Реферат: Розробка логістичної стратегії підприємства по дистрибуції товарів

Вступ

Динаміка світового економічного поступу на сучасному етапі цілкомприродно стимулює розвиток теорії управління. Порядок із прискоренимвпровадженням концепції стратегічного управління все більшою мірою сфера виробництвата дистрибуції звертається до концепції логістики. Можна із впевненістюстверджувати, що пріоритетні напрями стратегічного управління насампередстосуються сфери логістики, тобто сфери просторово-часової трансформаціїтоварів, послуг, людей, капіталу, інформації. До цього спонукає системасформованих світових мегатенденцій, серед яких глобалізація та індивідуалізація,інформатизація та екологізація, зокрема європейська інтеграція та європеїзаціяпідприємств, інтеграційна державна політика країн ЄС, інтеграційні міжкультурні відносини тощо. За цих умов традиційні межі простору і часу втрачаютьсвоє значення: об’єднана Європа – це єдиний ринок товарів, послуг, людей,капіталу без внутрішніх меж, а поширення нової (віртуальної) економіки – цечасова доступність без обмежень. Однак це зовсім не усуває проблем, зв’язаних зфізичним переміщенням, тобто необхідності транспортування, складування яктимчасового зберігання тобто дистрибуції і стратегічного управління.

Дляпрактичної реалізації цілей логістики необхідно знайти адекватні рішення рядувідповідних завдань, які по ступеню значущості розділяються на дві групи: глобальніі приватні (локальні) завдання.

Доглобальних завдань логістики відносяться наступні:

·  створення комплексних, інтегрованих систем матеріальних, інформаційних,а по можливості і інших супутніх потоків;

·  стратегічне узгодження, планування і контроль за використаннямлогістичних потужностей сфер виробництва і звернення;

·  досягнення високої системної гнучкості;

·  постійне вдосконалення логістичної концепції в рамках вибраної стратегіїв ринковому середовищі.

Приватнізавдання в логістиці мають локальний характер, вони динамічніші ірізноманітніші:

·  максимальне скорочення часу зберігання продукції;

·  скорочення часу перевезень;

·  раціональний розподіл транспортних засобів;

·  швидка реакція на вимоги споживачів;

·  оперативна обробка і видача інформації і т.п.

Рішенняцих задач актуальні, носять творчий характер для досягнення реальної метистратегічного управління.

Увипускній роботі відмічено актуальність поставленої мети логістичногоуправління, а саме дистрибуції, як розробка і вдосконалення управління матеріальнимипотоками.

 

1. Теоретичні питання логістичної стратегії підприємства

 

1.1 Стратегія підприємства і логістичні стратегії

Імплементація концепції логістики в систему управлінняпідприємством створює певні труднощі в усіх її характеристиках. Однакнайважливішими з перспективи впровадження концепції логістики необхідно вважатипроблеми, що виникають із характеристики «системного мислення», оскільки цепроявляється на найбільш ранній стадії – стадії формування.

Багато років тому відомому американському журналу «Бізнес уік» довелосязмінити свою попередню назву «Системи» як застарілу, однак уже початок 70-хроків ознаменувався все більшою потребою в системному мисленні. Причини такогорадикалізму в управлінні з початку 70-х років зумовлені появою стійких тенденційщодо зміни структури ресурсів виробництва сучасних промислових підприємств внапрямку поліпшення структури капіталу, якісних характеристик працівників,багатократного зростання питомих капіталовкладень у виробничі потужності длямеханізації і автоматизації виробництва, щодо зміни в управлінні виробництвом.Останнє стосується концептуальних змін в самій теорії управління в напрямкувпровадження поряд із основним принципом розвитку великого бізнесу – вдосконаленнячерез розподіл зусиль, тобто поглиблення спеціалізації нового принципу – вдосконаленнязавдяки інтеграції зусиль. Сказане насамперед належить до етапу формуваннястратегії підприємства

Отже, необхідність ефективного використання ресурсів, труднощі вреалізації технологічних змін та низька ефективність заходів збалансуванняпроявів негативних наслідків спеціалізації разом зумовили актуалізацію системта системного підходу. Результатом посиленої уваги стало нове розуміннякатегорії системотехніки, сформоване внаслідок необхідності усунення такихтруднощів. По-перше, відбулося розширення і ускладнення системних структурнастільки, що це утруднило хід раніше простих процесів розподілу і доставкипродукції покупцям, зважаючи на складні проблеми формування складськогогосподарства, його ієрархічної структури, стратегічних запасів, зворотногозв'язку тощо. У конструюванні та проектуванні таке утруднення означає відхідвід послідовності етапів дослідження: конструювання – виготовлення дослідногозразка – підготовка виробництва – виробництво і т.д. до складнішоїпаралельно-послідовної координації етапів.

По-друге, планування покращання економіки повинно ґрунтуватися нена ізольованих об'єктах оптимізації, що становлять основні центри витрат, а насистемній оцінці всіх частин системи через оптимізацію використання матеріалів,персоналу, обладнання, інформаційного потенціалу тощо. В цьому розумінні класичнийоблік, що ґрунтується на рознесенні витрат за статтями, стає корисним лише дляретроспективи і непридатним для перспективних системних рішень.

По-третє, окремі системні елементи через спонтанний розвитокспеціалізації перестали бути об'єктами безпосереднього управління і контролю збоку підприємства. Типові приклади можна знайти в постачанні, коли планують виробництвоскладових виробу одні, складальне виробництво – другі, постачання покупних частин– треті, а запасні частини – четверті. Інший приклад стосується управління якістю,коли ізольовано розглядалися проблеми техніки контролю якості і технікипроектування.

Отже, можна стверджувати, що необхідність системного підходу маєреалізовуватися послідовним впровадженням:

• системного аналізу, кількісні параметри якого ґрунтуютьсяна точних і реальних даних про матеріали, товари, обладнання і персонал;

• інтегральних програм системотехніки, в яких системнийаналіз буде використовуватись уже на стадії проектування і формування систем;

• систем управління, які достатньо досконалі, щоб за їхдопомогою можна було розвивати системні програми і щоб вони отримали широкупідтримку і визнання з боку самих учасників цього процесу (в ланцюгу «людина – інформація– машина»).

Поряд із викладеним актуалізації сприяють і природні тенденції,скажімо. 90-х років, які формують такі оцінки:

• у 2000 році досягнуто зниження глибини виготовлення напідприємствах до 52% порівняно із 64% на початку 90-х років, тобто поглибленняспеціалізації;

• зросла до 75% (порівняно із 60% на початку 90-х років) частиналогістичних функцій, що виконувалися третьою стороною, тобто зростає outsourcing;

• середня швидкість обороту готових продуктів на складі за тойсамий період зросла від 16 до 21 обороту в рік, тобто зростання оборотностізапасів;

• якщо в 1990 році в галузях промисловості лише 15% вартостіпоставок здійснювалися за JIT – системою, то на кінець сторіччя ця частка сягнула23%, тобто зростання частки безпечного виробництва і дистрибуції.

Інтегрованим результатом викладених тенденцій стає значне сукупнезростання матеріальних та інформаційних потоків. Тому якщо це додатковезростання матеріалопотоків реалізовуватиметься із застосуванням логістичнихконцепцій, то можна очікувати зниження загальних (повних) витрат, а, отже, ізбільшення ефективності таких виробничих і дистрибуційних процесів.Застосування тих чи інших логістичних концепцій бере свій початок від формуваннялогістичної стратегії.

Логістичні стратегії – подібно як і інші функціональні стратегії(наприклад, маркетингові стратеги») взаємопов'язані із конкурентнимистратегіями, які насамперед можна трактувати як такі, що безпосередньорозвивають стратегії конкуренції. Згідно з моделлю Портера можна вирізнитилогістичні стратегії низьких витрат та стратегії диференціації. Прикладомфірми, що реалізувала стратегію низьких витрат, є SKF, що продукує підшипники.Поява японських фірм на європейському ринку склала їй істотну ціновуконкуренцію. Прийнята SKF стратегія низьких витрат передбачала вузькуспеціалізацію окремих фабрик, що істотно вплинуло на зниження витратвиробництва завдяки ефекту масштабу, однак при цьому виросли витратидистрибуції. Створена інтегрована система передачі інформації, планування,інтегроване управління запасами призвели до системного позитивного ефектузавдяки досягнутій економії, що компенсувала додаткові витрати дистрибуції.

Логістична стратегія низьких витрат насамперед супроводжуєтьсяпроцесами стандартизації, що дозволяє досягти ощадності виробництва. Стандартизаціїпідлягають не тільки окремі вироби, їх елементи, компоненти, сировина та матеріали,але і документи, процедури, організаційні структури тощо, що разом і забезпечуєзниження витрат логістичних сиcтем.

Логістична стратегія диференціації співзвучна з маркетинговоюстратегією розвитку і формування потреб потенційних споживачів і формуєлогістичні системи розміщення виробів в місці і в час, де і коли існує потреба.

За спрощено можна розглядати чотири основні напрями розвиткулогістичних стратегій в бізнесі:

а) напрям договірних (традиційних) логістичних стратегій;

б) логістичний outsourcing;

в) напрям логістичного партнерства;

г) напрям швидких циклів та інтеграції ланцюга поставок.

Стосовно цих напрямів в наступній табл. 1.1 подані залежності міжстратегіями конкуренції і головними логістичними стратегіями.

Таблиця 1.1. Залежності між стратегіями конкуренції ілогістичними стратегіями

Домінуюча стратегія конкуренції

(Лідерство)

Перевага витрат

Розвиток ключових компетенції Отримання переваги завдяки кооперації Конкуренція, орієнтована на час Домінуюча логістична стратегія Мінімізація логістичних витрат Купівля (чи продаж логістичних послуг Вдосконалення логістичної системи в масштабі багатьох фірм Швидкий цикл Відносини між постачальниками і отримувачами Конкурентні Співпраця на основі контракту Двостороння корисна кооперація Інтеграція ланцюга поставок

Загалом можна говорити про різноманітність форм і умов стосовнорівня логістичного управління, що не дозволяє однозначно строго сформулюватитипи логістичних стратегій, однак їх можна диференціювати щодо вирішеннябазових логістичних проблем:

1) стратегія інтеграції функцій і процесів;

2) стратегія консолідації (транспорту, складів, запасів);

3) стратегія зменшення, тобто ліквідації запасів;

4) стратегія скорочення циклу:

5) стратегія диференціації обслуговування клієнта;

6) стратегія кооперації у відносинах «постачальник-споживач»;

7) логістичний outsourcing;

8) стратегія логістичних інновацій.

Особливе місце як перспективна, комплексна стратегія фірми займаєстратегія інтегрованого ланцюга поставок, в основі якої суцільна інтеграція ікооперація всіх сфер діяльності в ланцюгу поставок. У цьому аспекті актуальнимстає визначення ключових компетенцій, на яких фірма буде будувати свої перевагив майбутньому, детермінованих такими чинниками:

• створенням і управлінням стратегічними альянсами;

• застосуванням експериментального маркетингу;

• створенням глобальної марки і мережі дистрибуції;

• інвестуванням в ключові компетенції;

• встановленням стандартів.

Системний підхід до формування логістичних стратегій передбачаєвиконання двох обов'язкових умов:

• вони мають пов'язуватися із іншими функціональними стратегіямита відповідати оптимальному процесу реалізації стратегії конкуренції фірми;

• вони повинні охоплювати всі сфери діяльності підприємства(постачання. виробництво і т.д.).

Прикладом стратегії інтеграції функцій і процесів може бутиінтеграція маркетингової та логістичної стратегії у формі маркетингово-логістичногоуправління (рис. 1.1.), інтеграція стратегій транспортування, складування,управління запасами тощо.

Мета стратегії консолідації – досягнення ефектумасштабу, за рахунок чого досягається зниження витрат. Прикладами такихстратегій може бути локалізація запасів із зменшенням числа складів, щодозволяє зменшити величину страхових запасів без зниження рівня обслуговуванняклієнта, консолідація транспортних перевезень, що дозволяє зменшити питомітранспортні витрати тощо.

Співзвучною із попередньою є стратегія зниження загальногорівня, запасів та стратегія скорочення циклу, що реалізується впостачанні, дистрибуції, в управлінні запасами, у виробництві тощо. Прикладамиреалізації. ефективного співвідношення «логістичні витрати – рівень обслуговуванняклієнта» є ЕСR – ефективна стратегія обслуговування клієнта. Заслуговує на увагуяк практична реалізація стратегій скорочення циклу концепція МRР і DRР, у межах якоїреалізуються і проблеми запасів, і проблеми ризику, проблеми витрат увзаємозв'язку із бажаним рівнем конкурентоспроможності.

Стратегія диференціації обслуговування клієнтастосується однаковою мірою і маркетингу в контексті впровадження концепціїсегментації ринку і передбачає отримання ефекту за рахунок оптимізації зв'язкуміж витратами і рівнем обслуговування клієнта. Загалом логістичні стратегіїдиференціації є багатоваріантні: великі клієнти забезпечуються безпосередньо,менші – через регіональні центри дистрибуції, а дрібні – через загальну мережугуртовиків роздрібників. Також багатоваріантність розглядається і в концепціїдоставки: із власних складів власним транспортом чи із загальних складівтранспортом загального користування, чи за допомогою спеціальної системидоставки.

Стратегія кооперації «постачальник – отримувач»,як і логістичний outsourcing базується на концепції стратегічногопартнерства в постачанні збуті, в процесі розвитку продукту з метою максимізаціїкористі всіх сторін.

Стосовно стратегії інновацій, то необхідно виходити з того,що формулювання стратегії фірми – це насамперед пошуки інновацій. Оскількилогістика є однією із сфер діяльності підприємства, то концентрація уваги наній може принести певні переваги на ринку у формі тимчасової чи частковоїмонополістичної позиції: логістичні рішення стосовно нових виробів (новілогістичні продукти), географічних ринків, постачальників чи отримувачів.Прикладом застосування цієї концепції інновацій є фірма Blockkbuster Video (США): завдякиелектронному зв’язку з центром у будь-якому пункті можна записати фільм начисту касету.

Викладена коротка характеристика не означає, що кожна з названихлогістичних стратегій є цілком ізольованою. Навпаки, передбачається їх взаємнепроникнення, інтегрований розвиток, що є сучасною реалізацією принципів «петліпланування Форрестера» (завод, заводський склад, гуртовий склад, роз дрібнийсклад) і «п'яти правил запобігання банкрутству «Burbridgea:

• виробляй тільки тоді, коли можеш швидко продати;

• в одному періоді виробництва виробляй тільки ті частини, якібудуть використані надалі;

• мінімізуй час переміщення;

• плануй на короткі періоди;

• здійснюй постачання малими партіями, необхідними для поточного Івиробництва.

На глобальних і міжнародних ринках прогресує стратегіялогістичного (інтегрованого) ланцюга поставок як концепція сучасногологістичного управління, що дозволяє досягнути інтеграції і коопераціїучасників ланцюга поставок, скоротити загальний цикл та загальні витрати.Стратегія інтегрованого ланцюга поставок є продовженням і логічним завершеннямконцепції вертикальної інтеграції фірми, яка, окрім користі від співпраці,викликала і негативи бюрократизації управління, а також концентрує увагу нетільки на продуктах, але і на інформації та грошах.

У поданіоснови формулювання логістичних стратегій, що грунтуються на концепції обслуговуванняклієнта За твердженням спеціалістів фірми «Andersen Consulting», ефективнелогістичне обслуговування починається із з'ясування очікувань клієнта, щовідображено графічно на рис. 1.2.

/>

Рис. 1.2. Формування логістичної стратегії на основіінтеграції десяти сфер.

Про складність процедури проектування логістичної стратегії можнасудити із змісту питань, які необхідно вирішити в кожній з поданих на рис. 1.2сфер:

1 – якими вимогами в сфері обслуговування керується кожний сегметринку;

2 – які найкращі системи дистрибуції, що мінімізують витрати тазабезпечують конкурентний рівень обслуговування;

3 – як можна досягти стратегічної інтеграції різних елементівканалу,

4 – чи існуючі процедури управління запасами відповідаютьприйнятим, вимогам обслуговування;

5 – які технології зберігання і переміщення матеріалівуможливлюють досягнення планового рівня обслуговування при оптимізації витратустаткування та оснащення;

6 – чи можливе зниження витрат транспортування в короткостроковомуі довгостроковому періоді;

7 – яких змін вимагають операційні методи, щоб покращитирезультати;

8 – як найкраще організувати засоби і здійснити заходи, щобзабезпечити досягнення заданого рівня обслуговування і оперативних цілей;

9 – які необхідні інформаційні системи, щоб досягти максимальноїпродуктивності логістичних операцій;

10 – як повинні впроваджуватися зміни в діяльність мережі.

Про реальність такої процедури формулювання та реалізаціїлогістичної стратегії свідчить досвід багатьох відомих фірм, зокрема фірмиХегох, в якій уже довгий час управління логістикою є базовим елементомдовгострокової стратегії

У подано місце логістичної стратегії в системі плануваннялогістичних завдань так (рис. 1.3.).

Формулювання і подальша реалізація логістичної стратегії вимагаєзабезпечення певних умов, до яких належать:

• наявність глобальної стратегії і підтримувальних стратегій;

• можливість формування величини і структури виробництва з точки зорувимог логістики;

• вертикальна інтеграція сфер логістики в підприємстві;

• структури постачання, виробництва і дистрибуції орієнтовані напо токи матеріалів і готових виробів;

• відповідність систем керування та інформації;

• відповідні міри ефективності;

• відповідність рівнів автоматизації техніки виробництва,переміщення матеріалів та інформації;

• використання кадрів відповідної кваліфікації.

/>

Ідентифікація

і

оцінка

Рис. 1.3. Місце логістичної стратегії в системі планування

Отже, метою стратегічних логістичних рішень підприємстватрадиційно є зниження загальних витрат і підвищення рівня обслуговуванняклієнта завдяки:

• мінімізації змінних витрат, зв'язаних з переміщенням іскладуванням логістичних продуктів;

• скороченню циклу обороту капіталу, інвестованого в запаси;

• швидше зростаючим доходам від підвищення рівня обслуговуванняклієнта порівняно із менш інтенсивним зростанням логістичних витрат.

Для прикладу можна навести поступ фірми «Domino Pizza», яка прийнялатаке стратегічне рішення в обслуговуванні клієнта: піца, що не доставленаклієнту протягом 30 хвилин, є для нього на 3 долари США дешевша. Це дозволилофірмі за короткий час досягти на ринку частки понад 40%.

У розглядаються уже описані стратегії, ідентифіковані стосовноформ обслуговування продуктів дистрибуції:

І – стратегія повних логістичних витрат, у межах якої усуваєтьсяконфлікт витрат транспорту і витрат обслуговування запасів;

ІІ – стратегія диференціації дистрибуції, у межах якої реалізуєтьсяціль локалізації складів стосовно форми доставки готових виробів окремим групамспоживачів;

Ш – стратегія відтермінування, у межах якої виконання замовленнявідкладається до моменту появи попиту на продукт,

IV – стратегія збірних поставок, у межах якої формуються більшівантажі, що знижує витрати на обслуговування клієнта;

V – стратегія стандартизації, що полягає у збільшеннірізнотипності продуктів відповідно до вимог ринку без істотного зростаннялогістичних витрат такої діяльності.

Особливе місце серед логістичних стратегій займають стратегіїміжнародних логістичних каналів, серед яких в розглядаються такі корпоративністратегії:

• експортна;

• ліцензійна;

• joint-ventures;

• створення філій в інших державах.

Мотиви реалізації експортної стратегії полягають в отриманні конкурентних переваг, а саме:

• логістичні системи в міжнародних канатах характеризуютьсявисокою еластичністю стосовно оточення;

• забезпечення меншого ризику, ніж в інших стратегіях через меншідодаткові інвестиції;

Ліцензійна стратегія полягає в наданні ліцензій фірмі з іншоїдержави на користування технологією виробництва, ноу-хау тощо. Мотивом впровадженняцієї стратегії є тарифні бар'єри, імпортні умови тощо.

Стратегія joint-ventures – стратегія компромісу між експортною таліцензійною стратегіями, зв'язана з великим ризиком і менш еластична до зміноточення, однак вона є корисною, коли:

• партнери не можуть виконати високоспеціалізовані вимоги виробництва,дистрибуції товарів тощо;

• існує можливість входу в локальні системи дистрибуції;

• окремі види діяльності фірми неможливо реалізувати;

• фірмі бракує власного капіталу або фахового персоналу.

Стратегія створення філій в інших державах реалізується черезпридбання та експансію, що уможливлює усунення транспортних витрат, обслуговуваннявантажів, митних оплат тощо.

Ефект застосування поданих стратегій міжнародних логістичнихканалів полягає в:

• зменшенні витрат обслуговування продуктів завдяки збільшенню партій поставок;

• обслуговуванні «від дверей до дверей» і скороченні часуреалізації замовлення;

• зростанні контейнеризації, в тому числі спеціалізованихконтейнерів:

• зростанні швидкості та скороченні циклу замовлення для індивідуальнихспоживачів;

• впровадженні після продажного обслуговування.

Отже, стратегія підприємства і логістична стратегія в загальномуспів відносяться як ціле і частина, а це означає, що в окремі періоди заспеціальних умов логістична стратегія може набувати тією чи іншою міроюхарактеристик, визначальних для корпоративної стратегії. Тому цілком закономірнимвиглядає ідентифікація цих періодів та умов, коли така трансформаціявідбувається. В подана тенденційна оцінка зростання значення логістики врозумінні трансформації логістики як функціональної стратегії в інтегрованустратегію підприємства.

Зростання значення стратегії логістики у формуванні стратегіїпідприємства сприяло створенню терміна «логістичний менеджмент», який означаєменеджмент в логістичних системах на засадах теорії логістики. Вузьке розумінняцього терміна, сформоване під впливом динаміки реальних процесів упромисловості, ґрунтується на інтеграції логістики та менеджменту у форму «логістико-менеджменту»як комплексної локалізованої системи управління матеріальними та інформаційнимипотоками.

Теоретична розбудова логістики в напрямку формування повноцінної постійноїскладової теорії сучасного менеджменту дозволила ширше розуміти це слово – нарівніз маркетингом. Це означає, що в понятті «логістичний менеджмент» слово «логістичний»як прикметник означає менеджмент, але такий, що функціонує обов'язково і назасадах теорії логістики. Іншими словами, управлінські рішення приймаються довиконання як такі, що не протирічать логістичному підходові, тобто це – оптимальнірішення для підприємства як логістичної системи. Це і є логістичний менеджмент.

Викладений зміст системи менеджменту ґрунтується на структурно-функціональномупідході і зображений у вигляді шахматної таблиці, елементи якої на перетині складаютьзмістовні елементи системи менеджменту. Такими змістовними елементами є (погоризонталі):

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне планування;

• мотивування у виробництві, фінансах, маркетингу, логістиці;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне контролювання;

• організування виробництва, фінансів, маркетингу, логістики;

• виробниче, фінансове, маркетингове, логістичне регулювання.

Зауважимо, що ця шахматна таблиця є відкритою справа і знизу. Відкритістьсправа означає, що у разі появи нового напрямку економічної науки системаменеджменту збагатиться новим змістом як новою структурою, інтеграція якої іззображеною структурою дасть нову за змістом систему менеджменту. Відкритістьзнизу означає і можливу появу нових функцій менеджменту, і спосіб усуненняінших поглядів (опонентів) на зміст функцій менеджменту, оскільки це для розумінняпоняття логістичний менеджмент» не є принципово важливим.

Відповідно інтегрованими змістовними елементами системименеджменту є:

• виробничий менеджмент;

• фінансовий менеджмент;

• маркетинговий менеджмент;

• логістичний менеджмент.

Конкретне наповнення того чи іншого змістовного елемента системименеджменту істотно залежить від часового фактора, що є третім параметром менеджменту,зважаючи на те, що менеджмент в оперативному, тактичному чи стратегічному планізначною мірою відрізняється, як відрізняються і логістичні рішення.

1.2 Логістичне управління і його перспектива

Реалізація концепції логістичного управління ретроспективновідбувалася у певній логічній послідовності, як це визначалося рівнемтеоретичного осмислення та рівнем практичного застосування передовимиорганізаціями починаючи від фрагментарного і закінчуючи інтегрованим об'єктомуправління. Таке розуміння динаміки масштабу логістичного управління субординуєдефініції логістичного управління як управління окремим логістичним процесом, інтегрованимлогістичним процесом та управління логістичною системою загалом. Хронологічнотрансформація логістичного управління в практичній діяльності в подана на рис. 1.6.

Схема ілюструє ключові досягнення логістичного управління вокремих часових діапазонах

• акцентування проблеми мінімізації рівня запасів у сферідистрибуції (50-ті роки), в постачанні (60-ті роки), у виробництві тапостачанні (70-ті роки);

• акцентування проблеми беззапасного виробництва шляхом впровадженняпринципу «точно, своєчасно» (80-ті роки);

• оптимізація транспортних технологій та їх інтеграція вінтерпретованих логістичних ланцюгах (починаючи з 50-х років);

• комп'ютерна підтримка прийняття та реалізації логістичних рішеньв логістичному управлінні, починаючи від MRP, DRP і закінчуючи CILS – комп'ютернозінтегрованими логістичними системами, системами поповнення запасів (QR, ЕСR);

• інтеграція комп'ютерного забезпечення логістичних і виробничихпроцесів, зокрема МRР, DRP, ЕDІ з одного боку та САD, САМ, СІМ, ТQМ (ТQС) з іншого.

Узагальнюючи подану хронологію впровадження концепції логістики,можна подати таку етапність розвитку логістичного управління у взаємозв'язку ізцілями та масштабами об'єкта управління.

Таблиця 1.2. Етапи розвитку логістичного управління

Сутність етапу Цілі Дії / системи 1. Фрагментарний, у межах підприємства

1.1 Мінімізація запасів у постачанні, у збуті.

1.2 Елімінація запасів у постачанні, у збуті.

DRP, MRP

JIT

2. Інтегрований на рівні підприємства 2.1 Оптимізація запасів на підприємстві.

JIT+DRP II

Інтегроване управління запасами підприємства

3. Інтегрований на рівні ланцюга поставок

3.1 Мінімізація рівня запасів.

3.2 Максимізація рівня обслуговування споживача.

Управління запасами в ланцюгу поставок

Управління часом виконання замовлення QR, ECR

4. Логістично зорієнтоване управління підприємством

4.1 Формування конкурентних переваг.

4.2 Підвищення прибутковості капіталу.

4.3 Формування економічного потенціалу.

Стратегічне логістичне управління

Операційне логістичне управління

Охарактеризуємо подані етапи логістичного управління. Перший етапстосується прийняття та реалізації логістичних рішень, що обмежувалися окремимифрагментами логістичної діяльності на підприємстві, передусім сферою запасів.Структура активів підприємства, їх прибутковість, як правило, мотивує підвищеннязацікавленості до проблеми запасів з метою оптимізації їх рівня в збуті, впостачанні тощо. І це знаходить своє вираження у формуванні системи управліннязапасами, що вимагає управління процесами закупівлі, транспортування, складуваннята утримання запасів в сфері постачання, в мережі дистрибуції тощо. Очевидно,що реалізація систем управління запасами забезпечить їх мінімально необхіднийрівень встановленням процедур закупівлі (що, коли, скільки) та поповненнямзапасів матеріалів, сировини, готових виробів, а це, своєю чергою,гарантуватиме мінімізацію витрат запасів на підприємстві.

/>

Рис. 1.7. «Випихання» та «витягування» в логістичному ланцюзі

Однак, мотив мінімізації витрат запасів логічно завершивсясприйняттям крайньої концепції управління запасами – їх усуненням. Концепціябеззапасного виробництва найбільш повно була реалізована в принципі ЛТ («точно,своєчасно»). Одна з небагатьох концепцій, що успішно пройшли випробування часом,– концепція «точно, своєчасно»: кожна дія має відбуватися саме тоді, коли в нійвиникає потреба. Це означає відсутність виробництва чи замовлення навиробництво до моменту появи потреби, коли в традиційних системах, навпаки, міжрізними діями, сферами створюються так звані «буфери», тобто запаси. Названідві моделі в подані як «витягування» та «випихання» в логістичному ланцюзі: «витягування»,що забезпечує відсутність запасів у ланках логістичного ланцюга, та «випихання»,що ґрунтується на певних запасах в логістичному ланцюзі (рис. 1.7.).

У табл. 1.3 наведено порівняльні результати використаннятрадиційної моделі (стратегії запасів) і моделі ЛТ (стратегії без запасів).

У високій ефективності використання стратегій «точно, своєчасно», досягнутійкомпанією «Тойота», можна пересвідчитися, порівнюючи час реалізації замовленняі обороту запасів в американській та японській автомобілебудівних компаніях(рис. 1.8.).

Таблиця 1.3. Стратегія запасів і стратегія ЛТ

Показник

Традиційна стратегія

(запасів)

Стратегія JIT

(без запасів)

Якість і витрати З найменшими витратами при «акцептованій якості» Постійна найвища якість, нуль дефектів Запаси Великі запаси; цінові знижки; зниження витрат завдяки великому обсягу виробництва; страхові запаси Низькі запаси при надійному, «постійному» поповнені Еластичність Довгі періоди реалізації замовлення; обмежена еластичність Короткий час реалізації замовлення; обслуговування клієнта пристосовано до його вимог Транспортування Найменші витрати обслуговування на «акцептованому» рівні Повністю надійний рівень обслуговування Постачальник/перевізник Жорсткі переговори з обох сторін

Партнерство, спілки типу jointventure

Кількість

постачальників/перевізників

Багато; уникання одного джерела – відсутність взаємної мотивації і наявність конкуренції Небагато; тривалі відкриті зв’язки Комунікація з постачальником/перевізником Мінімум обміну інформації; численні таємниці; тісний контроль Відкритість; доступ до інформації; спільне вирішення проблем; численні зв’язки Загалом Діяльність сконцентрована на витратах Діяльність сконцентрована на споживачеві /> /> /> />

/>

Рис. 1.8.Порівняння часу реалізації замовлення і обороту запасів

Поданий приклад ілюструє як другий етап інтеграції на рівнівиробничого закладу (час виробництва, час створення повної моделі), так ітретій етап – етап інтеграції в ланцюгу поставок (час формування замовлення,оборотність запасів в ланцюгу поставок). Зазвичай інтеграція логістичногоуправління на рівні підприємства передбачає інтеграцію функцій і процесів сферпостачання, виробництва і збуту. Це означає розгляд логістики як функціональноїсфери діяльності підприємства, для якої теж є характерним і необхіднимформування:

• логістичних цілей підприємства;

• логістичної стратегії підприємства;

• концепції логістичних рішень;

• прийняття та організації виконання управлінських рішень з логістичногоуправління;

• оцінки та контролю результатів логістичної діяльності.

Популяризації та проектуванню систем логістичного управління може сприятидосвід передових фірм у сфері логістики, узагальнений в результаті проведених вПівнічній Америці досліджень на замовлення «Counsil of Logistics Management» в

Характерні риси організації логістики – це:

• верховний принцип відданості стосовно клієнтів;

• концентрація контролю, який раніше здійснювався локальними функціями;

• тісні контакти з постачальниками;

• високоформалізований логістичний процес;

• акцент на операційну еластичність;

• застосування всебічних принципів оцінки результатів;

• інвестування в інформаційні технології.

Як провідні фірми керують логістикою?

а) відносно структури організації:

• вже віддавна володіють формальною організацією логістики;

• охоче погоджуються, щоб логістикою керував менеджер вищогорівня;

• більш гнучко підходять до організації логістики і заохочують дочас тих реорганізацій з метою використання нових можливостей, які появляються;

• віддають перевагу централізованому контролю;

• підлягають все більшій централізації у міру підпорядкуванняорганізаційної структури своїй місії;

• відповідають за більш «традиційний» персонал і лінійні функції;

• виходять за межі традиційних функціональних поділів і приймаютьобов'язки, які раніше вважались не належними до компетенції логістики.

б) відносно стратегії:

• визнають логістику процесом, який підвищує вартість;

• все більше прямують до отримання і утримання задоволенняпокупців;

• прикладають зусилля для досягнення еластичності, зокрема увипадку спеціальних і нетипових замовлень;

• краще орієнтуються у непередбачених ситуаціях;

• більш охоче користуються послугами субвиконавців;

• акцентують більше уваги на результатах обслуговування яквсередині фірми, так і у стосунках з клієнтами;

• більш охоче сприймають зв'язки з постачальниками і споживачамияк кооперацію стратегічного значення;

• передбачають, що у майбутньому будуть користуватися послугамитретіх осіб ще більшою мірою, ніж сьогодні.

в) відносно поведінки менеджерів:

• присвячують більше уваги формальному плануванню логістики;

• більш охоче надають доступ до планів та норм, видаючи документи,які чітко прецизують місію фірми;

• більш охоче залучають головних спеціалістів до справ логістикидля стратегічного планування установи;

• результативно реагують на непередбачувані ситуації;

• регулярно застосовують широкий діапазон критеріїв виміру результатів,який охоплює управління активами, витрати, обслуговування клієнта, продуктивністьі якість;

• охоче застосовують технології перетворення даних і інформаційнісистеми високої якості;

• використовують комп'ютери у багатьох цілях, а також плануютьрозбудову бази і її осучаснення;

• цікавляться і застосовують нові технології, такі як електроннийобмін даними (EDI), а також штучний інтелект.

Етап інтеграції в логістичному ланцюгу поставок провідних компанійсвіту відбувається шляхом вертикальної інтеграції постачальників, виробників ідистриб'юторів. Маючи на меті отримання стратегічного ефекту від такого інтегрованогологістичного управління ланцюгом поставок, радикальної транс формації вимагаютьбазові принципи управління, серед яких перехід:

• від функції до процесу;

• від прибутку до прибутковості;

• під продукту до клієнта;

• від трансакції до зв'язків;

• від запасів до інформації.

У схематично подано ланцюг пропозиції фірми Хегох, яка є характернимприкладом вертикально інтегрованого підприємства, що безпосередньо виробляє,продає та обслуговує свою продукцію (рис. 1.9.).

Орієнтуючись на такі цілі:

• задоволення споживачів;

• рентабельність активів;

• частка ринку;

• задоволення працівників,

• керівництво компанії сформувало систему пропозиції у виглядізамкнутої петлі, що дозволило їй вже в 1989 році досягнути вагомих результатіву сфері управління запасами порівняно з відомими електронними фірмами (рис. 1.10.).

З діаграми видно, що завдяки зниженню витрат утримання запасівфірма може отримати необхідний капітал для розробки нових продуктів. Тому, починаючиз 1989 року фірма Хегох активно розробляє і впроваджує інтегровані стратегії іпроцеси у загальному ланцюзі пропозиції шляхом управління запасами і логістикою.Орієнтиром такої діяльності є прийняті напрями у сфері рівня обслуговування,використання активів і витрат логістики, подані на рис. 1.11.

/>

Рис. 1.9. Ланцюг пропозиції фірми Xerox

Досвід провідних компаній світу дозволяє окреслити загальні(типові) принципи та підходи до реалізації логістичного управління інтегрованимланцюгом поставок:

1. На рівні вибору стратегії: пріоритетна мета полягає впідвищенні обслуговування споживача шляхом зростання реакційної здатностіреагування на попит із одночасним охопленням всього життєвого циклу продуктувід розробки до утилізації відпрацьованих частин.

2. На рівні планування: спільне інтегроване планування учасниківлогістичного ланцюга за принципом «одна організація», що означає інтегрованіпараметри циклу замовлення, рівня запасів, планової інформації тощо.

/>

Рис. 1.10. Оцінка запасів фірми Хerox порівняно з запасамиінших електронних фірм

/>

Рис. 1.11. Інтегрований ланцюг пропозиції – перспективнийнапрям

3. На рівні реалізації логістичних процесів: інтегрованеуправління просторово-часовим переміщенням матеріальних благ, що вимагає повноїінтеграції функцій і процесів в ланцюгу поставок.

Реалізація поданих принципів і підходів до поставок в подана у виглядіструктурованих правил (рис. 1.12.).

/>

Рис. 1.12. Бачення процесу управління запасами і логістикою

Підвищенню ефективності функціонування логістичних ланцюгівпоставок сприяла сучасна концепція поповнення запасів – система швидкого реагуванняяк осучаснена реалізація принципу ЛТ, в якій існує повноцінна субституціязапасів інформацією. Впровадження такої стратегії стало можливим завдякирозвитку інформаційних технологій, передусім електронного об міну даними (ЕDІ), електроннихпунктів продажу (ЕРОS – electronic point of sа1е) тощо та транспортнихтехнологій. Стає зрозуміло, що система «швидкого реагування» є класичним прикладомповноцінної заміни запасів інформацією, допустимі зони якої ілюструє рис. 1.13.

/>

Рис. 1.13. Система швидкого реагування і традиційна системазапасів

Зона І є більш ефективною з точки зору витрат для традиційнихсистем, однак при рівні обслуговування, більшому від Ко, стає перспективнішоюсистема швидкого реагування.

Окрім цього, позитив системи швидкого реагування проявляється взменшенні ризику помилкового прогнозу, рівня страхових запасів, рівня запасів «вдорозі», часу реалізації замовлення.

Черговим етапом – етапом найвищої інтеграції – необхідно вважатиформування системи логістично зорієнтованого управління організацією, логістичноюкооперацією організацій, інтегрованим ланцюгом поставок. Мова йде про ототожненнясистеми управління із системою логістичного управління як такою, в якійпринципи, концепція, стратегія логістики виконують функції генеральних (корпоративних),а організаційна одиниця логістики є головним структурним підрозділом в системіуправління. Рівень ототожнення системи управління із системою логістичногоуправління залежить від масштабів логістичної інтеграції, яка в структурованатак, як показано на рис. 1.14.

/>

Рис. 1.14. Основні орієнтації процесу логістичного управління

Подана структуризація вимагає ідентифікації відмінностейінтеграції логістики на стратегічному та операційному рівні.

Сутність та цілі стратегічного і оперативного логістичного управліннярозглядаються в (табл. 1.4).

Подана етапність теоретичного розвитку та практичного використанняконцепції логістичного управління в часовому зрізі спостерігається одночасночому є об'єктивні причини. Водночас ця етапність окреслює напрям поглибленоговпровадження логістичної концепції та забезпечення (майнового, організаційного,інформаційного) її ефективної реалізації. Цьому і будуть присвячені наступнірозділи книги.

Таблиця 1.4. Характеристика проблем стратегічного і операційногологістичного управління

Стратегічне управління

Операційне управління

·    Філософія і цілі напрямків підприємства ·  Часткові та одиничні цілі ·    Стратегії ·     Програми, а також операції і процедури ·    Створення потенціалу логістичних ефектів і вартостей ·     Використання існуючого потенціалу (відповідне застосування засобів) ·    Довгий горизонт планування ·     Короткотермінове планування ·    Еластичність

·     Відсутність еластичності, схильність до

бюрократії

·    Абстракті йно-аналітичний і креативно-інтуїтивний спосіб мислення (створення концепцій та ідей) ·     Аналітично-практичний спосіб підходу, точні знання (орієнтація на впровадження) ·    Орієнтована на підприємство, наскрізна перспектива при визначенні та оцінці проблем ·     Орієнтація на визначені проблеми, на певну сферу діяльності («егоїзм відділів») ·    Врахування зовнішньої інформації ·     Перетворення внутрішньої (в масштабі підприємства) інформації ·    Наближена, загальна інформація ·     Точна, детальна інформація ·    Слабо визначена структура проблеми ·     Добре визначена і виокремлена проблема ·    Пошук нових сфер завдань, принципові (структурні) зміни ·     Зміни, які характеризують зростання

1.3 Аналіз використання логістики у виробничому підприємства

Розглядаючи розвиток логістики виробничого підприємства вконтексті історичного розвитку теорії логістики, доцільним виглядає вирізненняокремих періодів, ототожнюваних із панівними концепціями. Фрагментарнийперіод логістики виробничого підприємства охоплював передусім логістичнірішення стосовно окремих фаз виробництва, тобто постачання, власне виробництваі збуту. Локалізація логістичних рішень в межах названих фаз гарантувала лишесубоптимальні рішення, які не могли розглядатися аргіогі як оптимальні для всіхфаз виробничого підприємства, оскільки критерії оптимальності не враховуваливідповідних умов оптимізації. Прикладами фрагментарних рішень можна вважативизначення оптимальної партії закупівлі за формулою Вільсона в логістиціпостачання без врахування наслідків цього рішення у фазах виробництва тадистрибуції, визначення оптимальної партії виробництва без врахування цьогорішення у фазах збуту та постачання, визначення оптимального рівня запасівготової продукції на складі готової продукції без врахування наслідків цьогорішення у фазі постачання та виробництва

Логічним виглядає досягнення збалансованості партії закупівліпротягом всього логістичного процесу у будь-якій його ланці трансформаціїматеріального потоку до партії відправлення із складу готової продукціївключно. Така 100-відсоткова точність координації в часі і просторі на кожній зланок виробничого процесу гіпотетично забезпечувала б системну оптимальність.оскільки виключала б необхідність складування в запас з причини відсутностікількісно-якісного балансу матеріалів в просторі та часі.

Власне таким підходом і характеризується концепція логістикивиробничого підприємства як системи (другий період – період системноїінтеграції), входом якої є закуплені і поставлені для виробництва ресурсивиробництва, а виходом – готова продукція. Отже, вхідний потік – це сировина,матеріали, частини, вузли, а вихідний – готові вироби (кінцеві продукти, вузли,замінні частини тощо). Гіпотетично сутність концепції логістики виробничогопідприємства як логістичної системи (стан системної інтеграції) можна подати якрічку, в якій переміщується певна кількість води з одного пункту в інший.Графічно це подано на рис. 1.15.

/>

Рис. 1.15. Графічна інтерпретація концепції логістикивиробничого підприємства

Ідеальний варіант ідентифікує процес переміщення матеріальногопотоку (води) через всі фази рівномірно, прямолінійно з нульовим запасом у всіхфазах. Отже, цим забезпечуються мінімальні витрати на подолання одиницеюматеріального потоку простору від входу до виходу у мінімально можливий час (завідсутності запасів швидкість подолання простору визначається лише швидкістюпереміщення матеріального потоку).

Реальний процес переміщення гіпотетичного матеріального потокуподібний до протікання води, коли на його шляху появляються певні перешкоди (греблі, вузькімісця тощо), і це призводить, з одного боку, до зростання опору, а відтак дозбільшення витрат на його подолання, а з іншого боку, до вимушеного складування,коли виникає недостатність пропускної здатності чергової ланки каналу. Ідентифікаторомтаких перешкод на виробничому підприємстві є «шви», що з'єднують окремі фазивиробництва, окремі однорідні ланки трансформації потоку в цих фазах та окремілогістичні операції. Іншим чинником, що погіршує ідеальні умови переміщенняматеріального потоку, необхідно вважати простору конфігурацію каналів переміщенняяк відхилення від єдиного прямолінійного напряму.

Третій період – період «канальної» інтеграції характеризуєтьсярозглядом концепції логістики виробничого підприємства як субконцепціїлогістики ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство стає центральноюланкою, але, як правило, не першою і не останньою. Водночас залежно відспецифіки виробництва кінцевої продукції місце виробничого підприємства вланцюгу поставок може бути ближче до його початку чи кінця. Так, в ланцюгупоставок інвестиційних товарів виробник локалізований ближче до джерел постачанняз виробничих мотивів (наприклад, з «транспортного ефекту» зростаннятехнологічності кінцевої продукції), а в ланцюгу поставок споживчих товарівближче до центрів споживання з мотивів обслуговування споживача В обох випадкахінтеграція цілей організації в ланцюгу поставок виводить на пріоритетний рівеньконцепцію логістичного ланцюга поставок, в якому виробниче підприємство – лишеодна з ланок цього ланцюга. Концепція логістики такого ланцюга ґрунтується наспільній оптимізації в трьох аспектах: запасів, транспортування, просторовогорозміщення. Масштаби та складність такої оптимізації істотно залежать відгалузі, технології виготовлення тощо. Так, в нафтопереробній та хімічнійгалузях з вузького асортименту сировини виготовляється широкий спектр кінцевихвиробів, виробничі процеси мають неперервний характер. В автомобілебудівнійгалузі навпаки: з великої гами сировини, матеріалів, частин, вузліввиготовляється обмежений асортимент кінцевої продукції, а виробничі процесимають дискретний характер.

З іншого боку, не можна однозначно стверджувати, що абсолютно оптимальнимє найвищий інтегрований рівень логістичної концепції – рівень ланцюгапоставок, оскільки істотним чинником тут є і тип підприємства, і зміст завданьу логістичних фазах виробництва.

Таблиця 1.5. Характерні риси логістичних систем залежно відтипу підприємства

Тип підприємства Характерні риси систем

1.   Виробничо-промислові підприємства

а) великі, наприклад, в автомобільній промисловості

·      оцінка якості поставок

·      методи типу MRP – планування матеріальних потреб

·      методи

·      коопераційні зв’язки в ланцюгах поставок

·      господарювання вторинною

сировиною і відходами

·      потреба системи з EDI

·      пріоритет графіків поставок

·      мережа ділерів

б) менші, наприклад,

у меблевій

промисловості

·  організація ланцюга поставок

·  спрощені методи типу MRP

·  графік поставок і збуту

в) малі переробні,

наприклад, в хімічній промисловості

·     оцінка якості сировини

·     ритмічність поставок і збуту

транспортне господарство

2. Сільськогосподарські

підприємства в агро бізнесі

·      графік поставок сировини

·      співпраця в ланцюгу з харчовою промисловістю

·      пріоритет якості продуктів

·      вимоги у складування

3. Торговельні підприємства

·      розвинутий логістичний маркетинг

·      вимоги щодо складування

·      координація транспортування

·      автоматична ідентифікація товарів (АІ)

·      співпраця роздрібних, гуртових торговців і логістичних центрів

·      організація транспортного упакування

4. Будівельні підприємства

·      графік поставок

·       організація складських площ і

складів

·      координація будівельного обладнання

5. Транспортні підприємства

а) міжнародні

·      системи резервування і розрахунків перевезень

·      проектування логістичних транспортних ланцюгів: повітряних, водних і наземних засобів

·      комбінований транспорт (автомобіль, залізниця тощо)

б) локальні

·       інформаційний системи щодо потреб перевезень і можливостей реалізації

·      синхронізація поставок в часі

·      якість послуги і упаковки

·      підбір засобу транспорту

·      оптимізація траси

6. Рибацькі, мисливські, закупівельні підприємства тощо

·      вимоги складування

·      координація збуту

·      продуктова специфіка

7. Підприємства послуг, наприклад, банки, пошти, лікарні, гастрономічні заклади тощо

·      інформаційна система обслуговування

·      циклічність постачання

·      страхові запаси

·       якість послуги

·       утилізація відходів

Подана таблиця ілюструє характерні особливості тих чи іншихлогістичних систем. Так, у випадку автомобільної промисловості виробничепідприємство стає ланкою багатьох логістичних ланцюгів з боку постачання.Водночас, окремі постачальники, наприклад, виробники електрообладнанняавтомобілів, теж є учасниками багатьох логістичних ланцюгів поставок. І цеактуалізує інтегроване вирішення логістичних проблем у сфері постачання. Своїособливості щодо використання концепцій логістики мають й інші типи підприємства.

У цьому розділі викладемо загальну характеристику логістикивиробничого промислового підприємства, результатом діяльності якого є випускпродукції. Такий тип підприємства характеризується наявністю трьохвзаємозалежних фаз: постачання, виробництва і збуту. Очевидно, що логістичнеуправління в межах такого підприємства має здійснюватися в стратегічному,тактичному і операційному вимірі, стосуватися довгострокових, середньостроковихі короткострокових завдань, бути локалізованим стосовно окремих логістичнихрішень у певній фазі виробництва чи охоплювати сумісні або всі фазивиробництва.

До типових ключових логістичних рішень у функціонуваннівиробничого підприємства можна віднести такі:

• вибір оптимальної спеціалізації виробництва;

• вибір технології;

• вибір постачальників;

• вибір транспортно-складських технологій;

• визначення величини партії закупівлі, виробничої партії тапартії поставок;

• обґрунтування політики запасів;

• оптимізація використання технологічного часу.

Кожне з названих рішень має певну свободу та певні обмеження, якідиференційовані стосовно двох частин логістичного управління: віртуальної якфази обґрунтування і прийняття управлінських рішень, яку називають плануванням,та реальної як фази реалізації управлінських рішень, тобто контролювання, регулювання,оцінки, яку називають керуванням.

У поданих нижче таблицях названі типові логістичні рішенняструктуровані за значимістю в системі менеджменту та за часовими горизонтами.Зміст цієї таблиці вказує на стратегічне, тактичне та операційне значеннялогістичних рішень стосовно вибраних об'єктів. З метою постійного пристосовуванняпідприємства до політичного і господарського оточення стратегічні рішення незавжди збігаються і прирівнюються до довготермінових часових горизонтів,оскільки вони можуть бути характерні як для середньо-, так і длякороткострокового часового горизонту. Основні тенденції залежностей об'єктівлогістичних рішень від часових горизонтів склалися так (табл. 1.6).

Відомості табл. 1.7 не містять однозначних параметрів відповідних часовихгоризонтів логістичних рішень, оскільки знаходяться під впливом цілого рядуслабоструктуризованих факторів, наприклад:

• час реакції конкурентів на бажання клієнтів;

• коливання життєвого циклу продукту під впливом поведінки споживачів;

• формування пропозиції логістичних послуг;

• динаміка рівня витрат власного виробництва;

• динаміка цін у постачанні, в інвестиційних процесах, у сферілогістичних послуг.

 

Таблиця 1.6. Перелік об'єктів логістичних рішень устратегічному, тактичному і операційному менеджменті

№ з/п Суттєві об’єкти логістичних рішень Значення в процесі менеджменту стратегічне тактичне оперативне 1. Вибір оптимальної спеціалізації ++++ ++ - 2. Вибір технологій ++++ ++ + 3. Вибір постачальників ++ +++ + 4. Вибір транспортно-складських технологій ++ +++ + 5. Планування виробничого процесу + ++ +++ 6. Планування використання технологічного часу - ++ +++

 

Таблиця 1.7. Часові горизонти логістичних рішень

№ з/п Об’єкти логістичних рішень Часові горизонти довгострокові середньострокові короткострокові 1. Вибір оптимальної спеціалізації

/>

2. Вибір технологій

/>

3. Вибір постачальників

/>

4. Вибір транспортно-складських технологій

/>

5. Планування виробничого процесу

/>

6. Планування використання

/>

Повніша, більш детальна структура логістичних рішень в системілогістичного управління виробничим підприємством може бути отримана на основіідентифікації функцій (завдань) логістичного управління в окремих фазах та загаломпо підприємству, як це подано в табл. 1.8.

Таблиця 1.8. Основні функції логістичного управління засферами діяльності підприємства

/>

/>

Розглянемо дефініцію, склад функцій і завдань кожної фази більшдетально, прийнявши за основу фазову структуризацію логістики виробничогопідприємства, подану на рис. 1.16.

/>

Рис. 1.16. Логістика постачання в логістиці підприємства

Отже, логістика постачання – першої фази виробничого підприємства –охоплює сферу матеріально-технічного постачання підприємства і містить зовнішнєтранспортування матеріалів, сировини, складових частин, їх складування напідприємстві та відповідне переміщення до першого місця виробничого складуванняв процесі виготовлення.

Ґрунтуючись на загальному визначенні логістики підприємства, підлогістикою постачання слід розуміти комплексне планування, керування та фізичнеопрацювання потоку матеріалів, сировини, покупних частин та відповідного інформаційногопотоку в процесі їх переміщення від постачальників у сферу початковоговиробничого складування з метою оптимізації витратних та часових характеристикпроцесів.

Основна ціль логістики постачання полягає в забезпеченні заготівлімате ріалів та покупних частин відповідно до програми виробництва (терміну,кіль кості, якості, асортименту) з мінімальними витратами. Цьому сприятиме виконанняокремих функціональних цілей, а саме:

• попередні замовлення для своєчасної поставки матеріалів тачастин;

• комісійне складування матеріалів та частин для виробництва засистемою «точно, своєчасно» на складі постачальника за найнижчими загальними витратами;

• постійне використання єдиних контейнерів протягом тривалоговиробництва;

• мінімізація зовнішньо-виробничих та внутрішньовиробничих витратв сфері постачання;

• мінімізація запасів матеріалів та частин;

• досягнення постачання «за вимогою» для скорочення часу реакціїна бажання клієнта;

• гарантія бездефектного складування частин та мінімізація витратна вхідному контролі;

• зниження кількості частин, що закуповуються;

• мінімізація складських витрат на матеріальному складі.

Для реалізації окремих цілей постачання передбачається здійсненнявідповідної системи фазових логістичних функцій. У сфері постачання такимилогістичними функціями є:

• визначення потреби в матеріально-технічному постачанні;

• розміщення замовлень матеріалів, частин у постачальників;

• закупівля та надходження матеріалів;

• утримання та поповнення запасів в постачанні;

• складування матеріалів, частин;

• транспортування зовні і всередині підприємства;

• заготівля шляхом виготовлення матеріалів, частин;

• маркетинг постачання;

• комісування матеріалів, частин.

Система логістичних функцій формується в процесі аналізу причиннонаслідкового зв'язку в ланцюгу: мета логістики підприємства – мета логістикипостачання – основні та окремі цілі логістики постачання – складові логістичногопроцесу в постачанні – логістичні функції в постачанні. Так, мінімізаціязагальних витрат вимагає мінімізації витрат в постачанні, в тому числі зарахунок мінімізації транспортних витрат. Останнє вимагає оптимальних рішеньщодо вибору транспортних засобів та транспортних технологій, а це становитьзміст однієї з логістичних функцій у постачанні.

Стратегічні завдання менеджменту висувають якісно нові вимоги дологістичного функціонування галузі постачання. Мова йде про оптимізацію матеріально-технічногопостачання, виходячи із стратегічного завдання – досягти оптимального рівняспеціалізації виробництва. Це дозволить оптимізувати і стратегію постачання,використовуючи такі концепції, як «Single Sourcing» (мінімальна кількістьпостачальників), «Global Sourcing» чи «Eine Quelle-Versorgung» (єдинийпостачальник), виробничо-синхронне постачання, «Just in-time» (точно, своєчасно),«Zulieferintegration» (інтеграціяпостачальників у розвиток виробництва) тощо.

Виробнича логістика охоплює сферу безпосереднього виготовлення імістить процеси від початку виробництва до передачі продукції у сферу збуту, втому числі внутрішньо-транспортні переміщення напівфабрикатів, комплектуючихтощо, тобто всі процеси між фазами постачання та збуту.

Виробнича логістика інтегрує в собі також транспортуванняматеріалів, частин, комплектуючих всередині підприємства, між виробничимидільницями, зокрема проміжне складування. Зрозуміло, що традиційно цей процесрегламентується системою виробничого планування та керування. Класичні системитакого планування та керування (поза логістичним підходом) мають на метіоптимізацію власного виробництва, керуючись принципами максимальноговикористання потужності тощо. Однак логістичний підхід перебудовує системувиробничого планування та керування в напрямку формування загальносистемнихлогістичних рішень. Тому мета виробничої логістики – комплексне планування такерування матеріальним потоком у процесах виготовлення, внутрішньовиробничоготранспортування і складування та відповідним інформаційним потоком, зодночасним забезпеченням витратної та часової оптимізації характеристикматеріального потоку.

Основна ціль виробничої логістики полягає в організації відповіднодо замовлень збуту технологічного процесу при одночасній мінімізації наявності товарівв процесі виготовлення та затрат на виробництво. Така основна ціль спричиняєокремі функціональні цілі:

• оперативне планування та управління виробництвом для скороченнячасу виготовлення при збереженні оптимальних розмірів партій відповідно до стриманихзамовлень;

• бездефектне виробництво з метою запобігання збільшенню часувиготовлення та витрат на виправлення браку,

• підвищення рівня кваліфікації робочої сили для зростанняреакційної здатності на замовлення клієнтів;

• інтеграція внутрішньовиробничих транспортних та вантажно-пакувальних процесів і засобів виробництва в системі виробничого планування та управління;

• мінімізація витрат на транспортно-складські та пакувальніпроцеси всередині виробництва;

• мінімізація оборотних коштів у незавершеній продукції;

• поглиблення спеціалізації;

• максимізація використання виробничої потужності;

• мінімізація витрат ручної праці;

• мінімізація тривалості оборотного циклу,

• мінімізація витрат поставки готових упакованих виробів для сферизбуту.

Реалізація окремих логістичних цілей може бути забезпеченасистемою фазових логістичних функцій, а саме:

• планування виробничої програми;

• планування виробничого процесу,

• планування використання потужності;

• планування матеріального потоку,

• внутрішньовиробниче транспортування;

• виробничий контроль;

• виробничий менеджмент;

• проміжне складування;

• екологізація виробництва;

• пакування.

Логістичний розгляд матеріального потоку в галузі виробництвавимагає особливої уваги до таких окремих функцій, як внутрішнє транспортування,проміжне складування, виробничий контроль та пакування.

У стратегічному плані виробнича логістика провідних фірм черезструктуризацію виробництва зорієнтована на впровадження виробничої стратегії 90-хроків – системи «Lean production», яка будується на таких елементах:

• паралельність розвитку виробництва і виробничих засобів;

• гарантія безперервного зниження витрат,

• гнучкий процес виготовлення за рахунок впровадження принципів «Just-in-time» (точно, своєчасно),Канбан-системи тощо;

• безпомилкова стратегія;

• постійне покращання продукту і процесу, що в японській філософіїпідприємництва називається системою «Kaisen».

• сегментація виготовлення тощо.

Логістика збуту як субсистема логістики продукуючого підприємствавиробника в межах системи охоплює процеси переміщення готових виробів від закінченнявиготовлення до замовника. Оскільки замовник не завжди має бути кінцевимспоживачем, а між підприємством та кінцевим споживачем часто знаходиться третясторона – посередник, то логічно не ототожнювати логістику збуту із логістикоюпродажу, логістикою торгівлі. Сумнівним є також намагання вважати логістикузбуту складовою системи маркетингу. Зважаючи на концепцію маркетингу як ринковоорієнтований напрямок всього виробництва або як ринково орієнтовану стратегіюпідприємства, введення поняття логістики маркетингу стає не зовсім коректним, ашвидше модним.

Логістика збуту часто трактується як дистрибуційна (розподільча)логістика, оскільки вона стосується процесів розподілу готових виробів замовниковіЛогістика збуту скерована на комплексне планування, керування та фізичне опрацьовуванняпотоку готових виробів у супроводі необхідного інформаційного потоку в межахвід моменту здачі – приймання товарів з виробництва до замовника (споживача) зметою оптимізації витратних та часових характеристик вказаної частини матеріальногота нематеріального потоків.

Основна ціль логістики збуту полягає в організації збутовоїдіяльності відповідно до замовлень клієнтів з мінімальними загальними витратамина складування готових виробів, їх пакування, навантажування-розвантажування татранспортування. Звідси формуються окремі цілі:

• поставка готових виробів відповідно до замовлень клієнтів (час,якість, ціна);

• якісне складування готових виробів при мінімізації витрат наскладування;

• мінімізація запасів готових виробів;

• мінімізація пакувальних витрат та повторне використання захиснихупаковок;

• мінімізація зовнішніх транспортних витрат,

• забезпечення високого рівня сервісу;

• мінімізація витрат щодо комерційної діяльності галузі збуту,

• наскрізне управління угодою-замовленням до збуту включно;

• мінімізація витрат ручної праці на складі готової продукції;

• постачання готових товарів до клієнтів з мінімальними витратами.Викладений перелік окремих логістичних цілей в сфері збуту ініціює

систему фазових логістичних функцій, а саме:

• планування дистрибуційної мережі;

• складування та зберігання готових товарів;

• планування збуту та виконання угод;

• управління запасами готової продукції та замінних частин;

• менеджмент збутової діяльності;

• транспортування зовні підприємства;

• організація збуту з використанням орендного складування,комісування. Особливого логістичного змісту набувають функції логістикипідприємства-субпідрядника, які містять:

• окремі функції логістики постачання (розрахунок потреби,розміщення замовлень, заготівля, складування, транспортування матеріалів);

• окремі функції виробничої логістики (виробниче планування, менеджментвиготовлення);

• окремі функції збуту (планування розподільчих структур,менеджмент готових виробів, транспортування до клієнтів).

Центральними моментами щодо оптимізації витрат в сфері збуту слідвважати такі окремі логістичні функції, як складування готових виробів, їхтранспортування та поставка до клієнтів.

На цих моментах акцентується увага і в стратегічних завданняхсфери збуту. Враховуючи необхідний рівень надання сервісних послуг клієнтам(час. дотримання терміну і готовність поставки), можна стверджувати, що нарівень обслуговування істотно впливає не тільки наявність готових виробів наскладі готової продукції, але і дистрибуційна структура, тобто місцескладування готової продукції (на підприємстві, в посередника, у споживача),кількість ступенів складування, кількість складів на кожному ступені.Помічниками збутової діяльності тут можуть бути логістичні підприємства,акумулюючи експедиторські, транспортно-складські та комісійні послуги.

Функціональна сфера переробки та утилізації відходів(рециклювання) у загальній системі підприємства охоплює сьогодні не тільки переробкута повернення у виробничий процес виробничих відходів, необхідну утилізацію,але і переробку та повернення на підприємство своїх продуктів після закінченнятерміну служби, тари, упаковки тощо з необхідним для цього транспортуванням,складуванням.

Логістика переробки та утилізації відходів вимагає насампередбезвідходних, екологічно чистих технологій, а у разі неможливості – ефективнихтехнологій переробки та утилізації, досягнення процесів рециклювання матеріалівта енергоресурсів. Отже, логістика переробки та утилізації відходів має на метікомплексне планування, керування та фізичне опрацювання потоку виробничихвідходів, утилю, відпрацьованих виробів, тари, упаковки тощо від місць виникненнядо місць застосування чи екологічно сприятливого для довкілля складуванняобробленого чи утилізованого потоку з необхідним для цього інформаційнимпотоком, забезпечуючи витратну та часову оптимізацію цієї частини матеріальногопотоку.

Основна ціль логістики переробки полягає в мінімізації загальнихвитрат на переробку виробничих та пакувальних відходів, утилізацію черезвідповідні системи збереження та рециклювання. Окремі цілі логістики переробки:

• сортована заготівля відходів та утилю в стандартизованийтранспорт та пакувальні контейнери;

• швидка переробка матеріалів, які можуть бути повторно використанірециклюванням;

• екологічно безпечне складування відходів, які не можуть бути повторновикористані;

• мінімізація витрат у проміжному складуванні та накопиченнівідходів та утилю, повторній підготовці, транспортуванні та кінцевомускладуванні.

Викладений перелік окремих логістичних цілей в сфері переробки таутилізації відходів передбачає наявність необхідних логістичних функцій, асаме:

• планування переробки та утилізації відходів (відпрацьованої продукції,тари, упаковки тощо);

• планування процесів рециклювання;

• складування та зберігання виробничих відходів;

• організацію транспортування відходів до місць переробки,утилізації чи кінцевого зберігання;

• організацію процесів рециклювання;

• менеджменту переробки та утилізації відходів.

Ключовими словами «дії» в кожному визначенні фазових сферлогістики є вирази «комплексне планування та керування» з метою «оптимізаціївитрат коштів та часу перебігу». Однак у логістиці підприємства логістичнепланування та керування не можуть бути тільки сумою всіх активних управлінськихлій у цих сферах, а власне мають стати зінтегрованим результатом, оскільки самеце зумовить зростання ефективності виробництва через систему синергічних ефектів,які до цього не «матеріалізовувалися».

Схематично зміст логістичного планування та керування підприємствомзображено на рис. 1.17.

У логістичному плануванні та керуванні поряд із виробничимплануванням та керуванням системою інформаційних потоків інтегровані такіелементи, як планування та постачання матеріалів та частин, складування готовоїпродукції, її пакування та відвантажування тощо. Наочно це можнапродемонструвати прийняттям логістичного рішення щодо визначення величинипартії замовлення в постачанні із врахуванням чинників впливу на оптимізаціюпартії виробництва та дистрибуції. Схематично подано на рис. 1.18.

/>

Рис. 1.17. Схема логістичного планування та керування

/>

Рис. 1.18. Графічна інтерпретація інтегрованого логістичногорішення щодо величини партії закупівлі

Позначення: 1,2, 3 – залежності витрат запасів відповідно в сферіпостачання, виробництва та збуту від величини партії; 4 – крива загальнихвитрат запасів; А, В, С – відповідно оптимальна величина партії в постачанні,виробництві та в збуті; Д – наскрізна оптимальна величина партії закупівлі.

Окремим випадком є виконання замовлення на продукцію, яка вимагаєстворення виробу та технічної підготовки виробництва. У сфері розвитку виробубазова логістика передбачає досягнення таких окремих цілей:

• побудова виробничих структур за блочним принципом для прискоренняреагування на варіації виробів та зменшення варіантів технологій;

• застосування окремих стандартизованих частин як умова зменшеннята спрощення матеріальних запасів;

• застосування придатних до рециклювання матеріалів;

• оптимізація використання сировинних матеріалів з метою зниженнявиробничих відходів;

• забезпечення необхідної якості та дизайну з мінімальнимивитратами на виготовлення при уніфікованому пакуванні тощо;

• САПР розвитку виробу;

• забезпечення необхідної логістичної придатності виробу.

Своєю чергою, логістика технологічної підготовки передбачаєвиконання таких окремих цілей:

• встановлення оптимального рівня спеціалізації залежно відосвоєних технологій, що забезпечить якість та низькі витрати;

• поступовий розвиток та застосування нових технологій, що скоро I чують тривалістьвиробничого процесу та витрати;

• перманентне спрощення виробничого процесу при збереженні існуючоговиробничого забезпечення;

• технологічна відповідність потужностей окремих ланок виробничогопроцесу.

В умовах відчутного прояву тенденцій поглиблення спеціалізації напідприємстві відповідно зростає частка «третьої сторони» за рахунок перейманнявиконання логістичних функцій (outsourcing). Це зумовлює збільшення швидкостіобороту запасів матеріалів та готових продуктів. Зауважимо, що основним факторомвпливу слід вважати зростання частки поставок за принципом «точно, своєчасно»,а це веде до формування значно більшої кількості матеріальних й інформаційнихпотоків. Реалізація функцій менеджменту щодо цих потоків на основі логістичнихконцепцій зможе забезпечити мінімізацію логістичних витрат і тим самимпідвищити ефективність виробничих процесів, тобто співвідношення результатів тавитрат.

З огляду на викладене стає актуальним розгляд логістики якосновного на сучасному етапі напряму підвищення конкурентоспроможності фірми,врахування реального прямого впливу логістики як на функціональні (логістичні)витрати, так і на дохід від реалізації товарів. Вплив логістики на витратистосовно реалізації товарів очевидний, оскільки у сферу логістики входятьвитрати з виконання замовлень (витрати на обробку замовлення, переміщення,складування, управління запасами, упаковку і підтримуючу діяльність). Впливлогістики на покращання становища фірми на ринку матеріалізується в ефективнійпропозиції фірмою конкурентоспроможного рівня обслуговування споживачів.

/>

Рис. 1.19. Блок-схема проектування та узгодження типовихлогістичних рішень

На рис. 1.19. подано типову блок-схему, що акумулює напрямивпливу логістики на доходи та витрати фірми шляхом впровадження логістичнихконцепцій у функціонування підприємств через прийняття та реалізацію системнихлогістичних рішень. Блок-схема проектування та узгодження логістичних рішеньпобудована так: на основі визначення оптимального рівня спеціалізаціївиробництва виникають два відносно незалежні логістичні ланцюги, щоідентифікують взаємозв'язані фазові логістичні рішення, а саме:

• логістичний ланцюг куплених матеріалів і частин;

• логістичний ланцюг виготовлених виробів і частин.

Заключним етапом є узгодження фазових логістичних рішень щодо досягненнялогістичних цілей підприємства загалом, наприклад, зниження витрат чи зменшеннятривалості виконання замовлення.

На ринку товарів важливим конкурентним фактором є надійність поставки,оскільки це є істотним моментом для отримання повторних замовлень від споживачачи отримання замовлень від нових споживачів за рекомендацією існуючих. Такийвплив на конкурентоспроможність може бути дуже вагомим, оскільки повторнезамовлення часто стає найприбутковішим підприємництвом з погляду довгостроковоїперспективи з причини менших до – та післяпродажних витрат, менших витрат напроектування і стандартизацію продукції Особливо надійність поставки має більшуконкурентну перевагу перед іншими факторами (наприклад, швидкістю та частотоюпоставки) стосовно ринку інвестиційних матеріалів.

Отже, коли на ринках товарів ймовірність диференціації продукціїза її властивостями чи за якістю зменшується, а корпоративний імідж чистратегія І фірми в короткостроковій перспективі майже незмінні, логістика стаєвсе важливішим конкурентним фактором. За таких умов конкурентна перевага можевиникати із здатності фірми своєю логістичною діяльністю досягати відмінностейв сегментації ринку (логістичні сегментація ринку), змін в економічномуоточенні і ринкових вимогах тощо.

Діяльність виробничого підприємства як логістичної системи, тобтотакої, що підлягає логістичному управлінню в контексті безумовного задоволеннявимог споживача, може бути подана трьома блоками:

• логістика постачання, під якою розуміють комплексне планування,управління та фізичне опрацювання потоку матеріалів, сировини, комплектуючих тавідповідного інформаційного потоку від їх переміщення від постачальників допочаткового виробничого складування;

• логістика виробництва, яка включає управління процесами відпочатку виробництва до передавання продукції у сферу збуту,

• логістика збуту охоплює управління переміщенням готових виробівдо замовника.

Схематично взаємозв'язок між прийняттям логістичних рішень уфазових сферах в обмеженнях попиту та рівня логістичного обслуговування зображенона рис. 1.20.

/>

Рис. 1.20. Схема взаємозв'язку логістичних рішень виробничогопідприємства

Діяльність виробничого підприємства в умовах ринку вимагаєорієнтації виробничої діяльності, насамперед, на потреби потенційних клієнтів.Саме попит на ринку визначає формування заповненого та прогнозованого портфелівзамовлень, що є основою прийняття стратегічних, тактичних та оперативнихлогістичних рішень.

Оцінка попиту передбачає визначення поточного попиту (формуванняпортфеля замовлень), прогнозування попиту на майбутнє, а також планування запасівготової продукції, необхідних для забезпечення запланованих обсягів збуту.Оцінка поточного попиту та прогнозування збуту вимагають маркетингових дослідженьнамірів клієнтів, виявлення потенційних клієнтів та їх планів, тобто передбачаютьактивне виявлення і формування клієнтурної бази та замовлень.

Плануючи запаси готової продукції, беруть до уваги акцептованийрівень логістичного обслуговування. Відповідний (акцептований) рівеньобслуговування споживача визначає відповідні критерії для цього (наявністьтовару, умови постачання та оплати, тривалість циклу виконання замовлень, часта якість реагування на проблему тощо), які, в свою чергу, істотно впливають назміну логістичних витрат та ефективність діяльності підприємства Вплив рівняобслуговування клієнта на обсяги продажу і прибутки графічно подано на рис. 1.21.

/>

Рис. 1.21. Вплив рівня обслуговування клієнта на величинупродажу і прибутки підприємства

Виходячи з очікувань клієнтів щодо обслуговування та логістичнихвитрат на утримання певного рівня обслуговування, обирається оптимальний (ненижче акцептованого) рівень логістичного обслуговування, при якому досягаютьсянайкращі показники підприємства (максимізація прибутку, обсягів продажу тощо).

Після прийняття рішень про попит та рівень логістичного сервісупере ходять до ухвалення подальших логістичних рішень, насамперед, визначенімоптимального рівня спеціалізації (з). Очевидно, що склад логістичних рішеньістотно залежить від рівня управління та термінів планування (наприкладопераційний менеджмент, короткострокове планування не передбачають оптимізаціїрівня спеціалізації).

2. Аналітичні дослідження і пропозиції

 

2.1 Аналіз дистрибуції товарів

Якщо логістика виробництва товарів охоплює логістичні процеси якчастину виробничих процесів промислових підприємств, в яких відбувається насампередякісна трансформація товарів, то в логістиці дистрибуції товарів всі процеситрансферу є логістичними процесами, в яких відбувається лише просторово-часовата кількісна трансформація товарів, однак якісні зміни в товарі відсутні. Це іє принципова відмінність між логістикою виробництва товарів і логістикою їхрозподілу.

З економічної точки зору дистрибуція товарів охоплює процес іструктуру переміщення товарів від виробника до кінцевих споживачів. Часто дистрибуціятоварів ототожнюється з процесом продажу і доставкою товарів виробничого підприємствакінцевому покупцю, інколи синонімізується із категорією збуту хоч цесправедливо лише за умови, коли для виробника дистрибуція обмежується першоюланкою – безпосереднім споживачем. В загальному розумінні дистрибуція товарів єінструментом пристосування пропозиції товарів до попиту на них. З логістичноїточки зору істотним є не тільки попит взагалі, але і його логістичні ознаки,тобто вид товару, кількість, якість та асортимент, його наявність у певномумісці в певний час. Дисгармонія між пропозицією і попитом зумовлена насампереднезбігом цілей безпосереднього виробника із цілями кінцевого клієнта, оскількивідмінними є часто передумови прийняття рішень: що виготовляти, де, коли і вякій кількості, а отже, і мотиви їх реалізації. Тому таким важливим є відношенняміж кінцевою ціною і рівнем обслуговування клієнта, що на певному рівніелімінує згадані розбіжності.

Сфера дистрибуції акцентує увагу на двох важливих проблемах:

• обґрунтування та формування каналів дистрибуції;

• проектування та реалізація фізичної дистрибуції товарів.

/>

Рис. 2.1. Структура дистрибуції

Вирішення першої проблеми забезпечує виконання координаційнихфункцій щодо формування інформаційних потоків, встановлення зв'язків міжучасниками каналів дистрибуції, окреслення правових аспектів тощо. У межах фізичноїдистрибуції реалізуються організаційні функції щодо здійснення трансферу товарівв аспекті обслуговування замовлення, транспортування, складування та утриманнязапасів товарів. І перша, і друга проблема за змістом залежать до стратегічноважливих. Передусім це стосується виробника, який може дистрибуційні функціїреалізовувати самостійно, тобто безпосередньо або делегувати іншій організації,тобто опосередковано.

У даному розділі розглядатимуться лише логістичні рішення,локалізовані сферою дистрибуції, тобто відношення «trade-off» із сфероювиробництва до уваги братися не будуть. Іншими словами, передумовою логістикидистрибуції вважатимемо стратегію опосередкованої дистрибуції товарів, якапобудована на своїх відокремлених цілях, має локалізовані завдання і відповіднодо них реалізує певні логістичні функції. Зрозуміло, що прийняті логістичнірішення з погляду цілісного ланцюга поставок є субоптимальними, як і рішення,розглянуті в попередньому розділі щодо логістики виробництва товарів. Лише внаступному параграфі буде забезпечена оптимальність на значно вищому рівні.Ґрунтуючись на загальних визначеннях логістики, під логістикою дистрибуціїтоварів слід розуміти управління процесом переміщення товарів від виробника докінцевого споживача в інтеграції з відповідними потоками грошей та інформації зметою забезпечення акцептованого рівня сервісу при мінімально можливихзагальних витратах.

За аналогією із функціональним поданням структури логістичнихсистем, логістика дистрибуції товарів може бути структурована так:

/>

Рис. 2.2. Структуризація логістики дистрибуції товарів

Розглядаючи функціональний зміст логістики дистрибуції товарів,можна ідентифікувати сфери фрагментарного впровадження концепції логістики, наприклад, визначення величини поставки, виду упаковки, вибір транспортнихзасобів, рівнів утримання запасів та локалізації складських об'єктів тощо.Водночас цілісна концепція логістики дистрибуції товарів має ґрунтуватися насистемному мисленні, тобто прийнятті інтегрованих логістичних рішень, які булиб оптимальні з точки зору виконання всіх логістичних функцій у фізичній дистрибуціїтоварів. Це означає, що за критеріальну основу прийнято категорію повнихлогістичних витрат дистрибуції товарів, категорію загального рівняобслуговування споживача, категорію кінцевого ефекту і на цій основі отриманнядодаткової конкурентної переваги.

Структурований зміст логістики дистрибуції товарів передбачаєобґрунтування вибору «виконавців» окремих логістичних функцій. Так,організація, що здійснює дистрибуцію товарів, може виконувати всі логістичніфункції власними ресурсами, володіючи на правах власності чи оренди засобамитранспорту, складськими потужностями, іншими засобами логістичноїінфраструктури. Водночас є привабливою можливість передачі окремих логістичнихфункцій спеціалізованим самостійним підприємствам, щоби концентрували увагу наобмеженому колі функцій, що становитимуть виключну компетенцію організації.Таке поглиблення спеціалізації за рахунок логістичних процесів вмотивованеочікуваним зниженням сукупних витрат, підвищенням рівня логістичного сервісу,хоч при цьому може ускладнитися виконання окремих функцій управлінняпереміщенням потоку товарів, таких як інтегроване планування, організування,контролювання, регулювання.

Отже, логічним виглядає твердження, що найбільш повно концепціялогістики дистрибуції товарів може бути імплементована в систему дистрибуції заумов успішного вибору стратегії дистрибуції. Переважно вибір будь-якоїстратегії залежить від наявності тих чи інших зовнішніх та внутрішніх чинників.Вибираючи стратегію дистрибуції, до уваги необхідно брати такі групи чинниківзовнішнього оточення:

• цільовий ринок (кількість і структуру клієнтів, їх простороверозміщення, звички і преференції клієнтів);

• конкуренція (способи продажу і рішення у сфері фізичноїдистрибуції, які застосовуються конкурентами);

• економічні чинники (наприклад, митна, податкова політика);

• правові чинники (норми, які регулюють господарські стосунки,захищають споживача, інформацію тощо);

• технологічні чинники (нові транспортні системи, технологіїскладування, комунікації, зберігання інформації).

Натомість до найважливіших внутрішніх передумов у межахдистрибуційної ланки логістичного ланцюга можна зарахувати:

• чинники, пов'язані із застосованою концепцією маркетингу,зокрема:

– маркетингові цілі (наприклад, зростання продажу, часткаринку, формування іміджу);

– продукт і його риси;

– політику цін;

– стратегію промоції (просування);

• засоби підприємства;

• існуючий досвід у сфері дистрибуції.

Наступним етапом в логістиці дистрибуції товарів є ідентифікаціяканалу дистрибуції. Маркетинговий підхід до каналу дистрибуції структуруєйого складові на групи учасників: інституції, в яких трансформується правовласності на товар (виробники, торговельні організації, покупці); інституціїбез права власності на товар (агенти, брокери, інші посередники); інституції знадання спеціалізованих послуг (банки, транспортні, експедиційні, складськіорганізації, рекламні, страхові фірми). Логістичний підхід до каналудистрибуційної структурує його складові як послідовні ланки просторово-часовоїтрансформації товарів в процесі їх переміщення від виробника до споживача Цетакож означає вибір конфігурації дистрибуційної мережі.

Одним із об'єктів логістичних рішень в дистрибуційній логістиці,що стосується визначення раціональних логістичних каналів, необхідно вважати локалізаціюдистрибуційної мережі, тобто вибір місця розташування роздрібних магазинів,гуртовень, складів тощо. Така проблема є ключовою, наприклад, для виробниківм'ясо-молочної, пиво-безалкогольної, овочевої продукції, продукції швейнихпідприємств тощо.

Маючи на меті, наприклад, оптимізацію розміщення гуртової бази напевній території, з врахуванням існуючого розташування на цій території постачальниківі отримувачів (об'єктів роздрібної торгівлі), скористаємося системою координат,визначивши координати постачальників Xі і Yi, та роздрібних магазинівXj і Yj. За кінцевірівняння визначення координат оптимальної локалізації гуртового складу є такі:

/>/>; (2.1)

/>,

де рі – пропозиція товарів і-м постачальником; qj – попит на товариj-го магазину.

Такий підхід до визначення місця оптимальної локалізації об'єкта ґрунтуєтьсяна економічній інтерпретації визначення центра ваги локалізованої сукупності «ваг»,тобто кількості вантажу в кожному пункті «у», транспортування якого довибраного місця локалізації забезпечуватиме мінімальні транспортні витрати.

Розглянемо такий приклад: торговельна фірма має 5 магазинів роздрібноїторгівлі, головними постачальниками є 3 виробники продукції. Для мінімізації загальнихтранспортних витрат розглядаємо доцільність створення центрального складу зфункціями єдиного постачальника магазинів. Розмістивши початок координат вмісці розташування найбільш віддаленого в південнозахідному напрямі магазинуМ2, подамо графічно координати постачальників та магазинів (рис. 2.3.).

За вищенаведеними формулами розрахуємо координати оптимальногорозміщення центрального складу:

X=/>/>

Y=/>

Отже, оптимальне розміщення складу (ЦС) має координати Х = 7,2; У=10,5. Прийнявши за основу пропорційність відстані до транспортних витрат,можна розрахувати для такого варіанта мінімальне значення функції мети, однакцей розрахунок вимагає коректив через зіставлення з існуючою мережею транспортнихсполучень, що, безперечно, вплине на оцінки відстаней між постачальниками,магазинами та центральним складом, та через, ймовірно, різну питому вартість транспортування.

/>

Рис. 2.3. Розміщення постачальників та магазинів

Важливою у маркетинговому підході є ідентифікація характерузв'язків між учасниками каналу дистрибуції. З погляду нинішнього періодуможна вирізнити традиційну модель каналу дистрибуції, побудовану на типовихтрансакціях купівлі – продажу, яка не передбачає будь-якої істотної логістичноївзаємодії. Інша прогресивна модель зв'язків в каналі дистрибуції формується вумовах вертикальної інтеграції. їх різновиди подані так:

 

/>

Рис. 2.4.Традиційні і вертикально зінтегровані канали дистрибуції

Власні (корпоративні) канали дистрибуції вимагають наявностієдиного керівництва. Контрактні канали будуються незалежними інструментами на засадахдовгострокової співпраці. Адміністровані канали формуються одним я учасників,що має істотну ринкову позицію відносно інших учасників, яких і координує їхспільну діяльність.

Третій, завершальний етап впровадження логістичної концепції вдистрибуцію товарів полягає в реалізації функцій фізичної дистрибуції товарів.Із схематичного зображення функціональної структуризації логістики дистрибуціївиникає перелік основних функцій фізичної дистрибуції товарів:

• обслуговування замовлення;

• транспортування товарів;

• складування товарів;

• пакування товарів (включаючи комплектацію та позначення);

• управління запасами товарів в дистрибуційній мережі.

Виконання кожної з названих функцій вимагає розробки та обґрунтуванняпроцедури, а це значною мірою залежить від матеріальних чинників сформованих врезультаті вибору каналу дистрибуції, локалізації складів, доступнихтранспортних технологій тощо. І це істотно впливає на структуру та загальнийрівень логістичних витрат. Так, лише стосовно складування товарів вимагають логістичнихрішень такі об'єкти:

• використання власних складів чи складів сторонніх організацій;

• складування має бути централізоване чи децентралізоване;

• кількість рівнів складування та локалізація складськихпотужностей;

• планування асортиментного складування тощо.

Аналогічні логістичні рішення необхідно прийняти і при здійсненніфункцій транспортування товарів, тобто щодо належності транспортних засобів(власний відділ доставки чи outsourcing), технологій міжскладських переміщень, технологійрозподілу, консолідації і доставки кінцевому споживачу тощо.

Інтегрований підхід до прийняття логістичих рішень з переміщеннятоварів в просторі і в часі вимагає синтезу окремих логістичних функцій,передусім транспортних і складських. Так, поставки товарів споживачам зцентрального складу, як правило, призводять до зниження складських витрат,однак при цьому зростають транспортні витрати, погіршуються показники рівняобслуговування, наприклад, термін виконання замовлення. Однак загалом цевигідно при незначній кількості споживачів та значних партіях поставок Увипадку ж малих партій поставок вигідною стає децентралізована дистрибуціяоскільки зростання складських витрат достатньою мірою компенсується редукцією(зниженням) транспортних витрат. У межах цього рішення важливою є горизонтальнаструктура рівня складування, тобто кількість, потужність та локалізація складівна кожному рівні утримання запасів.

Ідентифікуючи причинно-наслідкові зв'язки в системі фізичноїдистрибуції товарів, з'ясовуємо, що спектр чинників логістичної оптимізаціїрозширяється за рахунок детермінант управління запасами, пакування, а вкінцевому рахунку – виконання замовлення. Зауважимо, що істотно впливає налогістику дистрибуції товарів наявність чи відсутність крайньої ланки – торгівліяк виконавиці» певних логістичних функцій. У цьому випадку важливою задачею длядистрибуційної логістики є визначення територіального впливу торгових центрів,що має ґрунтовне значення для формування системи запасів в роздрібній торгівліспоживчими товарами. З цією метою доцільно використати так зване гравітаційнеправило роздрібної торгівлі Рейлі: «Міські центри притягують закупівлі клієнтівзі свого оточення у відношенні, прямо пропорційному до кількості населення тихміст і обернено пропорційному до квадрата відстані, яка відділяє клієнтів відцентру тих міст».

На підставі цього закону можемо встановити пропорцію закупівель,які виконують в містах А і В мешканці розташованого між ними міста С. Розглянемотакий приклад: якою мірою мешканці м. Гайсина здійснюють закупівлі (Пв) увіддаленій Вінниці (L = 94 км, населення фв = 387 тис. чол.) незрівняно ззакупівлями (Пу) у ближчій Умані (Ьу = 64 км, населення •V = 94 тис. чол.).Для цього складемо таке відношення:

K1=/> (2.2)

Отримане відношення означає, що, незважаючи на більшу відстань,мешканці Гайсина частіше роблять покупки у Вінниці, ніж в Умані: на 100 покупокв Умані припадає 191 покупка у Вінниці.

Для пристосування гравітаційного правила роздрібної торгівлі доринку інвестиційних товарів замість кількості населення як «сили притягання» введемопоказник обсягу виробництва (350 млн. грн. для Вінниці і 95 млн. грн. дляУмані):

K2=/> (2.3)

тобто мешканці Гайсина здійснюють у Вінниці на 71% покупок більше,ніж в Умані.

Користуючись правилом Рейлі, також можна визначити межі сфери «байдужості»між двома центрами, в якій мешканці (або підприємства) будуть рівною міроюздійснювати покупки в обох центрах. Визначені межі сфери «байдужості» характеризуватимутьтериторіальний діапазон впливу ринку. Очевидно, що так визначені сфери впливуВінниці, наприклад, на трасах Вінниця – Умань, Вінниця – Хмельницький, Вінниця –Бердичев, пролягатимуть на різних відстанях залежно від показників окремихміст. Для наведеного прикладу діапазон впливу ринку міста Вінниці в напрямуУмані становитиме:

Дву=/> (2.4)

де Lву = 158 км – відстань між Вінницею таУманню.

Отже, сфера «байдужості» між Вінницею та Уманню буде пролягати навідстані 106 км від Вінниці. Приблизно такий самий діапазон впливу отримаємо,прийнявши за «силу притягання» обсяг виробництва, а саме:

Дву =/> (2.5)

Узагальнюючи викладене та отримані результати дослідженнялогістики дистрибуції, процес управління дистрибуцією товарів можна подати увигляді алгоритму, що передбачає реалізацію окремих фаз:

Планування фізичної дистрибуції товарів:

• аналіз вихідних умов функціонування системи дистрибуції товарів;

• цілі підприємства та цілі дистрибуції;

• вибір стратегії дистрибуції;

• формування каналів дистрибуції;

• формування завдань і засобів просторово-часового переміщення товарів.

Організування фізичної дистрибуції товарів:

• вибір варіанта організування фізичної дистрибуції товарів;

• розробка механізмів координації діяльності учасників каналудистрибуції;

• організаційне забезпечення координації фізичної дистрибуціїтоварів. Контролювання, регулювання та оцінка ефективності дистрибуції

товарів:

• на рівні системи дистрибуції: задоволення попиту (рівеньобслуговування споживача);

• на рівні каналу дистрибуції: ефективність витрат дистрибуції;

• на рівні ланки каналу дистрибуції: виконання логістичних функційдистрибуції.

Заключним етапом в поданому алгоритмі процесу управліннядистрибуцією товарів є оцінка ефективності системи дистрибуції товарів.Сутність цієї оцінки залежить від її призначення. З точки зору споживачаефективність дистрибуції товарів визначається рівнем його обслуговування,тобто:

• часом виконання замовлення;

• дотриманням термінів виконання замовлення;

• надійністю як правдоподібністю виконання замовлення (гарантійнізобов'язання);

• еластичністю виконання замовлення;

• якістю поставки товарів щодо кількості, структури, станузамовлених товарів.

З точки зору системи дистрибуції товарів як суб'єкта дистрибуціїтоварів ефективність дистрибуції визначається співвідношенням результату(ефекту) і витрат дистрибуції товарів, зокрема рентабельністю дистрибуції.Згідно з виконуваними логістичними функціями учасники каналу дистрибуції маютьтакі види витрат:

• обслуговування замовлення;

• транспортування;

• складування;

• пакування;

• утримання запасів;

• вичерпання запасів;

• виконання інших логістичних функцій.

/>

Рис. 2.5. Співзалежність у формуванні повних логістичнихвитрат

Однак для оцінки ефективності дистрибуції товарів важливооперувати повними логістичними витратами як сумою всіх названих видів витрат.Оскільки величини окремих видів логістичних витрат є співзалежні за типом «trade-off», як цесхематично подано на рис. 2.5, то мислення категорією повних витрат насампередє інструментом оптимізації системи дистрибуції товарів за витратами.

Вагомим напрямом оптимізації систем дистрибуції товарів як з точкизору підвищення рівня обслуговування споживача, так і в розумінні редукціїрівня загальних витрат при забезпеченні акцептованого рівня обслуговуванняспоживача є логістичний oustsourcing, тобто делегуванняокремих логістичних функцій (або всіх) дистрибуції товарів спеціалізованимлогістичним організаціям, якщо вони є в наявності і доступні до використання.

Розвиток систем дистрибуції товарів «породив» такий специфічний елемент,як «логістичні центри дистрибуції». подано таку концепцію логістичного центру (рис. 2.6.).

ВИРОБНИКИ / ПОСТАЧАЛЬНИКИ

/>

Рис. 2.6. Концепція логістичного центру дистрибуції

Створення таких центрів вимагає концентрації зусиль та капіталудля побудови будинків та складських споруд, терміналів, площадок та під'їзнихшляхів, товарної, інформаційної, гастрономічно-готельної інфраструктури тощо вмісці локалізації, зручному з точки зору близькості до системи автострад, іншихвидів комунікацій.

Схематично подано структуру логістичного центру дистрибуції (рис. 2.7.).

З точки зору функціонального призначення наведена такакласифікація логістичних центрів:

• міжнародні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання100–150 га, радіус дії 500–800 км);

• регіональні логістичні центри дистрибуції (площа господарювання20–50 га, радіус дії 50–80 км);

• локальні логістичні центри дистрибуції як закінчення сучасноїсистемі» дистрибуційної мережі;

• галузеві логістичні центри дистрибуції, сформовані для обслуговуванняпевної галузі чи підприємців;

• центри логістичних послуг як проміжна фаза в напрямку вищогорівня логістичних центрів дистрибуції.

У викладено теоретичні засади формування та функціонування центрівлогістичних послуг (ЦЛП), що за змістом відповідають логістичним центрам дистрибуції.

Основні завдання ЦЛП виникають з необхідності забезпеченнястандартизації транспортних та складських систем; автоматизації завдань зпереміщення логістичних продуктів; інформатизації процесів прийняття рішень таінтеграції інформаційних систем; координації дій учасників дистрибуційноїмережі.

Результати діяльності ЦЛП забезпечують високу ефективність завдякиможливості швидкого реагування на зміни величини та структури попиту значномузниженню питомих логістичних витрат, в т.ч. інвестиційних витрат, що є наслідкомефекту масовості та ефекту системи (інтеграції).

Створення ЦЛП повинно відповідати просторовим (70–100 га). функціональним(концентрація об'єктів з надання всіх логістичних та супутніх послуг), технологічним(доступність транспортно-складських технологій). інформаційним (інтеграціяінформаційних систем учасників мережі) вимогам.

До основних завдань ЦЛП належать:

• цілодобове, всебічне обслуговування логістичного продукту;

• надання різноманітних послуг у сфері складування, в т.ч.процедур комплектації та декомплектації вантажів, упакування, позначення, фітосанітарногоконтролю, а також забезпечення принципу «першим прийшло, першим вийшло»;

• забезпечення можливості перевантаження товарів з одного засобутранспорту на інший; надання послуг ремонтними закладами, автозаправками, автомийкамиі спеціалізованими автомагазинами;

• надання фінансових та консультаційних послуг у сфері форм та методівобслуговування вантажу, юридичного та митного обслуговування.

З центрів логістичних послуг, які виникли в останні роки, на увагузаслуговують два. Перший з них – це ЦЛП в Рейні (ФРН). Центр логістичних послугв Рейні з поверхнею 76 га є великим транспортно – складським комплексом,включеним до європейської мережі існуючих центрів логістичних послуг. Центррозташований:

• поблизу голландсько-німецького кордону на перехресті автострад А-30,Роттердам – Ганновер – Берлін, А-31, В-170 і поблизу автострад А1, 2,А3;

• на перехресті каналу Дортмунд – Еймс з портами, віддаленими відцентру на 3 та 6 км;

• на перехресті залізничних доріг Роттердам – Берлін та Еймс – Рур;

• у 25 км від аеропорту.

Центральним пунктом цього об'єкта є центр логістичного управління,в якому завдяки інформаційним технологіям відбувається швидке обслуговуваннявантажу. На території центру знаходяться: контейнерний термінал (на площі 6 га)для перевантаження контейнерів, денний оборот 210 контейнерів; комплексиуніверсальних складів, холодильників, спеціальних складів, митні склади; ремонтніустанови, ремонтні майстерні, автозаправки, готельно-гасгрономічний тил.

Другим прикладом центру логістичних послуг є побудований в Іспаніїу 1993 році Mataro Distribution Centre, який займає площу 41,8 га, при цьому складськібудівлі мають площу 22 га. Складські будинки – це споруди високого владування 21 м– поверхня для 32000 європалет, а низького складування – для 15000 європалет.Оборот становить 200 європалет на годину у сфері прийому і 112 європалет нагодину у сфері видачі. Центр Матаро діє цілодобово і управління нимздійснюється аналогічно.

У розвитку систем дистрибуції важливе місце займає так звана віртуальна

І корпорація (англ. Virtual Corporation) як «тимчасова мережанезалежних фірм, з’єднаних інформаційною технологією з метою взаємноговикористання досвіду, можливостей, коштів та доступу до інших ринків». Головнікористі віртуальної корпорації такі:

• доступ до широкого спектра спеціалізованих засобів;

• спільний виступ перед сильними корпораціями клієнтів;

• учасники такої корпорації зберігають незалежність та здобуваютьважливий досвід;

• можливість швидкої реакції на зміну в проектах завдяки зміні складуучасників;

• не виникає проблем при ліквідації корпорації, як це буває вумовах традиційного об'єднання підприємств.

Основними умовами створення віртуальної корпорації є такі:

а) кожний з партнерів має істотно додавати вартість до кінцевогорезультату;

б) члени корпорацій повинні мати глибоку взаємну довіру івзаєморозуміння, щоб забезпечити довгострокову співпрацю;

в) корпорація повинна концентрувати свою увагу на проектах, певнізавдання можуть бути реалізовані кількома членами від імені корпорації;

г) правила функціонування повинні бути ясно і зрозуміло викладеніперед початком процесу створення корпорації;

д) члени корпорації повинні розпізнати потребу у виконанніфункцій, які координують діяльність всього об'єднання і визначити виконавцяцієї функції за відповідну винагороду;

е) корпорація має створити механізм спілкування з невіртуальнимиклієнтами.

Створення віртуальних корпорацій може бути ініційоване фірмами,які називаються «мережевими брокерами» (англ. Network Brokers), однак вониможуть виникати також в результаті природного процесу еволюції господарськихзв'язків, маючи на меті отримання конкурентної переваги. З одного боку,віртуальні корпорації спроможні використовувати ринкові сили для тога щобпроектувати, виготовляти, дистрибутувати і підтримувати свої пропозиції так, якне можуть повністю інтегровані фірми. Однак з іншого боку, ці ж «плюси» можутьбути одночасно слабкими місцями таких корпорацій, оскільки зростає рівеньризику, координація між «частинами» через ринок стає все більш складною. Часомдоходить до парадоксальних ситуацій, коли інновації стають джереломконкурентної переваги для одних фірм, а для інших партнерів діють навпаки. Інакшевиглядає ситуація в інтегрованих, централізованих фірмах: ці фірми володіютьмеханізмами розв'язання конфліктів і координації дій щодо впровадженняінновацій. Цей вибір між стимулами і контролем лежить в основі рішення, якеповинні прийняти менеджери з дистрибуції товарів. Схематично це подано так, якна рис. 2.8.

/>

Рис. 2.8. Рівень централізації: pro і contra

 

2.2 Утворення ланцюга поставок

Трансформація логістичного мислення системними категоріями відфрагментарного впровадження концепції логістики з початку 70-х років досягларівня інтегрованого логістичного управління, що виразилося у формуваннілогістичних систем виробництва товарів, логістичних систем дистрибуції товарівтощо. Водночас вплив зовнішніх чинників, таких як зародження та розвитокглобальної конкуренції, поява та пошук альтернативних джерел поставкиіноземного посходження, динаміка змін в сукупному попиті в напрямку ощадностіініціював (розширення меж логістичної кооперації до логічного завершення – повноцінногодопстичного ланцюга поставок, що охоплює всі ланки від джерела сировини включнодо поставки готової продукції кінцевому споживачу.

Прискореномурозвитку з середини 80-х років концепції управління ланцюгом поставок сприялияк власний потенціал логістики, сформований в

хронології розвитку теорії і практики логістики (про це свідчитьподана хронологія фаз розвитку в табл. 2.1, так і потенціал зовнішніх чинників,передусім базових мегатенденцій.

Таблиця 2.1. Основні фази і напрями розвитку логістики (відфрагментарного використання до ланцюга поставок)

Фази розвитку

логістики

Рік(роки) Напрямки розвитку логістики

Фаза старту і

пробудження «логістики»-

середина 50-х років, в США

ІІ половина

50-х років

·  Логістика (фізична

дистрибуція) як допоміжна

функція, підпорядкована

виробництву

·     Ідентифікація часткових і розпорошених у підприємстві операційних дій фізичної дистрибуції

Фаза визначення і

концептуалізації теорії

логістики, а також перші спроби ії застосування на практиці -60-ті – в США і початок 70-х – в Західній Європі

1960/1961 ·     Перша монографія в США, яка присвячена логістиці (E. Smykay, D. Bowersox, F. Mossman) 1964

·     Визначення і застосування в США концепції

«Business logistics», яка охоплює

широкий спектр логістики підприємства (J. Heskett, D. Bowersox)

1970

·     Перші монографії в ФРН і

Англії зі сфери логістики

підприємства (L. Poth, W. Kirsch, R. Wentworth)

1972

наступні

·     Визначення положень і

структури маркетингової логістики, а також спроби її системної

ідентифікації (ФРН: H. Pfohl,

P. Traumann, Швейцарія:

J. Krulis-Randa)

Фаза змін пріоритетів і створення основних вимірів інтегрованої логістики (розширення ролі логістики) – ІІ половина 70-х років і перша половина 80-х

1977 і

наступні

·     Логістика як система детермінанта справності і ефективності

(J. Krulis-Randa, G. Ihde)

Фаза динамічного розвитку логістики як інтегрованої концепції управління підприємством і системи ринкових зв’язків (загальне використання переваг логістики на практиці) – кінець 80-х і 90-ті роки

1978 і

наступні

·     Логістика як концепція і метод управління (D. Bowersox, M. Maus, Council of Logistics Management)

·     Логістика як інструмент планування і стратегічної дії на ринку (R. Shapiro, J. Heskett, W. Drechsler)

·     Логістика як функція організації

підприємства (W. Kirsch, H. Pfohl)

1984 і

наступні

·     Концепція зінтегрованої логістики в масштабі підприємства, а також цілого ланцюга поставок і ринку: логістичні ланцюги, інтеграція логістичних систем (H. Pfohl, M. Kleer)

1987

і наступні

·     Логістика як потенціал зростання продуктивності і економічно-ринкових користай в стратегічному аспекті (F. Gerstenberg, M. Duerler, W. Delfmann, H. Klopper)

1989 і

наступні

·     Логістика як орієнтація і компонент інтегрованого управління підприємством (H. Fey, J. Weber, M. Duerler, H. Klopper, W. Darr)

1990 і

наступні

·     Розвиток інтегрованих логістичних стратегії – стратегії горизонтальних і вертикальних логістичних зв’язків (H. Baumgarten)

1993 і

наступні

·     Інтернаціоналізація (глобалізація) логістичних структур і дій:єврологістика; кооперація з партнерами ринку в логістичному ланцюзі (зростання можливостей і здатності черпання ринкових користай – сінергичних ефектів); інтеграція через інформатичні системи (B. Tietz, O. Hirschach, M. Duerler, D. Bowersox) /> /> /> />

Стосовно власного потенціалу логістики як в теоретичному аспекті,так і в практичному використанні логістичний арсенал на початку 90-х років бувдостатньо вагомим: доведена до «зрілості» концепція управління ланцюгомпоставок, обґрунтовані моделі формування стратегій логістичного ланцюгапоставок, розроблений до рівня методичних рекомендацій інструментарій прийняттяоптимальних логістичних рішень для цілісного ланцюга поставок, окреслені вимогищодо інформаційного, організаційного, інфраструктурного забезпечення управлінняланцюгом поставок. Узагальнення викладеного зініціюювало появу специфічногокритерію для оцінки готовності окремого потенційного учасника логістичноголанцюга поставок до функціонування в реальному виконанні – рівня логістичноїдосконалості, вперше введеного в термінологічний апарат логістики Американськимлогістичним бюро А.Т. Кеагпеуа при проведенні досліджень у 1992 р.Рівень логістичної досконалості як комплексний показник за охоплює вісімхарактерних елементів (рис. 2.9.).

Достатній рівень наявності кожного з поданих елементів логістичноїдосконалості уможливлює інтеграцію підприємства з іншими учасниками логістичноголанцюга поставок з метою інтеграції функцій стратегічного і операційного управлінняцілісним ланцюгом поставок, оскільки їх інтегроване виконання (планування, організування,контролювання, регулювання тощо) генеруватиме синергічний ефект у формізниження сукупних витрат, підвищення рівня обслуговування кінцевих споживачів,редукції загального рівня запасів, прискорення обороту ресурсів виробництва, ав кінцевому рахунку – створення додаткових резервів підвищенняконкурентоспроможності кінцевої продукції: у формі конкурентоспроможностіланцюгів поставок З іншого боку, така інтеграція учасників логістичного ланцюгапоставок в стратегічному плані є важливою для кожного з учасників, оскількистворює певні гарантії щодо попиту на їх продукцію чи послуги, зокрема дляокремих з них така участь може збігатися з межами виключної компетенції, тобтовласне ланцюг поставок є стратегічним «споживачем» їх результату діяльності.

/>

Рис. 2.9. Елементи логістичної досконалості підприємства

Вагомим внеском у мотивацію формування логістичних ланцюгІЕ поставокє очікування «матеріалізації» потенціалу зовнішніх чинниківзагально-підприємницького характеру, до яких, як уже згадувалось, відносимобазові мегатенденції сучасності, серед яких глобалізація, індивідуалізація,інформатизація та екологізація. Зауважимо, що ці мегатенденції впливають нетільки на логістику, але і на інші сфери економічної діяльності – виробництво,фінанси, маркетинг, персонал тощо.

Посилення глобалізаційних тенденцій у світовій економіці з поглядурезультату є логічним продовженням ефекту масштабу, однак з погляду затрат (зусиль,ресурсів) – це насамперед поглиблення спеціалізації, істотними атрибутами якоїє стандартизація, типізація, уніфікація тощо. Очевидно, що конкретномупідприємству такі процеси як надають певні економічні шанси, так і створюютьдеякі економічні проблеми (загрози) з точки зору посилення конкуренції у локальномувимірі. Тенденційний характер глобалізації є водночас не селективним, асуцільним, оскільки охоплює сфери закупівлі та постачання, виробництва, дистрибуції,надання логістичних (транспортних, складських, інформаційних тощо) послуг,торгівлі і обслуговування, зв'язку і комунікацій. Економічна і фінансоваінтеграція країн Європейського Союзу, організація країн NAFTA дають вагоміпідстави стверджувати про істотне зменшення бар'єрів глобалізації, а цеозначає, що все більше рішень щодо локалізації джерел постачання, виробництва,монтажу, пакування, складування, транспортування буде прийматися з глобальноїперспективи. Про мультиплікативний характер глобалізаційних тенденцій можна судити,розглядаючи такі приклади.

Спеціалізація і логістика. Зменшення глибини виготовлення (поглибленняспеціалізації») вимагає кількісно та якісно підвищеної потреби в координаціїміж підприємствами, оскільки слід координувати все більше виробничих стадій, щовиходять за межі підприємства. Наприклад, виробник автомобіля сьогодні створюєлише 37% вартості автомобіля, 21% припадає на безпосередніх постачальників, а всумі постачальники створюють більше воловини вартості автомобіля. І цятенденція посилюється. Стан кооперації в японській автомобільній промисловостіможна проілюструвати за допомогою піраміди постачальників (рис. 2.10).

Наведені дані свідчать, що за рахунок зменшення глибини виготовленняз'являється тенденція щодо значно підвищеного обсягу перевезень. Найбільш цестосуватиметься автомобільного перевезення товарів і буде означати зменшеннякількості перевезень залізницею та судноплавством, якщо останні не покращатьструктуру своїх послуг. Загалом істотно зростуть товарні перевезення. Так, дляприкладу, до склянки йогурту нині причетні щонайменше 12 безпосередніх постачальників,у постачальника склянки також більше 12-ти постачальників. Проведений аналізілюструє, як поглиблення спеціалізації відображається на структурі постачання:подвоєння етапів виготовлення з «З» (при 33% глибини виготовлення) до «6» (до16,6% глибини виготовлення) призводить до збільшення транспортних зв'язків зкоефіцієнтом 64; половинення глибини виготовлення при 6-ти постачальниках визначаєкоефіцієнт мультиплікації 216, при 7 – відповідно 343 і т.д.

/>

Рис. 2.10. Піраміда постачальників японськоїавтомобілебудівної компанії

Отже, поглиблення спеціалізації викликає зростання кількості таскладності матеріальних потоків, впливаючи на зростання перевезень, появу новихтранспортних зв'язків тощо, ускладнюючи систему постачання.

Логістика і системи постачання. Динаміка системпостачання теоретично можлива за двома сценаріями: «Outsourcing» і «Insouring». Під «Outsourcing» розуміютьперенесення частини виробничих процесів на інші підприємства. За цим сценаріємпідприємство, намагаючись організувати своє виробництво якомога чітко («Lean production»), залишає всебе лише виробництво тих складових, що належать до основного виробництва, іпозбувається тих, які можна дешевше придбати на ринку, не залишаючи водночаспоза увагою фактори присутності на ринку, стабільності постачання, залежностівід постачальників тощо.

Натомість «Insourcing» є протилежним до попереднього сценарію поведінкивиробника і означає перенесення інших виробництв на територію підприємства абов безпосередній близькості, унезалежнюючись віл зовнішніх впливу, пов'язаних зтранспортними процесами.

На сучасному етапі поєднання цих двох сценаріїв поведінкивиробника

відбувається у формі таких сучасних стратегій постачання:

• глобальне джерело постачання (Global Sourcing);

• концентрація джерел постачання (Single Sourcing);

• «модульне» постачання (Modular Sourcing)

• регіональне постачання (Regional Sourcing).

Поняття глобального джерела постачання (Global Sourcing) не має однозначноговизначення, однак єдиною є сутність, що виражається в ефективному використанні світовихресурсів у сферах персоналу, матеріалів, енергії і капіталу. Використання глобальнихджерел постачання дозволяє залучити мізерні чи відсутні у власній країнітовари, послуги або виробничі потужності в потрібній кількості і бажаноїякості. Водночас в країнах придбання можуть відкриватися нові ринки збуту. Такожскорочуватиметься залежність від місцевих постачальників і відповіднопідвищуватиметься конкуренція на ринку постачальників. Загалом стає можливимтрансфер технологій.

Впровадження стратегій глобального джерела вимагає певнихзовнішніх і внутрішніх умов. Політична стабільність, торговельна і правовабезпека належать до зовнішніх умов. Достатні знання і компетенції у міжнароднихаспектах постачання, досвід менеджменту, кваліфікація і високий рівень співробітництва,логістично зорієнтована організація підприємства – далеко не повний перелік внутрішніхумов.

Оцінка ефективності впровадження стратегій глобального джерела повиннамістити також аспекти зниження ризику придбання за рахунок вищої надійностіпостачання, використання нових технологій, посилення конкуренції. Водночасдодаткові витрати на вивчення ринку постачальників, маркетинг, інформаційнісистеми, організаційні заходи, кваліфікацію працівників повинні протиставлятисяцій стратегії, як і ризики коливання валютних курсів, політичні зміни тощо.

Загалом промисловий перехід до глобального джерела у всіх випадкахпризводить до погіршення (ускладнення) кількісної, якісної, просторової ічасової можливості визначення матеріальних потоків.

З метою зменшення складності постачальницьких процесів, зниженнявитрат закупівлі та підвищення прозорості процесу придбання багато підприємстввпроваджують стратегії «Single Sourcing» і «Modular Sourcing». Під «Single Sourcing» розумієтьсяконцентрація джерел постачання. Водночас така стратегія кореспондується із концепцією«just-in-time» як нова сутністьспівпраці між покупцем і постачальником, що передбачає спільні інвестиції тавзаємну залежність, а в результаті – синергічні ефекти для обох сторін.

Із зростанням вимог до якості продукції підвищилась роль «Single Sourcing» як стратегії постачання.Водночас загострюється вплив зовнішніх джерел на ймовірність ризикунедопостачання, а відтак недовиробництва, що актуалізує необхідність створеннявідповідних інфраструктурних умов з метою забезпечення безперервності інадійності поставок. Натомість позитив внутрішньовиробничих умов визначаєтьсяпередусім характером співвиробництва в системі «8іп§ 1е зоигсіп§» ібазується на взаємному досвіді і відвертості (прозорості) ринкової поведінки тавимагає здатності працювати при різних підприємницьких культурах. Реалізаціяцього вимагає часто створення позаінституціональних організаційних одиниць,колективів працівників з метою системного розв'язання проблем замість «острівкового».За цих умов інформаційно-технічна інфраструктура та інфраструктура матеріальнихпотоків унаочнюють інтегральну складову системи «Single Sourcing» – відносин, щов ідеалі означають неможливість однозначно специфікувати того чи іншого конкретногопартнера.

Концентрація зусиль з матеріально-технічного постачання на одномуабо декількох постачальниках може зменшити витрати закупівлі та логістичні витрати.Це відбувається за рахунок зменшення контрольних функцій в системі відносин «постачальник-підприємство»,за рахунок стратегічного залучення постачальників в еволюційний процес, забезпечуючивисоку якість, постійне зниження витрат та гнучкість, краще використанняпотужності за рахунок стандартизації послуг, процесів, відносин, за рахунокобміну знаннями, за рахунок винесення (Out-) чи внесення (In-) фазвиробництва тощо. Все назване є складовими синергічного ефекту.

Проблематичність економічного логістичного мислення полягає втому, щоб порахувати витрати і потреби цілком нової системи співпраці, якаеволюційно розвинулась з існуючих структур та виходить за межі окремихорганізацій. Окрім цього, існуючі системи обліку витрат не можуть забезпечитивідповідність таким змінам.

Водночас існує і певний скептицизм в оцінці ефективності «Single Sourcing», якщопрогнозувати ризик концентрованого постачання, ймовірність неякісногопостачання, ненадійності постачання, схильність до порушень функціонування,неадекватне осмислення нового технологічного розвитку, усунення умовконкуренції, виникаючі витрати реформування тощо. Тому необхідно постійнодосліджувати, чи є переваги у витратах в системі «Single Sourcing» настількивагомими і заздалегідь обґрунтованими, що її можна прийняти до використання,враховуючи необхідність забезпечення щонайменше двох джерел для кожногододатково закупленого продукту.

Підприємства, що виготовляють комплексні вироби, намагаютьсявикористати переваги стандартизації складових частин, формування компонентів ікомплектуючих, модулювання функціональних частин (модулів). Останнє передбачаємонтаж компонентів в незалежних місцях попереднього збирання, що, безперечно,спрощує виробництво, оптимізує кінцевий монтаж, знижує виграти на управління,однак призводить до додаткових витрат на управління виготовленням компонентів(модулів).

/>

а)традиційна система постачання

/>

б) модульна система постачання

Рис. 2.11. Традиційна і модульна системи постачання

Концепція «Modular Sourcing» базується на купівліпопередньо змонтованих «модулів» від постачальника «модулів». Таке частковеперенесення процесу монтажу призводить до часткового перенесення функційдослідження» та розвитку, забезпечення якості тощо, обумовлюючи зменшенняскладності внутрішнього перебігу, кількості зовнішніх зв'язків ізпостачальниками. Порівняння традиційних систем постачання із сучасними, «Modular Sourcing». ілюструє поданийнижче рис. 2.12.

Зауважимо, що змінені стратегії постачання по-різному впливають напо слуги та структуру перевезень, насамперед на співвідношення перевезені різнимивидами транспорту.

Логістика і «Just-in-time» постачання. Розглядаючирозвиток логістики в контексті розвитку підприємництва, деякі авториототожнюють виробництво за принципом «точно, своєчасно» із логістикою, інші жвважають це вагомих підґрунтям логістики. Трактування його як синхронне звиробництвом постачання визначає момент надходження ресурсів у час фактичноїпотреби, що може звести складські запаси до нуля, а відтак зменшення капітальнихта поточних витрат на їх утримання. Однак, навряд чи можна це цілком віднестина зміну принципів чи підходів. Скоріше це є поштовхом для зміни структуриперебігу процесів, тобто точність і своєчасність функціонування всіх системуправління виробництвом, постачанням матеріалів, готових виробів.

Отже, стратегія тісного зв'язку постачальників з підприємством єреакцією на зростаючі вимоги до здатності постачати та реакцією на зростаючі жризики в умовах скорочення життєвих циклів, індивідуалізації тощо. Оскільки зекономічної доцільності стратегія виробництва «точно, своєчасно» є не придатноюабсолютно для всіх матеріалів і закупівельних частин, тому насамперед вонаповинна застосовуватися для частин, що широко використовуються та мають великувартість або обсяг

Реалізаціяпринципу «точно, своєчасно» передбачає три етапи. Перший етап охоплюєзавершення межевої угоди з постачальниками і ґрунтується на аналізі таплануванні потужності на період 1–2 роки, яка має переглядатися, наприклад, кожні6 місяців. Другий етап передбачає встановлення вимог до постачальників іреалізацію заходів з їх досягнення. Третій етап стосується зобов'язань покупцяпротягом узгодженого терміну приймати певну кількість матеріалів, товарів увідповідні терміни та місця постачання. Інтерпретація наслідків та умов ефективноїреалізації принципу «точно, своєчасно» подана в табл. 2.3.

Таблиця2.3.Наслідки та умови ефективної реалізації принципу постачання «точно, своєчасно»

Наслідки Умови «pro» «contra»

1. Інтегрований інформаційний зв'язок «постачальник-виробник».

2. Максимально високий рівень сервісу постачальника.

3. Максимально висока надійність щодо якості в постачанні.

4. Максимально висока точність постачання.

5. Достатньо висока реальність прогнозу вимог замовника.

6. Наявність інфраструктури реальної і віртуальної взаємодії та спілкування.

7. Високе логістичне ноу-хау учасників кооперації.

1.   Зниження витрат формування і складування запасів.

2.   Визначення «вузьких місць в ланцюгу «постачальник-виробник»

3.   Створення довіри між постачальниками і виробником

1.          Зростання кількості субпостачальників.

2. Збільшення транспортних витрат.

3. Зростання ризику залежності від постачальників

Водночас реалізація принципу «точно, своєчасно» може істотновплинути на обсяги перевезень, співвідношення транспортних галузей. Однакстримувати його реалізацію можуть такі чинники: необхідність прискореногозастосування інформаційної та комунікаційної техніки, необхідність покращаннякооперації контрагентів на ринку перевезень (транспортних бірж, центрівперевезень товарів тощо), необхідність інтенсифікації кооперації між різнимиперевізниками.

Постачання і транспортування. Загалом вплив змінистратегії постачання та виробництва на сферу перевезень можна подати в такомувигляді (табл. 2.4).

Таблиця 2.4. Вплив стратегій постачання на перевезення

Чинники впливу Вплив на послуги перевезень структуру перевезень Зниження глибини виготовлення ++

АТ ++

ЗТ (–)

МТ (–)

Принцип «точно, своєчасно»

АТ ++

ЗТ (–)

МТ (–)

Змінені стратегії постачання

АТ

ЗТ?

МТ

Зменшення кількості прямих постачальників -

АТ

ЗТ?

МТ

Концентроване джерело постачання -

АТ

ЗТ?

МТ

Модульне джерело постачання ?

АТ +

ЗТ (–)

МТ (–)

Глобальне джерело постачання +

АТ –

ЗТ +

МТ +

ПТ +

Регіональне джерело +

АТ +

ЗТ –

МТ –

Позначення: ++ – явний (–) – зменшення може бути АТ – автомобіль-

приріст; усунуте при покращанні ний транспорт;

+ – приріст; структури послуг; ЗТ – залізничний

0 – відсутність? – неможливе підтвер – транспорт;

впливу                                                          дження впливу без МТ – морський

– – зменшення подальших досліджень; транспорт;

ПТ – повітряний

транспорт.

 

Подані можливі зміни в сфері перевезень ініціюють посилення коопераціїв транспортному секторі, яка передбачала б системну інформатизацію інфраструктуриперевезень, попиту і пропозиції транспорту, пошуку вантажів, актуальнихповідомлень про перевезення тощо, а відтак і інтеграцію систем управління перевезеннями.

Отже, поширення процесів глобалізації економіки супроводжуєтьсяпоглибленням спеціалізації виробництва і розподілу товарів і послуг, а відтакістотним ускладненням в просторово-часовій площині трансформації фізичних(товарно-матеріальних) потоків і потоків інформації. Посилення названихтенденцій ставить нові вимоги перед логістикою – її раціоналізацію з метоюзменшення сукупних витрат та витрат ризику при гарантуванні високого рівнясервісу поставок. Зростаюча відповідальність логістики генерує впровадженнясучасних систем постачання, побудованих за принципом оптимальної концентраціїджерел постачання, однак це ставить додаткові вимоги до транспортної сферизагалом та до кожного виду транспорту зокрема, порушуючи існуюче співвідношення«статус-кво».

Зауважимо ще одну складову ефекту глобалізації – уникнення витратна «хист продукції від підробок (фальсифікації): масова стандартизаціяпродукції глобальних фірм забезпечує найнижчі витрати її виробництва, томубудь-яке інше підприємство не зможе забезпечити таку низьку собівартість, а,отже, буде задушене продавати свою продукцію за вищою ціною, щоб забезпечитинеобхідну рентабельність капіталу. Відтак, за наявності глобальної дистрибуціїтака організація буде програвати в аспекті цінової конкуренції глобальній фірмі

Іншою характеристикою мегатенденцій, що має безпосередній вплив напротікання логістичних процесів, є індивідуалізація попиту на товари чи послугияк відображення сучасних змін на ринку щодо індивідуалізації вимог до ціни таякості продукту, часу та еластичності виконання замовлення тощо. Це означає, щопосилюється тенденція до індивідуального замовлення на товари і послуги, нестандартного, а специфічного виконання замовлень, проектів тощо.

На перший погляд, така тенденція створює антистимули, діючи впротилежному від стандартизації напрямі, генеруючи процеси деспеціалізації.Однак стратегічний аналіз показує, що цього можна уникнути, якщо індивідуалізацію«відтягнути» на більш пізні стадії виготовлення продукту чи надання послуги,стандартизувавши виконання попередніх стадій. Для виробництва це означає стандартизаціювиготовлення складових частин кінцевого виробу. У сфері надання логістичнихпослуг стандартизації підлягають всі проміжні ланки процесу дистрибуції товарівв напрямі поглиблення спеціалізації учасників логістичного процесу, однак накінцевій ланці – у контакті з кінцевим споживачем – підхід строго індивідуальний.Загалом можна стверджувати, що будь-якому споживачу має бути доступний «стандартний»пакет виробів і послуг, однак певній їх частині окрім стандартного може бутинаданий (на замовлення) і «індивідуальний» набір виробів і послуг.

Очевидно, що індивідуалізація попиту значно ускладнює логістичніпроцеси, передусім транспортно-складські, інформаційні, пакувальні, і це викликаєзростання відповідних витрат, а отже, і загальних логістичних витрат. Томузавдяки інтеграції підприємств в логістичному ланцюгу поставок вдаєтьсясформувати механізми компенсації зростаючих логістичних (і не тільки) витрат напізніх стадіях відповідною економією на ранніх стадіях трансформації товарів

Доцільно мати на увазі, що будь-яке індивідуальне виконаннязамовлення, як правило, є більш цінним для клієнта, ніж стандартне, акумулюєбільше додаткової користі, тому і реалізується кінцевому клієнту за вищою ціною.А це ініціює відповідне бажання: продати стандартну пропозицію за ціною індивідуальної,отримавши додатковий прибуток. Такі консеквенції змушують виконавців індивідуальнихзамовлень витрачати додаткові кошти на захист своєї продукції чи послуг відпідробок, що істотно впливатиме на загальні витрати.

Заслуговує уваги і те, що індивідуалізація вимог клієнтів,реалізована в сфері дистрибуції (наприклад, для споживчих товарів в закладахроздрібної торгівля), не повинна витратно «лягати» тільки на цю сферу, арівномірно розподілятися по всьому ланцюгу поставок, передусім стосовновиробників. Це змушує їх також впроваджувати індивідуалізовані логістичністратегії.

Найбільш очевидною з точки зору впливу на формування логістичнихланцюгів поставок виглядає інформатизація: і як сучасна технологія прийняттялогістичних рішень, і як інструмент керування потоком ресурсів в режиміреального часу, і як знаряддя моделювання реальних логістичних процесів з метоюприйняття рішень з використанням експертних систем, і як спосіб передачі, перетворення,зберігання та використання інформації, і як універсальний механізм адаптації суб'єктівта видів діяльності до єдиного «регламенту», і як ефективний засіб мультиплікаціїмасштабу. Можна стверджувати, що без таких ефективних інструментівінформатизації, як система автоматичної ідентифікації (АІ) та система електронногообміну інформацією (EDI) були б неможливі існуючі темпи попередніх двохмегатенденцій – глобалізації й індивідуалізації.

Нарешті, екологізація як чергова мегатенденція має прямевідношення і до логістики як в локальному (підвищення вимог органів державноївлади до збереження довкілля), так і в глобальному розумінні (збільшеннякількості і відстаней транспортування матеріальних ресурсів). Уряди цивілізованихкраїн мають гарантувати безпечне для довкілля захоронення та зберіганнявідходів, повторне їх використання, утилізацію відпрацьованої продукції, тари,упаковки тощо, що викликає значне зростання відповідних витрат. Тому такважливо знайти місце редукції цих чи субституційних витрат. Найбільше шансівдля цього можуть надати створювані ланцюги поставок, у межах яких можнареалізувати концепцію рециклінгу, удосконалити систему пакування (уніфікація,повторне використання тощо), оптимізувати транспортну складову логістичнихвитрат. З погляду глобальної екологізації ідентифікується конфлікт цілей (trade off) отриманняефекту масштабу із цілями зменшення транспортного навантаження на кінцевийпродукт. Враховуючи, що левова частка транспортних послуг здійснюєтьсяавтомобільним транспортом, який є основним чинником забруднення навколишньогосередовища, стає очевидним, що глобалізація, підвищуючи транспортомісткістькінцевої продукції за рахунок збільшення відстаней переміщення сировини,напівфабрикатів, готових продуктів суперечить в означених аспектах (влогістиці) екологізації.

Очевидно, що прямування до повних ланцюгів поставок проходитьчерез тривалий період безпосередньої міжорганізаційної кооперації. Наведенорезультати досліджень щодо управління ланцюгом поставок (Supply Chain Manadgment), проведені вСІЛА у 1988 році шляхом анкетування 544 транспортних і логістичних підприємств.Ці дослідження дозволили дійти таких висновків:

• партнерська форма співпраці стала у 80-х роках найбільш значущимчинником;

• диспозиційність, точність, а також якість обмінюваної інформаціїстановлять найважливіший вимір сервісу поставок у зв'язках між підприємствами-кооперантами;

• у процесі кооперації підприємств спостерігається позитивнийтренд до збагачення та диференціації пропозиції послуг (сервісу) з бокупідприємств та інституцій, що надають логістичні послуги.

Автори також наводять в результати досліджень, які проводились у1991 році в СІЛА серед більш ніж 400 логістів-практиків і на 57 підприємствахстосовно співпраці в ланцюзі поставок, а саме:

• зменшення кількості транспортних підприємств – 90% відповідей;

• створення підтвердженого угодами партнерства з постачальниками-78%;

• зменшення кількості постачальників – 68%;

• розвиток стратегічних альянсів з постачальниками – 66%;

• створення підтвердженого угодами партнерства з транспортними підприємствами– 63%;

• створення безпосередніх зв'язків з постачальниками – 58%;

• сертифікація постачальників – 55%;

• розвиток стратегічних альянсів з підприємствами, які надаютьлогістичні послуги – 32% відповідей.

Виходячи з викладеного, ефект безпосередньої логістичноїкооперації підприємств в ланцюгу поставок може проявитися в отриманні істотнихкористей як споживачами, так і постачальниками (рис. 2.12.).

/>

Рис. 2.12. Потенційні користі, пов'язані із застосуваннямконцепцій управління ланцюгом поставок

 

Таблиця 2.5. Головні риси традиційних логістичних систем іланцюгів поставок

Чинник Традиційні системи Ланцюги поставок Управління запасами В одній фірмі Координація дій в ланцюгу Потік запасів Перервний Неперервний Витрати Мінімізовані у фірмі Ціна продукту у споживачів Інформація Контрольована у фірмі Спільна Ризик Сконцентрований на фірмі Солідарний Планування Зорієнтоване на фірму Об’єднане для ланцюга поставок Зв’язки між організаціями Фірма зорієнтована на низькі витрати Партнерство зорієнтоване на ціну продукту у споживача Стратегії конкуренції Insourcing Outsourcing Механізм координації Фізичний Віртуальний Об’єкт логістики Вантажна одиниця Логістичний продукт

Поширення логістичної кооперації на цілий ланцюг поставок елімінуєміжорганізаційні бар'єри для всіх функцій логістичного управління, робить ланцюгпоставок «прозорим» від джерела сировини до кінцевого споживача, що створюєістотні переваги порівняно із традиційними логістичними системами.

Основні відмінності, що обґрунтовують такі переваги, подані втабл. 2.6.

З таблиці видно, що завдяки цілковитій інтеграції функцій, процесіві засобів в логістичному ланцюгу поставок генеруються істотні позитивні зміни увитратах у півні обслуговування споживача, у конкурентоспроможності.

/>

Рис. 2.13. Прямування до інтегрованого ланцюга пропозиції

В окремих джерелах дослідники вводять синонім до ланцюга поставок –ланцюг пропозиції. Як приклад ефективного створення логістичного ланцюгапропозиції наводиться організація підприємств компанії «AppleComputers», в якій 93% цінитипового комп'ютера Аррlе становлять витрат» закупівлі частин впостачальників. Процес прямування до інтегрованих ланцюгів пропозиції в поданийза допомогою чотирьох послідовних фаз інтеграції

Покладаючи в основу дефініції логістичного ланцюга поставок (зааналогією із дефініцією логістики) триєдине розуміння, що це, по-перше, філософіяуправління цілісним потоком в каналі трансформації матеріалів від джереласировини до кінцевого клієнта, по-друге, стратегічна концепція максимізаціідоданої вартості (цінності) для кінцевого клієнта, по-третє, інтегрована діяльністьз ефективного обслуговування кінцевого клієнта, можемо відслідкувати такістратегічні змінні:

• зміщення площини конкуренції від окремих фірм до цілих ланцюгівпоставок;

• управління ланцюгом поставок як єдиним цілим радикально вплинена реакційну здатність та час виконання замовлення, радикально прискорюючи процесипроектування, виробництва і дистрибуції товарів;

• управління ланцюгом поставок видозмінює стратегію управлінняякістю, розширюючи її сферу зацікавлення поза виробничі межі вимогами кінцевогоклієнта щодо рівня обслуговування;

• в логістичному ланцюгу поставок уможливлюється істотна редукціярівня запасів як за рахунок їх цілісної оптимізації, так і за рахунок повноціннезаміни частин цих запасів своєчасною інформацією, що підвищить і рентабельністькапіталу;

• управління ланцюгом поставок видозмінює системний підхід дооптимізації організації в напрямку поглиблення спеціалізації за рахунок логістичногоoutsourcing, обмеження числаперевізників, укрупнення постачальників тощо.

 

2.3Пропозиції, що до створення логістичної схеми постачання на підприємстві

Длястворення логістичної схеми постачання на підприємстві, розглянемо логістичнийзбутовий ланцюг: методику та етапи її створення.

Виробникі споживач є початкову і кінцеву точки руху матеріальних потоків в системізбутової логістики. Ці два елементи зв'язані між собою розподільним каналом.Розподільний канал – це частково впорядкована безліч суб'єктів, що здійснюютьдоведення матеріального потоку від джерела генерації (продуцента) до місцяпризначення (споживача). Множина, про яку йде мова, є частково впорядкованою дотих пір, поки не визначаються конкретні учасники (суб'єкти) і ланки (пунктитрансформації) процесу просування матеріального потоку від продуцента доспоживача. Коли це відбувається, логістичний канал приймає вид логістичноголанцюга.

Такимчином, логістичний збутовий ланцюг (ЛЗЛ) – це впорядкована (оптимізоване)безліч суб'єктів, що здійснюють доведення матеріального потоку від джерелагенерації (продуцента) до місця призначення (споживача).

Слідпідкреслити, що в збутовій логістиці оптимізація ланцюгів просуванняматеріального потоку є ключовим (і одночасно найскладнішим) управлінським рішенням,яке найбезпосереднішим чином впливає на все інші рішення, пов'язані зуправлінням потоковими процесами.

Методикапроектування будь-якого процесу грунтується на первинному виборі послідовностідій з подальшим наповненням цих дій організаційними, обмежувально-цільовими,оптимізаційними і інформаційними рішеннями.

Структурапроцесу формування ЛЗЛ базується на традиційному алгоритмі процесу ухваленняуправлінських рішень, який включає організаційну фазу (пов'язану з аналізомтієї, що діє і проектуванням бажаного збутового ланцюга) і експлутационную(моніторинг процесу функціонування сформованого ланцюга). Іншими словами,організаційна фаза включає стадії передпроектної підготовки і безпосередньогопроектування, а експлуатаційна фаза концентрується в стадію впровадження.

Основнимипроцедурами, що реалізовуються на стадії передпроектної підготовки, єідентифікація діючої збутової мережі і укрупнена побудова ідеальної. Ідеальнамережа відрізняється від реальної відсутністю системи обмежень, чинників іумов, які мають місце насправді щодо конкретного об'єкту дослідження.

Напрактиці формування системи збуту відбувається найчастіше методом проб іпомилок. Нерідко організації кидають всі сили на пошук якого-небудь нестандартногорішення, ефективність якого виявляється зрештою невисокий.

Протеіснує апробований підхід до формування системи каналів, який не тільки значнополегшує креативну частину процесу, але і дозволяє комплексно усесть вимогиконкретного споживача. Він полягає в превентивному побудова ідеальної системиканалів.

Дляцього в нижньому рівні системи позиціонується типові вимоги суб'єкта допостачальників даного виду продукції або послуг, наприклад низька ціна наринку, здатність надати кредит, здатність оперативно доставляти невеликі партіїтовару, надання консультацій по установці і використанню і т.д.

Потімвизначається сукупність постачальників, які можуть найкращим чином задовольнитидану потребу. Припустимо, швидку доставку невеликих партій може забезпечитипосередник, що знаходиться в тому ж регіоні, що і клієнт. А споживач, якийшукає найнижчу ціну, швидше за все не потребує додаткових послуг, а готовийсамостійно дзвонити виробнику товару. Таким чином, поступово вимальовуваласясистема каналів, яка ідеально і адекватно відповідає потребам всіх значущихгруп покупців.

Надзвичайноважливим етапом є порівняння ідеальної структури з тією, що реально існує, атакож формулювання і аналіз специфічних умов ринку, державних і інших обмежень,які утрудняють функціонування ідеальної системи. Очевидно, що ефективністьреального збутового ланцюга тим вище, чим більше співпадають варіанти схем.Якщо ж ідеальна система ідентична такою, що реально існує, то, ймовірно,напрями вдосконалення слід шукати в організаційних механізмах взаємодіїусередині каналів, в підвищенні кваліфікації персоналу збутової мережі нарізних рівнях горизонтальної і вертикальної ієрархії.

Передпроектнапідготовка завершується розробкою завдання на проектування, в якому укрупненовисловлюються і обгрунтовуються основні проектні заходи.

Стадіяпроектування включає наступні етапи розробки логістичного збутового ланцюга(ЛЗЛ):

– ідентифікаціяпродуцентів і споживачів матеріального потоку;

– вибіртипу і основних характеристик каналів збуту (селективного або ексклюзивного,потужності каналу, його ширина, довжини і т.д.);

– визначеннярівнів каналу;

– формуваннямаршрутів руху матеріального потоку;

– організационно– правові взаємостосунки учасників ЛЗЛ;

– економічнеобгрунтування ЛЗЛ.

Очевидно,що перераховані етапи базується на аналітичні і методологічних чинників, дояких відносяться в першу чергу макроекономічних умов зовнішнього середовища(ринок праці і капіталу, рівень інфляції, конкуренція, законодавство і ін.) ілогістичні стратегії продуцентів і споживачів матеріального потоку.

Визначальнимимоментами (так званими репернимі крапками) процесу формування ЛЗЛ є:

– вибірпосередників (рівнів ЛЗЛ);

– визначеннякритеріїв оптимальності і обмежень ЛЗЛ.

Вибіррівнів ЛЗЛ вимагає первинного вироблення показників їх оцінки. Слідпідкреслити, що оцінка може проводитися як на рівні продуцентатоварно-матеріального потоку, так і на рівні пункту трансформації або будь-якоїіншої ланки ЛЗЛ.

Охоронапраці

Виробничадіяльність – одна з основних форм активності людини. Всі положення БЖД цілкомвідносяться до сфер виробництва, знаходячи тут конкретність і визначеність. БЖДв умовах виробництва називають «охороною праці».

Охоронапраці вирішує конкретний круг проблем, що відносяться до умов праці, а саме: ціумови не повинні заподіювати шкоду здоров'ю людини. Кінцевим слідствомнесприятливих умов праці є виробничий травматизм і професійні захворювання.

Основнимметодичним напрямом в профілактиці травматизму і профзахворювань є встановленняпричин і розробка методів і засобів захисту.

Сталофактом, що техніка і технологія, володіючи високим гуманістичним потенціалом,надають несприятливу дію на здоров'я людини, можуть стати джерелом аварій ікатастроф.

Охоронапраці – це, перш за все, організація, де велике значення належить реалізаціїпринципів забезпечення безпеки.

Аналізумов праці

Об'єктомдослідження є виробниче підприємство, яке має наступні параметри:

довжина6 м;

ширина4 м;

висотастелі 3 м.

Уміру небезпеки поразки електричним струмом згідно ГОСТ 12.1.013–78 відноситьсядо приміщень без підвищеної небезпеки, підприємство розташоване на 2-му поверсі4-х поверхової шлакоблочного будівлі. У приміщення є два вікна розміром 1,8x2,1(загальна площа 7,56 м2) двері шириною 0,8 м і заввишки2,1 м відкривається назовні. У приміщенні розміщено 3 робітників місця,оснащених ПЕВМ: потужністю з периферією 0,3 кВт, також в лабораторії є принтерструменевий споживана потужність не більше 65 Вт.

Уданому приміщенні трифазна четирехпроводная з глухозаземленной нейтраллю мережанапругою 380/220 В, частотою 50 Гц. Оскільки роботи в приміщенні проводятьсясидячи і супроводжуються незначною фізичною напругою з енерговитратами до 120ккал/ч, то вони відносяться до категорії легких фізичних робіт 1а по ГОСТ12.1.005–88.

Приміщенняможна охарактеризувати таким чином: сухе з відносною вологістю до 60%, зтоконепроводящимі полою і з неструмопровідним пилом, температура повітря небільше 30 0С, батареї центрального опалювання закриті дерев'яними гратами.

Дляприміщення з ЕОМ шкідливими і небезпечними виробничими чинниками є:

а)фізичні:

підвищенатемпература повітря робочої зони;

недостатняосвітленість робочої зони (травматизм, захворювання очей);

підвищенезначення напруги в електричній мережі (загроза поразки електричним струмом);

б)психофізіологічні:

розумовеперенапруження (стрес і супутні хвороби);

монотонністьпраці (підвищена стомлюваність);

мікроклімат(вологість, температура, тиск, повітря), освітлення (штучне і природне).

Проаналізувавшишкідливі чинники видно, що найбільш згубний вплив робить підвищена температура.

Технікабезпеки

Вимогибезпеки до початку робіт

Узв'язку із застосуванням електроустаткування вимоги техніки безпеки відносятьсядо електробезпеки.

Заземленняконструкцій будівлі, що знаходяться в приміщенні (батареї опалювання,водопровідні труби, кабелі із заземленим відкритим екраном і ін.), захищені діелектричнимищитками і сітками від випадкового дотику. Для захисту людей від поразкиелектричним струмом в приміщенні прокладена шина заземлення перетином 120 мм2за правилами пристрою електроустановок ПУЭ-85. Шина сполучена із заземленнямпервинного джерела живлення – трифазної мережі 380/220В частотою 50 Гц [10].

Лініяелектромережі для живлення комп'ютерів, периферійних пристосувань виконана якокрема групова трехпроводная мережа, шляхом прокладки фазного, нульовогоробітника і нульового захисного провідників. Підведення живлячої напругивиконане кабелем КРПГ 4ґ25 мм2. Електропостачання всіх споживачівздійснюється через головний розподільний щит МРЩ-4 від різних трансформаторівпо кабельній лінії трифазної мережі 380/220В з глухо-заземленою нейтраллю.Захистом від перевантажень і струмів короткого замикання служать пристрої нащиті: автомати А 3163; запобіжники з плавкою вставкою ПМ-2. Освітлювальна проводкавиконана дротом марки АППВ 2ґ2.5 мм2.

Плитизнімної підлоги трудновозгораємиє з межею вогнестійкості не менше 0,5 години.Покриття плит виконане з матеріалів, що не виділяють при горінні шкідливихтоксичних речовин і газів, сприяючих корозії.

Нульовийзахисний провідник використовується для занулення електроприймачів.Використання нульового робітника провідника як нульовий захисний провідникзабороняється. Нульовий захисний дріт прокладається від стійки груповогорозподільного щита, розподільного пункту до розеток живлення. Не допускаєтьсяпідключення на щиті до одного контактного затиску нульового робітника інульового захисного провідників.

Контрольізоляції необхідно проводити з періодичністю не рідше 1 раз на рік на ділянках«фаза-фаза», «фаза-нуль», «фаза-нульовой захисний провідник». Величина опору неменше 500 кОм на фазу.

Штепсельніз'єднання і електророзетки, окрім контактів фазного і нульового робітникапровідників, мають спеціальні контакти для підключення нульового захисногопровідника.

Єнеприпустимим:

експлуатаціякабелів і дротів з пошкодженою або такою, що втратила захисні властивості зачас експлуатації ізоляцією;

застосуваннясаморобних подовжувачів, не відповідних вимогам ПУЭ до переноснихелектропроводок;

застосуваннядля опалювання приміщення нестандартного (саморобного) електронагрівальногоустаткування або ламп розжарювання;

використанняпошкоджених розеток, разветвітельних і сполучних коробок, вимикачів і іншихелектровиробів.

Інструктажпо техніці безпеки проводиться відповідно до ДНАОП 0.04–4.12–94, реєструється вжурналі двічі в рік.

Виробничасанітарія і гігієна праці

Відповіднодо нормативних документів ДНАОП 0.00–1.31–99 на одного працює об'єм приміщеннялабораторії повинен бути не менше 20 м3, а площа частини приміщення,вигородженого стінами або перегородками, не менше 6 м2.

Організаціяробочого місця в кабінеті відповідає ГОСТ 12.2.032–78. Меблі (столи, стільці)відповідають ГОСТ 2188–76.

Підчас проведення робіт рекомендується не рідше, ніж через 45 хвилин робити 10–15хвилинні перерви. Це пов'язано із специфічною роботою на ЕОМ, оскільки моженаступити деяке перенапруження зір і загальмованість реакції.

Підметеорологічними умовами робочого середовища, згідно ГОСТ 12.1.005–88,розуміють поєднання температури, вологості і швидкості руху повітря.

Великийвплив на мікроклімат в приміщенні лабораторії роблять джерела тепла. Дляпідтримки параметрів повітряного середовища в допустимих межах, що забезпечуютьнадійну роботу ЕОМ, тривале зберігання носіїв інформації і комфортні умови дляобслуговуючого персоналу, застосовуються установки кондиціонування повітря(УКВ). У приміщенні виділяється більша кількість теплоти, чим вадміністративних приміщеннях, тому УКВ, обслуговуючі приміщення з ЕОМ, протягомвсього року працюють тільки на охолоджування

Длязабезпечення встановлених норм мікрокліматичних параметрів в лабораторії використовуєтьсяавтоматичне регулювання УКВ, спосіб якого залежить від конструкції УКВ.

Длязабезпечення нормальних параметрів мікроклімату застосовуються кондиціонери.

Розрахунокіонізуючого випромінювання

Іонізуючевипромінювання – будь-який вид випромінювання, при взаємодії якого зсередовищем утворюються різнополярні електричні заряди. Під впливом іонізуючихвипромінювань в організмі відбувається гальмування функцій кровотворнихорганів, порушення нормальної здатності згущуватися кров і збільшення крихкостісудин, розлад діяльності шлунково-кишкового тракту, виснаження організму,зниження його опірності інфекційним захворюванням.

Насьогодні монітори на базі електронно-променевих трубок (ЭЛТ) завдяки найбільшвідпрацьованій технології виготовлення продовжують залишатися основним джереломвідображення інформації і знаходять своє застосування в різних сферахдіяльності. Очевидно, що в моніторі (дисплеї) може бути декілька видівіонізуючого випромінювання, частина яких значно ослабляється конструкцієюекрану ЭЛТ. Визначити ступінь небезпеки від іонізуючого випромінювання найпростішешляхом проведення експериментальних вимірів, за допомогою лічильника Гейгера.

Заміряємоприродний фон (Єф) при вимкненому моніторі, після чого визначаємосереднє арифметичне значення рівня фону, враховуючи погрішність. Значення налічильнику Гейгера складає 0,18 бер. Далі при включеному моніторі, прибезпосередній близькості до екрану (10 см) і після знаходження середньогозначення (враховуючи погрішність), пришли до результату, що значення на лічильникускладає 1,30 бер.

Вивчившивсі відстані від очей користувачів до моніторів, з'ясували що середня відстаньскладає 50 см. При цьому значення іонізуючого випромінювання складає 0,90 бер.Чисті випромінювання: а) при безпосередній близькості (10 см) складає1,30-0,18=1,12(бер); би) при допустимій середній відстані (50 см) складає0,9-0,18=0,72(бер).

Природнаактивність випромінювання має характер альфа-, бета-, гамма-випромінювань.Оцінити характер випромінювання можна по його проникаючій здатності. Тобтомінімальною проникаючою здатністю володіє випромінювання, що складається зкрупних частинок. У перебігу проведеного досвіду з'ясували, що чим більшевідстань від очей користувача до монітора, тим менша дія випромінювання, івідповідно навпаки, чим менша відстань, тим сильніше дія випромінювання. Аленавіть при мінімальній відстані (0 см) випромінювання не перевищує санітарнінорми.

Цивільнаоборона

Техногенний,екологічний і природний стан України рік від року стає все складнішим, ростейого негативний вплив на населення і навколишнє середовище. Тому на Україні зотриманням незалежності, враховуючи досвід економічно розвинених країн, булопочате законодавче оформлення Цивільної оборони, як державної системи органівуправління і сил для організації і здійснення заходів для захисту населення віднаслідків надзвичайних ситуацій.

Прирозробці Закону України «Про Цивільну оборону України» і «Положення про ГОУкраїни» акцентувалася увага на досягнення наступних напрямів:

— Закон і Положення повинні враховувати світовий досвід здійснення заходів поЦивільній обороні і повною мірою відповідати Женевській (1949г.) Конвенції «Прозахист жертв війни»;

— відповідність системи захисту населення від наслідків надзвичайних ситуаційумовам, потребам і можливостям держави;

— відповідність організаційної структури створюваної системи, конституційномузмісту державної виконавчої влади і прийнятому законодавству України з питаньоборони, державної безпеки і надзвичайного положення;

— забезпечення високої реальної готовності органів управління, сил Цивільноїоборони.

УхваленняЗакону «Про Цивільну оборону України» є слідством роботи фахівців штабівЦивільної оборони на чолі з штабом ГО України і зацікавлених міністерств івідомств Після видавництва його в періодичних виданнях 6 березня 1993 рокуЗакон набув чинності.

СистемуЦивільної оборони складають:

— органи виконавчої влади всіх рівнів, в компетенцію яких внесені функції,пов'язані з безпекою і захистом населення, попередженням, реагуванням і дією внадзвичайних ситуаціях;

— органи щоденного управління процесами захисту населення у складі міністерств,інших центральних органів виконавчої влади, місцевих державних адміністрацій,керівництва підприємств, установ і організацій незалежно від форм власності;

— силиі засоби, призначені для виконання завдань ГО;

— фонди фінансових, медичних і матеріально-технічних ресурсів, що передбачаютьсяна випадок надзвичайних ситуацій;

— системизв'язку, сповіщення і інформаційного забезпечення;

— Центральнийорган виконавчої влади з питань надзвичайних ситуацій і у справах захистунаселення від наслідків Чорнобильської катастрофи;

— курси і учбові установи по підготовці і перепідготовці фахівців і населення зпитань ГО;

— служби ГО.

Пожежнабезпека

Пожежа- це неконтрольований процес горіння поза спеціальним вогнищем, що завдаєматеріального збитку. Для виникнення горіння необхідна наявність 3-х чинниківодночасно: горючої речовини; достатньої кількості кисню, повітря або іншогоокислювача; теплового імпульсу (джерела займання). Основними причинамивиникнення пожеж є:

несправністьтеплових агрегатів, технологічного устаткування, електричних установок (мереж,приладів освітлення, електродвигунів);

порушенняправил зберігання матеріалів, сировини;

необережнеповодження з вогнем;

вибухигазових і пилоповітряних сумішей;

розрядистатистичної і атмосферної електрики;

порушеннягерметичності устаткування і трубопроводів на вибухонебезпечних і пожароопаснихділянках виробництва;

порушенняправил ведення вогняних робіт.

Необхіднознати всі засоби пожежогасінні і уміти практично приводити в дію і не допускатипорушень правил<sub/>пожежної безпеки.

Натериторії виробничих підприємств забороняється розводити багаття, користуватисявідкритим вогнем. Сміття, невживані матеріали необхідно видаляти в спеціальновідведені для цього місця. Не дозволяється захаращувати проходи, виходи,коридори і драбини різними предметами і устаткуванням. Куріння вирішуєтьсятільки в спеціально обладнаних для цього місцях, що мають бачки з водою длянедопалків і напису «Місце для куріння».

Місцязнаходження первинних засобів пожежогасінні повинні бути досяжними. Як первиннізасоби пожежогасінні, що знаходяться у виробничих підприємствах застосовують:хімічні пінні (ОХП-10); вуглекислотні (ОУ-2, ОУ-5) і порошкові (ОПУ-5) вогнегасники,пожежні крани, пісок, кошму, воду. Пінні вогнегасники і воду не допускаєтьсязастосовувати при гасінні електроустаткування і електроустановок, щознаходяться під напругою. Вуглекислотні вогнегасники призначені для гасіннябудь-яких горючих речовин, горіння яких може відбуватися без доступу повітря.Вогнегасник ОПУ-5 призначений для ліквідації вогнища пожежі будь-якого класу.

Уразі виникнення пожежі, що виявив його зобов'язаний негайно повідомитибезпосередньо керівника або інший посадовець. У разі потреби зупинити машини,агрегати, вимкнути електродвигуни і вентиляційні системи, закрити вікна ідвері, що виходять в сусідні приміщення і назовні, евакуювати людей іприступити до гасіння вогню первинними засобами пожежогасінні. При виникненніаварії діяти згідно Плану локалізації аварійних ситуацій. До аварійних ситуаційвідносять відключення електроживлення засобів колективного захисту, обрив абокоротке замикання електрокомунікацій, електроустаткування. Необхідно вжитизаходи по наданню першої допомоги потерпілим при нещасному випадку до прибуттялікаря. Послідовність надання першої допомоги:

усунутидію на організм ушкоджувальних чинників, загрозливих здоров'ю і життюпостраждалого (звільнити від дії електричного струму, винести із зараженоїатмосфери, погасити одяг, що горить, витягнути з води);

визначитихарактер і тяжкість травми, найбільшу загрозу для життя постраждалого іпослідовність заходів щодо його порятунку;

виконатинеобхідні заходи щодо порятунку постраждалого у порядку терміновості (відновитипрохідність дихальних шляхів, провести штучне дихання, зовнішній масаж серця,зупинити кровотечу, іммобілізувать місце перелому, накласти пов'язку і т.д.)

підтриматижиттєві основні функції потерпілого до прибуття медичного працівника;

викликатишвидку медичну допомогу або лікаря, або вжити заходи для транспортуванняпостраждалого до найближчої медичної установи.

 

Висновки

Увипускній роботі на тему: «Розробка логістичної стратегії підприємства подистрибуції товарів», були розглянуті теоретичні питання логістичної стратегіїпідприємства та аналітичні дослідження і пропозиції.

Утеоретичній частині розглянуте логістичне управління в структурі менеджментупідприємства, яке займає особливе місце і стосується сфери логістичноїдіяльності, що обумовлює доцільність виокремлення спеціальних функцій менеджменту:логістичне планування, логістичне організування, логістичне контролювання,логістичне регулювання, логістичне мотивування. Формування логістичнихстратегій серед яких особливе місце займає стратегія інтегрованого ланцюгапоставок, відбувається стосовно корпоративної стратегії. Реалізація логістичнихстратегій передбачає виконання конкретних логістичних завдань, серед яких найбільшоїактуальності набули завдання мінімізації рівня запасів, мінімізація загальнихвитрат в логістичному каналі, прискорення матеріального потоку, підвищеннярівня обслуговування споживача. Залежно від рівня логістичної інтеграціїлогістична стратегія має перспективи стати загально-корпоративною стратегією.

Уаналітичній частині було зроблено упровадження логістичної концепції в системудистрибуції товарів передбачає вибір стратегії дистрибуції, формування каналівдистрибуції та конфігурації логістичної мережі, логістичне управління фізичноюдистрибуцією. Логістика дистрибуції товарів може бути структурована зафункціональною ознакою на такі підсистеми: транспортування, складування, пакування,управління запасами, обслуговування замовлення. Вибір стратегії дистрибуціїтоварів дозволяє здійснити ідентифікацію каналів дистрибуції та побудуватиконфігурацію логістичної мережі.

Одназ базових тенденцій розвитку логістики на сучасному етапі полягає впріоритетному поширенні на практиці стратегії логістичного ланцюга поставок.

Логістичнийланцюг поставок – впорядкована безліч суб’єктів, що здійснюють доведенняматеріального потоку від джерела генерації до місця призначення.

Внесеніпропозиції, що до створення логістичного збутового ланцюга включає наступніетапі:

– ідентифікаціяпродуцентів і споживачів матеріального потоку;

– вибіртипу і основних характеристик каналів збуту (селективного або

ексклюзивного,потужності каналу, його ширина, довжина і т.д.);

– визначеннярівнів каналу;

– формуваннямаршрутів руху матеріального потоку;

– організаційно-правовівзаємостосунки учасників ЛЗЛ;

– економічнеобґрунтування ЛЗЛ.

Список літератури:

 

1.   Крикавський Є.Економічний потенціал логістичних систем. – Львів, ДУ «Львівськаполітехніка», 1997.-168 с.

2.   Дегтяренко В.Г.Основи логістики и маркетингу. – Ростов-на-Дону: Єкспертное бюро. – М.:Гардарика, 1996.-120 с.

3.   КрикавськийЄ.,Гринів Н., Таранський І. Логістика і розвиток організацій. – Львів, ДУ«Львівська політехніка», 1999.-160 с.

4.   Неруш Ю.М. Коммерческаялогістика: Учеб. Для вузов. – М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1997.-271 с.

5.   Промышленнаялогистика/ Под ред. А.А. Колобова. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана,1997.-204 с.

6.   Крикавський Є.В.Логістичні концепції у формуванні факторів економічного зростання //«Регіональна економіка». – 1997. – №1.-с. 38–41.

7.   Крикавський Є.В.,Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник. – Львів: ВидавництвоНаціонального університету «Львівська політехніка», 2001. – 336 с.

8.   Чухрай Н.І.,Патора Р. Інновації та логістика товарів: Монографія. – Львів: ВидавництвоНаціонального університету «Львівська політехніка», 2002. – 262 с.

9.   Операционный менеджмент/ Н.М. Федоренко,А.В. Кононенко, Н.К. Баева. – Практикум. – Харьков: Нац.аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004.-41 с.

10.      Менеджмент:термины, понятия, определения/ И.В. Чумаченко, В.М. Вартанян, И.В. Дронова,А.Г. Осиевский, Н.М. Федоренко. – Учеб. пособие. – Харьков:Нац. аэрокосм. ун-т «Харьк. авиац. ин-т», 2004–54 с.