Реферат: Стратегическое и тактическое маркетинговое планирование

Министерство транспорта РФ

Новосибирская государственная академия водного транспорта

Хабаровский филиал

Заочное отделение

Курсовая работа

По дисциплине: «Основымаркетинга»

Тема:  Стратегическое и тактическое

  маркетинговоепланирование.

Выполнила: Петрова О.И.

Курс: IV ЭК-01-695

Проверил: Милованов И.Г.

г. Хабаровск 2003 г

Содержание

 

Введение ………………………………….………………………………..     3 1 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи ……….. 4 2 Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы ………………………………………………………………… 6 3 Основные стратегии развития предприятия ……………………………. 10 3.1 Анализ рыночных факторов ……………………………………………... 10 3.2 Базовые маркетинговые стратегии …………………………………….... 13 3.3 Стратегии развития фирмы ……………………………………………… 23 4 Отечественный опыт стратегического планирования …………………. 24 Практическое задание ……………………………………………………. 26 Заключение ………………………………………………………………... 29 Список использованной литературы ……………………………………. 30

 

 

 

 

Введение

 

     Вопросы стратегическогои тактического планирования, а также формирования стратегии развития фирмы,сегодня очень актуальны. Неверно выбранная стратегическая политика, ошибки вопределении миссии, просчёты в формировании маркетинговой стратегии фирмы могутпривести к значительным убыткам. В последнее время, бурная полемика, разворачи­вающаясявокруг проблем отечественного маркетинга, выбрасывает на читателя самыеразнообразные высказывания, в том числе и на популярную тему планированиямаркетинговой деятельности, формирования правильной стратегии фирмы. Во­прос отом, нужно ли планиро­вать деятельность компании вообще, сам по себе не стоит.Ясно, что нужно. Не ясно — как. Можно пригласить специалиста, кото­рый разложитвсе по полочкам и нарисует перспективы дея­тельности фирмы, скажем, года на2—3. Но таких людей не много, стоят они очень дорого. Да и планирование — будьто опера­тивное, тактическое или страте­гическое — является неотъемле­мойчастью процесса изучения и прогнозирования рынка и не должно рассматривать­сякак единовременное меро­приятие. Вопросы формирования стратегии фирмы — этодинамический и цик­лически замкнутый процесс. Единожды составлен­ныйстратегический план не яв­ляется на 100% законом, обязательным для исполнения,а должен в процессе претворения в жизнь корректиро­ваться в соответствии сизменя­ющимися условиями вокруг фирмы и внутри нее.

     Поэтому, научитьсяосуществлять выбор целевых сегментов, проводить анализ маркетинговой среды иактивно участвовать в формировании стратегии предприятия — главная задачалюбого экономиста-маркетолога. И от того, как это будет сделано, полностьюзависит успех развития предприятия.Маркетинг сегодня является одним изнаиболее мощных инструментов, который необходимо использовать в борьбе завыживание и процветание, недаром его называют философией бизнеса. 

1. Маркетинговое планирование: сущность, принципы изадачи

 

     Сущность планирования определяется формулой:планировать производство тех товаров, что безусловно находит сбыт, а непытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынкомпродукцию.

     Основные принципы общего планирования включают:

1.Нацеленность на достижения конечного практическо­го результатапроизводственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке вплановых ко­личествах, что означает овладение определенной долей рын­ка всоответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

2.Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результатмаркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическомупланированию.

3.Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потен­циальныхпокупателей.

    Планирование в маркетинге решает следующие основ­ные задачи:

•определяет цели, основные принципы и критерии оцен­ки самого процессапланирования (например, дифферен­циация товаров в зависимости от выбранныхсегментов рын­ка, комплексное планирование рыночной стратегии, опре­делениеобъемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

• задаетструктуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планыреализации товара по отдель­ным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплекснуюрыночную стратегию, сбытовую и производственную дея­тельность региональныхотделений и филиалов);

•устанавливает исходные данные для планирования (со­стояние и перспективыразвития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователейпродукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рын­ков, и т.п.);

•определяет общую организацию процесса и рамки пла­нирования (уровенькомпетенции и ответственности управ­ляющих, права и обязанностиорганизационно-структур­ных подразделений предприятия, и т.п.).

    Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана),полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или,как правило, маркетинговые факторы, а именно:

1) анализи оценка рыночных возможностей;

2)маркетинговая среда (макро- и микро-);

3) наборконтролируемых переменных, с помощью кото­рых обеспечивается нужная реакциярынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

4)подготовка персонала;

5) оценкаэффективности затрат.

Попервому блоку могут ставитьсятакие вопросы:

¨  Какой конкретно рынок намеренаосвоить компания (но­вый или традиционный, или тот и другой одновременно)?

¨  Если традиционный, то какрасширить его границы, обой­ти конкурентов?

¨  Если новый, как долго можноудерживать свое относи­тельно монопольное положение на нем?

¨  Что сделать, чтобы совпадали целии ресурсы предпри­ятия?

Повторому блоку.

¨  Насколько полно следует учитыватьфакторы макросре­ды (демографические, политические, социально-экономичес­кие идр.)?

¨  На какие факторы микросредыследует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, произ­водители,торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

Потретьему блоку.

¨  Какие изделия, услуги, работы илиих набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?

¨  Какой сервис необходим, чтобыввести на рынок, сопро­вождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилиза­ции?

¨  Какие установить оптовые ирозничные цены, какие мож­но допускать льготы и скидки и при каких условиях?

¨  Каким образом будетреализовываться производимая продукция?

¨  Кто и какие рекламные мероприятиябудет разрабаты­вать и проводить, в какие сроки?

¨  Каким представляется имидж товараи предприятия?

¨  На какие сегменты рынка (один,несколько или все) бу­дет выходить предприятие?

¨  Какие методы стимулирования сбытаможно использо­вать и на каких этапах?

Почетвертому блоку.

¨  Обеспечено ли предприятиеспециалистами по марке­тингу?

¨  Следует ли опираться насобственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинго­выхслужб?

¨  Возможно ли сочетание собственныхи при­влеченных специалистов?

Попятому блоку.

¨  Каковы ожидаемые расходы намаркетинговую программу?

¨  Можно ли их снизить и за счетчего?

¨  На какие уровни прибыли можетрассчитывать пред­приятие?

¨  Какие финансовые и иные льготыможно использовать для увеличения прибыли?

¨  Велик ли коммерческий риск и вкаких границах он допустим?

     Привнутрисменном планировании, которое должно стать основным в практическойдеятельности российских пред­приятий в условиях рыночных отношений, важны, покрай­ней мере, три принципа:

•разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будетпретворять в жизнь;

• уровенькомпетенции в планировании должен соответ­ствовать уровню компетенции вотношении распоряжения ресурсами предприятия;

•необходимо обеспечить гибкость и адаптивность пла­нирования в соответствии сизменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

    Последний принцип особенно важен для руководите­лей российских предприятий, длякоторых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способа­ми безкаких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенныйтовар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпусктолько тех товаров, которые будут обязательно востребова­ны потребителями.Поэтому принцип адаптивности пла­нирования, учитывающий перспективную динамикуспро­са, становится едва ли не самым главным.

2.Стратегическое и тактическое планирование. Маркетинговые программы

Маркетинг играетважную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимуюинформацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, всвою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическоемаркетинговое планирование состоит из трех стадий:

·    стратегического плана;

·    управления маркетингом;

·    реализации плана.

Многие компанииведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

·    менеджеры противятся составлениюписьменного плана, поскольку это требует значительного времени;

·    выдвигается аргумент, что рынокменяется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

     Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Онопобуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четчеопределять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе идает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планированиепомогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, атакже всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

     Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные истратегические планы.

     Годовой планпредставляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, целикомпании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формыконтроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровнеотдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативногопланирования и включает в свой состав решениевопросов в следующих областях:

-    маркетинговые исследования;

-    продуктовая политика;

-    ценовая политика;

-    политика товарораспределения;

-    коммуникационная политика.

     Чётких границ различающих тактическое и стратегическоепланирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностьюпоставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?»,а тактика – «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования дляопределения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то жевремя осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактическиезадачи).

     Долгосрочный план описываетосновные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжениипоследующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговыестратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяетнеобходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться сцелью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

     Стратегический плансоздается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересахвозможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления исохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании,с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

    Важным в системе стратегического планирования явля­ется анализ позицийпредприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшенияположения пред­приятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболееэффективных стратегий.

     Стратегическое планирование является фундаментом для остальныхвидов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полногоанализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссияопределяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываютсяофициальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы навопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировкамиссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудникови дает четкий ответ на следующие вопросы:

·    каким бизнесом мы занимаемся?

·    кто наши потребители?

·    какова цель нашей работы?

·    каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать вконкретные стратегические цели.

      Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собираетсяполная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации нарынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процессносит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализаготовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях иугрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает,какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержкунеобходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение,отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать своиподробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование,осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

     Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ,планирование, реализация и контроль. Взаимосвязь между этими четырьмя этапамипоказана на рисунке 1.

/>

Рис.1 Этапы процесса планирования

    

     Компания должна проанализировать среду, в которой онафункционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз.Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.

     На этапе стратегического планирования компания решает, какиедействия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговоепланирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогуткомпании в достижении ее общих стратегических целей.

     На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, врезультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планысотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так иза ее пределами.

     Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполненияпланов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, вслучае необходимости, для достижения поставленных целей.

    Существуют две системы планирования:жесткая, фор­мализованная система планирования, и гибкая, ситуаци­онная.Жесткая система основана на принципе периоди­ческого принятия планов сустановленным сроком дейст­вия. Наиболее распространены среднесрочный и краткос­рочныйпланы. Это позволяет компании иметь четкие, ста­бильные критерии деятельностина весьма длительный пе­риод. Недостатки жестокой системы в том, что она не мо­жетвовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

    Гибкая система планирования устраняет привязку к пла­новым периодам и можетменять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновенияизмене­ний на рынке и в самой компании. Она позволяет гибко реагировать нарыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевыхустановок. Соче­тание двух систем планирования позволяет совершенство­ватьразработку пятилетних стратегических и годовых пла­нов. При этом пятилетниепланы определяют базовые це­левые установки по направлениям деятельности фирмы,а годовые — конкретизируют цели но отдельным рынкам и типам объектов.Непрерывный анализ поступающей ин­формации в течение всего периода (пяти лет)позволяет выявить изменения в условиях сбыта продукции и выдвинуть предложенияпо корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Крометого, могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за вы­полнениемгодовых планов заключается в постоянном сле­жении за текущими маркетинговымиусилиями и полу­ченными результатами, чтобы удостовериться в достиже­ниизапланированных на год показателей сбыта и прибы­лей. Основными средствамиконтроля являются изучение возможностей сбыта, анализ соотношения между затрата­мина маркетинг и сбытом и наблюдение за поведением клиентов.

     Связьмежду системой маркетинга и подфункцией пла­нирования активная и двусторонняя.С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на системупланирования, с другой — все маркетинговые ме­роприятия взаимоувязаны в рамкахплана-программы. Пла­новость при реализации маркетинговых мероприятий вы­ражаетсяв разработке и осуществлении программы марке­тинга, который посуществу представляет собой глобаль­ный план и определяет содержание всехостальных планов предприятия.

     Вмаркетинге при составлении программы используется принцип скользящегопланирования, предусматривающий текущую последовательную корректировкупоказателей. К примеру, если программа составлена на 5 лет, то корректи­ровкидолжны вноситься ежегодно, а для российских ус­ловий даже чаще, посколькуполитическая и экономичес­кая нестабильность находят свое отражение на любомрынке и достижение определенных количественных показателей ( объем прибыли,объем рынка и т. д. ) напрямую зависят от постоянно изменяющихся ставокналогов, уровня ин­фляции, выплат заработной платы в различных регионах, социальныхпрограмм правительства, указов по поводу за­прещения некоторых видов рекламы, ит. п. Поэтому необ­ходимо включение в планы некоторых финансовых и ре­сурсных«подушек» — резервных фондов на случай непред­виденных обстоятельств.

     Приразработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития,используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службыпредпо­читают готовить не один, а несколько вариантов маркетин­говой программыи плана (обычно 3 варианта: минималь­ный, или наихудший, оптимальный, наиболеевероятный, и максимальный, или наилучший).

3.Основные стратегии развития предприятия

 

3.1 Анализ рыночных факторов    

     При формировании стратегического плана маркетингаруководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектрвопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. Пооценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годывыросли в среднем в 3 — 4 раза. Это объективное требование, поскольку безточной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания вэкономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ навопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этоттовар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как можетобслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.

Чтодолжна изучать фирма? Прежде всего,потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет,как часто он это хочет и как он это использует. В качестве примера можнопривести недавние исследования потребления напитков в металлических банках. Впоследние годы в РФ стало резко падать потребление напитков в жестяных банках.При всех неоспоримых, казалось бы, преимуществах жестяной банки, потребителипредпочитают напитки в стеклянных бутылках. Причиной явления было устойчивоеубеждение, что напитки в банках имеют примеси металлов, из которых банкасостоит, а это приводит к изменению вкуса напитков и вредно для здоровья. В результатепроизводители жестяных банок в РФ объединили свои усилия и разработалипрограмму мероприятий, призванную изменить настроения потребителей иактивизировать спрос на напитки в жестяных банках.

Что еще нужно исследовать? Конечно, конкурентов. Для того чтобы вовремяотреагировать на их планы захватить вашу долю рынка. Поставщиков. Чтобынайти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия. Посредников.Чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».

 

 

 

Понятиесегментации и микросегментации рынка

     Главной целью предприятия является, как известно,получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгоднойреализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятиюприходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества,производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке,конкретную группу потребителей.

     Работа по определению группы потребителей поцелевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологийудовлетворения потребностей называется сегментацией рынка. Стратегическиевопросы сегментации рассматриваются при стратегическом планировании.

     По вопросам сегментации рынка опубликовано многоработ. Одной из последних является «Стратегический маркетинг» Жан-ЖакЛамбена. Остановимся на некоторых положениях из этой работы.

     На стадии стратегического маркетинга истратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируютсянормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базовогорынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаровпроводится микросегментацияпо следующим этапам:

1.  разбиение рынков товара наоднородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара и отличные отдругих сегментов;

2.  выбор целевых сегментов, исходя иззадач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

3.  позицирование товара в каждомцелевом рынке;

4.  разработка целевой маркетинговойпрограммы.

    Первый этап — разбиение рынков товара на однородные сегменты — можетвыполняться следующими способами:

на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация); на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам); на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация); на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

После разбиения рынков товара на однородные сегментыосуществляется уточнение выбранных на стадии стратегического маркетинга целевыхсегментов.

     Метод выбора целевых сегментов определяетсяимиджем фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами. Эффективностьаналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мереполучаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными ипригодными для проведения в них целенаправленных действий. Затем продавцунеобходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка.Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментовследует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах(недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения дляразных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилияна одном или нескольких сегментах (концентрированный маркетинг) (рис.2). Вданном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукциии рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.Сегменты рынка можно оценивать как с точки зрения присущей импривлекательности, так и с точки зрения сильных деловых сторон, которыми фирмадолжна обладать, чтобы добиться успеха в конкурентном сегменте.

/>

Рис. 2 Три варианта стратегии охвата рынка

    Выбор конкретного рынка определяет и круг конкурентов фирмы, и возможностипозиционирования товара (то есть обеспечения товару конкурентного положения нарынке). После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять лиместо, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнитьвыявленную на рынке незаполненную «нишу».  Эффективноесегментирование рынка невозможно без тщательного исследования, которое ведет кясному пониманию экономического, социального и, если необходимо,психологического состояния потребителя. Экономическое состояние определяетсяданными о доходах, кредитоспособности, уровне налогообложения, сбережениях идругих финансовых обязательствах. Социальное состояние учитывает гражданскуюпринадлежность, принадлежность к общественному классу, принадлежность ккаким-то локальным группам, культурный уровень. Психологическое состояниевключает особенности личности, стиль обработки информации, склонность кноваторству и предшествующую подготовку к определенному поведению. Из трехдисциплин, которые лежат в основе этих представлений о состоянии потребителя, — социологии, социальной психологии и экономики — первые две играют более важнуюроль в принятии правильных маркетинговых решений. И преимущественно на этихдвух дисциплинах построена данная книга, одна из целей которой — рассмотрениепроцессов принятия решения потребителями, а также социальной среды, в которойони формируются.

     Примеров сегментирования рынка множество. Длятого чтобы остановить спад доходов, гигант розничной торговли Searsначала рекламу в таких журналах высокой моды, как Vogue. Онарассчитывала привлечь интересующихся модой женщин следующим обращением:«Отныне Sears торгует модной одеждой». Одновременно с новойрекламой Sears увеличила закупки модной одежды и обновила ассортиментсвоих магазинов (Wall Street Journal, August 15, 1990). Этот примерпоказывает, как продавец сегментирует рынок, выбирает потенциально выгодноенаправление, в данном случае молодых и богатых потребителей, и пытается позиционироватьсвой продукт, используя побуждающее обращение, переданное через выбранное подемографическим параметрам средство информации.

 

Позиционирование товаров

     Послевыбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров вкаждом сегменте. «Разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобыон занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положениятоваров — конкурентов». На данной стадии планирования возникают следующиетипичные вопросы:

·    каковы отличительные свойстваи/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятнореагируют покупатели?;

·   как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирмв отношении этих свойств или выгод?;

·    какую позицию лучше всего занять вданном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, ужезанятых конкурентами?;

·    какие маркетинговые средства лучшевсего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

3.2 Базовые маркетинговые стратегии

     В зависимости от стадии жизненного циклапродукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. СогласноИ. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четырестратегии в ценовой политике.

     Стратегия интенсивного (активного)маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена ирасходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечиваетсявысокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстропродвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера  выгодна,когда:

— Потребители в своей массе не осведомлены опродукции;

— те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой;

— необходимо противодействовать конкуренции.

Стратегия выборочного проникновения – это высокая цена, при незначительном стимулированиисбыта. Используется, когда:

— ёмкость рынка невелика;

— продукция известна большинству Потребителей;

— Потребители готовы платить высокую цену;

— конкуренция незначительна.

Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затратына маркетинг – высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода нарынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если:

— велика ёмкость рынка;

— Потребители плохо осведомлены о продукции:

— сильна конкуренция;

— увеличение масштаба производства уменьшает издержкина единицу продукции.

Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы настимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется восновном ценой.

     На следующей стадии жизненного цикла продукции –стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинаетпостепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговуюдеятельность конкуренты. В этой ситуации необходимо:

— улучшать продукцию, модернизируя и закрепляя еёотрыв от конкурентов;

— выходить с ней на новые сегменты рынка;

— усилить рекламу, в том числе с акцентом напрестижность и с целью формирования у Потребителей — новаторов стремления квторичной покупке.

     На стадии зрелости продажа стабилизируется посвоему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.

     На стадии насыщения – продажа полностьюстабилизируется и поддерживается вторичными закупками.

     Чтобы предотвратить стадию спада, принимаютсямеры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобысделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые неприобретали её из-за высокой цены.

     Формирование стратегии фирмы представляет собойнабор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей.Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не толькоосуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научнообоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:

¨  Обеспечить лучший учет и контрольрезультатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы.

¨  Внедрить больше программформального планирования и потребовать осуществления его на уровнеподразделений.

¨  Объединить стратегические планы соперативными и финансовыми.

¨  Больше думать и сосредоточиватьсяна стратегических вопросах.

¨  Получить большее понимание иподготовку в области стратегического планирования.

¨  Поднять уровень участия иобязательности высшего руководства.

¨  Повысить внимание к конкуренции,сегментам рынка и внешним факторам.

¨  Усовершенствовать систему передачиинформации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям.

¨  Обеспечить возможность лучшеговыполнения плана.

¨  Разработать лучшие стратегии.

¨  Установить более совершенные целии информировать о них.

¨  Обращать меньше внимания на голыецифры.

(Схема стратегического планирования маркетингапредставлена на рисунке 3)

/>

Рис.3 Стратегическое планирование маркетинга

 

Стратегиямаркетинга определяет, как нужно применять структурумаркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целейорганизации. В решениях о структуре маркетинга главное — планированиепродукции, сбыт, продвижение и цена.

Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новойпродукции должно предусматривать установление приоритетов, распределениеответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения ипотребности в обучении персонала.) Часто фирма выбирает стратегию из двух иболее возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить своюдолю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать болееблагоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численностьторгового персонала; представить новую модель; понизить цены и продавать черезбольшое число розничных магазинов.

     Каждая из альтернатив открывает различныевозможности для маркетологов. Например, ценовая стратегия может быть оченьгибкой, поскольку цены менять легче, чем создавать различные модификациитовара. Однако стратегию, базирующуюся на низких ценах, легче всегоскопировать. Кроме того, удачная ценовая стратегия может привести к ценовойвойне, которая очень плохо подействует на чистую прибыль. В отличие от этогостратегию, основанную на преимуществах размещения, трудно копировать в силудлительных сроков аренды и недоступности подходящих мест для конкурентов. Ноона может быть негибкой и плохо адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Четыре подходак планированию стратегии представлены в следующих подразделах: матрицавозможностей по товарам/рынкам, матрица «Бостонской консалтинговойгруппы», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS)и общая стратегическая модель Портера (в рамках всех этих подходов организацияотдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направлениядеятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, атакже разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга.)

1. Матрицавозможностей по товарам/рынкам

     Матрица возможностей по товарам/рынкампредусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга длясохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработкатовара и диверсификация (рис. 4)

 

/> /> /> /> /> /> /> /> <td/>

Рис. 4  Матрица возможностей по товарам/рынкам

   

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможностикомпании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могутсочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.Фирма расширяет сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощиинтенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самыхконкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше непользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличиваетспрос уже привлеченных потребителей.

 

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширитьсвой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических фактороввозникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляютсяновые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаровна рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующуюпродукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новыесегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагатьсуществующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделетьболее насыщенными усилия по продвижению.

 

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговыхмарок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые илимодифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новыемодели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с ужевнедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным поотношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционныеметоды сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаютсяхорошо известной фирмой.

 

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчурзависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров,ориентированных на новае рынки. Цели распределения, сбыта и продвиженияотличаются от традиционных для фирмы.

 

2.Матрица «Бостонской консалтинговой группы»

Матрица «Бостонской консалтинговой группы» позволяет компанииклассифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительноосновных конкурентов и темпам годового роста отрасли.Используя матрицу,фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущуюроль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков:развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделенияна рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономииот масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключениисделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды»,«дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» ипредполагает стратегии для каждого из них (рис. 5).

«Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейсяотрасли. Основная цель — поддержать отличительное преимущество фирмы в условияхрастущей конкуренции. «Звезда» дает значительные прибыли, но требуетбольших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю нарынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объемрекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение. По мере тогокак развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в«дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение вотносительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеетпреданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложнопереманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат намаркетинг и разработки «дойная корова» дает больше, чем необходимодля поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживаютрост других подразделений компании. Маркетинговая стратегия ориентируется на«напоминающую рекламу», периодические ценовые скидки, поддержаниеканалов сбыта и предложение новых вариантов для стимулирования повторныхпокупок.

"Трудный ребенок" незначительновоздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороныпотребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущееположение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличениядоли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.Компания должна решить, следует ли расширить расходы на продвижение, активнееискать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти срынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данноеподразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и вочто обойдется такая поддержка.

«Собака» — это подразделение сограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря надостаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себедостаточное количество потребителей и он существенно отстает от конкурентов посбыту, образу, структуре издержек и т. д. Компания имеющая такое подразделение,может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредствомликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

/> 

 

 

Рис. 5 Матрица бостонской консалтинговой группы

 

 

 

 

 

Рис. 5  Матрица«Бостонской консалтинговой группы»

 

3.Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль

     Программа воздействия рыночной стратегии наприбыль (PIMS), Институтом стратегического планирования, предполагает сборданных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь междуразличными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционированияорганизации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информациясобирается подразделениями и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данныепо отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговыхстратегий на функционирование.

     Согласно результатам 1983 г. в США на доходсильнее всего влияли следующие факторы, связанные с маркетингом: доля на рынкеотносительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; ростотрасли; качество продукции; уровень инновации/дифференциации и вертикальнаяинтеграция (обладание последующими каналами сбыта). Что касается движенияденежных средств, данные PIMS говорят о том, что растущие рынки требуют откомпании средств, относительная высокая доля на рынке улучшает поступлениеденег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги. Эти выводы весьма схожи срезультатами, которые дает матрица «Бостонской консалтинговойгруппы». Информация направляется участвующим компаниям в следующих формах:

— стандартные сообщения — информация о среднем доходеот инвестиций, конкуренции, технологии и структуре издержек;

— сообщения по анализу стратегий – описаниевоздействия изменений в стратегии на кратко- и долгосрочный доход от инвестицийи движение наличных средств;

— сообщения об оптимальных стратегиях – изложениереальной стратегии, максимизирующей результаты;

— сравнительные сообщения – анализ тактики схожихконкурентов, как удачливых, так и неудачливых.

4.Общая стратегическая модель Портера

     Общая стратегическая модель Портера рассматриваетдве основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждойиз них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) истратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портераидентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам,дифференциация и концентрация.

     Используя стратегию преимущества по издержкам,фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве.При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки ипредлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли посравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекатьпотребителей, ориентирующихся на уровень цен.

     Используя стратегию дифференциации, фирманацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается каквыделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который темне менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна,характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играетстоль важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарноймарке.

     В рамках стратегии концентрации компания выделяетспецифический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Онаможет контролировать издержки посредством концентрации усилий на несколькихключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, созданииособой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворенконкурентами.

       Согласно модели Портера зависимостьмежду долей на рынке и прибыльностью носит U — образный характер, как показанона рисунке 6. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредствомразработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долюрынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам илидифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть всередине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией илипреимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы «Бостонскойконсалтинговой группы» и программы PIMS, согласно модели Портера,небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо однойконкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке будетнезначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошиепоказатели./> /> /> /> /> <td/> /> /> />

Рис. 6. Общая стратегическая модель Портера

 

     В практике фирма может одновременно реализовыватьнесколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализациистратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляеткомбинированную стратегию.

     Рассмотрим разновидность портфельной матрицы,получившей название «экран бизнеса», разработанной консультационнойгруппой McKincey совместно с корпорацией GeneralElectric. Она состоит из девяти частей и основана на оценкедолгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позициистратегической единицы бизнеса. При анализе каждого рынка выделяются факторы, внаибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем они объективнооцениваются, при использовании трёх уровней: низкого, высокого и среднего.Например, при характеристике рынка (отрасли) рассматриваются следующие основныефакторы:

-    размер рынка (внутреннего,мирового)

-    географические преимущества рынка

-    доля рынка, контролируемая фирмой

-    конкурентоспособность фирмы

-    характеристика продуктовогоассортимента

При анализе факторовконкуренции определяется:

-    уровень конкуренции на рынке

-    преимущества лидеров отрасли

-    чувствительность ктоварам-заменителям

-    относительная доля рынка (обычнооценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трёх главныхконкурентов)

-    потенциал фирмы и её конкурентныепреимущества

Для построения матрицы  необходимооценить              

1. привлекательность отрасли:

-    выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха дляосвоения рынка, например, металлоконструкций)

-    присвоить вес каждому фактору, которыйотражает его значимость в свете  корпоративных целей (сумма весов равнаединице)

-    дать оценку рынка по каждому извыбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (оченьпривлекательный); умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения повсем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка.

     Рейтинги привлекательности отрасли ранжируются отединицы – привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти –высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса),оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

 

Пример оценки привлекательности судостроительнойотрасли:

Критерии Вес Оценка Взвешенная оценка

Размер

Темп роста

Структура конкуренции

Отраслевая рентабельность

Чувствительность к инфляции

Энергоёмкость

0,15

0,25

0,15

0,25

0,1

0,1

4

3

3

3

2

4

0,6

0,75

0,45

0,75

0,2

0,4

3,15

2. Оценить силу бизнеса/конкурентную позицию сиспользованием процедуры описанной на предыдущем этапе. В результате получаетсявзвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегическойединицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля,проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятсяв матрицу. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояниекорпоративного портфеля.

     Основные недостатки методов портфельного анализа,которые присущи и матрице McKincey: трудности учёта рыночных отношений (границ имасштаба рынка), субъективность оценок позиций, статичный характер модели,слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из всегомножества вариантов.

3.3 Стратегии развития фирмы

     Стратегия фирмы на рынке — это рассчитанная напер­спективу система мер, обеспечивающая достижение конкрет­ных намеченныхфирмой целей. Сущность выработки и ре­ализации стратегии состоит в том, чтобывыбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направитьпроизводственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

     Стратегическое управление предполагает, что фирмаопределяет свои ключевые позиции на перспективу в зави­симости отприоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма можеториентироваться:

1. Продуктово-рыночная. Определяет видыконкретной продукции и технологии, которые фирма будет разрабаты­вать; сферы иметоды сбыта; способы повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2. Маркетинговая. Гибкое приспособлениедеятельнос­ти фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке; комплексмероприятий по формированию сбыта; распределение средств, ассигнованных намаркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

3. Конкурентная. Направлена на снижениеиздержек производства, индивидуализацию и повышение качества товара, определениепутем сегментации новых секторов де­ятельности на конкретных рынках.

4. Управление набором отраслей. Высшееруководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятель­ности иноменклатуру продукции по фирме в целом в це­лях диверсификации видов деятельностии выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них,которые не согласуются с целями и ориентирами фирмы.

5. Нововведений (инновационная политика).Объеди­нение целей технической политики и политики капита­ловложений.Направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматриваетвыбор опреде­ленных объектов исследований, с помощью которых фир­мы стремятсясодействовать в первую очередь системати­ческим поискам новых технологическихвозможностей.

6. Капиталовложений. Определениеотносительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов вы­пускаотдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; выяснение конкурентныхпозиций фирмы по от­ношению к соперникам; выявление возможностей фирмы наоснове результатов планирования и выполнения планов путем организацииоперативно-хозяйственной деятельнос­ти.

7. Развития. Реализация целейобеспечения устойчи­вых темпов развития и функционирования как фирмы в целом,так и ее филиалов и дочерних предприятий, страте­гию развития которыхопределяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширениевертикаль­ной интеграции, повышение конкурентоспособности ком­пании, увеличениеэкспорта, создание СП за рубежом, рас­ширение зарубежных капвложений.

8. Поглощения. Приобретение акций другихкомпаний, характеризующихся быстрым ростом научно-технических достижений, сцелью повышения эффективности деятель­ности фирмы путем проникновения в новыеотрасли хозяй­ства, транснационализации капитала.

9. Зарубежного инвестирования. Созданиеза рубежом собственных производственных предприятий: сборочных и по разработкесырьевых ресурсов.

10. Ориентации на расширение экспортной деятель­ности.Предусматривает разработку мер, способных обес­печить целесообразность развитияэкспорта, снизить воз­можные риски и оценить выгоды.

11. Внешнеэкономической экспансии.Предполагает по всем видам деятельности: создание производства за рубе­жом,экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

     Выбор стратегии делается на основе сравненияперспек­тив развития фирмы в различных видах деятельности, уста­новленияприоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечениябудущего успеха.

4. Отечественный опыт стратегического планирования

     Теоретически каждое предприятие имеет цели истрате­гии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс «цели —стратегии» задает основные направления поиска рыночных возможностей,поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификациюперсонала. Доведенные до каждого работника цели, прора­ботанные иобнародованные на предприятии стратегии за­ставляют персонал приспосабливатьсобственные цели к целям предприятия, собственные стратегии — к его страте­гиям.Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутиннойработы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает воз­можностьделегирования тактических решений среднему ру­ководящему звену и работникам наместах.

     На практике для многих российских предприятий ха­рактерна«размытость» комплекса «цели — стратегии». Обычными целями являются получениехорошей прибыли и развитие предприятия, стратегиями — сложившиеся тра­диции иметоды деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующийэффект, допускают любое творчество персонала, оправдывают любые затраты,способствуют распылению сил и средств.

     Существуют ситуации, когда разработку стратегийнеоб­ходимо начинать с нуля. Это происходит при резком изме­нении рыночной ситуации,например появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции,чем выпускаемая предприятием, либо при изменении собствен­ных возможностей: ихограничении в результате разделе­ния предприятия (для современного российскогорынка характерен распад союзов партнеров-учредителей) или расширениивозможностей вследствие появления дополнитель­ных источников финансирования.Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработкестратегий при существовании размытого комплекса, когда финансовая ситуациядлительное время ухудшается (иног­да — годы) и предприятие, приносившее ранееприбыль, становится убыточным. В этом случае предприятие часто пытается решитьпроблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор,обучение персонала, но если стратегия не определена, рано или поз­днопринимается решение о ее разработке).

     Теория маркетинга (по Ф. Котлеру) классифицируетвоз­можности роста предприятия следующим образом:

• Интенсивный рост: глубокое внедрение на рынок (уве­личениесбыта товаров на существующих рынках), расши­рение границ рынка (внедрениетоваров на новые рынки), совершенствование товара (создание новых или усовершен­ствованиепродаваемых товаров на существующих рынках).

• Интеграционный рост: регрессивная интеграция (по­купкапредприятий-поставщиков), прогрессивная интегра­ция (покупка оптовыхраспространителей), горизонтальная интеграция (покупкапредприятий-конкурентов).

• Диверсификационный рост: концентрическая дивер­сификация(распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам), горизонтальнаядиверсификация (пред­ложение новых товаров старому рынку через новые сбыто­выеканалы), конгломеративная диверсификация (внедре­ние новых товаров на новыхрынках).

     В практике современных российских предприятий на­иболеечасто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С ростом конкуренциии падением наценок эту возможность следует считать не столько стратегией роста,сколько стратегией выживания, применяемой боль­шинством предприятий. Дляпринятия такой стратегии необходима глубокая проработка в первую очередь факто­ровуправления, сбыта и маркетинга на предприятии, по­требностей потребителей ипосредников, поведения кон­курентов.

     Расширение границ рынка используется достаточноред­ко, что обусловлено общим низким качеством товаров соб­ственногопроизводства и преобладанием на рынке пред­приятий торговли. При проработкетакой стратегии наибо­лее важен потенциал исследовательской службы маркетингапо работе с конечными потребителями. В оценке рыноч­ных условий наиболее важнызапросы потребителей.

Совершенствование товара характерно для сферы услуг:страхования, туризма, программирования, грузоперевозок и т. п. Для разработкистратегий наиболее важны потенциал исследовательской службы маркетинга и сбыта,запросы пот­ребителей, емкость и платежеспособность рынка.

     Регрессивная интеграция чаще выражается не впокуп­ке готовых фирм —поставщиков или производителей, а в их создании.Предприятия арендуются или строятся. Для разработки стратегий наиболее важныфинансовый анализ и потенциал управления предприятием, а также функцияпрогнозирования ситуаций маркетинговой службы. Необ­ходимо оценить емкость иплатежеспособность рынка, по­требности посредников. Из факторов макросредынаиболее важны технологические и экологические.

     Прогрессивная интеграция практически не применяет­сяв классическом виде. Вместе с тем собственные сбыто­вые сети активноформируются предприятиями-произво­дителями и иногда оптовыми торговцами. Дляпринятия такой стратегии наиболее существенны факторы финансов, управления,маркетинга на предприятии, емкость и плате­жеспособность рынка, запросыпотребителей и поведение конкурентов.

     Горизонтальная интеграция практически не применя­етсяна российском рынке. Покупка предприятий-конку­рентов просто нецелесообразна,так как они не имеют еще устойчивой репутации и верных марке потребителей. Вбли­жайшей перспективе (3—5 лет) такая целесообразность может возникнуть.Основные факторы, существенные для такой стратегии, — финансовый,управленческий и мар­кетинговый потенциал предприятия.

     Концентрическая диверсификация применяетсяпредпри­ятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налажен­ного сбыта,эффективного управления, тщательной прора­ботки запросов потребителей ипосредников.

Горизонтальная диверсификация практически не исполь­зуетсяна отечественном рынке.

     Конгломеративная диверсификация, сопоставимая ссо­зданием предприятия с нуля, применяется российскими пред­приятиямиповсеместно. Предпосылками для нее часто яв­ляются значительное накоплениекапитала в сочетании с нецелесообразностью его применения в основном бизнесеиз-за ограниченной емкости рынка и представления руко­водства о рыночныхвозможностях в не связанных с основ­ной деятельностью областях. Решение оконгломеративной диверсификации часто принимается под влиянием моды. Например,добрая половина из существующих в Москве 2500 туристических агентств являютсяжертвами моды, создан­ными на основе радужных представлений руководства круп­ныхпредприятий о перспективах туристического бизнеса. Значительная часть агентствубыточна. Стратегия конгломеративной диверсификации требует тщательнойпроработки всех рыночных факторов, финансов и управления предпри­ятием.

Практическоезадание.

1. Вы решили купить набор фломастеров. Какие факторыбудут оказывать влияние на Ваше покупательское поведение? Назовите этапыпроцесса принятия решения о покупке. При покупке набора фломастеров Вы будетепреодолевать все названные этапы или нет?

2. Применительно к покупке набора фломастеровраскройте содержание этапа «поиск информации»

3. Большинство товаров-новинок Вы приобретаете послетого, как их опробовало большинство других покупателей. К какой категориипотребителей Вы относитесь?

     На моё покупательское поведение будут оказыватьвлияние факторы культурного, социального, личного и психологического порядка.На мой выбор к совершению данной покупки окажут влияние следующие факторы:предлагаемый ассортимент фломастеров, их дизайн, цветовые характеристики, ценатовара, уровень обслуживания, качество товара, фирма-производитель, упаковка ит.д.

     Этапы принятия решения о покупке можно условноразбить на пять взаимосвязанных блоков:

¨  осознаниепроблемы

¨  поиск информации

¨  оценка вариантов

¨  решение о покупке

¨  реакция напокупку

Допустим, требуется приобрести набор фломастеров. Припокупке фломастеров мне придётся пройти все вышеназванные этапы. Рассмотримусловный пример.

     В школе моему ребёнку сказали приобрести дляуроков рисования набор фломастеров. По опыту я знала, что китайские фломастеры,продающиеся в отделе канцтоваров в каждом книжном магазине, не отличаютсявысоким качеством, имеют низкие технические характеристики и через месяцактивного использования их можно выбрасывать. А мне  хотелось приобрестикачественный товар…

         В поисках информации потребитель можетобратиться к следующим источникам:

¨  личным источникам (к семье,друзьям, соседям, знакомым);

¨  коммерческим источникам (крекламе, продавцам, дилерам, упаковке, выставке);

¨  общедоступным источникам(средствам массовой информации, организациям, занимающимся изучением иклассификацией потребителей);

¨  источникам эмпирического опыта(к осязанию, изучению, использованию товара).

     Сбор информации я начала с друзей и знакомых,дети которых ходят в школу. Мне посоветовали приобрести набор из 12-цветныхфломастеров. производства США известной фирмы-производителя «Color».Данные фломастеры моей знакомой были куплены не через розничную торговлю, а удилера известной фирмы, занимающейся распространением продукции методом прямыхпродаж. Адрес дилера был указан на визитной карточке.

     В офисе мне предложили иллюстрированные журналыканцелярских принадлежностей с описанием параметрических характеристикпредлагаемых товаров. Здесь же были и образцы фломастеров фирмы «Color»,которые можно было посмотреть, сравнить, проверить в работе.  В офисе меняпроинформировали, что в течение 30-ти дней после покупки я имею право заменитьбесплатно товар, если вдруг обнаружится скрытый дефект.

     Поиск информации я на этом не закончила.Посмотрела несколько вариантов фломастеров в других магазинах, посоветовалась спродавцами. По мнению продавцов –  корейские фломастеры также отличаютсявысоким качеством и долговечностью.

     Реально оценив варианты по трём основнымпараметрам (цена – качество – внешний вид), я остановила свой выбор на ужезнакомом мне дилере. При этом я руководствовалась следующими соображениями:цена и внешний вид, дизайн сравниваемых наборов фломастеров примерноодинаковый, но при использовании (проверке) качества оказалось, что цветовыехарактеристики американских фломастеров на порядок выше корейских – цвета болееяркие, насыщенные – что и определило мой выбор.

     Реакция на покупку у меня и моего ребёнка была иостаётся положительной уже более 1 года.

     В маркетинге существует классификация покупателейпо готовности к восприятию нового товара. Представим данную классификацию втабличной форме.

Классификационная группа Основная характеристика

% к общему числу

потребителей

зарубежн. отечествен. 1. Новаторы Люди, склонные к риску, готовые опробовать новизну 2,5 2,0 2. Ранние последователи Лидеры мнения в своей среде, воспринимают идеи быстро, но с осторожностью 13,5 10,0 3. Раннее большинство Люди осмотрительные 34,0 40,0 4. Запоздалое большинство Люди, настроенные скептически 34,0 30,0 5. Отстающие (ретрограды) Люди, которые упорно противятся переменам 16,0 18,0

     Если большинство товаров-новинок я приобретаюпосле того, как их опробовало большинство других покупателей, меня следуетотнести к третьей классификационной группе «Раннее большинство».

Заключение

     В данной контрольной работенеоднократно подчёркивается мысль, что главным инструментом формированиястратегии любой фирмы должно быть проведение стратегических маркетинговыхисследований с целью стратегической сегментации рынка, выбора стратегииразвития предприятия, разработки новых товаров, охвата рынка и роста фирмы.Достижение конкурентоспособности должно стать главной целью предприятия. Вконтрольной работе показано значение таких базовых понятий маркетинга, какмаркетинговое планирование, рассмотрены основные формы маркетинговых стратегийразвития предприятия.

    Большинство компаний видят основную цель маркетинговыхконцепций скорее в удовлетворении потребностей потребителей, нежели вувеличении производства товаров и услуг. Современные бизнес-планы в большейстепени ориентированы на клиентов и конкуренцию, хорошо обоснованы иреалистичны. В разработке планов участвуют все функциональные подразделениякомпании. Менеджеры по маркетингу воспринимают себя скорее как профессиональныхуправленцев и только, потом как узких специалистов. Участие высшегоуправленческого звена в разработке маркетинговых планов постоянно расширяется.Планирование превращается в непрерывный процесс, направленный на соответствиедействий компании быстро меняющимся условиям рынка.

Названиямаркетинговых планов обычно варьируются: «Бизнес-план», «Маркетинговый план»,иногда — «Операционный план». Большинство маркетинговых планов рассчитаны наодин год (иногда на несколько лет). Планы различаются по своему объему — онисодержат от 10 до 50 страниц. Некоторые компании подходят к разработке плановочень серьезно, другие рассматривают их как руководство к действию. По мнениюменеджеров по маркетингу, наиболее распространенными недостатками маркетинговыхпланов являются их нереалистичность, недостаточный анализ конкуренции иориентация на краткосрочные результаты.

Стратегическоепланирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели, анализвозможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон,формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегическихсоюзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установлениеобратной связи и осуществление контроля.

     Основную ответственность заприведение в действие процесса стратегического планирования несет штаб-квартиракомпании. Корпоративная стратегия призвана установить границы и структурустратегических планов подразделений и бизнес- единиц.

     Обобщая вышесказанное, нужно отметить огромную рольпроцесса маркетингового планирования в жизнедеятельности любого предприятия. Наоснове тщательного анализа рыночных факторов и выбора правильной стратегии,отечественные предприятия могут преодолеть негативные тенденции развития,повысить конкурентоспособность.

Список использованной литературы

1. МамедовО.Ю. «Современная экономика», Учебное пособие,

   Ростов-на-Дону «Феникс», 1996.

2. А. А. Браверман «Маркетинг вроссийской экономике переходного периода», М., «Экономика»,1997.

3. Дж. М. Эванс, Б. Берман«Маркетинг», М., «Экономика», 1993.

4. Ф. Котлер «Основымаркетинга», М., «Прогресс», 1992.

5. Е. Дихтль,Х. Хершген «Практический маркетинг», М., «Высшая школа»,1995.

6. ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс,1988.

7. КовалевА.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга,1997.

8. АндрееваО.Д. Технология бизнеса: маркетинг. – М.: ИНФРА-М-НОРМА, 1997.

9. Маркетинг:Учебник / Под ред. Э.А.Уткина. – М.: ЭКМОС, 1998.

10.Спиридонов И.А. Международная конкуренция и пути повышенияконкурентоспособности экономики России: Учебное пособие – М.: ИНФРА-М., 1997.