Реферат: Розробка маркетингової стратегії підприємства

План.

Вступ

1. Теоретичні основи маркетинговогостратегічного планування .

1.1. Сутність та види маркетинговихстратегій

1.2. Підходи до розробкимаркетингових стратегій (на прикладі базових моделей).

1.3. Етапипроцесу формування стратегії

2. Особливості процесу розробкимаркетингової стратегії в ДАХК «Артем»

2.1. Аналіз поточного стану компанії,її зовнішнього та внутрішнього середовища, оцінка факторів що впливають надіяльність Компанії.

2.2. Дослідження діяльності відділустратегічного маркетингу.

3. Рекомендації щодо розробкимаркетингової стратегії для ДАХК «Артем».

3.1. Фактори, що впливають нарозробку маркетингової стратегії в ДАХК “Артем”

3.2. Розробка стратегічноїмаркетингової програми для ДАХК “Артем”

3.2.1. Розробка стратегічноїмаркетингової програми за методом “БКГ”

3.2.2. Розробка стратегічноїмаркетингової програми за методом “Мак Кінсі”

Висновки

Литература

Додатки

Вступ

В сучасних умовах кожне підприємство зацікавлено в ефективномууправлінні своєю маркетинговою діяльністю. Зокрема, йому необхідно знати, яканалізувати ринкові можливості, відбирати підходящі цільові ринки, розроблятиефективний комплекс маркетингу і успішно управляти втіленням у життямаркетингових зусиль. Таким чином, суть стратегічного маркетингу полягає впошуку рішень, спрямованих на задоволення потреб споживачів і на отримання уних переваг в порівнянні з конкурентами за допомогою спеціальних ринкових заходів. Грамотне, обґрунтоване маркетингове рішення допоможе підприємствувижити в несприятливому зовнішньому середовищі.

Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться підприємство,тому маркетингові програми як короткострокові, так і довгострокові потребуютьрозробки і застосування такої стратегії, яка при заданих умовах максимальновідповідала б державній економічній політиці і в той же час забезпечувала бкомерційним структурам необхідну ефективність, рентабельність і матеріальну зацікавленістьв результатах праці.

Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають у детальнийперелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним управлінцем мають стоятизадачі, за вирішення яких він несе відповідальність. Для вирішеннямаркетингових задач які стануть базисними для майбутнього підприємстварозроблюють конкретні стратегії маркетингу. Найбільш розповсюдженні, перевіреніпрактикою стратегії розвитку бізнесу зазвичай називають базовими чи еталонними.В цілому вони відображають чотири різні підходи до розвитку підприємства і пов’язанізі зміною стану одного чи декількох наступних елементів: продукт, ринок,галузь, стан підприємства всередині галузі, технологія.

Теорія стратегічного планування нараховує достатню кількість стратегій,які стали основою для виводу з кризи чи її запобігання на окремих підприємствах, в галузях виробництва, в окремих країнах. Автори цих стратегій є всесвітньовідомими теоретиками і практиками в області стратегічного планування іуправління (Ансофф І., Портер М., ін.). Матриці, що ілюструють ці стратегії,стали класичними в теорії стратегічного планування і управління (матриця БКГ –Бостонської консультативної групи, матриця корпорації “Дженерал електрик”,матриця конкуренції Портера, ін.).

На практиці підприємство може реалізовувати одночасно декількастратегій. Це характерно для багатогалузевих підприємств.

В дипломній роботі на прикладі Державної акціонерної холдинговоїкомпанії “Артем” розглянуто процес формування маркетингової стратегії.

Метою дипломної роботи є розробка рекомендацій

Предметомдослідження є

Об”єктом дослідження є

1. Теоретичніоснови маркетингового стратегічного планування.

1.1. Видимаркетингових стратегій.

За своєю суттю,стратегія є набором правил для прийняття рішень, якими організація керується всвоїй діяльності. [4, с. 68].

Стратегія — цевизначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, затвердженнякурсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

Отже, стратегія — це координуючий, об’єднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.

Стратегії маютькілька відмінних рис:

1.Процесвиробітку стратегії не завершується якоюсь миттєвою дією. Зазвичай вінзакінчується встановленням загальних напрямків, просування по яким забезпечитьріст і покращення позицій фірми.

2.Сформулюванастратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів методомпошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб по-перше, допомогтизосередити увагу на певних ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі іншіможливості як несумісні зі стратегією.

3.Необхідність встратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію набажані події.

4.В ходіформулювання стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються прискладанні проекту конкретних заходів. Тому доводиться користуватися дужеузагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки впроцесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з«являється і більшточна інформація. Але вона може поставити під сумніви доцільність первісногостратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливо без зворотногозв`язку.

6. Оскільки длявідбору проектів застосовуються як стратегії так і орієнтири, може здатися щоце одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою мету, якоїнамагається досягти фірма, а стратегія — засіб для досягнення цілі. Орієнтирице більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одномунаборі, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Стратегія іорієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівняхорганізації. Деякі параметри ефективності (наприклад, доля ринку) в один рікбудуть слугувати фірмі орієнтирами, в інший стануть його стратегією.

Стратегіямаркетингу – це втілення комплексу домінуючих принципів, конкретних цілеймаркетингу на тривалий період і відповідних рішень по вибору та агрегуваннюзасобів (інструментів) організації та здійснення на ринку орієнтованої на ціцілі ділової активності. [31, с.165]

Під поняттямстратегія маркетингу ми розуміємо детальний всебічний план досягненнямаркетингових цілей.

Маркетинговастратегія підприємства повинна відповідати на питання:

Який товарвиводиться на ринок, в якому асортименті та за якими цінами?

На якогоспоживача (тобто на який сегмент ринку) він розрахований та увагу якихспоживачів може привернути?

Які умовинеобхідно створити для продажу товару на запланованому рівні?

Через які каналиі в яких обсягах буде організовано постачання?

Яким має бутипісля продажне обслуговування і хто його буде здійснювати?

Яких економічнихрезультатів очікують учасники ринку і які витрати для цього потрібні?

Методи вирішенняназваних питань і складають тактику маркетингу.

Для того, щобвідповісти на ці питання, маркетингова стратегія підприємства повинна виробитипевні правила та прийоми:

1.дослідженняумов формування конкурентної переваги та виявлення головних цілей діяльностіпідприємства;

2.дослідженняринків потенційних товарів та послуг, що відповідають інтересам підприємства,вибору таких стратегічних зон діяльності, які здатні в довгостроковійперспективі забезпечити зовнішню гнучкість підприємства, тобто можливістьпереорієнтації його функціонування в найліпших з економічної, політичній,правової, соціальної, науково-технічної та екологічної точки зору зонах;

3.формуваннятоварного асортименту, який в найбільшій мірі задовольняє актуальні потребипотенційних споживачів і який забезпечує на цій основі систематичне одержанняпідприємством прибутку, що дозволяв би реалізовувати програму розширеноговідтворення капіталу.

4.розподілвласних та залучених ресурсів між різними напрямками діяльності підприємстватак, щоб забезпечити максимальну продуктивність (рентабельність) використанняцих ресурсів;

5.взаємодія зринками факторів виробництва, цінних паперів, валютними ринками, яка забезпечуєефективну підтримку стратегічного потенціалу підприємтсва на рівні, достатньомудля забезпечення конкурентної переваги на різних етапах життєвого циклупідприємтсва;

6.формуванняефективної цінової політики, яка забезпечувала б у довгостроковій перспективістійке положення підприємства на традиційних та нових сегментах ринку;

7.ранньоговизначення кризових тенденцій та запобігання банкрутства.

Розроблюючиправила та засоби ефективної реалізації цих напрямків діяльності, маркетинговастратегія підприємства, з моменту визначення його міссії, формування йоготоргівельно-виробничого профілю протягом усього періоду функціонування, повиннаорієнтуватись на створення та підтримку стійкої конкурентної переваги,забезпечення довгострокового процвітання в динамічно мінливому економічномупросторі.

Необхідно знатиколи саме звернення до стратегії стає життєво необхідним. Однією з умов євиникнення несподіваних змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною можестати насичення попиту, крупні зміни в технології всередині чи ззовні фірми,несподіване виникнення численних нових конкурентів.

В таких випадкахтрадиційні принципи і досвід організації не відповідають завданням звикористання нових можливостей і не забезпечують подолання загроз. Якщо організація немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи розроблятьрізні, протирічні та неефективні рішення.

Маючи подібніскладнощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно важливі проблеми.

1.Обратипотрібний напрямок росту з багатьох альтернатив, які важко піддаються оцінці.

2.Спрямуватизусилля чисельного колективу у потрібному напрямі.

Відповідь на ціпитання і складає сутність розробки і реалізації стратегії. Саме в такий моментстратегія стає управлінським інструментом, життєво необхідним і вкрай важливим.

Маркетинговастратегія підприємства, як відомо включає чотири головні складові підсистеми:товарну або асортиментну стратегію, цінову стратегію, стратегію розподілу татоваропросування і комунікаційну стратегію. Кожна з цих підсистем має своїособливості, але основне – вони повинні бути націлені на досягнення головноїмети підприємства – постійного підвищення конкурентного статусу.

В процесіформування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та вихідні елементи.

Вхідні елементи — це ті фактори, аналіз яких передує розробці маркетингової стратегії. Отже,йдеться про фактори маркетингового середовища і цілі фірми.

Вихіднимиелементами є стратегічні рішення щодо маркетингового міксу, тобто комплексукомпонентів маркетингу, який включає чотири складові — товар, ціну, збут,просування.

Основне призначеннямаркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоузгодити маркетингові ціліфірми з її можливостями, вимогами споживачів, використати слабкі позиціїконкурентів та свої конкурентні переваги.

Маркетинговастратегія включає конкретні стратегії діяльності на цільових ринках, комплексмаркетингу, який використовується, витрати на маркетинг. В стратегіях,розроблених для кожного ринкового сегменту, повинні бути розглянуті новіпродукти і такі що вже випускаються, ціни, просування продуктів, доведенняпродуктів до споживачів, має бути вказано як стратегія реагує на загрози іможливості ринку.

Маркетинговістратегії класифікують за такими ознаками.

1.Залежно відтерміну їх реалізації:

довгострокові;

середньострокові;

короткострокові.

2.Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

маркетинговістратегії на стадії впровадження товару на ринок;

маркетинговістратегії на стадії росту;

маркетинговістратегії на стадії насичення ринку;

маркетинговістратегії на стадії спаду.

3.За станом ринкового попиту:

стратегіястимулюючого маркетингу;

стратегіясинхромаркетингу;

стратегіяпідтримуючого маркетингу;

стратегіяремаркетингу;

стратегіядемаркетингу.

4.Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетинговихспрямувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми:

стратегіявиживання;

стратегіястабілізації;

стратегія росту.

5.За елементами маркетингового комплексу:

товарнастратегія;

цінова стратегія;

стратегіятоварного руху;

стратегіяпросування.

6.За ознакою конкурентних переваг (за Портером):

стратегіяцінового лідерства;

стратегіядиференціації;

стратегіяфокусування (концентрації).

7.Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетинговихспрямувань:

стратегіяринкового лідера;

стратегіячеленджерів;

стратегіяпослідовників;

стратегіяринкової ніші.

8.Залежно відвиду диференціації:

товарноїдиференціації;

сервісноїдиференціації;

іміджевоїдиференціації;

кадровоїдиференціації;

9.Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпуросту її ринку збуту (за матрицею БКГ) або залежно від конкурентоспроможностіСГП та привабливості його ринку збуту (за матрицею Дженерал Електрік):

стратегіярозвитку;

стратегіяпідтримання,

стратегіязбирання врожаю,

стратегіяелімінації.

10.Залежно від методу обрання цільового ринку:

стратегіятоварної спеціалізації;

сегментноїспеціалізації;

односегментноїконцентрації;

вибірковоїспеціалізації;

стратегія повногоохоплення.

11.Залежно відступеня сегментації ринків збуту фірми:

стратегіянедиференційованого (агрегованого) маркетингу;

диференційованогомаркетингу;

концентрованогомаркетингу.

Розглянемостратегії залежно від загальноекономічного стану фірми:

Стратегія виживання — виключно захисна стратегія, яка застосовується вумовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває намежі банкрутсва. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового станушляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товарної,цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації — використовується за умов швидкого абонесподіваного падіння базових показників фірми, чи за умов, коли розвиток фірмимає коливальний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників зїхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія роступередбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

маркетинговастратегія інтенсивного (органічного росту);

маркетинговастратегія інтеграційного росту;

маркетинговастратегія диверсифікації.

О.Андрєєва виділяє наступні класи маркетингових стратегій:

- стратегіянизьких витрат виробництва (СНВ);

- стратегіядиференціації (СД);

- стратегіядиверсифікації (СДив);

- стратегіяліквідації бізнесу (СЛБ).

Стратегіянизьких витрат виробництва базується на гнучкій ціновій політиці іздійснюється, як правило, витісненням конкурентів з ринку за рахунок порівнянонизьких цін.

Існує декількавидів стратегії низьких витрат:

1. в томувипадку, коли фірма функціонує на ринках, що бурхливо розвиваються, на емкихринках, то оптимальним варіантом стратегії може стати стратегія стандартизації, тобто випуск однорідної, стандартизованої продукції узростаючому об”ємі. За законом Паретто, подвоєння валового виробництва, як правилозабезпечує продуценту зниження витрат одиниці продукції на 20-30 %. Такимчином, нарощуючи вал і знижуючи витрати виробництва, фірма забезпечує собіконкурентні переваги, реалізуючи товари і послуги за порівняно низькими цінами.

2. в томувипадку, коли фірма оперує на відносно насиченому ринку і який в’яло зростає чивзагалі не розвивається за ємністю, то СНВ може бути заснована на зниженнівитрат виробництва за рахунок використання більш дешевої сировини ікомпонентів, робочої сили, а також економних технологій. Але в цьому випадкуможливо погіршення якості кінцевої продукції, у зв’язку з чим виникає загрозазниження її конкурентоздатності. Тому СНВ на насичених ринках використовуєтьсяобмежено і з великою обережністю.

Ризики, пов’язаніз функціонуванням фірми в межах СНВ, визначаються тим, що за рахунок дійконкурентів відповідний ринок можна досить швидко наповнити і пропозиціяперевищить попит на товар чи послугу. Це відповідно примусить фірму призупинитиріст виробництва, що в свою чергу призведе до підвищення витрат виробництва, іяк наслідок подальше зниження цін стане неможливим. Виникнуть об”єктивніпередумови для розробки нового варіанту стратегії.

Стратегіядиференціації полягає в створенні нових товарів та послуг чи модифікаціїіснуючих, що задовольняють виявлені потенційні можливості. Ця стратегіябазується на інноваційному процесі і відповідно на значних інвестиціях.

Маючипродукцію з новою споживчою вартістю, що більш повно задовольняє виявленупотенційну потребу і яка є відмінною від товарів конкурентів, фірма стаємонополістом на ринку. Вона може диктувати ціни, використовувати ціновуполітику “зняття вершків ”, і отримувати таким чином високі прибутки.

На ринках,для яких характерна гостра конкурентна боротьба, СД найбільш оптимальна.

Існує доситьбагато варіантів стратегії диференціації, зокрема:

1. стратегія лідерства – функціонування фірми, що маєпринципово нові продукти, виробництво яких засновано на унікальнихзапатентованих виробах (наприклад, лідерство у застосуванні найновітніших технологій).

2. стратегія якості і надійності – здійсненняеволюційних поетапних удосконалень в технології, а отже й порівняно недорогихзмін продукції, що забезпечують підвищення і диференціацію якості, надійності,дизайну.

3. стратегія комплексного збуту, тобто продаж товарівразом з супутніми послугами, які не надаються фірмами-конкурентами.

Ризики, пов’язаніз використанням СД обумовлені тим, що створення і модифікація товарів і послугпотребують значних капіталовкладень. При цьому слід враховувати, що міжмоментом вкладень в розробку і часом випуску товарів на ринок існує розрив,іноді від 3-5 років. В цей момент можливі несприятливі зміни у зовнішньомусередовищі фірми. В результаті у фірми можуть виникнути труднощі з реалізацієюнової продукції, а значить велика вірогідність того. Що вона не окупитьвкладення, здійснені в розробку цієї продукції.

З метоюзниження підприємницького ризику в умовах бурхливої, змінної ситуації на ринкуфірми застосовують такий клас стратегії як стратегія диверсифікації. Вонанацілена на розширення сфер діяльності фірми за рахунок нових напрямів.

Виділяютьнаступні види стратегії диверсифікації:

1. стратегія вертикальної інтеграції – приєднання дофірми інших компаній – постачальників сировини, матеріалів та напівфабрикатівчи збутових послуг, що забезпечують головній фірмі більш ефективне виробництвотрадиційної продукції.

2. стратегія горизонтальної інтеграції – приєднання чи створення структур, що виробляють нові, не характерні для головної фірмитовари.

Функціонуючив межах СДив фірма може використовувати з перевагою для себе накопиченийсуміжними компаніями досвід в області НДДКР, технології виробництва,організації збуту, управління персоналом, ін. Крім того, здійснюючи СДив, фірмазнижує ризик за рахунок розширення сфер діяльності, оскільки безприбутковаробота на одних ринках може бути з лихвою компенсована монопольно високимиприбутками від реалізації нових товарів на інших ринках.

СДив єдосить низько ризикованою стратегією, і тому є переважним варіантом для ТНК, томущо проведення маркетингу на декількох ринках одночасно знижує вірогідністьвеликих провалів, що призводять до банкрутства.

На жаль, вумовах сучасної гострої конкуренції і внаслідок неякісного маркетингу фірмаможе потрапити в ситуацію, коли її діяльність стає безперспективною. В цьомувипадку доцільний вибір стратегії ліквідації бізнесу. Реалізуючи СЛБкерівництво фірми намагається зробити все можливе щоб піти з ринку, залишившипро себе гарні спогади. Лише так можливо її повернення на ринок у випадкувідродження бізнесу. Досить рідко використовується різновид СЛБ – стратегіязгортання операцій (СЗО), при реалізації якої підрозділ фірми виступає в якостіджерела надходжень фінансових ресурсів для інших підрозділів при відмові відкапіталовкладень в модернізацію і поступовому зниженні рівня фінансуванняпоточних витрат.

/> <td/>

Товари

(Розширення асортименту товарів за рахунок модифікації, створення нових товарів)

/>/>/>/>Існуючі />

1) СНВ (2-й вар.)

2) СЛБ

Нові

1) СД (2-й, 3-й вар.)

1) />СНВ (1-й вар.)

2) СНВ (2-й вар.)

1) СД (1-й вар.)

2) СДив

Мал.1.Матриця маркетингових стратегій фірми. [2, с.38]

Принципово можна виділити дві групи маркетингових стратегій, щодоповнюють одна одну: стратегії по відношенню до продукту та стратегії повідношенню до ринку. Кожна з цих двох груп має свої альтернативні варіантистратегій. Розглянемо їх.

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збутпродукції на ринку:

— стратегія низьких витрат;

— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Таким чином, фірма вирішує працювати на багатьох сегментах і розробляєдля кожного з них окрему пропозицію. Пропонуючи різноманітні товари,фірми-продавці мають намір збільшити збут і здійснити більш глибоке проникненняна кожний із освоюваних ними сегментів ринку. Акцент робиться також назростанні повторних покупок, оскільки кожний товар створений для цієї груписпоживачів і відповідає їх побажанням.

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витратита наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані назадоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядаєзапропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічнимихарактеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше,ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна дляспоживачів не має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльністьдо торговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості таспецифічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісніхарактеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами (зручність,відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлутаційнимихарактеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це —показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії,трудові витрати на обслуговування та інші.

Третій фактор стратегії диференціації — технічне лідерство фірми на ринкузавдяки принциповим запатентованим винаходам у сфері виробництва даного видупродукції або постійній роботі по вдосконаленню технічних характеристикпродукції. Саме лідерство в технології є вирішальним фактором комерційногоуспіху американських та японських фірм (наприклад, система»Тринітрон" фірми «SONY»).

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі ізсупутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдякидешевшому виробництву та збуту продукції. Тут слід визначити методи їїреалізації.

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництвамоделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину.

Стратегія вузької спеціалізації, власне кажучи, не є альтернативою попередніх двохстратегій і може базуватись або на диференціації продукту, або на використаннінизьких витрат.

Стратегії повідношенню до продукту, які ми щойно розглянули, використовуються фірмами нетільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

Якщо попитвідсутній, а потенційні покупці байдужі до товару (послуги), який пропонується,то застосовується стимулюючий маркетинг. Можлива ситуація, коли попит існуєлише в потенціалі; тоді, щоб перетворити його в реальний, використовуєтьсярозвиваючий (креативний) маркетинг. Якщо сформувався негативний попит, тобтонаявна ситуація, коли всі чи більшість покупців в обраних сегментах ринкувідштовхують обраний товар чи послугу незалежно від їх якості, тозастосовується конверсійний маркетинг. При коливаннях попиту, наприклад напродукцію сезонного споживання, чи при інших циклічних чи непередбачуванихспадах та зростаннях кон”юнктури, популярним є синхромаркетинг.

На зрілих ринках,де попит може довгий час бути стійко збалансованим, точно відповідатиможливостям і намаганням виробників та торговців товарами, послугами,застосовується підтримуючий маркетинг.

Якщо наявний надмірний,гіпертрофований попит, який суттєво перевищує можливості виробників іторговців, і можливий купівельний ажіотаж, серйозні фірми можуть усвідомленопіти на демаркетинг: значно підвищити ціни на свою продукцію, практичнозупинити рекламні зусилля та ін.

Аналізможливих видів стратегій маркетингу, що зустрічаються, дозволяє класифікуватистратегії за рядом критеріїв. Серед них виділимо наступні:

— походження ілогіка розвитку фірми, традиції управління;

— потенційніособливості попиту, ринкової кон”юнктури, що склалися;

— характеристикифірми: її розміри, абсолютна і відносна частка на ринку, пов”язані з нимипретензії на прибуток і об”єми фінансування, а також ступінь ринковоїактивності;

— традиційні дляфірми пріоритети по відношенню до основних функцій маркетингу;

За критеріємпоходження і за логікою розвитку фірми та її традицій управління виділяютьнаступні моделі формування стратегій: планову, підприємницьку і засновану надосвіді.

Планова модельвідповідає стратегіям, які формуються в результаті осмисленого, контрольованогопроцесу мислення. В цьому випадку стратегія виступає результатом планування,при чому результатом, стандартизованим за своїми характеристиками і якіпередбачають централізований штат її виконавців. Безумовно, що в колективах звисоким інтелектуальним потенціалом кадрів така модель є найбільш придатною.

Модельпідприємницького типу визначає стратегію, яка формується в головілідера-підприємця на базі його персонального бачення ситуації, тенденцій йогорозвитку, ін. Така стратегія часто виникає напівусвідомлено, але це не заважаєїй бути основою, під якою приймають конкретні рішення, розроблюють детальніплани, здійснюють чіткі дії. Разом з тим недостатня усвідомленість виникнення іформування стратегії часто провокує її непорозуміння, середовище недовіри вколективі.

Модель навчання,основана на досвіді, характеризує адаптивні (реактивні) стратегії. Подібністратегії формуються поетапно, циклічно, при домінуючому впливі імпульсівззовні, з боку оточуючого маркетингового середовища, що отримуютьсябезпосередньо під час ринкової активності. Стратегія ніби створюєтьсястратегом, який має бути досить чутливим до сигналів середовища і гнучкозмінювати обрану лінію поведінки. В такому випадку стратегія може формуватисяяк спонтанно так і керовано, але при цьому рівень контролю порівняно невисокий,втручання здійснюється лише під впливом необхідності, а прогнози ринковоїкон”юнктури не розроблюються. В сучасній вітчизняній ситуації, коли правила грина ринку, що формується та його характерні риси змінюються дуже швидко, є непередбачуваними і протирічними, за такою моделлю вимушені працювати великакількість фірм.

Фірма маєзмінювати стратегію, якщо:

- декілька років вона не забезпечує задовільних показників об”єму, реалізації і прибутків;

- фірми-конкурентирізко змінили свою стратегію;

- змінилисяінші зовнішні фактори для діяльності фірми;

- відкрилисяперспективи для прийняття заходів, які в змозі значно підвищити прибутки фірми;

- змінилисячи виникли нові переваги покупців чи намітилися тенденції до можливих змін вцій галузі;

- поставленів стратегії задачі вже вирішені і виконані.

1.2.Підходи до розробки маркетингових стратегій.

Стратегіямаркетингу – це приведення можливостей фірми у відповідність до ситуації наринку.

Стратегіймаркетингу може бути багато, але головне – вибрати найбільш вдалу з них длякожного ринку і кожного товару, тобто стратегію, яка відповідала б вимогамдосягнення маркетингових цілей.

А.Вайсманприводить 10 кроків до успіху в стратегії маркетингу:

1. Розробкаобразу підприємства і концепції комунікацій, філософії підприємства, йогоіміджу.

2. Аналіззовнішнього середовища.

3. Аналізконкурентів.

4. Аналізспоживачів.

5. Аналізвласної ситуації.

6. Визначенняпозиції на ринку. Перехід до практичного застосування вашої стратегії.

7. Формуванняцілі.

8. Забезпеченнянаглядності.

9. Реалізаціястратегії маркетингу.

10. Маркетинговийконтролинг.

Сьогодні всистемі маркетингу існує декілька підходів до розробки стратегії:

- стратегічнамодель Портера;

- матриця“Дженерал Електрик”

- підхід,оснований на матриці можливостей по товарах/ринках;

- метод, щобазується на матриці “Бостонської консультативної групи”;

- програмапобудована на впливі ринкової стратегії на прибуток (PIMS).

Матрицяможливостей по товарах/ринках передбачає використання чотирьох альтернативнихстратегій маркетингу для збереження або збільшення збуту:

- проникненняна ринок;

- розвитокринку;

- розробкатовару;

- диверсифікація.

/> <td/> РИНОК

Старий Новий

Проникнення на ринок Розвиток ринку Розробка товару Диверсифікація

Мал.2. Матрицяможливостей по товарах/ринках.

Матриця“товар/ринок” є класичною моделлю, що використовується при розробці стратегії,а також своєрідним практичним інструментом для класифікації продукції та ринків(або споживачів), залежно від ступеня невизначеності перспектив продажупродукції на даному ринку.

Кожна з названихстратегій ефективна за певних умов:

- стратегіяпроникнення на ринок – коли ринок не насичений товарами або коли вінзбільшується;

- стратегіярозвитку ринку – якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегментиринку чи виявлені нові напрямки застосування товарів і продукції, що вже існують;

- стратегіярозробки товару – актуальна для ситуації, коли торгові фірми користуютьсяприхильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари дляіснуючих ринків;

- стратегіядиверсифікації – застосовується для того, щоб уникнути залежності від одноїасортиментної групи. Ці товари можуть бути новими для галузі або лише длякомпанії.

Матрицятовар/ринок використовується також для розподілу операцій між ринками та видамипродуктів або послуг. Такий розподіл дає змогу визначити на яких категоріяхспоживачів доцільно зосередити увагу, які проігнорувати, виробництво якихтоварів слід розвивати, а яких припинити.

Серед методівстратегічного аналізу, які застосовуються в маркетинговій діяльності, найбільшерозповсюдження отримали графічні та матричні методи.

Розглянемошироковідому матрицю “Бостонської консультативної групи”. Меод простий увикористанні, оснований на доступній інформації і не потребує значних витрат,отримувані результати досить зрозумілі для інтерпретації та прийняття рішень.

/> <td/>

Відносна частка на ринку

висока низька

“ЗІРКА”

маркетингова стратегія:

використання прибутку для допомоги СГП, що збільшуються; підтримання існуючого становища

“?”

маркетингова стратегія:

інтенсифікація маркетингових зусиль або вихід з ринку

“КОРОВА”

маркетингова стратегія:

інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримання або збільшення частки на ринку

“СОБАКА”

маркетингова стратегія:

зменшення зусиль або продаж

Мал.3. Матриця“Бостонської консалтингової групи”.

[13, с.109]

Аналізпроводиться на основі порівняння експертних оцінок для будь-якої товарної групиабо окремого товару з даними про зміну попиту та ринкової часткипідприємства-виробника. Ідея методу полягає в розподілі товарних груп аботоварів на чотири типи:

1 – товари, попитна які зменшується, а ринкова частка – незначна (умовне найменування цьоготипу – “собаки”);

2 – товари, попитна які зростає з невеликою ринковою часткою (“дикі кішки ” або “?”);

3 – товари, попитна які зростає інтенсивно, а ринкова частка може збільшуватись (“зорі”);

4 – товари, яківизначають ринкову частку виробника, попит на них сталий і мало змінюється(“корови”).

Подібний розподілта його аналіз дають можливість кількісно і якісно оцінити рішення прозвільнення від неперспективних товарів та концентрацію зусиль на таких, які єважливими в стратегічному плані для забезпечення стійкого стану підприємства наринку.

Інформація, якааналізується, особливо наочна, якщо її подати в динаміці за деякий час.

В багатьохвипадках аналіз переконує, що прибуток підприємства головним чином формується товарами,які випускаються (у відповідності з більшим, сталим попитом) великими серіями(“корови”). Але цей прибуток “з”їдається” тими товарами, які вже або ще попитуне мають.

Взагалі,виробництво майже всіх нових товарів розпочинається як виробництво “дикихкішок” і характеризується високими витратами на одиницю продукції, ринковачастка якої незалежно від збільшення обсягів реалізації цих товарів, невелика.Завдання маркетингу полягає в перетворенні названих товарів в клас “зірок” ідалі – “корів”.

В “зірках” –майбутнє підприємства як самостійного господарського суб`єкту. Тут ще має місцезначна частина витрат на маркетинг, вдосконалення продукту, розширення тапереобладнання підприємства, а прибуток – порівняно невеликий. Оскільки ринокрозвивається високими темпами, то “зірки” потребують високих інвестицій,таким чином “проїдаючи” зароблені ними гроші.

Але в перспективідосягається прибуток, необхідний для покриття витрат і розвитку підприємства.Урешті-решт “старі” товари повинні бути зняті з виробництва, тому що вони лишепоглинають частину прибутку, створеного реалізацією інших товарів.

Мистецтвокерівництва полягає в тому, щоб забезпечити безперервну появу нових “зірок” набазі того, що дають “корови”.

В основу данноїматриці покладені наступні припущення: чим більше швидкість росту, тим більшіможливості розвитку; чим більше частка ринку, тим сильніші позиції організаціїв конкурентній боротьбі.

Матриця БКГбудується як для окремих ринків, так і для сумарного ринку.

Окрім рівняокремих продуктів, ця матриця застосовується на рівні СГП і організації вцілому. В цьому випадку на матрицю наносяться не окремі продукти, а дані зарезультатами діяльності окремих СГП чи організацій-конкурентів в цілому. Відомівипадки використання матриці БКГ при проведенні міжкраїнних порівнянь. Тоді вматриці розміщуються данні, що характеризують, скажімо, збут металу на світовихринках окремими країнами.

Поруч знаглядністю і, здавалося б, простотою застосування матриця БКГ має певнінедоліки. Перша група недоліків не має принципового характеру і може бутиподолана. Тут перш за все слід відмітити труднощі збору даних про ринковучастку і швидкість росту ринку. Для подолання цього недоліку можутьвикористовувати якісні шкали, використовуючи такі градації як: більше, менше, рівно,та ін. Далі слід відмітити, що матриця БКГ дає статичну картину положення СГП,видів бізнесу на ринку, на основі якої неможливо робити прогнозні оцінки типу:“Де через рік будуть розташовуватись на полі матриці продукти які мидосліджуємо?”. Даний недолік можна зменшити, проводячі через певні проміжкичасу повторні виміри і фіксуючи напрямки переміщення на полі матриці окреміпродукти. Така інформація вже має певну прогнозну цінність.

Дочисла принципових недоліків матриці можна, перш за все, віднести наступне. Вонане враховує взаємозалежність (синергічний ефект) окремих видів бізнесу: якщотака залежність існує, дана матриця дає невірні результати. Далі слідвідмітити, що оцінка привабливості ринку лише за показником швидкості зміниоб”єму продажів, а сили позиції бізнесу лише за показником ринкової частки єсильним спрощенням. Скоріше, за кожним з цих напрямків повинна бути проведенабагатокритеріальна оцінка, що і робиться при використанні матриці компанії“Дженерал Електрик” (ДжЕ).

Цяматриця була розроблена у 1970-х роках консультативною фірмою «МакКінсі» для компанії «Дженерал Електрик» і тому має подвійнуназву «Мак Кінсі—Дженерал Електрик». Вона відзначається більшоюскладністю, ніж матриця Бостонської консультативної групи. Основою матриці єдва фактори — привабливість ринку і конкурентоспроможність стратегічногогосподарського підрозділу.

Показники,які відтворюють сутність привабливості ринку і конкурентоспроможності СГП,наведено в Додатку №1.

Матриця ДжЕ, чиматриця Мак Кінсі, використовується при оцінці привабливості окремих СГП наоснові двох координат: вісь Х характеризує конкурентоспроможність СГП в галузі,вісь У – привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з врахуваннямдекількох параметрів. Мал. 4.

/>Інвестування і ріст

Інвестування і ріст

Вибірковість

Інвестування і ріст

Вибірковість

Збір врожаю/уход з

6 ринку

Вибірковість

Збір врожаю/уход з ринку

Збір врожаю/уход з

9 ринку

Висока Середня Низька

Конкурентоспроможність СГП

Мал.4. Матриця“Дженерал Електрик”.

[17, с.40]

Індекс силипозиції (конкурентоспроможності) визначається з врахуванням показника відносноїринкової частки, динаміки її зміни, величини отримуваного прибутку, іміджу,ступеня конкурентності ціни, якості продукту, ефективності збуту, географічнихпереваг ринку, ефективності роботи співробітників. Прийнято три рівні градаціїданого індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузівизначається з врахуванням розміру і різноматнітності ринків, кількостіконкурентів, середньогалузевої величини прибутку, циклічності попиту, структуригалузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудових ресурсів.Використовується три рівні градації данного індексу: висока, середня і низька.Перетин ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів, утворюютьрешітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організація має інвестувати; зону,в якій організація має підтримувати інвестиції на данному рівні; зону, в якійпотрібно отримати максимальний прибуток, після чого її слід покинути.

Першастратегічна зона охоплюєквадрати 1,2,4 — зона росту:

*квадрат 1 включає СГП, які діють на дуже перспективному ринку і мають на ньомусильні конкурентні позиції;

*квадрат 4 включає ті СГП, які мають також сильні конкурентні позиції, але діютьна ринку середньої привабливості;

*квадрат 2 включає середні за конкурентним станом СГП, які діють на привабливомуринку.

Дляпершої зони рекомендується стратегія росту, вкладання інвестицій, розширеннявиробництва.

Другастратегічна зона (зонавибікового розвитку) охоплює квадрати 3, 5, 7:

*квадрат 7 включає СГП великої конкурентоспроможності, які діють на малопривабливомуринку;

*квадрат 5 включає середні за рівнем конкурентоспроможності і за рівнемпривабливості ринку збуту стратегічні господарські підрозділи підприємства;

*квадрат 3 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на високопривабливомуринку збуту.

Длядругої стратегічної зони рекомендується стратегія вибіркового розвитку, яказорієнтована на отримання максимального прибутку, а також пошук стратегічнихможливостей переходу цих СГП до першої зони.

Третястратегічна зона (зоназбору урожаю) охоплює квадрати 6, 8, 9:

* квадрат 8 включає середні за рівнем конкурентоспроможності СГП, які діють нанепривабливому ринку збуту,

*квадрат 6 включає неконкурентоспроможні СГП, які діють на ринку середньоїпривабливості,

*квадрат 9 включає неконкурентоспроможні СГП на непривабливому ринку збуту.

Для третьої зонирекомендується стратегія збору врожаю — після використання останніх можливостейСГП необхідно перейти до їх ліквідації.

Стратегії,рекомендовані для окремих квадратів, можуть бути сформульовані наступним чином:

1. збереженняі укріплення позицій на ринку шляхом:

· інвестуваннядля забезпечення росту з максимально можливою швидкістю;

· концентраціїзусиль з підтримки сильних сторін бізнесу.

2. Інвестуванняв боротьбу за лідерство; вибіркове інвестування в сильні сторони діяльності;укріплення найбільш вразливих сторін діяльності;

3. Забезпеченнявибіркового росту шляхом:

· Спеціалізаціїна основі сильних сторін діяльності;

· Пошукшляхів подолання слабких сторін діяльності;

· Уход зринку, якщо відсутні вказівки про прийнятний ріст об”єму продаж.

4. Значнеінвестування в найбільш привабливі ринкові сегменти; підтримання спроможностіпротидіяти конкурентам; забезпечення високої прибутковості шляхом підвищенняпродуктивності.

5. Захистіснуючих програм ринкової діяльності; концентрація інвестицій в сегменти, деприбутковість є високою, а ризик відносно низьким.

6. Обмеженерозширення діяльності, чи “збір врожаю”, забезпечується за рахунок пошукушляхів розширення діяльності, не пов”язаної з високим ризиком, при цьому слідмінімізувати інвестиції і раціоналізувати всі виробничо-збутові операції.

7. Збереженняпозиції і перефокусування діяльності шляхом :

· Перенесенняакценту на зароблення поточних грошей;

· Концентраціїна привабливих сегментах;

· Захистусильних сторін діяльності.

8. Головнийакцент на зароблення грошей шляхом:

· Захиступозицій на найбільш прибуткових сегментах;

· модернізаціїпродуктової лінії;

· Мінімізаціїінвестицій.

9. Уход зринку. При цьому необхідно:

· Вчаснорозпродати товари за вигідною ціною;

Різкознизити постійні витрати, уникаючи при цьому інвестування.

Характеристикастратегічних зон надана на мал. 5.

Зона Маркетингова характеристика зони Стратегічна альтернатива Зона росту

Перспективний ринок збуту

Сильні конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів

Стратегія розвитку

Стратегія підтримання конкурентних позицій

Зона вибіркового розвитку Середні або діаметрально протилежні показники привабливості ринку та конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів

Спеціалізація на перспективних сегментах

Спеціалізація на сильних сторонах фірми та їх розвиток

Вибіркове вкладання інвестицій (з урахуванням рентабельності та ризику)

Елімінація

Зона збору урожаю

Неперспективні ринки збуту

Слабкі конкурентні позиції стратегічних господарських підрозділів

Пошук ніші

Мінімальні інвестиції

Елімінація

Мал.5.Характеристика і маркетингові альтернативи стратегічних зон за матрицею«Мак Кінсі»

Більшдетальні стратегічні рекомендації щодо кожного квадрата матриці «ДженералЕлектрик» представлені на мал. 5.1.

Привабливість ринку Конкурентоспроможність СГП Висока Середня Низька Висока

Стратегія захисту позицій:

концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг,

великі інвестиції, розширення виробництва

Стратегія розвитку:

посилення слабких позицій,

пошук сфер, де можливо знайти лідируючі позиції,

визначення конкурентних переваг

Стратегія вибіркового розвитку:

спеціалізація на обмежених перевагах,

пошук засобів подолання слабких позицій,

елімінація

Середня

Стратегія розвитку:

інвестування найпри-бутковіших сегментів,

підвищення прибутку шляхом економії на масштабах виробництва

Стратегія вибіркового розвитку:

пошук шляхів отримання конкурентних переваг,

інвестування у ті сементи, де прибутковість висока, а ризик малий

Стратегія збору урожаю:

пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику,

зменшення інвестування

Низька

Стратегія вибіркового розвитку:

захист ринкової частки,

концентрація на привабливих сегментах,

короткострокові перспективи

Стратегія збору урожаю:

короткострокові перспективи,

мінімальні вкладання

Стратегія елімінації:

припинення інвестування,

виключення з виробництва у разі потрапляння в зону збитків

мал.5.1. Види маркетингових стратегій за матрицею «Мак Кінсі» [куденко, с.107]

Перевагиматриці «Мак Кінсі — Дженерал Електрик»:

* порівняно з матрицею Бостонської консультативної групи являє собою більшдетальний метод стратегічного аналізу;

* дає змогу визначити стратегічний стан стратегічних господарських підрозділівпідприємства;

* пропонує стратегічні альтернативи розвитку СГП підприємства;

* вказує напрями пріоритетного інвестування портфеля бізнесу підприємства.

Недолікиматриці Мак Кінсі:

*визначення факторів конкурентоспроможності СГП і привабливості ринку потребуєзбору й аналізу великої кількості показників;

*побудова моделі залежить від значення коефіцієнта вагомості і рангу, яківизначаються методом експертних оцінок, тому можлива різна оцінка СГП з позиційрізних спеціалістів (вплив суб'єктивного фактора);

*іноді важко визначити стратегію для тих СГП, які перебувають всередині моделі(тобто охоплюють 3,5,7 квадрати).

Згідно зрезультатами програми впливу ринкової стратегії на прибуток (PIMS) на прибутокнайбільше впливають:

- частка ринкувідносно трьох головних конкурентів;

- доданакомпанією вартість;

- розвитокгалузі;

- рівеньінновацій або диференціація та вертикальна інтеграція (володіння каналами збутупродукції).

Дані РІМS свідчать про те, що більш висока частка ринку поліпшуєнадходження грошей. Це висновок схожий на результати матриці «Бостонськоїконсалтингової групи».

Згідно з моделлюПортера, залежність між часткою ринку та прибутковістю має «U — образнуформу» (мал.5).

Фірма з невеликоючасткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матиме чітко визначенустратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші», навіть якщо їїзагальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновок відрізняє модельПортера від висновків РІМS та матриці «Бостонської консалтинговоїгрупи».

Мал. 6. Зв’язокчастки на ринку та доходу від інвестицій в загальній стратегічній моделіПортера.

Фірма з невеликою часткою ринку може досягти успіху на ньому, якщо матимечітко визначену стратегію, концентруючи свої зусилля на одній «ніші»,навіть якщо її загальна частка на ринку незначна. До речі, цей висновоквідрізняє модель Портера від висновків РІМS та матриці «Бостон консалтинггруп».

Стратегії по відношенню до продукту — це стратегії, що забезпечують успішний збутпродукції на ринку:

— стратегія низьких витрат;

— стратегія вузької спеціалізації (сконцентрована стратегія).

Подібна стратегія націлена на великий сегмент і передбачає значні витратита наявність багатьох індивідуалізованих товарів, що зорієнтовані назадоволення численних ринкових сегментів. Кожна група споживачів розглядаєзапропонований фірмою товар як унікальний за дизайном, техніко-економічнимихарактеристиками, надійністю, безпекою. Тому, навіть якщо товар коштує більше,ніж при стратегії масового (недиференційованого) маркетингу, ціна для споживачівне має такого важливого значення, і вони виявляють достатню лояльність доторговельної марки.

Перший фактор диференціації продукту — забезпечення вищої якості таспецифічних споживчих властивостей у порівнянні з товарами конкурентів. Якісніхарактеристики продукції вимірюються естетичними або споживчими перевагами(зручність, відповідність технічним стандартам і т.п.), а також експлуатаційнимихарактеристиками. Для покупців, скажімо, виробничого устаткування це —показники продуктивності, витрати сировини, допоміжних матеріалів та енергії,трудові витрати на обслуговування та інші.

Четвертий фактор стратегії диференціації — збут продукції в комплексі ізсупутніми послугами.

Стратегія низьких витрат — політика фірми, що забезпечує конкурентоздатність, завдякидешевшому виробництву та збуту продукції. Тут так само, як і у попередньомуваріанті стратегії, слід визначити методи реалізації стратегії низьких витрат

1. Зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва.

2. Економія витрат за рахунок створення більш дешевих для виробництвамоделей продукції.

3. Монополія на дешеву сировину, ін.

Стратегії по відношенню до продукту, які ми щойно розглянули,використовуються фірмами не тільки ізольовано, але і в різних комбінаціях.

1.3. Етапирозробки маркетингової стратегії.

Чіткосформульовані цілі визначають напрямок розробки маркетингової стратегії фірми.Маркетингова стратегія розроблюється на основі сформульованих цілей діяльностіі уточнюється чи переглядається на базі здійсненого комплексного дослідження.

Процес розробкистратегії маркетингу колектив під керівництвом Ф. Котлера передбачає ділити нанаступні етапи:

- вибірнапрямків пошуку;

- генераціяідей;

- розробкаконцепції та її тестування;

- розробкаринкової стратегії;

- економічнийаналіз;

- створенняпрототипів товарів;

- пробниймаркетинг;

- комерціалізація;

- прискоренапроцедура розробки товару;

- організаціяноваторського процеса.

Осмисленийвибір стратегії необхідний будь-якому учаснику ринкових відносин не лише приплануванні справ на перспективу, а й при виборі рішень по конкретним, здавалосяб частковим питанням.

Вирішення питання про конкретну стратегію включає наступні основніетапи:

- виявленняальтернатив маркетингової стратегії

- вибір оптимальноговаріанту

- реалізаціястратегії

- аналіз ікорегування маркетингової стратегії.

Розробка іреалізація маркетингової стратегії фірми є творчою справою, основаною наможливостях конкретних особистостей, тобто по суті, ноу-хау. Тому на практиці стратегіякожної фірми унікальна.

Якщовиділити хоча б 12 компонентів стратегії маркетингу і уявити кожен з них лише вчотирьох варіантах, то кількість теоретично можливих комбінацій складе 412 =16,7 млн. варіантів. Щоб наблизитись до оптимальної стратегії,необхідний покроковий рух вперед.

Саме такийпідхід до формування маркетингової стратегії запропонував німецький маркетологГ.-Г. Леттау. [31, с.160] Ось короткий зміст цього підходу:

1-й крок.Складається перелік тих елементів стратегії, які застосовує (чи збираєтьсязастосовувати) фірма. Наприклад, якість товару, ширина і глибина асортименту,знижки з ціни, ін. Для кожного товару чи послуги при різних ринкових умовахможе існувати свій набір доцільних елементів стратегії. Сформований перелікскладе для нас набір строк в майбутній матриці альтернатив (варіантів)стратегії.

2-й крок.Виявляються можливі варіації вирішення кожної з проблем, відмічених в переліку.По суті, тим самим ми отримуємо стовпчики і завершуємо формування матриціальтернатив як первинного проблемного поля для виробітки стратегії.

3-й крок.Створюємо комбінації варіантів, ланцюги рішень в межах сформованої матриці. Тутважливо одразу знайти точку відліку (тут допоможе первинний “ескіз” стратегії),щоб одразу обмежити загальну кількість ланцюгів, які необхідні для подальшогоаналізу.

4-й крок.Необхідно відкинути практично невиполнимі варіанти. При цьому частинасформованих альтернативних ланцюгів спрощується без детального аналізу.Аргументи – відсутність кількох відповідних ресурсів, протирічність окремихланцюгів по відношенню один до одного.

5-й крок.Співвідносимо залишені ланцюги з ринковими цілями фірми. Тут важливо визначити,наскільки вдасться наблизитися до досягнення намічених фірмою цілей, якщореалізувати ту чи іншу стратегію, які вона дасть результати у співставленні знашими потребами.

6-й крок.Співвіднесення, ранжування цілей фірми, заради яких створюється стратегія.Будується ієрархія цілей (це можна зробити і в якості самого прешого кроку). Їмпривласнюються коєфіцієнти зничущості (зазвичай від одного до десяти балів).Отримана ієрархія може зовсім не співпадати з вибором ключового ланцюга(згадаємо 3-й крок).

7-й крок.Уточнюється прогноз результативності кожної стратегії (підсумок 5-го кроку) зврахуванням значущості кожної цілі. Математично оформлюється прогнозрезультативності варіантів стратегії за окремими цілями.

8-й крок.Знаходимо підсумкову (сукупну, сумарну) результативність за кожним з варіантівстратегії. Приклад підсумкової таблиці прогнозної оцінки результативності двохальтернатив стратегій наведено в таблиці 6:

Таблиця 6.

Прогнозніоцінки результативності двох альтернативних стратегій.

Цілі фірми Коєфіцієнт вагомості цілі (Кв) Альтернатива – 1 Альтернатива – 2 Експертна оцінка (Ое) Результат (Р) Експертна оцінка (Ое) Результат (Р) Збут (одиниць товару) 8 8 64 5 40 Об”єм продажів (грош. од-ць) 7 8 56 6 42 Ринкова частка (%) 10 8 80 6 60 Розподіл за сегментами 10 8 80 6 60 Всього 280 202

В ційтаблиці, як і в наступній, допустима значна свобода у формуванні перелікуосновних характеристик і коефіцієнтів їх вагомості.

Таблиця 7.

Прогнозні оцінки зусиль (труднощі реалізації) двох альтернативнихстратегій.

Можливості фірми, умови середовища Коефіцієнт складності використання (Кск) Альтернатива – 1 Альтернатива – 2 Експертна оцінка (Ое)

Зусилля

(З)

Експертна оцінка (Ое)

Зусилля

(З)

Фінансування 9 9 81 7 6333 організація 6 6 36 8 48 тривалість 9 5 45 5 45 Протистояння ринку 10 9 90 6 60 Всього 252 216

Алерезультативність – ще не ефективність. Щоб спрогнозувати останню, требапровести аналогічну процедуру ранжування необхідних ресурсів за складністю їхвикористання, за можливою силою протидії ринку, а потім оцінити кожен варіантстратегії по відношенню до того, скільки і яких ресурсів він потребує, якою маєбути його сумарна ресурсна забезпеченість. Лише співставивши майбутнійрезультат кожної стратегії з необхідним об’ємом ресурсів (зусиль), можна прийтидо інтегральної оцінки ефективності стратегії.

Порівнявшиітогові експертні оцінки Кє ефективності конкретних варіантів стратегії, щоявляють собою співвідношення експертних оцінок результативності і величинизусиль за кожною стратегією. Після підрахунку і співставлень значень Кє длявсіх варіантів стратегії, що залишилися, обирається преш за все варіант, якиймає найбільшу величину. Обрана стратегія, являючись базовим вибором, можевключати в себе певні запасні варіанти, які були наявні в інших стратегіях.

9-й крок.Створюється детальний опис, деталізація найденої оптимальної стратегії дляпевного продукту чи ринку. Це вже фірма має зробити сама, без залученнясторонніх експертів, оскільки детальна стратегія – предмет комерційноїтаємниці.

10-й крок.Визначається ступінь гармонійності (суперечливості) знайденої стратегії зістратегіями для інших товарів чи ринків. Не виключено виникнення між нимиконкуренції. Тоді необхідно повернутися до ранжування цілей (6-й крок) чинавіть до моменту формування цілей фірми. Можливо, що доведеться виправлятипомилки у виявленні варіантів вирішення окремих проблем (2-й крок), якщоконкретні дії з даним товаром створюють серйозні перешкоди в іншій частиніасортименту, на інших частинах ринку.

Підготовленуматрицю варіантів рішень основних маркетингових проблем фірми непоганозапропонувати своїм потенційним споживачам для визначення найкращих для нихваріантів.

При прийняттірішення про вибір маркетингової стратегії на підприємстві можна використовуватиряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм упорядкувати і оцінити цілі,розглянути задачі, які необхідно вирішити, і розмістити їх в порядку виконання:

- діаграма“оцінка цілей”;

- матрицявизначення проблеми;

- листперевірки впливу;

- оцінкаступеня залежності від покупця;

- оцінкаступеня залежності від постачальників;

- аналізполя сил; ін.

Визначеннявідповідних цілей для організації є ключом для розробки успішної стратегії.Цілі не повинні концентруватися на вирішенні проблем, не повинні бути надтообмеженими, повинні здаватися реальними тим, хто буде працювати над їхдосягненням.

Метод “Аналіз полясил” відображає ідею існування в організації сил, що діють “за” і “проти” змін.Даний метод допоможе визначити сили, які сприяють проведенню змін, необхіднихдля досягнення поставлених цілей, чи заважають цьому. Необхідно намогтисявизначити всі сили, що підтримують зміни та оцінити їх відносну величину.

Сили, що працюютьна зміни, можуть включати в себе нові закони; зміни в економічній політиці;нові можливості ринку; зміни в очікуванні споживачів. Вони самі по собі єзмінами, тобто надають сприятливі можливості для тих, хто діє в їх межах. Потімнеобхідно виявити стримуючі сили – сили, які протистоять змінам і можутьзаважати просуванню у напрямку до цілей. Це може бути, наприклад, егоїстичнийінтерес; внутрішня політика на підприємстві; нестача розуміння; страх передтехнологією.

Одним з методів,до якого звертаються при виборі маркетингової стратегії є діаграма “оцінка цілей”. Основні питання на які має дати відповіді менеджер (керівник), консалтинговігрупи наведено в Додатку №2. Діаграма “оцінка цілей ”.

Необхідно чіткоуявляти як сформулювати цілі для створення мосту між теперішньою і майбутньоюреальностями. Цілі є способом переходу до найкращої ситуації, а стратегії цеосновні напрямки руху. Один з методів визначення проблеми – матриця визначенняпроблеми, яка наведена в Додатку № 3.

Особливостіпроцесу розробки маркетингової стратегії в Державній акціонерній холдинговійкомпанії “Артем”.

2.1. Аналізпоточного стану Компанії, її зовнішнього та внутрішнього середовища.

Державнаакціонерна холдингова компанія “Артем” є акціонерним товариством відкритоготипу, що засноване Міністерством Машинобудування, військово-промисловогокомплексу і конверсії (Мінмашпром) відповідно до постанови Кабінету МіністрівУкраїни від 28 вересня 1996 року №1181. Це одне з найстаріших машинобудівнихпідприємств, добре відоме в Україні та за її межами. Історія Компаніїпочинається з 1892р., коли в Києві був заснований Дніпровський машзавод. В1919р. завод був націоналізований.

ДАХК “Артем”створено шляхом об”єднання у її статутному фонді майна державного підприємства«Київське виробниче об”єднання імені Артема», яке не закріплене на правіповного господарчого відання за підприємствами, що входять до його складу, іконтрольного пакету акцій 16 відкритих акціонерних товариств.

Зараз ДАХК“Артем” є однією з провідних компаній авіаційної галузі держави з виробництва:

— авіаційнихкерованих ракет класу “повітря – повітря” ;

- комплексівавтоматичного контролю і підготовки до застосування всіх видів авіаційнихкерованих засобів поразки, що виготовляються на території країн СНД;

- складнихвиробів для авіаційної техніки:

- пусковихприладів для підвіски і пуску ракет;

- замківгальмових парашутів;

- автоматівпасивних помех;

- механізмівз електроприводом та електродвигунів;

- електромагнітнихконтакторів.

Компанія також випускає:

- електрообладнаннядля автотракторної техніки:

- засобимеханізації для АПК;

- медичнатехніка (камери зональної декомпресії, медичний інструмент);

- засобиреабілітації і пересування для інвалідів (інвалідні коляски);

- пилосмоки;

- складнетехнологічне обладнання типу штампів та прес-форм, ін..

Фінансово — економічні показники Компанії такі:

Статутний капітал– $32 млн.;

Об”єм випускутоварної продукції за рік – $40 млн.;

Об”єм реалізаціїпродукції за рік – $35 млн.;

Рентабельність продукції – 11 %

Загальначисельність працюючих – 4478 чол.,

в тому числівиробничо-промислового персоналу – 3838 чол.

Оскільки одним зключових моментів розробки маркетингових стратегій та пошуку найбільш ефективнихшляхів їх реалізації є дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища,розглянемо це на прикладі нашої Компанії.

Маркетинговесередовище — це сукупність діючих за межами компанії суб'єктів та сил, яківпливають на розвиток та підтримку службами маркетингу вигідних взаємовідносинз цільовими клієнтами. При чому маркетингове середовище може включати якможливості так і загрози для діяльності фірми.

Маркетинговесередовище поділяється на мікросередовище та макросередовище.

При виборі стратегії необхідно розглянути як вплив цієї стратегії наоточуюче середовище, так і дію на підприємство факторів зовнішнього середовища.При підготовці плану необхідно передбачити ті події, які можуть відбутися нетак як передбачалося і загальмувати досягнення мети. Треба знати де це можевідбутися і продумати засоби передбачення можливих втрат. Для цілейстратегічного аналізу застосовується методика обліку зовнішніх факторів,названа “Аналіз STEP – факторів ”. Абревіатура складена з перших літер слів:Соціальні, Технологічні, Єкономічні, Політичні.

До соціальнихфакторів відноситься, наприклад, людський фактор, який характеризується певноюкількістю індикаторів життєвого рівня, в тому числі прожитковим мінімумом,середньою заробітною платою. Люди зростають у конкретному суспільстві, якеформує їх основні погляди, цінності і норми поведінки. На особливостінаціонального укладу впливають, здавалося б на перший погляд, фактори що немають суттєвого впливу на економіку підприємства:

- стійкаприхильність до основних традиційних культурних цінностей;

- тимчасовізміни вторинних життєвих цінностей;

- субкультура в межах єдиної культури.Перший з перерахованих факторів впливає на більшість організацій.Планування з урахуванням змін цього фактора має вирішальне значення.

Технологічніфактори. Однією з впливових сил, що визначає долю підприємства, є технічна таприкладна наука. Будь-яке науково-технічне нововведення погрожує великимитривалими наслідками, які не завжди вдається передбачити. Зміни в технологіївпливають практично на всі організації і потребують обліку. Науково-технічнесередовище — це сили, які сприяють створенню нових технологій, завдяки якимвиникають нові товари та маркетингові можливості. Компанія має великі виробничіпотужності, які дозволяють збільшувати обсяги виробництва, різноманітністьтехнологічного обладнання дозволяє поширювати асортимент товарів. У своємускладі холдинг має власне конструкторське бюро.

Економічніфактори. Це сукупність факторів, які впливають на купівельну спроможністьспоживачів та структуру споживання. Загальний рівень купівельної спроможностізалежить від рівня поточних доходів, цін, збережень і доступності кредиту. Нанеї впливають економічні спади, високий рівень безробіття, зростаюча вартістьотримання кредитів, а також обмінний курс національної валюти, рівень інфляції,ін. При чому маркетологи повинні приймати до уваги ці та наступні економічнітенденції: розподіл доходів, зміни характеру покупок споживачів (витрати нахарчування, транспорт, тощо).

Політичніфактори. На маркетингові рішення дуже впливають події, що відбуваються вполітичному середовищі, яке складається з правових укладів, державних установ івпливових груп суспільства, що впливають на різні організації і на окремі особита обмежують свободу їх дій в межах суспільства.

Макросередовище- це головні зовнішні фактори, які впливають на мікросередовище в цілому. Воновключає також такі фактори як демографічне середовище, правове середовище,природне середовище.

Демографічнесередовище. Це середовище представляє особливий інтерес для маркетологів,оскільки дає інформацію про людей які і складають ринки (про чисельністьнаселення, тенденції росту, зміни вікової структури населення, ріст кількостіобразованих людей, тощо).

Природнесередовище. Маються на увазі природні ресурси, які використовуються як сировинадля виробництва; а також екологія на яку здійснює вплив будь-яка діяльністьлюдини, в тому числі маркетингова. Вивчаються чотири основні тенденції в змінахприродного середовища, які описанні в таких розділах, як: дефіцит сировини, подороженергії, забруди навколо серед, держ регулювання використ природних ресурсів.

Культурнесередовище — це соціальні інститути та інші сили, які сприяють формуванню тасприйняттю цінностей, смаків та норм поведінки людей.

Внутрішнєсередовище здійснює постійний і безпосередній вплив на функціонуванняпідприємства. Внутрішнє середовище має декілька факторів, кожен з яких включаєнабір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупностівизначає той потенціал й ті можливості, які має у розпорядженні підприємство.

Кадровий факторвнутрішнього середовища охоплює такі процеси, як взаємодія менеджерів таробітників; найм, навчання і просування кадрів; оцінка результатів праці істимулювання; створення і підтримання відносин між робітниками, ін.

Організаційнийфактор включає в себе: комунікаційні процеси; організаційні структури; норми,правила, процедури; розподіл прав і відповідальності; ієрархію підлеглості.

До виробничогофактору входять виготовлення продукту, постачання і ведіння складськогогосподарства, обслуговування технологічного парку; здійснення досліджень ірозробок.

Маркетинговийфактор внутрішнього середовища підприємства охоплює всі ті процеси, які пов’язаніз реалізацією продукції. Це стратегія продукту, ціноутворення, просуваннятовару на ринку, вибір ринків збуту і систем розподілу.

Фінансовийфактор включає в себе процеси пов’язані з забезпеченням ефективноговикористання і руху грошових засобів на підприємстві. Це підтриманняліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей,ін.

Мікросередовище- це фактори, які тісно пов'язані з компанією та впливають на її здатністьобслуговувати клієнтів. До цих факторів відносяться:

— Сама компанія.Розробники планів проведення маркетингу враховують інтереси інших підрозділівкомпанії, зокрема, вищого керівництва, фінансової служби, відділу досліджень тарозробок, служби матеріально-технічного забезпечення, виробництва табухгалтерії. Всі ці взаємопов'язані групи складають внутрішнє середовище.

— Постачальники.Це компанії та приватні особи, які забезпечують компанію матеріальнимиресурсами, що необхідні для виробництва товарів та послуг. Вони є дуже важливоюланкою в системі створення та розповсюдження споживчої цінності кожноїкомпанії. ДАХК “Артем” має тривалі та надійні зв’язки з постачальникамиматеріалів та комплектуючих.

— Маркетинговіпосередники. Це фірми які допомагають просувати, продавати та розповсюджуватитовари серед кінцевих споживачів. До маркетингових посередників відносяться:компанії по організації товароруху (які надають складські, транспортні та іншіпослуги), агентства з надання маркетингових послуг (маркетингові дослідження,рекламні агентства, консультаційні компанії, тощо), фінансові посередники(банки, кредитні та страхові компанії, а також інші установи які допомагаютьфінансувати угоди або страхувати їх від ризиків). ДАХК “Артем” має в своємускладі ЗАТ “Аура”, що займається зовнішньоекономічною діяльністю та збутом,фірму “ЕТА”, яка займається оптовою торгівлею, ін.

— Клієнти.Мається на увазі, що компанія повинна ретельно вивчати свої ринки. Взагалііснує 6 типів клієнтурних ринків: споживчий ринок складається з індивідуальнихта сімейних споживачів, які купують товари та послуги для особистогокористування; ринок виробників — це компанії які купують товари у фірми дляподальшої переробки; ринок посередників, представники якого купують товари дляподальшого перепродажу; ринок організацій (школи, лікарні, тощо); ринокдержавних організацій; міжнародний ринок. Компанія має власні фірмові магазини,та налагоджені стосунки зі споживачами.

— Конкуренти.Відповідно концепції маркетингу, успіху досягне та компанія яка створить вищуспоживчу цінність та яка задовольнить споживача краще ніж конкуренти. Отжемаркетологам важливо досягти стратегічної переваги позиціонуючи свої товари тапослуги так, щоб вони вважались більш привабливими, ніж пропозиції конкурентів.

— Контактні аудиторії. Це будь-яка група людей, яка проявляє реальнийабо потенційний інтерес до компанії та від якої залежить досягнення компанієюсвоїх цілей. Існує 7 типів контактних аудиторій: фінансові круги, контактніаудиторії засобів масової інформації, контактні аудиторії державних установ,суспільні організації, міські контактні аудиторії (наприклад, жителі окремих районів, широка спільнота, внутрішні контактні аудиторії ( персонал ).

Проведений аналіз сильних та слабких сторін Компанії, її загроз таможливостей, зведено у таблицю та подано в Додатку № 4.

2.2. Дослідження діяльності відділустратегічного маркетингу.

Відділстратегічного маркетингу (ВСМ) – це самостійний структурний підрозділ Компанії, що підпорядковується віце-президенту Компанії з питань фінансової, зовнішньоекономічноїдіяльності та маркетингу.

З метою розробкиєдиної стратегії діяльності Компанії на перспективу та пошуку потенційнихінвесторів ВСМ проводить науково-обгрунтований аналіз виробничо-технічних таекономічних можливостей Компанії, визначає головні напрямки роботи на поточнийперіод і тривалу перспективу, а також розроблює пропозиції з освоєння новихнаукоємних виробів, які будуть конкурентоспроможними на внутрішньому тазовнішньому ринках.

Основні задачіВСМ можна сформулювати наступним чином :

1. Проведеннястратегічних маркетингових досліджень, що охоплюють всю сферу виробничої та ін.діяльності Компанії;

2. Складаннята оформлення звітів за результатами маркетингових досліджень;

3. Визначенняринкового попиту та сфер реалізації продукції (потрібної якості, кількості,вартості) та послуг. У випадку необхідності реалізація окремих видів продукції;

4. Аналіз тадослідження зразків продукції конкурента та інформування служб, розробкарекомендацій щодо покращення якості виробів Компанії. Визначення вимогспоживача на основі проведення аналізу контрактів, потреб ринку та попиту.

5. ОрганізаціяДКР та виготовлення кращих зразків перспективної продукції з використаннямпотужностей підрозділів Компанії. Інформування структурних підрозділів Компаніїщодо вимог і потреб споживача.

6. Розробка,оформлення методик (стандартів підприємства) з питань проведення маркетинговихдосліджень, аналізу ринку, складання звітів про вимоги споживача (короткий описвиробу, попередній перелік параметрів, технічних умов на продукцію, попередняціна і тому подібне).

7. Забезпеченнянормативними документами, що визначають зміст та правила підготовкиінвестиційних пропозицій та бізнес-планів.

8. Підготовкамаркетингових документів та участь в розробці перспективних планів технічногорозвитку Компанії.

9. Участь врозробці комплексних планів технічного переозброєння та підвищення ефективностіроботи.

10. Створення банку даних,розробка методик (стандартів підприємства з аналізу маркетингової інформації).

11. Розробка та надання назатвердження Технічній раді Компанії річних та перспективних планів діяльностіу сфері стратегічного маркетингу.

12. Розробка, узгодження,затвердження програм прийому іноземних делегацій.

13. Забезпечення перекладівіноземної науково-технічної інформації та листування.

14. Організація реклами тастимулювання збуту продукції:

розробка заходів,які забезпечують участь Компанії у виставках та ярмарках;

подання продукціїКомпанії на виставках та ярмарках;

організаціязовнішньої та внутрішньої реклами;

організаціявиготовлення рекламної та сувенірної продукції;

контроль за використанням державного знаку длятоварів та послуг Компанії;

рекламуванняпродукції, яка виготовляється усіма підприємствами Компанії.

Розробці стратегії повинно передувати формулювання місії та цілейорганізації.

Оскільки холдингова структура є досить крупною, а головнебагаторівневою системою, то вона може потребувати декілька досить широкосформульованих цілей. В той же час, особливо коли взаємозв’язки міжпідприємствами, що входять до групи, слабкі, то формування єдиної корпоративноїмісії досить важко. В такому випадку має бути в якості основної прийнята єдина“портфельна ” місія, спрямована на оптимізацію використання в загальних ціляхресурсів, що належать компаніям, які входять до холдингу.

Існує широкеі вузьке розуміння місії. У випадку широкого розуміння місія розглядається якконстатація філософії і призначення, загального сенсу існування організації.Філософія організації визначає цінності, вірування і принципи, у відповідностіз якими організація має намір здійснювати свою діяльність. Предназначення,загальний сенс визначає дії, які організація намагається здійснювати, і якоготипу організацією вона збирається бути. Філософія організації зазвичай рідкозмінюється. Що стосується другої частини місії, то вона може змінюватися взалежності від глибини змін, які можуть відбуватися в організації і всередовищі її функціонування.

У випадкувузького розуміння місії вона розглядається як сформульоване ствердженнявідносно того, для чого чи з якої причини існує організація, тобто місіярозуміється як ствердження, що розкриває сутність існування організації, вякому проявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильносформульована місія, хоч і має завжди загальну філософську суть, тим не меншнесе в собі щось, що робить її унікальною в своєму роді, характеризує саме туорганізацію в якій вона вироблена. Надалі місія буде розглядатися у вузькомурозумінні.

Зазвичайвизначення місії організації переслідує вирішення наступних задач:

1. Виявитиобласть активних дій організації і відкинути шляхи розвитку, які ведуть внікуди.

2. Визначитиосновні принципи конкурентної боротьби.

3. Виробити загальну базу для розробки цілейорганізації.

4. Виробити концепцію діяльності, яка заохочуватимепрацівників організації.

Цілі-місії –це бачення того, що повинна представляти з себе організація чи за що вона маєборотися. В них мають бути відображені інтереси всіх груп впливу чи різних груплюдей так чи інакше пов”язаних з діяльністю організації і втягнутих в процес їїфункціонування. Найбільше на місію організації впливають інтереси власників,співробітників та споживачів.

Місію фірмивизначають такі основні фактори:

- коло потреб, які задовольняє (або намагаєтьсязадовольнити) фірма;

- коло споживачів фірми;

- товари, які виробляє фірма;

- конкурентні переваги фірми.

В місіївідображаються напрямки діяльності організації. Для великих організацій зсильно диверсифікованими видами діяльності місія може звучати досить конкретнолише якщо вона розроблюється на рівні окремих видів бізнесу.

Місія немістить конкретних вказівок відносно того, що і в які строки слід робитиорганізації. Такі дані можна отримати при формулюванні цілей організації.

Як вже зазначалося, одним з напрямківдіяльності компанії є розробка та виробництво медичного обладнання.

Компанія виступає з наступною місією:забезпечення інвалідів засобами реабілітації і полегшення таким чином їх стану.

Згідно з дослідженнями ринку засобівреабілітації, приблизно для 1 млн. чол. України необхідні засоби пересування.

Бюджет України може забезпечити лише придбання50 000 візків, з них 25 000 – вітчизняного виробництва, з яких 5 000 –виробництва ДАХК “Артем”.

Підприємство випускає такі моделі візківінвалідних:

Візок модель КІС – 1;

Модель 128 – використовується як домашня,підходить для 70 % інвалідів.;

Модель 178 – ричажна для прогулянок;

Модель 201 – для молоді, яка веде більш жвавийобраз життя, як спортивний варіант, для тих в кого сильні руки; дана модельнова і знаходиться на стадії впровадження.

Малюнки даних моделей подано в Додатку № 5.

У цьому році планується випустити приблизно4846 візків, які купить держава, та ще приблизно 1200 – для вільної реалізації.

Зараз Компанія займає 20% ринку засобівреабілітації.

Прогнозованийріст ринку становить 25-30 %.

Головною метоюзараз є вихід на ринки країн СНД (участь у виставках що проходять по СНД,слідкування за новинками).

№п.п Назва моделі Реалізація, шт. 1. КІС – 1 500 2. 201 500 3. 128 1900 4. 178 1800

На наступнийрік планується збільшити обсяги реалізації до 7000 візків.

Запоріжжя – низькаякість, низькі ціни, застарілий дизайн. Виробництво приблизно 2000 – 2500 шт.на рік.

Львівськепідприємство, що виробляє візки інвалідні за технологією німецької фірми Мейра.Продукція відрізняється сучасним дизайном, високими цінами, багато уваги приділяєтьсярекламі. За рік виробляють приблизно 7500 шт., але динаміки росту виробництване спостерігається.

Візки інвалідні виробництва ДАХК “Артем”відрізняються простотою, зручністю та надійністю, вони на 3-5 кг легше аналогівпо СНД, що спрощує користування ними. Ціни на ці товари в середньому на 10-30 %дешевше зарубіжних аналогів. Розробка нових моделей проводиться власнимиконструкторами, застарілі моделі знімаються з виробництва, постійно йде пошукнового.

На ринку СНД – головний виробник завод у м.Саврасів, Росія. Але продукція дуже громіздка, важка, при цьому ціни приблизнона 10% вище за аналогічні. Випускається на застарілому обладнанні.

2. Рекомендаціїщодо розробки маркетингової стратегії для Компанії «Артем».

3.1.Фактори що впливають на розробку маркетингової стратегії в ДАХК «Артем».

В основістратегії розвитку будь-який фірми, а тим більш такої як холдинг, мають бутизакладені науково обґрунтовані підходи, що базуються на комплексному економічномуаналізі і прогнозуванні. Необхідно проведення в кожному окремому випадкуспеціального дослідження, про чому акцент має бути зроблений саме на аналізімаркетингових аспектів діяльності.

При розробцістратегії маркетингу для компанії “Артем” необхідно враховувати такі фактори:

— сегментація ринків,на яких працює фірма, має бути проведена таким чином, щоб сегменти на різнихринках характеризувалися в цілому однаковою реакцією на рекламу, просуваннятовару та інші маркетингові дії;

— оптимальнийсегмент має вибиратися, виходячи з забезпечення найбільш повного лідерства(достатня ємність, сприятливі перспективи, мінімальна або нульова конкуренція);

— спосіб виходуна ринок з новим товаром повинен в найбільш повній мірі відповідати споживчимвластивостям і ємності ринку, адекватно відображати відомість фірми та їїрепутацію, а також масштаб потреби у товарі;

— вибираючимаркетингові заходи впливу на потенційного покупця слід пам«ятати, що цінаяк фактор підвищення конкурентоспроможності товару займає 3-4-те місце зазначимістю інших факторів;

— необхідноуважно вибирати час виходу на ринок з новим товаром: немає сенсу робити це підчас несприятливої кон’юнктури, якщо фірма не переслідує далекосяжних цілей і неготує для себе покупців, передбачаючи період пожвавлення попиту.

Необхідновиявляти перспективи тих функцій компанії, які пов’язані з забезпеченням ринківтоварами і послугами, збільшенням контрольованої частки ринків, проникненням нанові ринки, утриманням і розвитком конкурентних переваг.

Для компаніїможна було б застосувати стратегію диверсифікації.

Диверсифікація,як стратегічна ціль, має для холдингової компанії наступні переваги:

- уход відмонопольної діяльності;

- використанняможливостей росту шляхом експансії на перспективні продуктові ринки;

- забезпеченнястійкості компанії за рахунок зниження залежності її успіху від коливань наокремих ринках (що виконується при умовах від’ємних кореляційних залежностейміж ефективністю кожного продукту);

- використанняможливостей великомасштабного виробництва, синергічного ефекту, за рахунок виробничоїкооперації всередині холдингу, спирання на одні й ті самі дослідницькіможливості, інфраструктуру, канали збуту;

- створенняоб’єктивних умов для системи взаємоучасті, тобто зацікавленості у взаємнійдольовій участі підприємств різних галузей (що також сприяє підвищеннюстійкості системи холдингу в цілому).

- Реалізаціяекологічно безпечного, практично безвідходного виробництва (за рахуноквикористання відходів виробництва одного продукту у виробництві іншого ).

Компаніяповинна виявити для себе напрямки, де знайде застосування накопичений неюдосвід, чи напрями, які будуть сприяти усуненню недоліків.

Одним зголовних недоліків, є те, що іноді стратегія приймається керівництвом “всліпу ”без докладного аналізу тенденцій розвитку ринку. Як результат приймаютьсярішення, які ґрунтуються на оптимістичному сценарії розвитку подій. Проте неслід забувати, що завжди в реальних умовах існує безліч неконтрольованих фірмоюфакторів зовнішнього середовища. Якщо обминути їх увагою, то годі й сподіватисяна позитивний результат.

3.2. Розробка стратегічноїмаркетингової програми для Компанії «Артем».

Результатом маркетингового планування взагаліта маркетингового стратегічного планування зокрема є план маркетингу.

План маркетингу включає такі складові:ситуаційний аналіз, визначення цільових ринків фірми, маркетингові цілі,маркетингову стратегію, організацію маркетингу, визначення взаємодії міжпідрозділами фірми щодо виконання плану маркетингу, бюджету маркетингу,реалізацію, оцінку і контроль маркетингу.

План маркетингузазвичай складається з таких розділів:

опис цілей фірми,короткострокових і довгострокових;

дані прорезультати прогнозування ринку;

описмаркетингових стратегій діяльності фірми на кожному ринку;

опис інструментівреалізації маркетингових заходів;

опис процедурконтролю за виконанням плану маркетингу.

Стратегічний план задає напрямок для діяльностіорганізації і дозволяє їй краще розуміти структуру маркетингових досліджень,процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування і збуту, атакож планування цін.

Стратегічний планзабезпечує кожному підрозділу в організації чіткі цілі, які пов’язуються ззагальними завданнями компанії, змушує організацію оцінювати свої сильні іслабкі сторони з точки зору конкурентів, можливості і загрози в навколишньомусередовищі.

Цей план визначає альтернативні дії чи комбінації дій, які можезастосовувати організація. Він створює основу для розподілу ресурсів,демонструє важливість застосування процедур оцінки діяльності.

План маєзабезпечити роботу фірми в сучасному світі — динамічному, який неперервнізмінюється і схильний до нововведень.

Оскількибагато вихідних даних мають вірогідний характер, то план маркетингу є не»законом", а гнучкою програмою дій, для чого вона має не один«жорсткий» варіант, а як мінімум три: мінімальний, оптимальний,максимальний. Мінімальний визначає діяльність при самому несприятливомурозвитку подій, оптимальний — при нормальному, максимальний принайсприятливішому. На етапі попередньої підготовки кількість планів може бути більше,важливо обрати з них ці три. Багатоваріантний план дає можливість гнучкореагувати на зміни зовнішнього середовища, яке піддається і не піддається нашому контролю, привчає персонал да найважливішої думки: не слід йти прямотам, де потрібно і можна зробити певний маневр. Саме багатоваріантний планзводить до мінімуму невірні дії персоналу при різкому погіршенні чи покращенніобставин, а особливо при виникненні надзвичайної ситуації.

Процесстратегічного менеджменту холдингу охоплює три основні фази – аналізу іпрогнозування, планування, управління – і ставить своєю метою розробку іреалізацію стратегій в області маркетингу, розподіл ресурсів та інвестицій,розвиток технологічної політики, організаційної структури, системи управління ікадрової політики. Стратегії, що розроблюються холдинговою компанією придбаютьзавершену форму у вигляді загальної ділової політики компанії і конкретнихстратегічних програм.

Ієрархічнимрівням холдингової структури притаманні розподіл функцій по мірі просування відстадії аналізу до стадії управління, безпосередньої реалізації розробленихстратегій. Фаза безпосереднього управління і контролю за процесом втілення вжиття прийнятих стратегій і частково фаза стратегічного планування відповідаютьрівню стратегічних програм і реалізуються в основному на середньому і нижньомурівнях організації. А стадії дослідження перспектив розвитку холдинговоїкомпанії і її ринкового оточення, аналізу і прогнозування можливих стратегійпри різних значеннях ендогенних та екзогенних факторів, а також виробіткугенеральних та часткових стратегічних цілей і принципів відносяться до рівня загальнійділової політики і реалізуються на вищих ступенях організаційної структурикорпорації – на рівні головної холдинг — компанії.

Реалізація етапівмаркетингового стратегічного аналізу потребує використання спеціальних методів.Специфічним для холдингових структур є портфельний аналіз. Холдингова компаніяяк суб’єкт ринку являє собою “портфель ”, тобто сукупність компаній,підприємств, причому портфель в цілому пов’язаний з різними галузямивиробництва. Тому одним з важливих інструментів стратегічного аналізухолдингової компанії є стратегічний маркетинговий аналіз її портфеля. Завданняпортфельного аналізу холдингу полягає в пошуку і визначенні таких стратегійуправління портфелем, в результаті яких відбувається поєднання і синхронізаціяокремих видів його діяльності, в довгостроковій перспективі забезпечуютьсявиживаємість, стабільність холдингу, зберігаються і нарощуються йогоконкурентні переваги.

3.2.1.Розробка старетегічної маркетингової програми за методом “БостонськоїКонсалтингової Групи”.

Для виборупотрібної маркетингової стратегії фірми ми використовуємо два способи:

- вибірстратегії за методом побудови матриці БКГ;

- вибірстратегії за методом побудови багато конкурентної матриці “Мак Кінсі – ДженералЕлектрик”.

Матриця БКГдозволяє холдингу класифікувати свої дочірні підприємства за їх часткою наринку відносно основних конкурентів і темпами річного росту в галузі.Використовуючи дану матрицю, холдингова компанія може визначити, яке з дочірніхпідприємств грає провідну роль в порівнянні з конкурентами, яка динаміка їїринків: розвиваються вони чи скорочуються. В основі моделі лежить припущення,що чим більше частка компанії на ринку, тим нижче довгострокові витративиробництва і вищий прибуток (в результаті позитивного ефекту масштабувиробництва, накопичення досвіду, покращення позиції при укладенні угод).

1. Дляпобудови матриці БКГ відкладемо максимальне і мінімальне значення зміни ринку збутуна вертикальній осі матриці. Отриманий діапазон є можливим діапазоном змінринку. Зараз компанія займає 20% ринку засобів реабілітації. Згідно планурозвитку підприємства і тенденцій що намітилися на ринку максимальний рістринку збуту складе 25-30 %. Максимальне зменшення становитиме – 10%. Отжедіапазон зміни розміру ринків збуту перебуває в межах від 10% до 30%.

2. На горизонтальній осі матриці відкладемо діапазон змін ростуринкової долі стратегічних господарських одиниць підприємства.

3. Отримане поле матриці ділимо на чотири квадрати:

горизонтальна лінія розділу буде проходити через середнє попідприємству значення зміни росту ринку, яке складає 20%;

вертикальна лініяпроходить через ту точку значення відносно ринкової частки, в якій починає діятиефект дослідницької кривої.

Якщо, наприклад,вертикальна лінія розподілу проходить через значення 1,5 то це означає, щопереваги, пов”язані з економією питомих витрат, починають виявлятися тоді, колиринкова частка підприємства перевищує ринкову частку найбільшого конкурента в1,5 рази.

Існує й іншийпідхід до проведення вертикальної лінії розподілу поля матриці: вона проходитьчерез значення відносної ринкової частки, яке дорівнює одиниці.

4. кожнустратегічну господарську одиницю розміщуємо на полі матриці відповідно дозначення його відносної ринкової частки та темпу росту його ринку збуту.

позиціюкожного СГП у матриці показуємо у вигляді кола, діаметр якого відповідаєпитомій вазі обсягу продажу певного СГП у загальному обсязі продажу підприємства.

2.0 1 0

відносна

ринкова частка

Ринкова частка фірми – це питома вага товарів фірми в загальніймісткості даного ринку збуту. Вона визначається як співвідношення обсягу збутутоварів фірми на ринку до загального обсягу продажу на цьому ринку (домісткості ринку) і подається у відсотках.

Відносна ринкова частка фірми – визначається як відношення ринковоїчастки фірми до ринкової частки найсильнішого конкурента:

Значення даного показника полягає в тому, що він об’єктивніше, ніжпоказник ринкової частки, характеризує конкурентне становище фірми на ринку.

Якщо відносна ринкова частка фірми більша від одиниці – фірма єринковим лідером і має найсильніші ринкові позиції.

Якщо ВРЧФ дорівнює одиниці – ринкове становище фірми таке саме, як в їїголовного конкурента.

Якщо ВРЧФ менше від одиниці – фірма має слабкі ринкові позиції.

Аналізуючи матрицю можна визначити, що в портфелі Компанії є усі чотиривиди СГП, які визначаються матрицею БКГ:

3.2.2. Розробка стратегічної маркетингової програми заметодом “Мак Кінсі – Дженерал Електрик”.

Етапипобудови матриці:

1.Формуємо показники за факторами «привабливість ринку» та«конкурентоспроможність» залежно від специфіки певного СГП підприємства.

2.Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначаються коефіцієнтивагомості.

Присвоюючикоефіцієнти вагомості, ми приймаємо вагу фактора за одиницю (1,00), ікоефіцієнт вагомості кожного показника в межах цього фактора визначаємо,виходячи з його питомої ваги у цьому факторі (тобто на основі того впливу, якийздійснює певний показник на розмір фактора). Коефіцієнти вагомості змінюютьсявід 0,01 до 0,99.

Існуєтакож практика визначення вагомості показників не у коефіцієнтах, а увідсотках: вага фактора приймається за 100%, а вага показника визначаєтьсязгідно з його питомою вагою також у відсотках.

3.Для кожного показника в межах кожного з двох факторів визначається ранг.

Рангвстановлюється виходячи із діапазону від одного до п'яти (або від одного додесяти). Він характеризує стан показника на рівні підприємства. Найнижчимвважається ранг " 1", найвищим — «5» або " 10".

4.За кожним показником визначається загальна оцінка шляхом множення коефіцієнтавагомості цього показника на його ранг:

Оij = Кij·Рij,

деОij — загальна оцінка i-показника j-фактора,

Кij.—коефіцієнт вагомості i-показника j-фактора,

Рij— ранг i-показника j-фактора.

5. Загальніоцінки підсумовуються в межах кожного фактора, і таким чином ми отримуємозагальну оцінку за фактором:

Oj= ∑ Oij

i=1

деОj — загальна оцінка j-фактора,

n— кількість показників у межах j-фактора.

Показники Коефіціент вагомості К

Ранг

Загальна оцінка За фактором “привабливість ринку” Ємність ринку 0,2 4 0,8 Темп росту ринку 0,2 5 1,0 Рентабельність 0,1 4 0,4 Рівень конкуренції 0,1 3 0,3 Розмір бюджетних коштів 0,1 2 0,2 Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів 0,2 4 0,8 Державне регулювання ринку 0,1 2 0,2 Всього 1 – 3,7 За фактором “конкурентоспроможність” Якість товару 0,1 4 0,4 Абсолютна ринкова частка 0,15 3 0,45 Відносна ринкова частка 0,1 4 0,4 Привабливість асортименту 0,15 4 0,6 Ефективність каналів збуту 0,15 3 0,45 Ефективність рекламної діяльності 0,05 3 0,15 Рівень ціни 0,1 3 0,3 Фінансові ресурси 0,1 2 0,2 Виробничі можливості 0,1 4 0,4 Всього 1 – 3,35

6.Будуємо поле матриці:

нагоризонтальній лінії відкладаємо фактор конкурентоспроможності в межах від«5» до «1» за діапазону рангу від «1» до«5», або в межах від «10» до «1» (за відповідногодіапазону рангу), на вертикальній лінії відкладаємо фактор привабливості ринкув межах від «1» до «5» (або до «10»).

7.Поле матриці розділяємо на 9 квадратів. Лінії розподілення проходять відповідночерез значення 2,33 і 3,67 (у разі зміни рангувід«1»до«5»).

8.Положення кожного стратегічного господарського підрозділу в матриці визначаємо,відкладаючи його узагальнювальну оцінку за факторами конкурентоспроможності іпривабливості ринку.

/> /> /> /> /> />

Конкурентоспроможність

Висока Середня Низька

/> /> />

3,67

2,33

1,0

2,33

3,67

5,0

9.Положення кожного СГП показуємо на полі матриці у вигляді кола, діаметр якоговідповідає розміру ринку. Заштрихованим сегментом вказуємо ринкову часткунашого підприємства.

10.Для кожного стратегічного господарського підрозділу формується маркетинговастратегія.

Список використаної літератури:

1. Амблер Тим. Практический маркетинг / И. Петрова(пер. с англ.), В.Васильева (пер. с англ.). – С.Пб., 1999. – 400с.: ил.

2. АндрееваО.Д. Технология бизнеса: маркетинг: Учеб. Пособие по курсу «Маркетинг». – М.Инфра*М-Норма, 1997. – 224с.

3. АникеевС.Н. Методика разработки плана маркетинга. – М.: Фолиум, 1996. – 128с.

4. Ансофф И.Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519с.

5. БагиевГ.Л., др. Маркетинг: учебник для студентов вузов / М.: Эк-ка, 1999.

6. БарканД.И., Валдайцев С.В. Практический маркетинг: как создаются коммерчески успешныетовары и услуги: маркетинг и нововведение. Л.: Аквилон, 1991.

7. БлизнюкС.В. Стратегічний маркетинг торгівельної фірми: методичні та організаційніаспекти управління / Українська академія зовнішньої торгівлі. – К.,1998. –150с.

8. БойкоИ.И. Аналитический маркетинг: учеб. пособие / Інститут экономики, управления ихозяйственного права (Киев). – К.: Таксон, 1997. – 111с.

9. БондаренкоА.Ф. Маркетинг и менеджмент инноваций. – Сумы: Инициатива, 1997. – 76с.

10. ВайсманА. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегыя менеджмента: 5 факторовуспеха. – М.: Экономика, 1995.

11. ВласоваВ.М., Волков Д.Л., Кулаков С.Н. Основы предпринимательской деятельности:маркетинг: учеб. пособие для студ. сред. спец. заведений. – М.: Финансы истатистика, 1999. – 240с.

12. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: підручник. Київський нац. ек. ун-т. – К.: 1998.

13. ГаркавенкоС.С. Маркетинг: підручник для студентів вищих навч. закладів. – К.: Лібра,1998.

14. ГенриАссэль. Маркетинг: принципы и стратегия. – М.: Инфра-М, 1999.

15. ГінгстонПітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг: Практичний порадник для малогобізнесу / І.Смольянінова (пер.з англ..). – Львів: 1995. – 208с.

16. ГолубковЕ.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело,1995. – 192с.

17. ГолубковЕ.П. Основы маркетинга: учебник. М.: Финпрес,1999. – 656с.

18. ГолубковЕ.П., Голубкова Е.Н, Секерин В.Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. – М.Экономика, 1991.

19. ДайновскийЮ.А. 505 приемов бизнеса: маркетинг, менеджмент, реклама, торговля,производство, налоги, стимулирование труда. – К.: А.С.К., 1998. – 269с.

20. ДуровичА.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. – Мн.: 1997. – 464с.

21. ЗабелинП.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие /Информационно-внедренческий центр «Маркетинг». – М.,1997. – 195с.

22. ЗавьяловП.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг (сто вопросов — сто ответов о том,как эффективно действовать на внешнем рынке). — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:Международные отношения, 1991. — 416 с.

23. ІвановЮ.Б., Кравченко Ю.І. Вступ до бізнесу. К.: Видавництво Лібра, 1995. — 255с.

24. Карлоф Б.Деловая стратегия: Пер. с англ./Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. — М.: Экономика, 1991. — 239с.

25. КоршуновВ.И., Савченко В.И., Коршунова И.А., Пасичник И.Ю. Маркетинг и вопросыуправления конкурентоспособностью и материалоемкостью продукции / В.И.Коршунов (ред.). – Х.: Основа, 1999. – 186с.

26. Котлер Ф.Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1993.

27. Основымаркетинга: Пер. с англ. / Ф.Котлер, Г. Армстронг, 2-е европ. изд. – К.:Вильямс; М., 1998 – 1055 с.

28. КуденкоН.В. Стратегічний маркетинг: Навч.посібник / Київський національний економічнийун-т. – К., 1998. – 151с.

29. ЛамбенЖан-Жак. Стратегический маркетинг; Европейская перспектива: пер. с фр. – СПб.:Наука, 1996. – 589с.

30. ЛуневВ.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: учеб. пособие. – М.: Финпресс,1997. – 356с.

31. ПанкрухинА.П. Маркетинг: учеб. для вузов / Институт международного права и экономики им.А.С. Грибоедова (ИМПЭ). – М.: ИМП, 1999. – 398с.

32. ПивоваровИ.С. Стратегический менеджмент холдинга. – Санкт-Петербург: «Печатный двор»,1994. – 171с.

33. РоджерсЛ. Маркетинг в малом бизнесе. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.

34. РомановА.Н., Корлюгов Ю.Ю., др. Маркетинг: учебник / А.Н. Романов (ред.). – М.: Банкии биржи, 1995. – 560с.

35. СтаростінаА.О. маркетингові дослідження. Практичний аспект. – К.; М.; СПб.: “Вильямс”,1998. – 268с.

36. ТимонинА.М., Олейник С.С. Стратегии маркетинга: учеб.пособие к курсу «Маркетинг»/Харьковский гос. экономический ун-т. – Х.: ОКО, 1999. – 177с.

37. ФатхутдиновР.А. Стратегический маркетинг: Учебник. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез»,2000. – 640с.

38. ФедоровскийВ.А. Основы антикризисного маркетинга. - Николаев: «Эолис», 2000. — 144с.

39. ХруцкийВ.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованиюрынка: учеб.пособие. – 2.изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика,1999. – 528с.: ил.

40. Экономическаястратегия фирмы. Под ред. проф. Градова А.П. Учебное пособие. С-пб.: Специальнаялитература, 1995.

41. ГорбачеваО.В. Модель формирования инновационной стратегии предприятия. // Экономика иуправление, №4 2000.

42. КурочкинК. Стратегический маркетинг и инновационная деятельность //Бизнес-информ, 1999,№9-10.

43. ЩербакВ.Г. Разработка маркетинговой стратегии предприятия // Экономика и управление,1998 №2, с.34

Додаток № 1

Показники,які відтворюють сутність факторів «привабливість ринку» іконкурентоспроможність " (при побудові матриці «Мак Кінсі —Дженерал Електрик»)ФАКТОР Привабливість ринку Конкурентоспроможність СГП Показники Показники 1. Місткість ринку 1. Якість товару — національне виробництво 2. Абсолютна ринкова частка — сальдо експорту-імпорту 3. Відносна ринкова частка 2. Темпи зростання ринку 4. Привабливість асортименту 3. Рентабельність 5. Ефективність каналів збуту 4. Рівень конкуренції 6. Ефективність рекламної діяльності - кількість конкурентів 7. Рівень ціни — концентрація конкурентів 8. Фінансові ресурси — ринкова частка найбільших конкурентів 9. Виробничі можливості 5. Розмір необхідних інвестицій 6. Ризик ринку 7. Наявність і доступність матеріально-технічних ресурсів 8. Державне регулювання ринку

Додаток № 2

Діаграма “оцінка цілей”.

Наскільки легко її досягти ? Дуже легко Дуже важко Наскільки вона буде популярна серед персоналу ? Популярна Не популярна Наскільки вона сподобається керівництву ? Сподобається Не сподобається Який її пріоритет ? низький Високий На яку частину споживачів вона буде впливати ? На невелику На всіх Який рівень технологій потрібен ? Низький Високий Чи дорого буде її досягнути ? Дешево Дорого Який рівень протистояння зустрінемо ? Низький Високий Скільки часу займе її досягнення ? Мало часу Багато Який рівень кооперації необхідний для її досягнення ? Локальний Всієї організації Як тісно вона пов”язана з планами вашого відділу ? Дуже тісно Не пов”язана Як тісно вона пов”язана з вашими основними обов”язками ? Дуже тісно Не тісно

Додаток № 3

Матриця визначення проблеми.Просте визначення проблеми і вимог Поточна ситуація Бажана ситуація Можливості, що надаються досягненням цілей Кількісне вираження проблеми і вимог

Поганий настрій службовців

Необхідність відчути себе потрібним

Персонал має справу з скаргами споживачів, але не має можливості щось покращити

Діловий настрій службовців

Більша ефективність

Персонал, що працює з скаргами споживачів повинен вирішувати проблеми

Краща якість роботи

Більша ефективність

Краще обслуговування споживачів

Потенційні переваги

Задоволення запитів споживачів

Задоволення персоналу

Що, де, коли, скільки часу? – деталі проблеми і вимог Недостатня кількість і якість даних щодо проблем і немає персональної відповідальності Аналіз ситуації, оформлення звернень з скаргами та їх задоволення

Вірогідні затрати часу

3 місяці на виявлення основних проблем і 6 місяців на реорганізацію і оцінку змін

Вартість проблеми і вимог Зменшення продажів, зниження іміджу, зниження ділового настрою

Збілььшення продажів,

Покращення іміджу

Оцінка вигід

Зниження витрат, більший обсяг продажів

Додаток № 4

Оцінкасильних та слабких сторін Компанії, її загроз та можливостей:Сильні сторони Слабкі сторони Мала кількість молодих спеціалістів в Компанії Відомість Компанії в певних колах Наявність виробничих потужностей, що дозволяють збільшити обсяги виробництва.

Наявність старого, зношеного обладнання.

Закупівля нового обладнання відбувається низькими темпами.

Різноманітність технологічного обладнання, яке дозволяє поширити асортимент товарів. Наявність власного конструкторського бюро. Мала кількість нових перспективних розробок. Наявність власних допоміжних виробництв. Налагоджені стосунки зі споживачами, наявність власних фірмових магазинів. Відсутність представництв Компанії у регіонах. Виготовлення високорентабельної продукції Низький рівень збуту. Тривалі та надійні звя”язки з постачальниками матеріалів та комплектуючих. Бурхлива виставкова діяльність, пошук нових ділових партнерів. Завоювання частки ринку товарів народного споживання – 5% Завоювання частки ринку засобів реабілітації для інвалідів – 20% Зовнішні сприятливі можливості Зовнішні загрози підприємству Можливість отримання кредиту від державних органів. Зниження замовлень від держави. Позитивні тенденції росту попиту. Становлення ринкових відносин в Україні. Нестабільне податкове, банківське, господарське та інші законодавства в нашій державі. Нестабільна політична ситуація. Можливість кооперації з зарубіжними компаніями.

Рецензія

На дипломнуроботу на тему “Розробка маркетингової стратегії для промислового підприємства”студентки 5-го курсу Киівського національного університету імені ТарасаШевченка економічного факультету спеціальності “Менеджмент організації”.

В даній роботівисвітлено проблему розробки маркетингової стратегії для Державної акціонерноїхолдингової компанії “Артем”, розроблені конкретні рекомендації з використаннямматриць “БКГ” та “Мак Кінсі”.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Розробка плану маркетингу малого (середнього) підприємства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка плану маркетингу малого та середнього підприємства

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка практичних рекомендацій щодо вдосконалення контролю маркетингової діяльності на підприємстві ВАТ "Бровар"

31 Августа 2013

Реферат по маркетингу

Розробка програми маркетингових комунікацій для ВАТ "Фармак"

31 Августа 2013