Реферат: Стратегическая маркетинговая программа предприятия ЧУП "CONRA"
Содержание
Ведение
Раздел 1. Ситуационный анализ внешней и внутренней средыпредприятия
1.1 Анализ отрасли и конкурентной ситуации
1.2Анализ ресурсов и конкурентных возможностей предприятия «CONRA»
Раздел 2. Конкурентная стратегия предприятия
2.1 Маркетинговая стратегия с точкизрения конкурентных преимуществ товара
2.2 Стратегияроста компании
Раздел 3. Стратегия позиционирования
3.1 Стратегиявыбора целевых рынков
3.2 Товарныйанализ предприятия
3.3 Ценоваястратегия предприятия
3.4 Стратегияраспределения предприятия
3.5 Коммуникационнаястратегии предприятия
3.6 Организационнаяструктура предприятия рыночной ориентации
Заключение
Литература
Введение
Тема данной курсовой работы «Стратегическаямаркетинговая программа предприятия ЧУП „CONRA“. Данная тема является актуальной, т.к.стратегический маркетинг является важной стадией жизненного цикла предприятия иважной общей функцией управления. А стратегическая маркетинговая программа –является приоритетным фактором повышения эффективности функционирования иразвития предприятия.
Целью курсовой работы является:
Ø проведениеанализа отрасли и конкурентной ситуации;
Ø анализ ресурсов и конкурентных возможностей предприятия „CONRA“;
Ø изучениемаркетинговой стратегии с точки зрения конкурентных преимуществ изделий из ПВХ;
Ø изучениестратегии роста компании;
Ø изучениестратегии выбора целевых рынков;
Ø изучениеанализа предприятия;
Ø изучениеценовой стратегии предприятия;
Ø изучениестратегии распределения;
Ø изучениекоммуникационной стратегии предприятия;
Ø построениеорганизационной структуры предприятия рыночной ориентации.
Стратегическая маркетинговая программа – комплекс работ поформированию стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка,прогнозированию стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения,развития производства и нормативов конкурентоспособности или достижениеконкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Стратегическая маркетинговая программа выполняет следующиефункции и задачи:
Таблица 1. Функции изадачи стратегического маркетинга
Функции Задачи 1. Формирование рыночной стратегии фирмы1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса
1.2. Анализ и прогнозирование конъектуры рынка
1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы
1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой
1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов
1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы
1.7. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и фирмы
1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам
1.9. Прогнозирование лимитных цен на будущие товары
1.10. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках
1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров
1.12. Окончательный выбор целевых рынков
1.13. Разработка нормативов конкурентоспособности будущих товаров
2. Реализация концепции маркетинга2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы
2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы
2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы
2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмой
2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы „Плана мероприятий по реализации маркетинга в деятельности фирмы“
2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы
2.7. Согласование цен на выпускаемые товары
2.8. Согласование долгосрочных контрактов и договоров
2.9. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров
3. Стратегическая реклама и стимулирование сбыта товара3.1. Определение целей рекламы
3.2. Определение методов, правил и средств рекламы
3.3. Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
4. Обеспечение маркетинговых исследований4.1. Разработка структуры службы маркетинга фирмы
4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований
4.3. Кадровое обеспечение исследований
4.4. Обеспечение техническими средствами
4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы
Раздел 1. Ситуационныйанализ внешней и внутренней среды предприятия ЧУП „CONRA“
1.1 Анализ отрасли и конкурентнойситуации
— Стадия ЖЦ отрасли и перспективы роста
Швейная промышленностьявляется одной из ведущих отраслей легкой промышленности, целью которойявляется удовлетворение потребностей всех возрастных групп населения в одежде. В таблице приведены основные показатели работы швейнойпромышленности за период 1993-2006 года.
Таблица 1.1.1. Основныепоказатели работы швейной промышленности
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Объем промышленной продукции:в текущих ценах, млрд.руб.1)
42 92 1267 17562 30522 131373 207433 445163 832728 3684247105012)
18612 24912 32382 в сопоставимых ценах, в процентах к предыдущему году 102,1 99,0 90,8 90,6 85,4 88,3 103,5 118,8 112,4 110,3 107,8 105,9 104,5 106,8 Объем промышленной продукции на душу населения, тыс.руб. 4,1 9,0 124 1715 2984 12888 20417 44000 82678 36713210502)
1867 2510 32801) Начиная с 1998 года, данные приведеныс учетом стоимости давальческого (неоплаченного) сырья.
2) С учетом деноминации (уменьшение в1000 раз).
Из таблицы видно, чтообъем промышленной продукции на душу населения с 1993 года по 2006 годувеличился в 800 раз. В этот период произошло масштабное развитие легкойпромышленности. Это обусловлено потребностью населения в одежде, а такжеулучшением уровня жизни, увеличением доходности и культурного развития.
В переходный период отплановой к рыночной экономике изменилась структура швейной отрасли как поколичеству, так и по формам собственности. К началу 2003 г. более 70%предприятий были приватизированы, т.е. стали частными. В результате к началуперевода отрасли на рыночные условия работы на предприятиях был достигнутдостаточно высокий технический и технологический уровень, что обеспечило выпусквысококачественной продукции. Особенностью отрасли является сравнительнонебольшая длительность производственного цикла – процесс изготовления партииизделий составляет 1-1,5 месяца.
Можно сделать выводы, чтоотрасль имеет значительные резервы для дальнейшего развития. Предприятия в основномобеспечивают высокую рентабельность, а быстрая оборачиваемость средств и другиепреимущества будут способность заинтересованности инвесторов в развитии швейнойпромышленности. В нашем городе работает огромное количество производственныхшвейных предприятий. Имеются перспективы дальнейшего развития этого бизнеса,соответственно дальнейшее получение прибыли. Все связано с тем, что Беларусьнаходиться в центре Европейского континента, является промежуточным пунктомпрохождения многих путей из Европы в Россию, Азию; граничит с РеспубликойПольшей, Республикой Украиной, которые являются, как экспортерами готовойпродукции, так и импортерами основного оборудования, сырья и комплектующих дляпроизводства швейных изделий. К тому же в нашей Республике преобладает женскоенаселение. Жизненный цикл швейной отраслиизображен на рис. 1 на основании данных таблицы 1.1.1.
/>
Рис. 1. Жизненный циклотрасли
Швейная промышленность вданный момент находиться на стадии жизненного цикла – рост. Объемы производстваи продаж, как видно из таблицы 1.1.1, увеличиваются каждый год и имеют всепредпосылки для дальнейшего развития.
— Анализ пяти факторов конкуренции (поМ. Портеру);
М. Портер конкурентныепреимущества подразделяет на пять видов:
1. Новые технологии.Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара,новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующихуслуг. Усовершенствование технологии производства швейных изделийосуществляется ежегодно. За последние два года на предприятии „CONRA“ появился ряд новых возможностейдля обработки изделий по новым технологиям – это применение прессов вместоутюгов, машин для втачивания рукавов, паровых утюгов, ленточный ножей дляпокроя изделий.
2. Новые или изменившиесязапросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит изрук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы илиже их взгляды на то, „что такое хорошо и что такое плохо“, резкоменяются. Данное предприятие имеет хорошие позиции на рынке, занимает егосущественную долю – 4%. Проводятся постоянно маркетинговые исследования рынка изапросов потребителей, на основе их разрабатываются новые модели.
3. Появление новогосегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции. Тут естьвозможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый,более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы копределенной группе покупателей. Пока предприятие „CONRA“ работает на уже налаженномпроизводстве женских швейных костюмов.
4. Изменение стоимостиили наличия компонентов производства
За 10 лет своейдеятельности предприятие ЧУП „CONRA“ сумело неоднократно доказатькачество своей продукции, уровень обслуживания и тем самым достигло высокогоуровня репутации среди потребителей, является финансово устойчивым и динамичноразвивающимся предприятием, поэтому незначительные изменения в стоимости сырья,материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п. не должны существенноповлиять на деятельность предприятия и подорвать его экономику. Предприятиеможет добиться конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям.
5. Изменениеправительственного регулирования в таких областях, как стандарты, охранаокружающей среды, таможенная и налоговая системы, торговые ограничения и т.п. Длятого чтобы сохранить свои конкурентные преимущества предприятию необходима разработкаи выпуск новой продукции повышенного качества, удержание позиций на внутреннемрынке и выход на внешние.
— Анализ основных конкурентов
Основными конкурентамипредприятия „CONRA“являются производители аналогичной продукции: модельный дом Николая Морозова, „Диома“,компания „Панда“, ИП „Каролина“.
— Сравнительная характеристика предприятияи основных конкурентов. Сравнительнаяхарактеристика предприятия „CONRA“и основных конкурентов приведена в таблице 1.1.2.
Таблица 1.1.2.Сравнительный анализ предприятия „CONRA“ и основных конкурентов
Название предприятия
Показатели
Модельный дом Николая МорозоваЧастное унитарное предприятие
»CONRA"
Модельный дом «Диома» «Каролина»ИП Цена единицы продукции (на примере костюма (брюки + пиджак средней длины без подкладки)), у.е. 40 37 32 26 Качество товаров высокое высокое среднее среднее Доля рынка 5% 4% 3-2,5% 2% Квалификация персонала высокая высокая средняя средняя Организация сбыта Сильно развития налаженная Постоянные клиенты Слабо развита Способность к инновациям высокая высокая высокая средняя Репутация, имидж Признанный лидер Претендент на лидерство, высокая Достаточно высокая невысокаяИз таблицы видно, что наибольшееколичество преимуществ у модельного дома Николая Морозова, конкурентныхпреимуществ. Это связано с тем, что из приведенных выше фирм-производителей,модельный дом Николая Морозова является одним из самых известных производителейженских костюмов, благодаря доказанному качеству выпускаемых костюмов,современным методам производства и обработки, высококвалифицированнымспециалистам, рекламе, имиджу и репутации фирмы и многим другим факторам.
Модельный дом «Диома»выпускает костюмы высокого качества, также является признанным лидером рыка, ноцену на костюмы предприятие устанавливает чуть ниже, чем конкурентов в связи свыбранной ценовой стратегией.
«Каролина» ИПявляется производителем костюмов среднего качества по низким и средним ценам,рассчитанные на основную массу потребителей (не богатые слои общества).
— Оценка конкурентного статуса предприятия.
Предприятие«CONRA» имеет конкурентный статус соперника (претендент на лидерство),т.к. имеются на рынке швейной промышленности предприятия с более значительнымиконкурентными преимуществами. Предприятие использует следующие варианты атак:
ü «фронтальная атака» — ведетсяпо многим направлениям: разработка и выпуск принципиально новых товаров, установлениецен ниже цен предприятий-лидеров при высоком качестве выпускаемых изделий, сезонныеи оптовые скидки, огромное внимание и затраты уделяются рекламе, пабликрилейшнз, сбытовая деятельность постоянно усовершенствуется, расширяется,обновляется.
ü «обход» — постоянно проводятсямаркетинговые исследования, изучаются запросы потребителей, особый акцентнаправляется на осваивание новых рынков, выход на них, завоевание доли рынка.
1.2 Анализ ресурсов и конкурентныхвозможностей предприятия
— Общая характеристика предприятия
Предприятие «CONRA», в форме частного унитарного предприятия, зарегистрированного28.12.1993 года решением Министерства внешнеэкономических связей и числится за№ 375/1 с присвоением регистрационного номера в Едином государственном регистреюридических лиц индивидуальных предпринимателей за № 200466153. Брестскимисполнительным комитетом выдано свидетельство о государственной регистрациикоммерческой организации под этим номером.
Компания «CONRA» работает на рынкепроизводителей женской одежды с 1993 г. В то время она представляла собойкустарное производство, оснащённоё списанным отечественным оборудованием, накотором работали полтора десятка швей. Выпуск составлял до 200 единиц в месяц,сбыт которых представлял собой немалую проблему. За 11 лет плодотворной работысформировался свой неповторимый стиль и компания добилась высочайшего качестваготовых изделий, что сделало марку «CONRA» узнаваемой и популярной.
Основными видами продукции являются –женские костюмы, платья, брюки, юбки, разнообразных фасонов, моделей,комплектации, цветов и расцветок.
ЧУП «CONRA» являетсяюридическим лицом Республики Беларусь и в своей деятельности руководствуетсяЗаконами, регулирующими деятельность частных предприятий в Республике Беларусь(в частности, Закон о унитарном предприятии на территории Республики Беларусь",и Уставом, который является учредительным документом унитарного предприятия,утвержденный учредителем предприятия).
Юридический адрес: 224005, РеспубликаБеларусь, г. Брест ул. Московская, 34. Сфера деятельности – производство, продажа– оптом и в розницу.
По Уставу ЧУП «CONRA»размер уставного фонда составляет 1200 (одна тысяча двести) долларов США,сформирован полностью, т. е. на 100% за счет собственных средств учредителя,обслуживается в «Приорбанк» ОАО ЦБУ 500, г. Брест, б.Шевченко, 6/1, имееттекущий расчетный счет 3012207150013, текущий валютный счет 3012207155013
В ЧУП «CONRA»имеются следующие лицензии:
— на оптовую продажуизделий – женские костюмы, платья, брюки, юбки серии АА № 10181 от 21.01.1994г.
— на розничную продажуизделий – женские костюмы, платья, брюки, юбки серии АА № 10476 от 15.01.1994г.
Сертификаты:
— продукции собственногопроизводства № 32 от 11.02.1994 по производству женских костюмов, платьев,брюк, юбок;
— соответствия, серия Б № 016184 от04.05.1994 – серийное производство женских костюмов, платьев, брюк, юбок.
Миссия ЧУП«CONRA» состоит в предоставлении клиентам продукции и услугвысочайшего качества по доступным ценам, ежегодном увеличении объемовпроизводства швейных изделий, завоевании новых рынков сбыта и снижении затратна единицу выпускаемой продукции для получения дополнительной прибыли идальнейшего вложения ее в инвестиции.
Унитарное предприятие«CONRA сохраняет две свои главные целевые аудитории — молодых динамичныхженщин, активно строящих карьеру, и женщин постарше, уже добившихсяопределенного успеха, для которых важно подчеркнуть одеждой еще и свой статус.
— Выявление ключевых компетенцийпредприятия, рыночных возможностей, угроз прибыльности;
К ключевым компетенциямЧУП „CONRA“ можно отнести:
ü Хорошее месторасположение и отношениясо странами экспортерами продукции – Российской Федерацией, РеспубликойУкраиной, Республикой Польшей и другими странами СНГ;
ü Высокая репутация у потребителей (за11 лет своей деятельности предприятие ЧУП „CONRA“ сумело неоднократнодоказать качество своей продукции, уровень обслуживания и тем самым достигловысокого уровня репутации среди потребителей);
ü Хорошо продуманные стратегии вфункциональных областях (производство, руководство, бухгалтерия и другие имеютхорошо продуманные стратегии, четко направленное направление своей деятельности,конкретные функции и задачи, требования и обязанности каждого и всех вместе);
ü Защищенность (хотя бы в некоторойстепени) от конкурентного давления — высокое качество и репутация предприятия. Всебез исключения модели проходят этап естественного отбора, проводимогомногочисленными покупателями из стран ближнего и дальнего зарубежья. Этоозначает, что каждая представленная модель многократно проверена на практике иобладает несомненной покупательской способностью. Она хорошо „сидит“и пользуется спросом;
ü Хорошее управление (генеральныйдиректор фирмы обладает большими организаторскими способностями, быстро и четкоустраняет все возникшие проблемы, обладает интуицией в принятии правильногорешения);
ü Большой технологический опыт(использует технологию производства своей продукции уже много лет; аналогичнуютехнологию используют многие предприятия в Европе и по всей Беларуси);
ü Высокая квалификация (основная частьсотрудников фирмы имеет опыт работы в производстве швейных изделий. Ключевыесотрудники фирмы имеют высшее образование);
ü Возможность получения экономии отроста объема производства (предприятие стремиться снизить затраты на единицувыпускаемой продукции, увеличить объем выпуска и тем самым получитьдополнительную прибыль);
ü Большие производственные возможности(параметры существующего технологического оборудования позволяют выпускатьширокий спектр изделий разнообразных моделей, стилей и направлений в моде, изразличный тканей, с добавлением любого вида фурнитуры, отделок);
Слабые стороны ЧУП „CONRA“– это либо то, чем компания не обладает или делает недостаточно хорошо (посравнению с другими), либо условие, которое ставит компанию в невыгодноеположение. К таким слабым ее сторонам отнесем:
ü Недостаточный опыт в областимаркетинга;
ü Более высокие общие удельныеиздержки, чем у конкурентов (большие затраты на плату аренды помещения, высокаязаработная плата, с целью повышения производительности и качества готовойпродукции; высокие затраты на организацию и сбыт продукции).
ü Множество внутренних оперативныхпроблем (наличие их неизбежно на любом предприятии, на ЧУП „CONRA“ ихстараются решить по возможности вовремя и наиболее оптимально).
Внешние возможности компанииЧУП „CONRA“:
1. Способностьобслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынкиили их сегменты.
2. Возможность расширитьассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широкомдиапазоне.
3. Способность переноситьопыт и технологию на новую продукцию.
4. Преодоление торговых барьеровна привлекательных иностранных рынках.
5. Хорошие отношения сфирмами – конкурентами.
6. Способность к быстромурасширению производства при росте спроса на рынках.
7. Создание новыхтехнологий.
8. Добавлениесопутствующих продуктов.
9. Возможность перейти вгруппу с лучшей стратегией.
Внешние угрозыпредприятия ЧУП „CONRA“:
1.Появление нового конкурента с низкимииздержками.
2.Замедление роста рынка.
3.Неблагоприятное изменение курсовиностранных валют и политики иностранных правительств в области внешнейторговли.
4.Дорогостоящее ужесточение техническихтребований.
5.Изменение потребностей или вкусовпотребителей.
6.Неблагоприятные демографическиеизменения.
7. Возрастающее конкурентное давление.
8. Перебои с поставками основного ивспомогательного сырья.
— Построение матрицы SWOT;
Метод оценки сильных ислабых сторон компании ЧУП „CONRA“, открывающихся перед ней внешнихвозможностей и подстерегающих ее опасностей известен под названием SWOT – анализа. Этот простой виспользовании метод позволяет быстро определить стратегическую обстановку, вкоторой находится компания. Построю матрицу SWOT на основании выявленных выше слабых и сильных сторонЧУП „CONRA.
Матрица SWOT
Возможности Угрозы
1. Способность обслуживать дополнительные группы потребителей или проникнуть на новые рынки или их сегменты; 2. Возможность расширить ассортимент продукции для удовлетворения запросов потребителей в более широком диапазоне; 1.Дорогостоящее ужесточение технических требований; 2. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют и политики иностранных правительств в области внешней торговли;
Сильные стороны:
Высокая репутация у потребителей
Возможность увеличить сбыт продукции и зарекомендовать себя на новых рынках Вероятность того, что производство новой продукции будет оправдано Удержать свои позиции на рынке при новой более высокой цене Усиливать позиции на внутреннем рынкеБольшие производственные возможности Увеличение объемов производства. Использование стратегии “снятия сливок» Увеличение выпуска разнообразной высокотехнологической продукции
Разработка и выпуск новой продукции повышенного качества
в связи с повышением цены (т.к удорожают тех. требования)
Усиливать позиции на внутреннем рынке и расширять производство
Слабые стороны:
Недостаточный опыт в области маркетинга
Необходимо развитие отдела маркетинга (исследование новых рынков и каналов сбыта обязательно) Необходимо развитие отдела маркетинга доп. изучение потребностей и вкусов потребителей Опасная ситуация для предприятия. Необходимо развитие отдела маркетинга и поиск путей снижения затрат на производство продукции Укреплять уже достигнутое положение на внутреннем рынкеБолее высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов Поиск путей сбыта и путей выхода на новые рынки с максимально низкими издержками Поиск путей сокращения общих удельных издержек для производства новых видов продукции Снижение затрат на электроэнергию путем сжигания газа в собственной котельной (строительство которой уже спроектировано) Найти поставщика материалов и комплектующих на внутреннем рынке по приемлемым ценам /> /> /> /> /> /> /> />
— Определение целей деятельностипредприятия
Основной цельюпредприятия «CONRA» является производство таких швейных изделий,которые могли бы стать мировыми лидерами по качеству, низким затратам иудовлетворению запросов потребителей, путем целенаправленного совершенствованияпродукции, расширения ее номенклатуры.
Предприятие«CONRA» стремится к тому, чтобы любая женщина, купив костюм фирмы«CONRA», нашла в нем именно то, что подчеркнет ее индивидуальность иисполнит самые сокровенные желания. Если Вы идёте на деловую встречу, тосможете стать бизнес-леди, готовитесь к свиданию — превратитесь в прекраснуюнезнакомку.
Раздел 2. Конкурентнаястратегия предприятия «CONRA»
2.1 Маркетинговаястратегия с точки зрения конкурентных преимуществ товара
Предприятие«CONRA» использует одну из маркетинговых стратегий с точки зренияконкурентных преимуществ – стратегию дифференциации. Стратегия дифференциациипредполагает выделение выпускаемой продукции принципиально отличной или имеющейконкурентное преимущество от производимой конкурентами. При использованииданной стратегии необходимо детальное изучение спроса и проведение серьезныхмаркетинговых исследований для обоснованного позиционирования предприятия ипродукции. Кроме этого, необходимо определить позиции конкурентов, ихпреимущества с учетом сегментации рынка. И только после этого целесообразноприменять маркетинговый инструментарий. Необходимымиусловия для реализации стратегии дифференциации на предприятии«CONRA» являются:
Ø Высококвалифицированный персонал;
Ø Использование высококачественныхтканей, фурнитуры, ниток и т.д.
Ø Использование высокотехническогооборудования для производства швейных изделий; Особая известность имидж предприятия;
Ø Высокая репутация у потребителей(почти за 12 лет своей деятельности предприятие «CONRA» сумелонеоднократно доказать качество выпускаемой продукции, уровень обслуживания итем самым достигло высокого уровня репутации среди потребителей);
Ø Средний уровень цен при высокомуровне качества;
Ø Удобное для потребителейместорасположение предприятия – ул. Московская, 34. – центр города, куда удобнодобираться из любого другого района города;
2.2 Стратегия ростакомпании
ü Интенсивный рост
Интенсивный путь развитияпредприятия ЧУП «CONRA» возможен, так как предприятие не полностьюиспользовало возможности продаж производимых товаров на существующих рынках.Такие возможности могут быть более полно использованы благодаря:
— Более глубокому внедрению на рынок;
— Расширению границ рынка;
— Разработке нового товара.
Для анализа существующихвозможностей продаж производимых товаров (женские костюмы) на данных рынкахиспользуется матрица И. Ансофа (рис. 2). В клетках этой матрицы указываютсявозможные варианты поведения данного предприятия с учетом того, какие товарыбудут производиться и на каких рынках продаваться. При этом, если предприятиеначало выпускать новые товары и вышло с ними на новые рынки, то она произвеладиверсификацию своей деятельности.
/>
Рис. 2. Матрица И. Ансофа
1. Более глубокоевнедрение на рынок
Более глубокое внедрениена рынок предприятие «CONRA» сможет обеспечить, если:
Его товары будут болееинтенсивно потребляться постоянными покупателями. Благодаря рекламе и снижениюцены (скидки постоянным покупателям) предприятие «CONRA» обеспечиваетсебе более высокий уровень продаж костюмов постоянным покупателям, либопотенциальным покупателям, либо покупателям, ранее не приобретавшим их, либопокупавшим аналогичные товары фирм конкурентов.
2. Расширение границрынка
Предприятие«CONRA» может улучшить результаты своей предпринимательскойдеятельности за счет увеличения объемов продаж производимых товаров на новыхрынках. Для этого оно может выйти на:
ü На новые сегменты существующего рынка– побудить покупателей переключиться на более интенсивное приобретениекостюмов, с помощью скидок и разнообразия моделей: предприятие выпускает какстрогие костюмы, вечерние, элегантные, так и повседневные. Как для леди, деловойженщины, так и для студенток, пенсионерок.
ü Новые географические рынки –Российскую Федерацию, Польшу, страны СНГ.
3. Разработка новоготовара
В целях увеличенияобъемов продаж данное предприятие может создать для существующих рынков болеесовершенные товары. Чтобы усовершенствовать производимые товары, предприятие«CONRA» планирует:
Ø Улучшить потребительскиехарактеристики товара (с помощью усовершенствования технологического процесса);
Ø Создать различные модификации товара;
Ø Разработать новые разновидности(спортивные костюмы).
Раздел 3. Стратегияпозиционирования
3.1 Стратегия выборацелевых рынков
Оценить объембелорусского рынка позволяет информация о поставках в Республику Беларусьматериалов для производства швейных изделий.
По данным таможенногокомитета РБ белорусские предприятия ежегодно закупают около 1,67-1,75 млн.квадратных метров различного материала для производства швейных изделий. Еслипринимать за единицу измерения 1 костюм, с расходом на него материала в среднем3,5 м2, то указанного количества достаточно для производства 400-500 тыс. такихкостюмов. Для производства швейных изделий используется также сырье белорусскихпроизводителей, в объеме 200-300 м2., на 50-85 тыс. изделий.
Так как изделийреализуется внутри страны только 30%, можно утверждать, что указанные цифры, свысокой степенью вероятности, соответствуют емкости белорусского рынка.
Указанная цельпредставляется достижимой при условии установления более низкого, чем удоминирующих в настоящее время на рынке производителей, уровня цен с учетомпланируемого более высокого качества и потребительских свойств изделий.
Из таблицы 3.1.1. видно,что доходы населения увеличиваются с каждым годом, что позволяет реализовыватьбольше готовой продукции, с учетом повышения цены на изделие.
Таблица 3.1.1. Основныепоказатели уровня жизни населения (в процентах к предыдущему году)
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Реальные располагаемые денежные доходы населения 72,6 117,5 102,0 120,3 96,6 119,8 129,0 107,9 102,0 Реальная заработная плата работников 95,0 105,1 114,3 118,0 107,3 112,0 129,6 107,9 103,0 Реальный размер назначенной месячной пенсии (с учетом компенсационных выплат) 125,5 99,7 109,0 112,2 104,9 127,0 135,7 106,4 100,8Существует необходимостьминимизации рисков изменения величины спроса за счет диверсификации рынковсбыта. Это делает необходимым присутствие предприятия как минимум на двухрынках с принципиально разной направленностью влияния в отношении величиныспроса на них макроэкономических факторов. Поэтому наряду с рынком РеспубликиБеларусь целесообразно развивать продажи и в Российской Федерации и Польше.
Выделяют три основныхсегмента рынка:
Ø Скрытые потребители – обычно покупаютшвейные изделия 1-2 раза в год, покупка которых дает им полное удовлетворение.Предприятию необходимо с помощью коммуникационной политики освоить как можнобольше скрытых потребителей;
Ø Традиционные потребители – постоянныепокупатели, для которых основными показателями для последующей покупки служат:репутация и имидж предприятия, высокое качестве готовых изделий и др.;
Ø Эксклюзивные потребители – длязавоевания этого сегмента рынка необходимо постоянное обновление партий швейныхизделий, разработка и выпуск эксклюзивные моделей.
Унитарное предприятие«CONRA сохраняет две свои главные целевые аудитории — молодых динамичныхженщин, активно строящих карьеру, и женщин постарше, уже добившихсяопределенного успеха, для которых важно подчеркнуть одеждой еще и свой статус.Для каждой отдельной группы покупателей выпускаются определенные разнообразныемодели костюмов. Такое установление групп покупателей называется сегментированныймаркетинг.
Рынок швейных изделий запоследние 10 лет сильно увеличился (см. таблица 1.1.1. раздел 1).Прогнозируется и дальнейший рост рынка швейных изделий еще не менее чем на 5лет. Связано это с тем, что особенностью швейной отрасли является сравнительнонебольшая длительность производственного цикла – процесс изготовления партииизделий составляет 1-1,5 месяца. Эта особенность делает отрасль выгодной длявложения средств, особенно в оборотные средства, так как обеспечивается быстроеполучение доходов.
3.2 Товарный анализпредприятия
Товарный ассортимент предприятия „CONRA“– женские костюмы, платья, брюки, юбки, разнообразных фасонов, моделей, комплектации,цветов и расцветок. Составляет он более 120 моделей.
Рыночная эффективностьтовара может быть достигнута полным соответствием товарного ассортиментазапросам потребителей. Для этого предприятию необходимо постоянно развивать ипополнять свой товарный ассортимент.
Каждый поставленный нарынок товар имеет цикл жизни, в течение которого он находит своих покупателей.Жизненный цикл характеризуется колебаниями объема продаж товара и прибыли отего реализации. Жизненный цикл швейных изделий предприятия „CONRA“ изображенна рис. 3.
/>
Рис. 3. Жизненный циклшвейных изделий предприятия „CONRA“
Жизненный цикл швейныхизделий предприятия „CONRA“ находиться на стадии „роста“.Стадия роста имеет большое значение для дальнейшей судьбы товара ихарактеризуется его признанием со стороны потребителей, быстрым ростом объемапродаж, поиском новых рынков. Прибыль от реализации нередко достигает пика, онможет составлять 50-70 % прибыли, получаемой за весь жизненный цикл товара.Основная задача предприятия состоит в как можно более длительном поддержаниибыстрого роста объема реализации. Достичь этого можно за счет выхода на новыесегменты рынка, освоения новых каналов сбыта, усиления рекламы и других мер.Цены в этот период, как правило, не изменяются и даже несколько снижаются, таккак на рынке уже появляются товары конкурентов, а значит, обостряется борьба запредпочтение потребителя.
Товарная маркапредприятия ЧУП „CONRA“ — это имя предприятия, которое идентифицируетего товары. Создание и грамотное использование товарной марки позволяет болееэффективно дистанцировать товарное предложение от товаров конкурентов,способствует получению общественного признания, обеспечивает предприятию болееширокое распространение его товаров. Позиция торговой марки „CONRA“такова, что она стала известна не только в городе Бресте, Республике Беларусь,но и за ее пределами: Российской Федерации, Республике Польша, странах Балтии идр.
Модернизация ужесуществующих и разработка новых товаров – это обязательные условия выживаниядля предприятия в условиях рынка. Они являются целесообразными, так имеютпервоначальное значение для дальнейшего развития и рентабельности предприятия.
Процесс модернизации ужесуществующих товаров на предприятии „CONRA“ прошел черезусовершенствование технологии производства и обработки швейных изделий, а такжечерез использование нового высокотехнологического оборудования: машины длявтачивания рукавов, обметочной машины 5-ти нитки, челночной машины двухнитки.
В условиях растущейнасыщенности рынков и обострения конкуренции центральной задачей предприятия „CONRA“является разработка и внедрение на рынок новых товаров. Необходимо это длятого, чтобы не потерять свои позиции на рынке, укрепить их и выйти на новыерынки и их сегменты, а все с помощью удовлетворения меняющихся запросовпотребителей.
3.3 Ценовая стратегия
Ценовая стратегияопределяет выбор определенной динамики изменения исходной цены товара,максимально соответствующей цели предприятия в рамках планируемого периода.Выбор ценовой стратегии зависти от условий конкретной ситуации, в которойнаходится организация. ЧУП „CONRA“ведет ценовую стратегию сезонной (периодической) скидки. Она основывается нанеоднородности покупательского спроса во времени. Она используется при снижениицен по окончании сезона, а именно на костюмы летнего или зимнего сезона. Скидкисоставляют от 5 до 30% осенью на летние костюмы, весной на зимние. Применениестратегии сезонной скидки позволяет предприятию обеспечить более равномернуюзагрузку и расширить объем продаж.
Позиционирование ценыопределяется позицией цены на продукцию на выбранном сегменте рынка посравнению с аналогичными ценами на продукцию фирм конкурентов. У предприятия»CONRA" такова позиция установленияцены: при высоком качестве выпускаемой продукции, цены на нее средние, так какпредприятие предпочитает придерживаться стратегии «следования за лидером».
Сравнительный анализ ценпредприятия «CONRA» иосновных конкурентов приведен в таблице 3.1.2.
Таблица 3.1.2.Сравнительный анализ цен
Модельный дом Николая МорозоваЧастное унитарное предприятие
«CONRA»
Модельный дом «Диома»«Каролина»
ИП
Цена единицы продукции (на примере костюма (брюки + пиджак средней длины без подкладки)), у.е. 40 37 32 26Из таблицы видно, чтосамая высокая цена на костюм от Николая Морозова. Это связано с тем, что изприведенных выше фирм-производителей, модельный дом Николая Морозова являетсяодним из самых известных производителей женских костюмов, благодаря доказанномукачеству выпускаемых костюмов, современным методам производства и обработки,высококвалифицированным специалистам, рекламе, имиджу и репутации фирмы имногим другим факторам.
Модельный дом «Диома»выпускает костюмы высокого качества, также является признанным лидером рыка, ноцену на костюмы предприятие устанавливает чуть ниже, чем конкурентов в связи свыбранной ценовой стратегией и более низкими издержками.
«Каролина» ИПявляется производителем костюмов среднего качества по низким и средним ценам,при низких издержках, рассчитанные на основную массу потребителей (не богатыеслои общества).
Выбранная стратегияценообразования предприятия «CONRA» имеет большое для него значение, так как скидки на продукциюположительно влияют на потребителей, подталкивая их большее количество кпокупке, а следовательно у предприятия увеличивается объем продаж.
Конкурентоспособность –характеристика товара, определяющая его преимущество по сравнению саналогичными товарами-конкурентами, которое обеспечивает возможность реализацииэтого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. При этом средитоваров аналогичного назначения большей конкурентоспособностью на рынкеобладает тот, который благодаря своим свойствам обеспечивает минимальную цену.
Предприятие «CONRA» имеет конкурентноепреимущество перед предприятием модельный дом Николая Морозова в ценах ииздержках, но не конкурентоспособно по этим показателям с предприятиями «Каролина»ИП и модельным домом «Диома».
3.4 Стратегияраспределения
Сбытовая сеть может бытьопределена как структура, сформированная партнерами, участвующими в процессеконкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжениеиндивидуальных потребителей или индивидуальных пользователей. Этими партнерамиявляются изготовители, посредники и конечные пользователи – покупатели. Любойсбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимых дляосуществления обмена. Структура каналов сбыта – определенная совокупностьмероприятий, в результате выполнения которых обеспечивается перемещениемтоваров в пространстве и времени от производителя к месту продажи ипотребления.
В структуру каналов сбытапредприятия «CONRA»входят:
Оптовые торговцы –посредники, продающие товары другим продавцам, например розничным торговцам иликлиентам – организациям, а не конечным потребителям. Они закупают товары уданного предприятия, приобретая права собственности и обеспечивая их хранение иперепродажу небольшими партиями розничным торговцам, оказывая им дополнительныеуслуги.
Независимые розничныеторговцы – торговцы, которые продают товары непосредственно конечнымпользователям для удовлетворения их личных потребностей. Они приобретают правасобственности на продаваемые товары, и их вознаграждение равно торговойнаценке, т.е. разности между ценой, которую они платят за товар, и ценой, покоторой они его перепродают.
Предприятие «CONRA» ведет оптовую и розничнуюторговлю. Сбыт готовой продукции осуществляется с помощью, как прямых каналовсбыта, так и с помощью посредников. На складе готовой продукции предприятияизделия отпускаются и в розницу поштучно непосредственно потребителю, либоторговому посреднику и оптовым покупателям. Дальше костюмы попадают с помощьюличной продажи к покупателям, либо на вещевой рынок. А оттуда к покупателю, ночаще к оптовикам из России и Украины. Помимо рынка костюмы ЧУП «CONRA» можно приобрести в магазинахрозничной торговли нашего города, городов Беларуси, и в магазинах стран СНГ,куда они экспортируются оптом через систему собственных сбытовых силпредприятия, либо с помощью торговых посредников, либо самимипредприятиями-потребителями.
В общем-то, сбытпродукции предприятия «CONRA»носит селективный характер распределения – используются в сбытовой политике невсе возможные посредники, а только вышеперечисленные.
Большую часть продукции(70% в денежном выражении) экспортируется в Российскую Федерацию (40%) иРеспублику Польшу (30%), а 30% – реализовывается на рынке Республики Беларусь.
3.5 Коммуникационнаястратегия
Маркетинговыекоммуникации – это система мероприятий, направленных на установление иподдержание определенных взаимоотношений предприятия с адресатами коммуникаций.Маркетинговая стратегия предприятия ЧУП «CONRA» осуществляется через:
Ø реклама – этовсякая платная форма неличного представления и продвижения товаров до целевыхаудиторий. Реклама является наилучшим средством продвижения товара в такихслучаях, когда необходимо проинформировать потребителей о новых товарах, осоздании имиджа предприятия. Реклама предприятия ЧУП «CONRA» включает: еженедельнопубликуются рекламные модули в газете «Вечерний Брест», справочниках «Бизнес-Беларусь»;телевизионная реклама на канале «Россия»; реклама на радио «Брест»;рекламно-полиграфическая продукция (календарики, визитки, ежедневники,планшеты, календари, и т.д.); рекламные сувениры – выпуск брелков, ручек и др.канцелярских изделий с фирменным знаком предприятия; рекламные стенды и щитывдоль улиц и дорог; реклама в местах продажи. В Интернете создан свой сайтпредприятия, доступный каждому пользователю Интернета.
Ø стимулированиесбыта – представляет собой систему побудительных мер и приемов, предназначенныхдля усиления ответной реакции целевой аудитории на различные мероприятия,проводимые в рамках маркетинговой стратегии предприятия в целом и егокоммуникационной стратегии в частности. Стимулирование сбыта является средствомкратковременного воздействия на рынок. Однако эффект от мероприятий постимулированию сбыта достигается очень быстро. Инструменты стимулирования сбытанаправлены:
— на персоналпредприятия – для работников, работающих на предприятии более года при покупкепродукции предприятия для личного пользования, производятся скидки в размере15-20%;
— напотребителей – это скидки сезонные – если сезон на изделия закончился, а наскладе осталась еще продукция этого сезона, то она продается со скидкойсезонной до 20%; оптовые скидки – для постоянных или оптовых покупателей скидки5-10% в зависимости от величины партии; гарантии возврата денег в определенныхситуациях, либо замена изделий — покупателю предоставляется право обменакостюмов по месту покупки в течение 14 дней (не считая дня покупки) либополучение уплаченных за возвращенные костюмы денег, если купленные изделия неподошли по фасону, форме, размеру, росту, полноте, расцветке и др. причинам.;продажа товаров в кредит (только для постоянных клиентов).
Средства распространенияинформации о программе стимулирования сбыта – пресса, радио, телевидение,вывески, плакаты и т.д.
Ø личная продажакак одна из составных частей комплекса маркетинговых коммуникаций призванаобеспечить устное представление товара в ходе беседы с потенциальнымипокупателями побудить их к покупке. Она предусматривает прямой (индивидуальный)контакт между продавцом и покупателем. Личная продажа продукции ЧУП «CONRA» осуществляется через рыноктрикотажных изделий в нашем городе, покупателями являются как жители города иРеспублики, так и покупатели из России и Украины, которые в свою очередьпродают продукцию с помощью личной продажи на территории своей страны.
Ø связи с общественностью(паблик рилейшнз)– обеспечивают создание благоприятного общественного мнения опредприятии и его товаре. Такое мнение складывается благодаря:
— Установлениеи развитие тесных связей со средствами массовой информации необходимо дляповседневного распространения благоприятных для фирмы сведений о еедеятельности и товарах.
— Хорошиеотношения с целевыми аудиториями позволяют населению ознакомиться сдеятельностью предприятия, выявить положительные и отрицательные факторы в ееработе, более детально ознакомиться с выпускаемыми товарами, их преимуществамии недостатками.
— Взаимодействиепредприятия с органами власти и государственного управления необходимо длясоздания благоприятных условий предпринимательской деятельности.
К средствам по связям собщественностью относятся: участие в специализированных выставках и ярмарках натерритории Республики Беларусь, Российской Федерации и Республики Польша;подготовка сообщения для прессы; информационного пакета для прессы; разработкапресс-релизов; проведение пресс-конференций; мероприятия событийного характера;спонсорство — компания является спонсором многих выставок, конкурсов,концертов, ярмарок легкой промышленности в Республики Беларусь, предоставляетсвои костюмы для телеведущих каналов «ЛАД», «БСТ»– все этоподнимает и без того высокий имидж компании, которая известна не только вБеларуси, но и за ее пределами: в России, Украине, Польше, Латвии и Литве.
3.6 Организационнаяструктура компании рыночной организации
Организационная структурапредприятия ЧУП «CONRA»- это совокупность отделов и служб, находящихся между собой в устойчивыхотношениях, обеспечивающих их развитие как единого целого и выполняющихразличные функции управления этого предприятия, так чтобы наиболее эффективногодостичь его целей.
На предприятии ЧУП «CONRA» используется иерархический типструктуры управления, а именно – линейная организационная структура управления(рис. 4).
/>
Рис. 4. Линейнаяорганизационная структура ЧУП «CONRA»
Стратегия – этодолгосрочное качественное определенное направление развития предприятия,касающееся сферы, средств, форм его деятельности, системы внутриорганизационныхотношений, его позиции в окружающей среде, приводящие к достижению его целей.Из рисунка 3. видно, что организационная структура предприятия «CONRA» соответствует стратегиипредприятия: производство высококачественной продукции для максимальногоудовлетворения потребностей потребителей с целью эффективной деятельности иразвития предприятия и получения прибыли.
Маркетинг – этонеотъемлемая часть эффективного управления любой организационной формойдеятельности. Появление маркетинга вызвало необходимость и в соответствующихспециалистах. На предприятии «CONRA» в отделе маркетинга работает только три специалиста.
Задача специалистов помаркетингу заключается в том, чтобы привлечь клиентов и установить с нимитесные взаимоотношения на основе создания потребительской ценности иудовлетворения запросов клиентов. Они занимаются вопросами проведениямаркетинговых исследований, выбора целевого рынка, маркетинговой стратегией,разработки и реализации комплекса маркетинга и определяют необходимостьсоздания на предприятии соответствующей организационной структуры. Маркетингвзаимоотношений направлен на звено «персонал-потребитель» и связан спроцессом продажи товаров и взаимодействия сотрудников предприятия спокупателями. Внутренний маркетинг направлен на звено «предприятие-персонал»и призван с помощью маркетинговых подходов нацеливать персонал на качественноеобслуживание потребителей.
Маркетологи выполняютперечисленные ниже функции:
Ø Установление иподдержание связей с прессой — размещение сведений познавательно-событийногохарактера в средствах массовой информации для привлечения внимания к лицам,товарам или услугам.
Ø Паблисити товара- популяризация конкретных товаров.
Ø Общественныемероприятия. Формирование и поддержание взаимоотношений с общественностью вместном или общенациональном масштабе.
Ø Лоббирование.Сотрудничество с представителями законодательной и исполнительной власти длявлияния на процессы принятия законов и претворения их в жизнь.
Ø Развитие. Связисо спонсорами или членами некоммерческих организаций для получения финансовойподдержки или услуг добровольцев.
Основной задачей отделамаркетинга является поддержание имиджа компании и ее товаров, с одновременнымсодействием программ по продвижению.
Усилияспециалистов-маркетологов направлены на подготовку и реализацию различныхпрограмм по достижению эффективности работы ЧУП «CONRA» и социально-психологической стабильности ееперсонала, а также на подготовку рекомендаций для руководства фирмы попроведению представительских акций и в процессе принятия решений, на реализациюдругих функциональных задач.
Конечно, специалисты помаркетингу не могут устранить такие проблемы, как невыплата зарплаты, но ониспособны в самом деле стать архитекторами согласия.
Маркетинг это не простоэффективный способ продвижения товара, формирования имиджа, лобби и так далее,а важный элемент социально-экономического прогресса.
Заключение
Проанализировав литературу, которая использовалась принаписании курсовой работы, и изучив стратегическую маркетинговую программупредприятия «CONRA», можносделать следующие выводы и предложения:
Стратегическая маркетинговая программа на всех этапахразвития экономики была и остается философией бизнеса. Если у предприятия правильно выбранная стратегическаямаркетинговая программа, если оно правильно проводит ее, учитывая интересыобщества и отвечает целям предприятия, то компания непременно достигнет успеха. Предприятие «CONRA» имеет четко выраженнуюстратегическую маркетинговую программу, которой она придерживается восуществлении своей деятельности. Результат: на данный момент предприятие «CONRA» является финансово устойчивыми динамично-развивающимся предприятием, уже много лет занимает лидирующиепозиции на рынке швейных изделий в Брестской области, и в Республике Беларусь;занимает примерно 4-6% рынка по производству швейных изделий, имеет постоянныхклиентов, ряд преимуществ перед конкурентами. Имя этой компании не требуетдополнительной информации в нашем городе, но оно известно не только в Беларуси,но и за пределами нашей страны: Российской Федерации, СНГ. Проведенный анализ влияния маркетинговой программы наэффективность деятельности организации на примере предприятия «CONRA» убедительно свидетельствуют онеобходимости для всех объектов независимо от формы собственности, уровняиерархии, стоимости перед планированием их развития проводить стратегическуюмаркетинговую программу.
Стратегическаямаркетинговая программа – это инструмент повышения конкурентоспособностипредприятия за счет повышения их качества и ресурсосбережения у изготовителя ипотребителя.
Используемая литература
1. Акулич И.Л.Маркетинг: Учебник / И.Л. Акулич. – 3-е изд. – Мн.: Выш. шк., 2004. – 463 с.
2. Ансофф. И.Стратегическое управление. – М.: Экономика. – 1989.
3. Артур А.Томсон-мл. и А. Дж. Стрикленд 3. Стратегический менеджмент. – 12-е издание, М.,2003.
4. Дурович А.П.основы маркетинга: Учеб. Пособие / А.П. Дурович. – М.: Новое знание, 2004. –512 с. – (Экономическое образование).
5. Романов А.Н.,Кориюгов Ю.Ю. «Маркетинг» – М.: Издательство «Банки и биржи», 1992 г. – 558 с.
6. Томпсон А.А., мл.,Стрикленд А.ДЖ. 3, Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник длявузов. Перевод с 9-го англ.изд. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 412 с.
7. Фатхутдинов Р.А.Стратегический маркетинг. – М., 2000.
8. Данные, собранныев индивидуальном порядке на предприятии «CONRA».