратегическое планирование – это процесс изучения будущего (моделирование). Онопризвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений.
Суть стратегического планирования – в его четкой ориентациина регион, от которого зависит будущее предприятия. Жизнеспособностьстратегического планирования определяют три основных характеристики:
1) аналитические предпосылкипланирования (анализ потребителей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциалапредприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);
2) формализованные методыпланирования (портфельный анализ, оценка привлекательности рынка);
3) подготовка стратегического ибизнес-планов. В особый блок выделяются вопросы экономического прогнозированиякак составного элемента стратегического планирования на предприятии.
Управленец обязан решить для себя две задачи:
1) оценить сложившуюся системупланирования;
2) определить направления перестройкипланирования, элементы стратегического планирования.
Прогнозы, являющиеся элементом планирования,систематизируют по разным критериям: прогнозы спроса, экономическойконъюнктуры, инновационные, технологические. По уровням они делятся на макро- имикропрогнозы.
Стратегический план дает информацию о развитии, вкоторое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим. Малыепредприятия составляют бизнес-план (деловой план). Он дает информацию внешниминвесторам. Ключевой его вопрос – разработка стратегического бюджета иформирование финансовой стратегии.
Планирование – этоформирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылкареализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:
1) прогнозирование, включающее анализфакторов с целью предвидения возможностей, оценка риска дается на этом этапе. Впрогнозировании используются 3 изменения:
- время (как далеко мы пытаемсявидеть?);
- направления (тенденции будущего);
- величина (как велики будутперемены?);
2) выбор вариантов развития (наоснове доходности и ресурсов);
3) формулировка целей;
4) составление программы действий играфика работ;
5) формирование бюджета, котороевключает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов. Через бюджетконтролируется выполнение плана и качество менеджмента.
В планировании важны: систематический подход крешению проблемы, надежная информация, психологические факторы.
Стратегическое планирование является составнымэлементом стратегического управления. Этопоиск альтернативных вариантов, выбор лучшего из них, построение общейстратегии развития, формирования механизма ее реализации. Это разработкастратегий и методов их осуществления. Оно включает долгосрочное, среднесрочное,годовое, оперативное, функциональное планирование.
Для определения времени, на которое вырабатываетсяперспективная политика, применяются различные критерии: жизненный циклизменения спроса на продукт; время на реализацию целей и др.
Одним из главных элементов стратегическогопланирования является маркетинговый план, включающий показатели объемапродаж, выявление доли рынка каждого продукта, анализ конкуренции ипотребительского рынка. Он составляется сроком на 1-3 года и связан в основномсо сбытом, ценами, т.е. с функциональным планированием.
Организационно-экономическая концепция стратегическогопланирования представляет предприятие как совокупность разноцелевыхподразделений, объединяемых для достижения общей цели развития.
Ключевой проблемой стратегического планирования сталоделение всех видов деятельности на «генераторов» денег, увеличивающих денежныедоходы предприятия, и на «потребителей» денег, которые убыточны (сегодня илизавтра). Основное занятие менеджеров – анализ текущего состояния «портфеля»корпорации и формирование ее стратегического «портфеля».
Чтобы оценить исходную позицию предприятия какподсистемы социальной рыночной экономики, требуется анализ:
1) номенклатуры продукции, еетехнических и экономических характеристик, конкурентоспособности;
2) формирования производственнойпрограммы;
3) использования оборудования;
4) численности и профессионально-квалифицированного состава работников;
5) организационной структурыпредприятия.
6) Маркетинговая деятельность напредприятии определяется формулой «производить то, что покупается», а не «продавать то, что производится»[1].Эта деятельность направлена на: выбор выгодных рынков сбыта; анализ ипрогнозирование развития рыночной ситуации с учетом интересов компании;получение и анализ информации о товарах, рынках, ценах; планирование ипрогнозирование конкурентоспособной продукции и ценовой политики; выбор каналовсбыта; определение затрат на маркетинг; подготовку кадров для маркетинга напредприятии.
Стиль мышления менеджера по маркетингу должен бытькоммерческим. Это значит, что в его основе лежит выгода – умение прибыльновести дело. Нужно обладать самостоятельностью перед потребителем,бережливостью. В связи с этим он должен различать понятия стимула и мотивадеятельности. Стимул – это внешнее побуждение (материальное илиэмоциональное), а мотив – внутреннее, продиктованное целью индивида стремлениена основе его потребностей и интересов.
Мотивирование как метод управления – это целенаправленное создание благоприятных условийдля формирования мотивов как духовных ценностей.
Иерархическая модель мотивации разработанаамериканским психологом А. Маслоу. Он выделил 5 базисных потребностей людей ввиде иерархической пирамиды из 5 уровней:
I уровень – физиологическиепотребности в пище, физических движениях, одежде, жилище;
II уровень – потребности вбезопасности существования, в стабильности условий жизни, гарантии занятости;
III уровень –потребности в любви;
IV уровень – потребности впризнании, статусе, престиже;
V уровень – потребность всамоактуализации – реализации потенциальных возможностей, способностей.
Каждый из пяти уровней потребностей должен учитыватьсяв управлении. На первых трех уровнях, характеризующих «экономического человека»(для которого достаточно удовлетворения материальных и элементарных социальныхпотребностей), образуются стимуляторы, на основе которых создается системастимулирования труда. IV и V уровни играют мотивирующуюроль. Здесь возникают стойкие интересы – мотивы, на базе которых создаетсясистема мотивирования труда. Индивид, ориентированных на мотивы, называется«социальным человеком».
Управление немыслимо также без экономико –математических моделей проведения потребителя (вывод функции спроса),производственных фирм и отрасли (вывод функции предложения) ценообразования,дуополии (конкуренции двух фирм на рынке) и др.
2. Стратегическое планирование и маркетинговая программа
Основные принципы маркетинга в управления –прогнозирование рынка, стратегия на рынке, формирование рыночного с проса.
Маркетинговые программы носят индикативный,рекомендательный характер на определенный период времени. Маркетологирассчитывают варианты структуры производства и сбыта, учитывающие требованиярынка, активно формулирующие новые потребности на рынке. Краеугольный каменьмаркетинга при этом – планирование (свыше 5 лет).
В маркетинге используется принцип скользящегопланирования, предусматривающий текущую корректировку показателей программы(ежегодно, если программа 5-летняя, через 3 месяца, если годовая).
Маркетинговая программа составляется по принципумноговариантности, когда готовится несколько вариантов программы и плана (2-3)– минимальный, оптимальный и максимальный.
Минимальный вариант предусматривает развитиепредпринимательской деятельности в наихудших условиях, максимальный – внаилучших.
Разработка программ осуществляется следующим образом:
1) определяются цели фирмы вколичественных показателях и сроки их достижения;
2) анализируются рыночные условия идостижимые показатели продажи на определенный период;
3) анализируются причины и факторы разницы показателей конкурентов и своейфирмы;
4) разрабатывается управленческаяполитика, сводящая к минимуму разницу желаемого и реального уровня развития;
5) устанавливается порядок и очередностьмер для достижения результатов.
Программы разрабатывают для высшего руководства идля низовых звеньев (сжатые для первых и детальные для вторых, например,указывают, сколько раз в квартал торговому коммивояжеру надо посетитьпокупателей с предложением товара). Программы бывают кратко- (1-2 года),средне- (2 – 5 лет), долгосрочные (5 и более лет).
Программы по продукту предусматривают составление покаждому виду продукта.
Программы по производственному отделению основываютсяна программах по продукту и являются основой для координации действий службуправления. В высших структурах управления разрабатывают централизованныепрограммы, характерные для зрелых рынков. В низовых подразделениях составляютсядецентрализованные программы для новых рынков, которые отличаются высокойстепенью риска.
Типичная структура маркетинговой программы следующая.В начале освещаются итоги деятельности фирмы за предыдущий период. Затем идетанализ рынка с характеристикой сегментов. Далее указывается цель фирмы истратегия поведения на рынке. Наибольшая часть программы – это набормаркетинговых мероприятий по каждому товару и рынку:
1) товарная политика;
2) сбытовая политика (формированиесети);
3) коммуникационная или стимулирующаяполитика (реклама, сервис, участие в выставках);
4) ценовая политика.
Указывается методика информационного обеспечения,построения банков данных, повышения квалификации персонала, потребности вденежных, материальных, людских ресурсах..
Приводится смета расходов на реализацию программы,оценивается ее эффективность, указываются меры контроля за выполнением. Целямипредпринимательства могут быть: увеличение продаж на 20 %; увеличение долирынка на 33 %; увеличение прибыли на 15 %.
Это – количественные цели.
Совершенствование управления, создание СП, освоениеновых сегментов рынка, повышение престижа фирмы, обеспечение занятости,поддержка культурных, образовательных и спортивных мероприятий — качественныецели.
Цели должны отвечать на вопрос, что собойпредставляет данный бизнес. Маркетологи используют метод построения деревацелей: исходя из главной, формулируются основные, промежуточные цели и подцели.
Например, для расширения экспорта в развитые страны впредстоящие 2 года на 11 % ставятся основные цели: увеличить экспорт в Германиюна 15 %, в Англию – на 7 %, во Францию – на 12 %.
Цели 3-го уровня – обновить модели для рынка Англии;цели 4-го уровня — получить сертификат качества на товары на рынке Германию;цели 5-го уровня – обеспечить рост производительности труда за счет организациикурсов повышения квалификации персонала.
3. Составление маркетинговой программы
Программа составляется после: анализа рыночнойсреды; изучения требований потребителя к товару; анализа конъюнктуры рынка, егоемкости и спроса, цен, их динамики, фирм конкурентов, контрагентов и нейтралов,форм и методов сбыта; оценки ресурсных и сбытовых возможностей Вашей фирмы иуровня ее конкурентоспособности на рынке (сегменте).
На основе этого определяется целевой рынок (сегмент).При этом учитывается доступность информации по данному сегменту.
Программа рассчитывается на 5 и более лет с разбивкойпо годам и включает разделы:
I – преамбула(краткое содержание программы и основные выводы);
II –стратегия развития целевого рынка (обзор и прогноз);
III –стильные и слабые стороны работы Вашей фирмы;
IV – целии задачи;
V – маркетинговаястратегия;
VI – товарнаястратегия (разработка и продажа нового товара, ассортимент);
VII — стратегия формирования и развития каналов товародвижения (организацияфилиалов, оптовых и розничных магазинов, складов, посредников по сбыту);
VIII– ценовая стратегия (определение уровня и движения цен по каждому товару взависимости от фаз жизненного цикла);
IX — стратегияформирования спроса и стимулирования сбыта (план рекламных мер, участие ввыставках и ярмарках, рассылки образцов);
X – бюджетреализации программы, оценка ее эффективности и контроль.
Стратегия развития целевого рынка включает следующие показатели: объем и динамика спросаи предложения; экспорт и импорт; уровень и динамика цен; объем производства,товара для данного рынка; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивыпокупок товара; требования к качеству товара; объем и характер услуг,предъявляемых потребителями к товару; ориентировочная цена; объем потребления;объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная цена предприятия; принятая на рынкесистема реализации; ожидаемое число покупателей, средний размер одной покупки;тенденции развития данного рынка (сегмента).
III раздел выявляетосновные проблемы, требующие решения: оценка престижности фирмы; конкурентныепреимущества товара (качество, цена, каналы сбыта, обслуживание); степеньобеспеченности ресурсами (научно-техническими, производственными,коммерческими, маркетинговыми, финансовыми, квалификационными); предполагаемыйобъем и рост операций; объем и динамика капвложений; источники финансирования;средняя рентабельность и норма прибыли; чувствительность конъюнктуры; оценкавероятных рисков (политических, коммерческих, производственных); защита отвозможных рисков (страхование, диверсификация рынков).
В IV разделецели формулируются как в количественном, так и в качественном выражении.
В V разделеуказываются: глобальные направления стратегии маркетинга (диверсификация,интернационализация или сегментация предпринимательской деятельности, ритм итемп расширения деловой активности, работа с новым или старым товаром, на новоми старом рынке); стратегия относительно рыночной доли фирмы (наступление,оборона или отступление по каждому товару и сегменту); стратегия в зависимостиот спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающаяся, ремаркетинговая,синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая, противодействующая).
Раздел VI включает определение основной товарной стратегии(дифференциация, диверсификация, вертикальная интеграция, узкая специализация,а также маркетинговые характеристики товаров по данным: ассортимент продукции;степень новизны товара; фаза жизненного цикла на данном рынке; наличие аналогови заменителей товара; степень соответствия товара потребителям данного рынка(сегмента); качество товара; требования региона и сбытовой сети к упаковке;технологическая сложность; уровень требований по послепродажному обслуживанию;наличие инфраструктуры для поставок; патентная и юридическая защита товара;издержки на единицу продукции; обеспеченность фирмы ресурсами, сырьем,основными фондами, квалифицированным персоналом; сроки освоения новогоассортимента; известность товарной марки фирмы на данном сегменте.
Раздел VII учитывает:требования к сбыту на данном сегменте; опыт сбыта на данном сегменте; оценкацелесообразности услуг посредников, возможность увеличения объемов продаж припомощи посредников; возможность фирмы для создания системы сбыта; практикапоставок на рынок; количество потенциальных потребителей; размер единичныхзаказов; изменчивость и неустойчивость товара с позиции возможностей егохранения; объем сервиса; контроль руководства за сбытом; прогноз решениятранспортных вопросов; работа с поставщиками.
В разделе VIII разрабатываются: уровеньцены на единицу товара; динамика цен (в зависимости от фаз жизненного цикла);цены конкурентов; степень ценовой и неценовой конкуренции; эластичность спроса(зависимость спроса от цены); степень новизны товара на данном рынке(сегменте); соответствие цены новизне и качеству товара, а также престижуторговой марки, длине канала реализации, типу посредника, характеру рынка(первичный или вторичный), условиям поставки, системе скидок и надбавок.
IX раздел включает: особенностирекламной политики; подбор побудительных мотивов для организации рекламы наданном сегменте (качество, цена, удобство, экономичность); расходы на рекламу;оценку рентабельности рекламной компании; связь рекламных мер с жизненнымциклом товара; соответствие рекламы обычаям рынка; определение основныхвыставок и ярмарок и эффективности этого участия; стимулирование посредников посбыту; метод выделения финансовых средств на стимулирование сбыта(фиксированного процента, процента от суммы прибыли, от объема продаж прошлогопериода или предполагаемого в будущем).
В X разделепредусматривается решение вопросов: общие расходы на маркетинговую деятельность(включая исследования); расходы на составление прогноза, развитие рынка, наизучение возможностей сбыта; расходы на составление программы, на заработнуюплату работников-маркетологов, на оплату услуг специализированных рекламныхорганизаций; на оплату услуг посредников, на оценку эффективности программы;формы и методы контроля за выполнением плана и программы; расходы на внесениетекущих коррективов в программу во время ее реализации и т.д.
Глобальными направлениями маркетинговой стратегииявляются
/>/>/>Сегментация
Углубление степени насыщения потребителей товарами
Диверсификация
Освоение производства новых товаров
Интернационализация
Освоение новых рынков
Четвертое измерение рыночных действий – ритм(скорость) данных процессов.
Различают векторы расширения деловой активностифирмы:
- «старый рынок – старый товар»:
предполагает минимум расширения предпринимательскойдеятельности, когда известный товар продается на неизменном рынке. Рыночнаядоля увеличивается за счет сокращения издержек производства и обращения,изменения цен, активной рекламы, увеличения частоты потребления товара, новыхспособов его применения;
- «старый рынок – новый товар»:
- предполагает расширениепредпринимательской активности на прежнем рынке;
- «новый рынок – старый товар»:
стратегия расширения границ рынка;
- «новый рынок – новый товар»:
стратегия экспансии, или диверсификации, котораятребует значительных финансов. Наиболее распространенная стратегия Ф. Колер иМ. Потер предлагают стратегии на базе двух концепций планирования маркетинговойдеятельности (выборе целевого рынка и стратегического преимущества товара):
1) стратегия массовогонедифференцированного маркетинга (преимущества по издержкам производства). Нарынок выходят с одним товаром (например, один вид напитка CocaCola);
2) стратегия дифференцированногомаркетинга (по товарам), например, японские сливки фирмы «Моринага» –отдельное предложение на каждом сегменте;
3) стратегия концентрированного,целевого маркетинга на определенных сегментах для определенных потребителей.Она предполагает низкие цены и уникальное предложение. Эту стратегию выбираютфирмы с ограниченными ресурсами, концентрируюсь на большой доле сегментов, придерживаясьузкой специализации. Это уязвимая и рискованная стратегия.
Зависимость доли на рынке и прибыльность, согласномодели Портера, имеет U- образную форму:
Рис. 1
/>
(болото)
/>
Портер, в отличие от Бостонской консультативнойгруппы, считает, что концентрированная стратегия фирмы с небольшой долей рынкав одной нише приносит успех.
В зависимости от доли на рынке, известны следующиетипы маркетинговой стратегии:
1) атакующая – с целью расширениядоли рынка. Оптимальной считается доля с 20 % всех покупателей, приобретающих80 % товара фирмы. Если доля рынка ниже оптимальной, а также при выпуске новоготовара или уходе конкурента фирма выбирает атакующую стратегию;
2) оборонительная (удерживающая)стратегия избирается солидными фирмами на известных для них рынках;
3) стратегия отступления –вынужденная стратегия ухода и ликвидации бизнеса;
4) стратегия «лазерного луча» –сначала внедриться на доступный рынок, а затем на сложный (внутренний,зарубежный нейтральный – с высокой конкуренцией местных производителей, свысокой конкуренцией национальных фирм).
При подписке рыночной ниши или сегмента используются2 метода:
1) Концентрированный («методмуравья»): (рис. 2);
Рис. 2.«Метод муравья»
/>
2) Дисперсный («метод стрекозы») – метод проб и ошибок. Выход сразу намаксимально возможное число сегментов, чтобы выбрать более выгодные (рис.3.).
Рис. 3. «Методстрекозы»
/>
В зависимости от состояния рыночного спросавыбирается:
1) стратегия конверсионногомаркетинга: заключается в изменении отрицательного отношения потребителя ктовару;
2) стратегия креативного,разрабатывающего маркетинга; заключается в создании спроса;
3) стратегия стимулирующегомаркетинга – оживление низкого спроса;
4) стратегияремаркетинга-восстановление – снижающегося спроса;
5) стратегия синхромаркетинга –стабилизация спроса;
6) стратегия поддерживающегомаркетинга – поддержание оптимального, существующего уровня спроса;
7) стратегия демаркетинга – снижениечрезмерного спроса, перекрывающего предложение (повышение цен, снижение уровнясервиса);
8) стратегия противодействующегомаркетинга – ликвидировать иррациональный спрос (с точки зрения правовой,общественной, здравоохранительной).
Стратегия маркетинга сочетает деятельность поформированию спроса с деятельностью по подавлению конкурентов. Стратегии вотношении продукта:
1) горизонтальная – новый товарявляется продолжением выпускаемого;
2) концентрическая – поиск новыхтоваров, созвучных производящимися;
3) конгломератная – выпуск новоготовара, связанного с производимым.
Стратегии меняются за счет переориентации рынка, новыхметодов конкурентной борьбы.
4. Стратегические бизнес-единицы
Деятельность большинства компаний осуществляется врамках нескольких отраслей. Нередко компании определяют свой бизнес в терминахпродукции: они заняты «производством автомобилей» или «изготовлениемлогарифмических линеек». Бизнес есть процесс, направленный на удовлетворениеклиента, а не просто на производство продукции. Продукция «приходит и уходит»,но основные потребности покупателей и группы потребителей остаются неизменными.Компании, выпускающей телеги, после появления на рынке автомобилей придаетсяликвидировать свой бизнес, если, конечно, она не перейдет на выпуск «повозок» сдвигателем внутреннего сгорания. Каждая компания может переопределить бизнес втерминах потребностей, а не в терминах продукции. В табл. 4.1. приведенонесколько примеров.
Таблица 4.1
.
Продукто- и рыночно-ориентированные определения бизнеса компании Компания Продукция Рыночное определение Missouri – Pacific Railroad Мы управляем железной дорогой Мы перевозим людей и товары Xerox Мы производим копировальное оборудование Мы помогаем повысить производительность труда в офисах Standard Oil Мы продаем бензин Мы поставляем энергию Columbia Pictures Мы делаем фильмы Мы работаем на рынке развлечений Encyclopedia Britannica Мы продаем энциклопедии Мы распространяем информацию Carrier Мы изготавливаем кондиционеры и обогреватели Мы помогаем управлять климатом в домеСледует избегать чрезмерно узких или слишком широкихрыночно ориентированных определений. Рассмотрим, к примеру, производствогрифелей для карандашей. Если компания считает, что она работает на рынкеинформационных систем, правомерен вопрос: «А почему бы в таком случае незаняться производством компьютеров?» Наиболее широкий взгляд на бизнес такойкомпании – обеспечение коммуникационной деятельности, но для компании попроизводству карандашных грифелей это, пожалуй, слишком.
Многие компании рассматривают свою продукцию в терминахее назначения, вместо того чтобы просто определить, что она собой представляет.Например, BMW называет себя«компанией, обеспечивающей транспортом», а не «производителем автомобилей». BMW определяет свой бизнес как выпускавтомобилей, мотоциклов, систем управления дорожным движением и автоматическойобработки информации. Данное определение не позволяет компании заняться самымпопулярным направлением современного автобизнеса – прокатом автомобилей.
Бизнес может быть определен в терминах групппотребителей, нужд потребителей и технологии. Рассмотрим,например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес какконструирование осветительных систем для телевизионных студий. Потребители еепродукции – телестудии; нужды потребителей –освещение; технология – лампынакаливания. Компания может расширить сферу деятельности и заняться, например,разработкой освещения для других групп потребителей: частных домовладельцев,заводов и офисов. Она имеет возможность предоставить телестудиям другие видыуслуг: отопление, вентиляцию или кондиционирование воздуха. А почему бы ей непопробовать другие осветительные технологии – с использованием инфракрасногоили ультрафиолетового света?
Крупные компании, как правило, управляютразнообразными направлениями бизнеса, каждое их которых требует определеннойстратегии. В компании Jeneral Elektrik, 49 стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Кпризнакам СБЕ относятся:
- единство сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанныхнаправлений), планирование которых осуществляется независимо от всей компании;
- наличие конкурентов;
- ответственность менеджера СБЕ за осуществление стратегическогопланирования и получение прибыли; он контролирует большинство факторов,влияющих на уровень прибыли.
Цель организации стратегических бизнес-единиц –разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующегофинансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что еебизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и«очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагатьсяисключительно на свои впечатления в интуицию; необходима классификацияразличных направлений деятельности по потенциалу прибыльности.
Планы компании относительно существующего бизнесапозволяют спрогнозировать показатели объема продаж доходов, которые зачастую неудовлетворяют менеджеров корпораций. Допустим, что в процессе стратегическогопланирования возникло несоответствие между контрольными показателямидеятельности компании и прогнозируемыми. Устранить разрыв можно с помощьюприобретения нового бизнеса либо принятием решения о создании новой СБЕ.Стратегический разрыв, возникший у крупного производителя аудиокассет Musical (название компанииизменено ), представлен на рис. 4.1. Нижняя кривая показывает прогноз уровняпродаж на ближайшие десять лет, она основывается на текущем бизнес-портфелекомпании. Верхняя кривая – запланированный на тот же период уровень продаж.Очевидно, что нынешнее состояние бизнеса не позволяет компании развиватьсязапланированными темпами.
Рис. 4.1.Стратегический разрыв
/> /> /> /> /> /> <td/> /> />
Возможно ли устранить этот разрыв? Мы можемпредложить три варианта его ликвидации. Первый – определить возможностибудущего роста текущего бизнес- портфеля компании (возможности интенсивногороста). Второй - начать поиск вариантов создания или приобретениябизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможностиинтеграционного роста). Третий - поглощение перспективногопроизводства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесомкомпании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методыреализации различных типов роста бизнеса компании приведены в таблице 4.2.
Таблица 4.2.
Важнейшие методы реализации возможностей роста
Интенсивный рост
Интеграционный рост
Диверсификационный рост
Проникновение на рынок Обратная интеграция Концентрическая диверсификация Развитие рынка Прогрессивная интеграция Горизонтальная диверсификация5. Интенсивный рост
Менеджеры корпорации прежде всего должны рассмотретьвозможности развития текущего бизнес-портфеля компании. Действенная схемаопределения новых возможностей интенсивного роста компании – матрица продуктарасширение рынка (рис. 5.1.) – была предложена И. Ансоффом. Компания решает,способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегияпроникновения на рынок).
Рис. 5.7. Стратегии интенсивного роста: матрица продукт/расширение рынка И. Ансоффа.
/>
1. Стратегия проникновения на рынок
3. Стратегия создания новой продукции
Новые рынки
2. Стратегия поисков новых рынковСтратегия диверсификации
Затем рассматривается вопрос о поиске илиформировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия формированиярынка). И, наконец, компания оценивает возможность разработки новой,потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. В последствиипоявляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков – стратегиядиверсификации. Каким образом компания Musicale может использовать эти основные стратегии интенсивного ростадля увеличения объема продаж?
Известны три основных метода расширения рыночногосегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объем покупок, особенноте из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно,эффективными окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записимузыки или речи. Во- вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуруконкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукцииили маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новыхпотребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плеерами. Данный ходособенно эффективен, если число таких людей значительно.
Как осуществляется поиск новых рынков, которыевостребовали бы выпускаемую компанией продукцию? Во-первых, Musicale может попробоватьопределить группы потенциальных потребителей в регионах, где продаются ееаудиокассеты. Если ее основной потребитель – население, компании следуетпопытаться выйти на рынок предприятий. Во-вторых, почему бы Musicale не создать дополнительные каналы распределения? есликомпания продавала кассеты только через дистрибьюторов, она могла бы перейти напрямые связи с розничной торговлей. В-третьих, если Musicale реализовывала продукцию исключительно в США, она можетначать поставки кассет в Западную Европу.
В дополнение к стратегиям поиска и проникновения нарынки менеджеры должны рассмотреть перспективы разработки новой продукции.Конструкторы Musicale могли бысоздать новые типы кассет, например долгоиграющие или подающие звуковые сигналыпри остановке. Или начать выпуск кассет разного уровня качества, например,повышенного для любителей изысканной музыки и более низкого для массовогорынка. Стоило бы поразмыслить над развитием альтернативных технологийзвукозаписи, таких, как производство компакт-дисков или аудиокассет дляцифровой записи.
Анализ перспективных стратегий интенсивного ростапозволяет выбрать несколько путей развития компании. Если же возможностиинтенсивного роста ограничены, менеджмент компании переключается наисследование потенциала интеграционного роста.
6. Интеграционный рост
Нередко положение дел в компании изменяется приобращении к обратной, прогрессивной или горизонтальной интеграции. Есликомпания Musicale приобрететпредприятия одного или нескольких поставщиков (например производителейпластмассы), она получит возможность контролировать их деятельность илиполучать более высокие доходы (обратная интеграция). Наконец, Musical может «захватить» предприятияодного или нескольких конкурентов при условии, что ее маневры не противоречатнациональному законодательству (горизонтальная интеграция). Исследуяварианты интеграции, компания может обнаружить дополнительные источникиувеличения объема продаж на период в ближайшие 10 лет. Однако если и они необеспечивают планируемого объема продаж, придется обратиться к возможностямдиверсификации.
7. Диверсификационный рост
Диверсификация имеет смысл в случае, когдаменеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который покаотсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в видувысокопривлекательные отрасли для достижения успеха, в которых необходимы основныеделовые способности, которыми как раз и обладает компания. Известны триосновных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение оначале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/илимаркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если онаориентирована на другие группы потребителей (стратегия концентрическойдиверсификации). Например, Musicale может начать производство дискет для компьютеров, так какиспользуемая технология имеет много общего с технологией изготовления аудиокассет. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентовкомпании, даже если она технологически не связана с существующимипроизводственными линиями (стратегия горизонтальной диверсификации). Musicale, в частности, могла бы производить подставки длякассет, несмотря на то, что их выпуск основан на использовании другихтехнологических процессов. В-третьих, которая может остановиться на новой сфередеятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукциейкомпании и не относится к ее рынку (стратегия конгломератной диверсификации).Возможно, компанию Musicale факсимильныхаппаратов, франчайзинг или торговля диетическими продуктами.
8. Сокращение неперспективных производств
Реализация стратегического плана предполагает нетолько развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидациюнеперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы иснизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требуетнепропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимостьконцентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привелак возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разныхкомпаний, с использованием стратегии сокращения неперспективных производств,уборки «урожая» и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрениивопроса о матрице БКГ. Цель сокращения – устранение «отмерших» или«умирающих»[2]направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер помаркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемыхбольницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом, например,дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т.д.Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимостьпрекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективныхрынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов.
9. Стратегическое планирование бизнеса
Мы рассмотрели проблемы стратегического планированияна уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процессстратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 9.1.).
Рис. 9.1. Процессстратегического планирования
/>
Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес–миссию, отличную от более широких задач компании. Так, описанная выше компания– производитель осветительных приборов для телестудий – определяетбизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству снаиболее известными телестудиями, рассчитывая в перспективе превратиться впривилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительногооборудования». Обратите внимание, что достижение данной цели никак неподразумевает участия в ценовой конкуренции с другими производителями илипланов по диверсификации производства.
Формулирование миссии подразделения позволяетменеджеру приступить к анализу состояния окружающей среды бизнес-среды.Например, компания, производящая осветительные приборы для телестудий, должна сопоставитьпоказатели роста ряда телестудий, потенциальных покупателей ее продукции,определить основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в областитехнологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут повлиять нахарактеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое финансовоеположение и состояние каналов распределения осветительного оборудования.Обобщая сказанное, СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторымакросреды (демографические, экономические, технологические, политические,юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура,конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможностиполучения прибыли. Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящиев них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.
Основная цель исследования окружающей средыбизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей.
Маркетинговая возможность – область покупательских нужд, удовлетворение которыхсоставляет основу прибыли компании.
Возможности компании классифицируются в соответствии сих привлекательностью и вероятностью успеха. Успех компаниизависит не только от соответствия ее деловых возможностей основным требованиямцелевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов. Сами посебе основные деловые способности компании не являются конкурентнымпреимуществом. Наиболее эффективно функционирует та компания, которая способнасоздать и постоянно воспроизводить максимальную ценность продукта дляпотребителя.
В матрице возможностей (рис. 9.2., а), в верхнем левомквадранте (1) представлены наиболее перспективные рыночные возможностикомпании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Возможности,представленные в нижнем правом квадранте (4), незначительны и даже нерассматриваются. Возможности, представленные в верхнем правом (2) и нижнемлевом квадрантах (3), должны быть тщательно проанализированы на случай, есличерез какое-то время их привлекательность и вероятность успеха увеличится.
Угрозы со стороны окружающей бизнес-среды – негативное влияние неких тенденций илинеблагоприятное развитие событий, которые в отсутствии защитных маркетинговыхмероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании.
Рис. 9.2. Матрицы возможностей и угроз
а) Матрица возможностей
Вероятность успеха
/>
Возможности
1. Компания начинает производствоболее мощных осветительных систем.
2. Компания констатирует новыеприборы для изменения энергетической эффективности любых осветительных систем.
3. Компания создаетконтрольно-измерительную аппаратуру для изменения уровня освещения.
4. Компания разрабатываеткомпьютерную программу для обучения персонала телестудий основам осветительнойтехники.
б) Матрица угроз
Вероятность происшествия
/>
1. Конкуренту удается создатьперспективную осветительную систему.
2. Общеэкономический спад
3. Повышение издержек
4. Правительственный акт о сокращениивыдачи лицензий на телевещание
Опасности можно классифицировать в соответствии с их серьезностьюи вероятностью возникновения. На рис. 9.2, б представлена матрица угрозтой же компании, производящей осветительное оборудование для телестудий. Вверхнем левом квадранте – основные угрозы, которые могут серьезно повредитькомпании, и их возникновение весьма вероятно. Чтобы избежать угроз, фирмадолжна подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, вкотором будет предусмотрена ее ответная реакция. В нижнем правом квадранте –незначительные опасности, которые можно игнорировать. Угрозы, представленные вверхнем правом и нижнем левом квадрантах, требуют постоянного наблюдения за ихразвитием.
Менеджеры, которым известны основные возможности иугрозы СБЕ, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризоватьобщую привлекательность бизнеса.
Возможны два результата.
· Идеальный бизнес – значительные основные возможности и практическиполное отсутствие внешних угроз.
· Рискованный бизнес – равновелики и перспективы, и опасности.
Процесс стратегического маркетинга показан на рис.9.3.
Рис. 9.3. Процессстратегического маркетинга
/>
10. Методология составлениямаркетинговой программы
Маркетинговая программа составляется после завершениясерьезного научно-практического исследования: анализа маркетинговой среды;комплексного изучения рынка требований потребителей к товару, конъюнктурырынка, его динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, формметодов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия имирешения о покупке; оценки производственно-ресурсных и сбытовых возможностей.Вашего предприятия и определение уровня его конкурентоспособности на различныхрынках (или рыночных сегментах).
На основании этого определяется целевой рынок илисегменты рынка, где планируется проведение соответствующих маркетинговыхмероприятий (внедрение нового товара, увеличение объема продаж и рыночной долии т.д.).
Критериями выбора целевого рынка являются: наличие нанем потенциальных возможностей для достижения целей Вашего предприятияособенностям организации торговли на этом рынке, доступность для Вас информациипо данному сегменту рынка, соответствующий опыт маркетинговой и коммерческойработы, возможность рынка к глубокому сегментированию, обеспечение Вашегопредприятия требуемыми ресурсами для работы на данном рынке, наличие у Васконкурентных преимуществ на данном рынке и т.д.
Рекомендуется выбирать те сегменты рынка, которыеподдаются измерениям в количественном выражении; потенциальная емкость целевогорынка должна быть достаточной для того, чтобы окупались производственные имаркетинговые места издержки и была обеспечена прибыль; данный сегмент долженбыть доступен для разработки и осуществления стратегии и тактики Вашегопредприятия, необходимо, чтобы данный сегмент мог чутко реагировать наприменяемую по отношению к нему тактику маркетинга и др.
При этом не следует чрезмерно суживать целевой рынок,выбирать сегменты с размытыми, нечеткими границами, проводить гиперсегментацию,которая впоследствии может привести к экономически неоправданной, дорогостоящейдифференциации товара.
На основании этого исследования разрабатываетсяпрограмма маркетинга (рассчитываемая на 5 и более лет с годовой разбивкой),которая включает в себя разделы:
1) преамбула (краткое содержаниемаркетинговой программы и основные выводы);
2) стратегия развития целевого рынка(обзор и прогноз рынка);
3) сильные и слабые стороны работыВашего предприятия (выявление проблем и трудностей);
4) цели и задачи;
5) маркетинговая стратегия;
6) товарная стратегия (политика вотношении разработки и продаж нового товара, широта ассортимента продаваемыхтоваров и т.д.);
7) стратегия формирования и развитияканалов товародвижения (организация филиалов, оптовых и розничных магазинов,сети посредников по сбыту выпускаемой продукции, складской сети и др.);
8) ценовая стратегия (определениеуровня и системы движения цен по каждой модификации товара на целевом рынке, втом числе и в зависимости от фаз жизненного цикла товара);
9) стратегия формирования спроса истимулирования сбыта (план проведения рекламных мероприятий, план участия ввыставках и ярмарках, рассылки образцов и др.);
10) бюджет реализации маркетинговойпрограммы, оценка ее эффективности и контроль (объем и структура расходов наразработку программы и выполнение поставленных в ней задач, предварительнаяоценка эффективности ее реализации, порядок и система организации контроля заходом выполнения маркетинговой программы и др.) Ряд маркетинговых программпредусматривает подготовку и повышение квалификации управленческого и рабочегоперсонала предприятия.
1. Преамбула. Представляет собой краткое изложение сути предлагаемойк рассмотрению высшему руководству Вашего предприятия маркетинговой программы.Здесь суммируются основные цели и рекомендации, содержащиеся в маркетинговойпрограмме, приводятся выводы и резюме маркетологов.
2. Стратегия развития целевогорынка. Дается обзор и прогнозцелевого рынка с включением следующих показателей: объем и динамикаплатежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровеньи динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке;степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок данного товара;требования к качеству и техническому уровню товара; объем и характер услуг,требуемых потребителями к проданному товару; ориентировочный размер цены,складывающейся на рынке; объем потребления; объем ожидаемых продаж; расчетнаярыночная доля Вашего предприятия; принятая на целевом рынке система реализации;ожидаемое число покупателей, клиентов; принятые на рынке формы и методы продаж;средний размер одной покупки; основные тенденции развития и др.
Иногда в этой части программы приводится толькотекущая ситуация на рынке и краткий обзор рынка.
3. Сильные и слабые стороны работыВашего предприятия. Формулируютсяпреимущества и недостатки работы Вашего предприятия на целевом рынке,выявляются основные проблемы, требующие своевременного разрешения: оценкапрестижности и авторитета Вашего предприятия, конкурентные преимущества Вашеготовара (по качественным характеристикам, уровню цен, развитию каналов сбыта,обслуживанию, особенностям коммерческой работы); степень обеспеченностиресурсами (научно-техническими, производственными, коммерческими,маркетинговыми, финансовыми, квалификационными и др.); предполагаемый объем ирост операций; предполагаемый объем и динамика капиталовложений; источникифинансирования; средняя рентабельность продаж, средняя норма прибыли;возможности и способности руководства Вашего предприятия управлять егодеятельностью в условиях работы на данном целевом рынке; перспективы кдостижению не единичного, а перманентного успеха при работе на целевом рынке;приверженность потребителей к данному товару; чувствительность конъюнктуры;оценка вероятных рисков (политических, коммерческих, производственных, научно-техническихи др.); серия мер и методов защиты от возможных рисков (страхование,диверсификация рынков и отраслей деятельности и др.); слабые стороны работыпредприятия; сильные стороны работы предприятия.
4. Цели и задачи. Определяются глобальные цели и задачи, стоящие передВашим предприятием, а также вспомогательные подцели, достижения которыхобеспечивает реализацию основных задач. Цели формулируются как вколичественном, так и в качественном выражении.
5. Маркетинговая стратегия. Данный раздел посвящен рыночной стратегиипредприятия; в нем указываются: глобальные направления маркетинговой стратегии(диверсификация, интернационализация или сегментация предпринимательскойдеятельности, ритм и темп расширения деловой активности, работа с новым илистарым товаром, на новом или старом рынке); стратегия относительно рыночнойдоли Вашего предприятия (наступление, оборона или отступление по каждому виду имодификации товара и по каждому сегменту целевого рынка); стратегия взависимости от рыночного спроса (конверсионная, стимулирующая, развивающая,ремаркетинговая, синхромаркетинговая, поддерживающая, демаркетинговая,противодействующая и т.д.).
6. Товарная стратегия. Включает в себя определение основной товарнойстратегии (дифференциация, диверсификация, вертикальная инструкция, узкаяспециализация), а также маркетинговые характеристики товаров Вашегопредприятия, для чего приводятся следующие данные: ассортиментная гаммавыпускаемой продукции; степень новизны товара; фаза жизненного цикла товара наданном рынке; наличие аналогов или заменителей Вашему товару на данном сегментерынка; степень его соответствия требованиям конкретных покупателей ипотребителей данного сегмента рынка; качество товара; требования региона исбытовой сети к упаковке; технологическая сложность; уровень требований попослепродажному обслуживанию, по непосредственным долгосрочным контактам сконечным потребителем и по адаптации продукта к требованиям конкретногосегмента рынка; наличие инфраструктуры для осуществления поставок; патентная июридическая защита и чистота товара; соответствие нового производствасложившейся организационной структуре Вашего предприятия соответствующимитехнологическими ресурсами, машинами и оборудованием, материалами и сырьем,квалифицированным персоналом; сроки освоения нового ассортимента; известностьтоварной марки Вашего предприятия на данном сегменте рынка и т.д.
7. Стратегия формирования иразвития каналов товародвижения.Здесь учитываются: требования к сбытовой сети на данном сегменте рынка;организационная структура системы сбыта Вашего предприятия; уровеньквалификации коммерческого персонала; опыт сбытовой работы Вашего предприятияна данном или аналогичном сегменте рынка; оценка целесообразности использованияуслуг посредников; принятые на рынке виды и число используемых посредников;возможность увеличения объема продаж при помощи посредников; политикапосредников по отношению к Вашему предприятию; возможности финансовых ресурсовпредприятия для создания системы сбыта; степень эффективности собственнойсистемы сбыта по сравнению с альтернативными возможностями; соответствие новогопроизводства организационной структуре сбыта Вашего предприятия; существующиена рынке практика и обычаи осуществления поставок; количество потенциальныхпотребителей; географическая концентрация продаж; привычки и предпочтенияконечных потребителей, размер единичных заказов; характер распределениязаказов; характер распределения заказов; делимость товара; изменчивость инеустойчивость товара (с позиций возможности его хранения; объем сервиса иуслуг, предоставляемых Вашим предприятием покупателю; степень стремленияруководства к контролю за каналами сбыта; прогноз решения транспортныхвопросов; планирование логистики движения потоков товаров и материалов; работас поставщиками; разработка системы снабжения и т.д.
8. Ценовая стратегия. Разрабатываются следующие направления: уровень ценыза единицу товара; динамика цен, в зависимости от фаз жизненного цикла товара;соотношение цен товаров Вашего предприятия, различных по степени новизны иассортименту; цены конкурентов; соотношение уровня Ваших цен с уровнем ценконкурирующих организаций на данном сегменте рынка; степень ценовой и неценовойконкуренции; степень функциональной и фирменной конкуренции; зависимость спросаот цены товара (эластичность спроса); соответствие оптимальному соотношениюмежду ценой и потребительной стоимостью товара; степень новизны товара;выбранная тактика ценовой политики; наличие аналогов или заменителей Вашемутовару на данном сегменте рынка; соответствие цены новизне и качеству товара,сервисной политике и обслуживанию, престижу торговой марки Вашего предприятия,длине канала реализации, типу используемого посредника, характеру рынка(первичный или вторичный), условиям поставки, кредитно-финансовиым условиям,системе скидок и надбавок, принципу ценообразования и т.д.
9. Стратегия формирования спроса истимулирование сбыта. Включает в себяследующие составляющие: особенности рекламной политики; план рекламныхмероприятий; подбор побудительных мотивов для организации рекламной компании наданном сегменте рынка (качество, цена, удобство, экономичность и т.д.);предпочтительные и эффективные средства рекламы на данном сегменте рынка;размер расходов на рекламу; распределение расходов по средствам (каналам) рекламы;расходы на товарную и престижную рекламу; оценка рентабельности и эффективностирекламной компании; связь рекламных мероприятий с жизненным циклом товара;соответствие рекламы характеру товара, образцу и фирменному стилю Вашегопредприятия; оценка возможностей эффективности этого участия; определениедругих средств стимулирования сбыта; стимулирование посредников по сбыту;определение метода выделения финансовых средств на стимулирование сбыта (методфиксированного процента, метод установления процента от суммы прибыли, отобъема продаж прошлого периода или предполагаемого в будущем) и т.д.
10. Бюджет реализациимаркетинговой программы, оценка ее эффективности и контроль. Предусматривается решение следующих вопросов: общийобъем расходов на реализацию всех маркетинговых мероприятий, планируемых даннойпрограммой; расходы на маркетинговые исследования; расходы на составлениепрогноза развития рынка; расходы на изучение производственно-сбытовыхвозможностей Вашего предприятия; расходы на составление маркетинговойпрограммы; расходы на заработную плату сотрудников маркетингового отдела Вашегопредприятия; расходы на оплату услуг специализированных маркетинговых ирекламных организаций; расходы на оплату услуг посредников; расходы напредварительную и окончательную оценку эффективности данной маркетинговойпрограммы; формы и методы контроля за ходом выполнения маркетингового плана;расходы на осуществления контроля за реализацией маркетинговой программы имониторинг, расходы на внесение текущих корректив в маркетинговую программу впериод ее реализации и т.д.
Заключение
На процессы деятельности в целом, и в том числемаркетинговой деятельности, большое влияние оказывает уровень централизациипланирования и управления.
Для предприятия, действующего на географическиотдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельностиотдельных подразделений фирмы в принятии решений. Напротив, предприятие,сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет кцентрализации планирования и управления.
Вместе с тем трагедия маркетинга может требоватьвысокой степени централизации отдельных управленческих функций. Японскаякомпания «Мацушита», например, расходует 60% прибыли на разработку стратегиивнедрения в новые сферы производства и расширения области сбыта продукции.
Степень формализации системы планирования(обязательные для подразделений предприятия формы плановых документов,процедуры планирования, периодичность и сроки разработки плановых документов,наличие единого методического обеспечения и т.п.) в значительной мере зависитот многих факторов, в том числе от состояния предприятия и особенности егоположения на рынке. Фирмы, действующие на рынке с установившимся кругомпотребителей, структурой спроса и конкуренции, т. е. На так называемых зрелыхрынках, как правило, используют относительно формализованные системы с жесткообусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования исистемой разработки плана.
Предприятия, специфика деятельности которыхзаключается в наличии нескольких рыночных элементов с неопределеннымиколебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведениикоммерческих операций, агрессивных, растущих конкурентов, чаще ориентируются нагибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов исценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасныхситуаций или появления новых перспектив развития предприятия.
Однако следует отметить, что детальные ситуационныемаркетинговые планы имеет даже в развитых странах только каждая четвертаяфирма. Причем эти планы начинают действовать только тогда, когда происходиткакое-то событие.
Становясь объектом ситуационного планирования, этособытие может сильно повлиять на деятельность предприятия (конкурент вышел на рынокс новой продукцией, изменилась политическая ситуация в стране рынка и т. д.) и имеется определенная вероятность его реализации. На такой случай желательноиметь разработанные заранее планы действий. Время здесь становится критическимфактором, и, не имея плановых заготовок, предприятие может оказаться в труднойситуации.
Список использованной литературы:
1. ТитоваН.Е., Кожаев Ю.П. Маркетинг: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. –М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДИВОС, 2004. – 325 с.
2. Годин А.М. Маркетинг: Учебник. –2-е изд., перераб. и доп. –М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2005. – 728.