Реферат: Разработка бизнес-плана предприятия

Восточныйинститут экономики, гуманитарных наук, управления и права

Экономическийфакультет

 

К У Р С О В А Я  Р А Б О Т АНа тему: “Разработка бизнес-плана предприятия”студент 5-го курса

Портнова Е.А.

 

преподаватель

Люльков Р.Н.

Т г. Тольятти

П Л А Н

ВВЕДЕНИЕ………...………………………..….......................................................……………3

1.   Цели разработки иособенностибизнес-плана…........................................................…….4

2.   Составбизнес-плана ...........………… … ….……...…..........................................................6

2.1   Резюме ........................… ….……………….…..…..........................................................6

2.2   Виды товаров и услуг .........….…...……….....…........................................................….6

2.3   Обеспечениеконкурентоспособности....…...….......................................................….13

2.4   Оценка рынка сбыта............….…...……. …………………………………………......……..15

2.5   Сведения о конкурентах ….……………….……………………………………………….…16

2.6   План маркетинга….…………………….….……………………………………………..……18

2.7   План производства………….………….….…………………………………………………..20

2.8   Юридический план.…………………….….……… ………………………………………… 21

2.9   Оценка риска и страхование..………….….……… ………………………………………….22

3.   Финансовыйплан…………………………….………..…………………………………………..22

4.   Стратегияфинансирования.………………….………… …………………………………………26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………….………..…………………………….………..…… 33

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………..….…….…………….…………………………………………34


Введение

Каждый предприниматель,начиная свою деятельность, должен ясно представлять потребность на будущее вфинансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники ихполучения, а также уметь четко рассчитывать эффективность их использования впроцессе работы фирмы.

В рыночной экономикепредприниматели не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко иэффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулироватьинформацию, как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так исобственных перспективах и возможностях. При всем многообразии формпредпринимательства существуют ключевые положения, применимые практически вовсех областях коммерческой деятельности для различных фирм. Необходимые длятого, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности иопасности, тем самым уменьшив риск в достижении поставленных целей.

Таким образом, разработкастратегии и тактики производственно- хозяйственной деятельности фирмы являетсяважнейшей задачей для малого предпринимателя. Общепризнанной формой разработкистратегии и тактики является бизнес-план.

Целью разработкибизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы наближайший и отдаленные периоды, в соответствии с потребностями рынка ивозможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-план помогаетпредпринимателю решить следующие основные задачи:

1.  Определитьконкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этихрынках;

2.  Сформироватьдолгосрочные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения,определить лиц ответственных за реализацию каждой стратегии;

3.  Выбрать состав иопределить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмойпотребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию иреализации;

4.  Оценитьсоответствие персонала фирмы и условий для мотивации их труда требованиям подостижению поставленных целей;

5.  Определить составмаркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированиюпродаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п;

6.  Оценитьматериальное и финансовое положение фирмы, соответствие материальных ифинансовых ресурсов  достижению поставленных целей;

7.  Предусмотретьтрудности и “подводные камни”, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

Главное достоинствобизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный бизнес-планпоказывает перспективу развития фирмы, т.е. в конечном счете отвечает на самыйнужный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело ипринесет ли оно доходы которые окупят все затраты сил и средств.


1. Целиразработки и особенности бизнес-плана

Для решения новойпроизводственной или коммерческой задачи необходимо заранее ее спланировать.Любое мероприятие, требую­щее вложения средств, должно начинаться с разработкивнутрифир­менного документа, называемого бизнес-планом. Этот документявля­ется обычным для большинства зарубежных стран и все чаще приме­няется вотечественной практике. В какой-то степени бизнес-план напоминаетсуществовавшее раньше технико-экономическое обосно­вание проектов, но есть ипринципиальные отличия.

В составлениибизнес-плана обязательно должен принимать учас­тие владелец предприятия или егоруководитель. Некоторые разделы бизнес-плана не могут быть выполнены безучастия специалистов, в этом случае можно воспользоваться помощью стороннихконсуль­тантов. Привлечение экспертов целесообразно, например, при раз­работкеследующих вопросов: учет и отчетность, страхование, про­гноз результатовхозяйственной деятельности, потребности в капи­тале, налоги, юридическиевопросы.

Бизнес-план должен:

• быть составленпредельно ясно и точно и поэтому требует тща­тельной проработки;

• давать конкретноепредставление о том, как будет функциони­ровать предприятие, какое место онозаймет на рынке;

• содержать всепроизводственные характеристики будущего пред­приятия, детально описывать схемуего функционирования;

• раскрывать принципы иметоды руководства предприятием,

• содержать программууправления финансами, без которой не­возможно начать любое дело и обеспечитьего эффективность;

• показывать перспективыразвития производства инвесторам и кредиторам.

В процессе подготовкибизнес-плана проект, который вы хотите осуществить, подвергается детальномурассмотрению многих специ­алистов. Это позволяет взглянуть на проектобъективно, критически изложенный на бумаге план — это тот инструмент, приправильном использовании которого можно успешно управлять предприятием.Бизнес-план поможет донести идеи до тех, от кого зависит финансированиепроекта.

Бизнес-планиспользуется в следующих случаях, а именно для:

·    принятия основныхрешений на этапе становления фирмы;

·    обеспечениядоступа к источникам заемного капитала;

·    оценкирезультатов хозяйственной деятельности;

·    проверкиобоснованности заложенных плановых ориентиров;

·    корректировки прогнозов;

·    определенияпотребности в капитале и денежных средствах;

·    повышенияэффективности управления.

Бизнес-план используетсяи как инструмент стратегического планирования. Это особая областьбизнес-планирования. Стратегическое планирование совершенно необходимо, еслифирма собирается ра­ботать долго и выигрывать в конкурентной борьбе.Современный бизнес строится на смелых, продуманных решениях, но ему совершенночужд авантюризм. Долгосрочное планирование создает своего рода “оборонительныйрубеж” для предприятия. Западные специалисты особо подчеркивают: ошибочнодумать, что руководить предприятием можно только с помощью финансовых рычагов —этого недостаточно.

Стратегический план — эторезультат разработки общего направления развития фирмы. Любая фирма создаетсядля какой-либо определенной цели, являющейся основой ее существования, а вседаль­ше действия направлены на реализацию поставленной цели.

Таким образом, можновыделить два уровня бизнес-планирования.

Во-первых, стратегическое планирование, позволяющееустанавливать или изменять цель создания организации, оценивать ее поло­се натекущий момент, решать, какой хотели бы видеть фирму издатели через три-пятьлет. Оно позволяет также намечать, что необходимо сделать, чтобы организацияпереместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение,где ее хотят видеть создатели.

Во-вторых, бизнес-планирование, представляющеесобой тщательную проработку реализации конкретного мероприятия, детализациюотдельного этапа стратегического плана.

Сам бизнес-план, дажеочень удачный, не является гарантией успеха. После его принятия следуеторганизовать его реализацию, наметить сроки, персонально ответственных лиц,методы контроля и стимулирования, предусмотреть возможные отклонения и пути ихпреодоления. Реализация бизнес-плана требует гораздо более напряженной работы,чем его составление.


2.Состав бизнес-плана

2.1.Резюме

Бизнес-план начинаетсяс раздела, называемого резюме. Этот раздел составляется в конце работы над бизнес-планом.Он содержит основные сведения о предполагаемых мероприятиях и являетсяпреамбулой к основной части документа. Желательно, чтобы он занимал не болеедвух машинописных страниц. Этот раздел важен потому, что он должен произвестиблагоприятное впечатление на предполагаемых инвесторов. Прочитав резюме,инвестор или начнет изучать бизнес-план дальше, или отклонит проект сразу, невдаваясь в детали.

Резюме должно бытьнаписано предельно ясно, просто и лаконично, оно должно содержать минимумспециальных терминов. Предполагается, что документ читает не имеющийспециальных знаний инвестор, собирающийся вложить средства в проект. При этомего интересуют прежде всего два вопроса: что он получит в результате успешнойреализации проекта и каков риск потери денег?

Резюме содержит следующиесведения:

• что именнопредполагается сделать (суть проекта);

• за счет чегоосуществляется проект (каковы источники финансовых и других ресурсов);

• чем данный видпродукции или услуг лучше других;

• основные финансовыерезультаты на период планирования: прогноз объема реализации в натуральныхединицах, выручка от реализации продукции, общая стоимость проекта или затраты,прибыль, рентабельность вложений, сроки возврата заемных средств.

2.2. Виды товаров и услуг

В настоящее время вотечественной экономике разумно поступает тот предприниматель, который длясвоего бизнеса выбирает товары и услуги, производство или оказание которыхтребует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкаязаменяемость исходного сырья и материалов. Планирование ассортимента товаров(услуг) является важнейшей функцией менеджмента фирмы. Прежде всего здесьдолжны учитываться возможности фирмы: производственные, финансовые,материальные ресурсы, система сбыта продукции, квалификация имеющегосяперсонала и т.д. Далее должны учитываться потребности рынка и требованияпотенциальных покупателей к показателям товаров.

В результате анализаинформации о возможностях фирмы и рыночных требованиях фирма может выбратьассортимент, приспособить его к отдельным сегментам рынка. Тем самымопределяется место, которое каждый товар занимает на рынке средитоваров-аналогов и товаров-конкурентов.

Далее фирма проводитцеленаправленную деятельность по повышению качества, выбранного ассортиментатоваров, добиваясь наибольшего соответствия его показателей потребительскимтребованиям. При выборе ассортимента товаров необходимо учитывать, что всяпродукция предлагаемая для продажи может быть условно разделена в зависимостиот уровня качества  на четыре группы: высшая, конкурентоспособная, пониженная,с низкой конкурентоспособностью.

Продукция высшегокачества превосходит по своим технико-экономическим показателям  аналогичныетовары-конкуренты. Во многих случаях это принципиально новая продукция.Изготовитель таких товаров может значительно увеличить свою прибыль. Как засчет установления более высоких цен на них, так и за счет увеличения своей долирынка.

Конкурентоспособнаяпродукция в основном соответствует высокому уровню качества, но может иметь исредний уровень качества среди аналогичных товаров на рынке. В последнейситуации конкурентоспособность товара достигается за счет более эффективныхмаркетинговых мероприятий по рекламе и стимулированию продаж, и будет зависетьглавным образом от следующих факторов: ценообразования, послепродажногообслуживания, рекламы и т.д.

Продукция с пониженнымуровнем качества имеет в целом несколько худшие потребительские свойства,  чемпродукция большинства конкурентов. Чтобы в этом случае рыночные позиции фирмыостались стабильными, производитель может прибегнуть к стратегии снижения ценына такие товары.

Продукция с низкимуровнем качества обычно не конкурентоспособна, и либо вообще не найдетпотребителя, либо может быть реализована только по очень низким ценам.Производителю в этом случае необходимо либо повышать качество, либо создавать ивыходить на рынок с новым изделием.

При формированииассортимента товаров весьма полезным для фирмы может стать опыт маркетинговойдеятельности по исследованию жизненного цикла товаров (ЖЦТ).

ЖЦТ – это период времени,в течение которого товар разрабатывается, внедряется и реализуется на рынке.Концепция ЖЦТ используется при создании и сбыте продукции, разработке стратегиимаркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка. ЖЦТможет быть представлен как определенная последовательность различных стадийсуществования товара на рынке, ограниченных определенными временными рамками.

Динамика жизни товараопределяет объем возможных или фактических продаж в каждом периоде временисуществования спроса на него.

Принято выделятьследующие виды ЖЦТ:

1)  Традиционный,т.е. постепенные рост и падение спроса;

2)  Бум (мода), т.е.быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно длительноевремя;

3)  Увлечение, т.е.быстрый рост и быстрое падение спроса;

4)  Сезонность, т.е.ритмичность сохранения спроса на высоком уровне по временам года и др.

Однако, несмотря наразнообразие жизненных циклов товаров можно выделить основные стадии,характерные для всех вариантов:

·    Разработка;

·    Внедрение;

·    Рост спроса;

·    Зрелость (стабилизация);

·    Спад спроса.

Надо сказать, что переходот одной стадии ЖЦТ к другой характеризуется существенными изменениями в темпахроста продаж и прибыли.

На стадии разработкидетально прорабатываются исходные показатели товара6 технико-экономическиехарактеристики, название, дизайн, эргономические особенности, цвет, упаковка,послепродажное обслуживание, гарантия, виды инструкции по эксплуатации и т.д.Затем делаются выводы о том, каким покупатель хочет видеть данный товар сегодняи завтра. Но стадии разработки товара целесообразно разделить на 3 уровня:

1)   Товар по замыслу:определяется основная выгода, которую получает потребитель от его приобретения;

2)   Товар в реальномисполнении: определяются его свойства, внешнее оформление, качество, марочноеназвание, упаковка и т.д.;

3)   Товар ссопровождением, т.е. когда определяется необходимый монтаж, установка,гарантия, послепродажное обслуживание, поставки и кредитование.

Внедрение – это стадиявыхода нового товара на рынок, первоначально  в виде пробных продаж. В этотпериод фирма должна решить когда, где, кому и как его предлагать. На этойстадии товар является новинкой, поэтому, чтобы он был признан и принятпотребителями в коммерческом смысле, а также показал свои достоинства иотличительные черты по сравнению с товарами – конкурентами, требуетсязначительное время, большие затраты на рекламу и стимулирование продаж. Приэтом объем реализации в начальном периоде может быть малым  и будетувеличиваться очень медленно, так как обычно покупатели обладают инертностью ковсему новому.

В этот период имеет местонеполная загруженность производственных мощностей фирмы, низкая прибыльность,так как наблюдается высокая себестоимость, но слабая конкуренция, по причинебольшого количества фирм конкурентов.

На стадии роста спросатовар признается покупателем и спрос начинает динамично возрастать. Происходитрасширение рынка сбыта, появляются различные модификации товара, возрастаетчисло  и объем повторных и многократных покупок, репутация и популярностьтовара повышается в результате обмена мнениями между покупателями. На этойстадии производственных мощностей фирмы не хватает, так как идет сдвиг всторону массового производства. Снижается себестоимость, цены сохраняютсядостаточно высокими, имеет место высокая прибыль. Многие фирмы вступают вконкурентную борьбу по данному виду товара в результате чего число конкурентовможет стать весьма значительным. Для того, чтобы увеличить продолжительностьпериода роста фирма может использовать следующие стратегические подходы:

1)   Повышать качествоновинки, придавая ей дополнительные потребительские свойства;

2)   Проникать в новыесегменты существующего рынка;

3)   Переориентироватьчасть рекламы о товаре с целью усиления мотивов, стимулирующих егоприобретение;

4)   Использоватьновые каналы сбыта;

5)   Своевременноснизить цены для привлечения дополнительных покупателей на существующем рынке;

6)   Выйти на новыерынки.

В период зрелостинаступает стадия постепенного насыщения спроса на данный товар, начинаютснижаться темпы роста спроса, стабилизируются объемы продаж. На этой стадиистановится необходимым увеличение расходов на рекламу, повышение количестватовара, расширение послепродажного обслуживания, также возможно и снижение цендля поддержания большого объема продаж. Прибыльность на этой стадии может бытьсохранена на прежнем уровне только путем уменьшения производственных издержек,может появиться некоторый избыток производственных мощностей. Товар выпускаетсякрупными партиями, идет насыщение рынка, структура цен и распределение долейрынка между конкурирующими фирмами стабильны. В конце этой стадии принимаетсярешение по товару, определяются пути его совершенствования, модификации,модернизации или перехода на новую модель.

Период спада представляетсобой стадию резкого снижения спроса и объема продаж, а следовательно иприбыли. В результате сокращения производства наблюдается значительный избытокпроизводственных мощностей, фирмы начинают выходить из конкурентной борьбы,число конкурентов резко уменьшается, снижается цена, однако в конце стадии онаможет даже несколько повыситься, если спрос превысит предложение вследствиесокращения производства товара. Далее товар завершает свой жизненный цикл ивытесняется с рынка очередным поколением новых и перспективных товаров, поэтомусохранение в своей номенклатуре товара, вступившего в стадию спада, можетоказаться для фирмы чрезвычайно накладным делом.

Таким образом, товарнаяполитика фирм складывается из 3-х элементов:

·    Своевременноевнесение в товар изменений (модификация);

·    Создание ивнедрение на рынок нового товара;

·     Прекращениепроизводства товара не имеющего спроса.

Основными побудителямиполитики модификации обычно служат требования потребителей, обычаи страны,климатические условия, социально-культурный уровень населения, возможностиремонтных и обслуживающих организаций, стоимость рабочей силы, системаналогообложения, тарифы и т.д.

Прежде чем применять курспо модификации продукции необходимо оценить возможное увеличение количества продажи повышение цены, сопоставив это с дополнительными расходами на модернизацию.

В мировой практикераспространен следующий подход: за первым товаром должны последовать двадругих, один с худшим качеством и меньшей ценой, другой с более высокими ценойи качеством. Это позволяет расширить рынок сбыта, а следовательно увеличитьобъем продаж и прибыль фирмы.

Товар-новинка – этотовар, который удовлетворяет совершенно новую потребность покупателей илиобеспечивает удовлетворение уже известной потребности на новом уровне. Выход нарынок товаров-новинок представляет собой проведение пробных продаж, т.е.реализацию продукта на одном или нескольких выбранных рынках с цельюнаблюдения  за изменением спроса. В ходе пробных продаж собирается ианализируется информация о реакции покупателя на товар.

В результате  проведенияпробных продаж могут быть внесены изменения как в сам товар, так и в стратегиюмаркетинга фирмы по данному товару. Во многих случаях большую роль играетупаковка, являющаяся неотьемлемой частью товара. С функциональной точки зренияупаковка защищает товар на всем пути его движения от производителя кпотребителю, с эстетической точки зрения упаковка вносит весомый вклад вподдержание образа, марки товара. Размеры, форма, конструкция, цвет, шрифт, названиеи элементы художественного оформления упаковки должны четко говорить обособенностях фирменной марки.

Другую важную роль играетинструкция (руководство) потребителю по использованию нового товара. Основноесодержание инструкции должно быть посвящено последовательной процедуре действийпотребителя, позволяющих обеспечить условия пользования товаром в соответствиис его назначением, целесообразно в инструкцию помещать только те характеристикитовара, которые непосредственно нужны потребителю.

Потребитель также должензнать как гарантированы его права в случае обнаружения дефектов в товаре илиего выхода из строя до окончания гарантийного срока.

На этапепланирования нового товара уже разрабатывается график постепенного прекращенияпроизводства и сбыта старого товара. В график также включаются этапы работ попереориентации фирмы на другой вид изделия, перераспределению ресурсов иперестройке сбытовой сети. При выборе нового товара, услуги важно обеспечитьустойчивую конкурентоспособность.

Современная теорияконкурентоспособности выделяет три типа конкурентных преимуществ:

1)   Более низкиеиздержки;

2)   Дифференциация;

3)   Фокусирование.

Под более низкими издержкамипонимают способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар применьших затратах, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достигнуть этого типаконкурентного преимущества предприниматель должен  быть в состоянииорганизовать с меньшими затратами  и в более короткие сроки весь цикл операцийс товаром от его конструкторской проработки до его продажи потребителю.Неспособность выстроить всю цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

     Под дифференциацией понимаетсяспособность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за этопремиальную цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Другимисловами, для выживания фирмы среди конкурентов необходимо предлагать товарзаметно отличающийся либо более высоким качеством при стандартном наборепараметров определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств,реально интересующих покупателя.

     Под фокусированием понимаетсяориентация усилий фирмы на  какую-либо группу потребителей, на ограниченнуючасть ассортимента или на специфический географически рынок.

     В  любой данный момент времени предпринимательможет строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишьна один из видов конкурентных преимуществ: либо на низкие издержки, привлекаяпокупателей относительной дешевизной своих товаров по сравнению с товарамидругих производителей, либо на дифференциацию, вызывающую интерес у наиболеевзыскательной клиентуры, требующей прежде всего высокого качества товаров, либона фокусирование, привлекая покупателей определенной группы.      Выбор стратегии конкуренции зависит от того,какими возможностями располагает предприниматель. Так, если на его  фирмеустановлено устаревшее оборудование, невысока квалификация персонала, нетинтересных технических новинок, но вместе с этим невысока зарплата работников изатраты на производство, то он может принять на вооружение  стратегию состоящуюв производстве недорогих товаров невысокого качества, которые предназначены дляменее обеспеченной, но зато обычно многочисленной группы потребителей. Хотя скаждой единицы товара предприниматель будет получать небольшую прибыль, затомасштаб производства может быть весьма большим, а значит велика будет и общаямасса прибыли.

    При другом варианте если сырье и материалы обходятся очень дорого, нозато у фирмы есть хорошее оборудование, новые конструкторские разработки илиизобретения и квалифицированный персонал, то стоит попытаться достичь высокойконкурентоспособности путем организации выпуска уникального товара или товара стаким высоким уровнем качества, который окупит в глазах покупателя свою высокуюцену.

    Проведя работу описанную выше,предприниматель, взвесив все “за” и “против”, осуществляет выбор тогоассортимента товаров, которые станут предметом его бизнеса. Фирма, котораяхочет иметь стабильное положение на рынке, обычно занята производством несколькихвидов товаров, которые находятся на разных стадиях жизненного цикла. В этомслучае рекомендуется для разработки стратегии фирмы по товарам использоватьшироко известную матрицу “Boston Consulting Group”, которая позволяет классифицироватьтовары на рынке в зависимости от темпа роста общего рынка по данному видутовара (рынок отрасли) и относительной доли фирмы на этом рынке.

Распределениетоваров по группам

/>/> 

/>/>

“звезды”

 

“кошки”

   /> /> /> /> /> /> /> <td/> /> />

“коровы”

 

“собаки”

   

/>/>/>/>/>/>/>                         

                 

/>Направление развитиятоваров

/>                  Направления финансирования

После распределения всехтоваров фирмы по группам, указанным в данной схеме, можно использоватьследующий комплекс стратегических решений:

·    Группу товаров “звезды”оберегать и укреплять, используя часть доходов, получаемых от группы товаров“коровы”;

·    По возможностиизбавляться от группы товаров “собаки” или изучать пути их сохранения, напримерза счет уменьшения издержек;

·    Для группытоваров “коровы” обеспечить жесткий контроль капиталовложений и передачуизбытка денежной выручки для финансирования групп товаров “звезды” и “кошки”;

·    Изучить группутоваров “кошки” с целью определения возможности их превращения в группу“звезды” при известных капиталовложениях.

В основе данной матрицыиспользуется концепция, заключающаяся в том, что темп роста бизнеса в отрасли идоля, занимаемая фирмой на рынке отрасли, имеют наибольшее влияние на ееприбыль.

Цель использования матрицызаключается в обеспечении сбалансированного распределения всех ресурсов фирмыпо видам продукции.

 

2.3.Обеспечение конкурентоспособности

Теория и практикарыночного хозяйства свидетельствуют о том, что наиболее правильным являетсяподход, при котором в основу выбора заложен критерий обеспеченияконкурентоспособности. При этом выделяют два типа преимуществ: низкие издержкии специализация.

Под низкими издержкамипонимается способность фирмы разрабатывать, производить и продавать продукциюболее эффективно, чем ее конкуренты. Это означает, что предприятие организуетвесь цикл производства — от разработки нового товара до его сбыта — в болеекороткие сроки и с меньшими затратами. Следует учесть все стадии производстванового вида продукции — от идеи до получения выручки от реализации. На каждойиз этих стадий необходимо до­биться выигрыша по сравнению с конкурентами,иначе, получив экономию на какой-либо одной стадии, предприятие рискует поте­рятьсвои преимущества, проиграв на другой. Даже самая лучшая тех­нологическаяновинка может не принести результата при непроду­манной системе снабжения илисбыта продукции.

Под специализациейпонимается способность получать более высо­кую цену по сравнению с конкурентамиза счет умения выделяться среди производителей и распространителей аналогичноготовара. Выделяться можно за счет более высокого качества при почти анало­гичнойцене, удобной для покупателя схемы продажи или доставки товара, разнообразияцвета или отделки, более удачной системы оп­товых скидок.

Каждое предприятие в любой моментможет строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только наодин из видов конкурентных преимуществ: их совмещение невозможно. При­ходитсявыбирать: либо высокое качество товара, расчет на взыска­тельного и богатогоклиента, сравнительно небольшой объем произ­водства, относительно высокая цена;либо высокая эффективность производства и за счет этого — относительно низкаяцена товара, массовое производство, большой объем выпуска, среднее качество.

Выбор стратегииконкуренции зависит от того, какими возмож­ностями располагает предприятие.Разумеется, эта стратегия не явля­ется раз и навсегда заданной. В процессеразвития предприятия ста­новится ясно, во что следует вкладывать средстваисходя из ситуации на рынке.

Конкурентные преимуществаделятся на преимущества низкого и высокого порядка. К преимуществам низкогопорядка относятся воз­можности использования более дешевого сырья,материалов, рабо­чей силы. Эти преимущества являются неустойчивыми, ими могутвоспользоваться и конкуренты, они не всегда обеспечивают длитель­ноголидерства. Преимуществами высокого порядка считаются уни­кальнаятехнология, высокая квалификация специалистов, выпуск прогрессивной, напримерэкологически чистой, продукции. Эти пре­имущества могут обеспечить длительныйуспех на рынке, они устой­чивы и достаточно долговечны. Особо следует сказать отаком виде конкурентного преимущества, как хорошая репутация фирмы. Оназарабатывается годами успешной работы, требует крупных затрат на своеподдержание, но и дает отдачу в течение длительного времени. Репутацияотносится к конкурентным преимуществам высокого по­рядка.

Итак. во втором разделе бизнес-плана содержатся следующиесведения:

• какие потребности можетудовлетворить данный товар или вид услуг;

• каковы особенноститовара, чем он отличается от других, существующих;

• насколько долго этоттовар будет новинкой на рынке;

• какие патенты илилицензии следует приобрести для производства этого товара;

• образец товара, а еслиэто невозможно, то эскиз, фотография, рисунок, макет;

• предложения посервисному послепродажному обслуживанию;

• оценка цены;

• оценка затрат;

• оценка прибыли наединицу товара.

Следует предостеречьсоставителей бизнес-плана от некоторых типичных ошибок. Выбирая товар, которыйсобирается производить предприятие, следует исходить прежде всего изопределенной потребности в этом товаре. Если продукция никому не нужна,производить ее бессмысленно, каким бы дешевым ни казался сам процесспроизводства. В основе рыночного производства лежит спрос, причем не простоспрос, а платежеспособный спрос. Эти вопросы более подробно освещаются ниже.

Товар должен обязательноотличаться от уже существующих. Самые минимальные отличия, которые могут быть,— это более низкая цена и сбыт товара на еще не охваченной конкурентамитерритории. Почти все виды предпринимательской деятельности являютсялицензируемыми государством. Расходы на приобретение лицензии должны бытьвключены в затраты.

Было бы серьезной ошибкойпредъявить в качестве образца товара продукцию чужой фирмы. В этом случаеинвестор скорее вложит свои средства в развитие уже существующего предприятия —что менее рискованно. Если нельзя представить образец будущей продукции, тоинвестору следует предъявить фотографию или эскиз вашей продукции. При этомобратите внимание на внешний вид изделия, его дизайн, упаковку, удобствотранспортировки и складирования.

Наличие сервисногопослепродажного обслуживания должно быть продумано. С одной стороны, это делаетпроект более дорогим и сложным. С другой — для завоевания такого конкурентногопреимущества, как репутация фирмы, необходимо, чтобы покупатель не оказалсяодин на один со сложным в техническом отношении изделием; он должен всегдазнать, что ему помогут в затруднительной ситуации.

Очевидно, что изсведений, содержащихся в данном разделе бизнес-плана, нельзя сделать заключенияо цене, затратах и прибыли; эти данные приводятся на основании расчетов,содержащихся в пос­ледующих разделах.

 

2.4.Оценка рынка сбыта

Третий разделбизнес-плана посвящен оценке рынка сбыта. Это самый важный раздел, и на него нельзя жалеть нисредств, ни сил, ни времени. Если проект большой, то для подготовки этогораздела потребуется участие специалистов — маркетологов. Многие неудачи ком­мерческихпроектов связаны с переоценкой емкости рынка: товар произведен, но сбыта нет.

Главный вопрос, накоторый должен быть найден ответ в данном разделе, — определение объема продажв натуральных единицах. От правильного расчета этого показателя зависят и вседальнейшие рас­четы, связанные с организационной структурой предприятия, рас­ходомсырья и материалов, численностью работающих, объемом финансовых вложений.Обычно исследования рынка сбыта связаны с обработкой большого объемаинформации. Причем часто эту инфор­мацию бывает трудно найти.

Первый этап исследованиярынка – оценка потенциальной его емкости, т.е. определение общейстоимости аналогичных товаров, которые потребители данного региона могут купитьв течение того или иного периода. Емкость рынка зависит от социальных, климати­ческих,национальных и, главное, экономических факторов. Среди последних выделяютсяуровень доходов потенциальных покупателей, структура расходов из бюджетов,темпы инфляции, наличие ранее купленных аналогичных товаров и т.п.

Второй этап — оценка долирынка, которую в принципе может охватить данное предприятие. Таким образом,оценивается макси­мально возможный объем реализации. В результате определяетсяпри­мерное количество покупателей, на которое можно рассчитывать в течениемесяца. Однако это количество не может быть принято за основу расчетов, посколькуэтих покупателей необходимо еще «за­воевать».

При исследовании потенциальныхпокупателей их группируют по наиболее важным характеристикам. Такие группыпокупателей со­ставляют сегменты рынка. Сегментацию рынка используют для того,чтобы выбрать группу покупателей, на которую вы будете ориенти­роваться.

Третий этап оценки рынкасбыта — прогноз объема продаж и при­мерной цены, по которойпокупатели могут приобретать товар. Для больших проектов, где цена ошибкивелика, проведение маркетин­говых исследований связано с применением методовматематическо­го моделирования, проведением экспериментов. Для небольших про­ектовобычно используют экспертную оценку.

В третьем разделе бизнес-плана отражаются следующие дaнные:

• кто будет покупать товар;

• когда покупать (при этом оченьважно учесть сезонность производства и сбыта продукции);

• сколько покупать;

• по какой цене.

Необходимо иметь прогнозизменения этих данных на весь период планирования, как правило, на три года.

 

2.5.Сведения о конкурентах

Четвертый разделбизнес-плана содержит сведения о конкурентах. О конкурентах полезно знать следующее:

• какие фирмы производят аналогичнуюпродукцию; каковы их объемы продаж;

• качество их продукции, основныетехнические характеристики;

• цены; ценовая политика;

• система снабжения и сбыта.

Оценивая конкурентов,необходимо уделить внимание достоинствам и недостаткам их продукции ипроизводства. Важно особо остановиться на достоинствах конкурентов, что даетвозможность использовать уже накопленный опыт для развития собственногопроизводства. Недостатки конкурентов могут дать реальный шанс выиграть в борьбес ними, находя более рациональные решения.

Практика показывает, чтов конкурентной борьбе побеждает тот, кто может предложить потребителюименно то, что он хочет. Обычно принято использовать два основных направленияконкуренции: ценовую конкуренцию и конкуренцию качества. Однако это далеко неполный перечень возможностей. Ориентиром должны служить потребности клиента.

Если на стадииисследования рынка обнаружится, что нет реальной возможности проникнуть нанего, то следует искать другое направление бизнеса. Лучше потратить время иденьги на маркетинговые исследования и получить при этом отрицательныйрезультат, чем вложить большие средства в проект и потерпеть неудачу. Потерипри этом несравнимо больше.

Направления конкурентнойборьбы должны быть продуманы на стадии планирования, поскольку в текучкеежедневных дел уже некогда будет прорабатывать такие вопросы.

 

2.6.План маркетинга

Пятый разделбизнес-плана содержит план маркетинга. К основным элементам плана маркетинга относятся:

• схемараспространения товаров;

•ценообразование;

• реклама;

• методы стимулирования продаж;

• организация послепродажного(сервисного) обслуживания;

• формирование общественного мнения офирме и товарах.

Полный план маркетинга —это отдельный очень важный доку­мент. В бизнес-плане рекомендуется изложить егов сжатом виде, не вдаваясь в детали.

Схема распространениятоваров — это ответна вопрос: как будет продаваться товар? Диапазон ответов здесь обширный.Соответствен­но велика разница в затратах. Самым дорогим решением являетсясоздание собственных фирменных магазинов, самым дешевым — про­дажа со складаготовой продукции предприятия оптовым покупате­лям. Есть преимущества инедостатки в каждой схеме распростране­ния товара, у каждой формы торговли.Задача плана маркетинга со­стоит в том, чтобы найти наиболее подходящий варианти при этом учесть затраты.

Особо следуетостановиться на ценообразовании. Установление цены на новый товар —задача непростая. При принятии решения учиты­ваются многие факторы. Однаконеобходимо знать, что цена меняет­ся в процессе жизненного цикла товара.

Существуют товары,которые сначала продаются по высоким це­нам, а затем по мере освоенияпроизводства и снижения издержек цены на эти товары постепенно снижаются. Приэтом наращивается объем производства и сбыта, и масса прибыли остаетсянеизменной или растет.

Есть и другой вариант.Сначала первые партии товара выбрасыва­ются на рынок по низким ценам, едвапокрывающим издержки. Идет процесс завоевания потребителя. Как правило, такаянизкая цена на новейший товар порождает большой потребительский спрос. Это по­зволяетрезко увеличить масштабы производства. Крупномасштабное производство даетбыстрое снижение издержек, и новинка становит­ся рентабельной. При этом ценаостается прежней.

Политика ценообразованиязависит от цели, которую ставит пе­ред собой предприятие: захват рынка, быстроеполучение прибыли или обеспечение стабильности производства. Цели могут бытьраз­личными. Кроме того, на политику ценообразования влияет тип то­вара и типспроса на него: является ли этот товар предметом первой необходимости или егопокупают для подтверждения своего соци­ального статуса. Спрос на товар бываетдвух типов: эластичный и неэластичны и. В первом случае объем продаж товарапрактически не изменяется при росте цен на него; во втором — при Увеличении ценобъем продаж снижается.

Для правильногоопределения цены товара необходимо выявить зависимость между валовым доходом(выручкой) от реализации товара и его ценой. Здесь же определяется желательныйуровень прибыльности производства.

Для увеличения объемапродаж и лучшей информирование покупателя фирмы обычно используют рекламу.Крупные компании расходуют на рекламу огромные средства, иногда до 10% валовойвыручки. В пятом разделе бизнес-плана приводятся данные об организации рекламыи расходах на нее. При организации рекламы важным является принцип ее доведениядо максимального числа потенциальных потребителей при минимальных расходах.

Существуют различные методыстимулирования продаж, например продажа оптовых партий со скидкой, продажапо принципу “десять плюс один” (когда при покупке десяти одинаковых едиництовара в качестве подарка фирмы дается еще одна бесплатно), продажа в кредит,розыгрыш различных лотерей, премии продавцам за увеличение выручки и т.п.Очевидно, что всякого рода подарки, скидки и премии должны быть подсчитаны ивключены в издержки. Расчет должен доказать, что расходы на тот или иной способстимулирования оправдываются увеличением прибыли за счет роста объемапродаж.                                                  

Если фирма производитсложную в техническом отношении продукцию, то, скорее всего, ей придетсяорганизовывать сервисное послепродажное обслуживание своего товара:установку, подключи гарантийный ремонт. Это потребует дополнительных расходовна подготовку персонала, выпуск запасных частей и организацию. Также расходымогут быть больше или меньше в зависимости от способа организации сервисногообслуживания, но в любом случае интересы покупателя должны быть на первомместе. Кроме того, практика показывает, что изделия с гарантией покупаютсяболее охотно, чем без нее. Расходы, на сервисное обслуживание покрываются засчет более высокой цены на изделие.

Стратегия маркетингапредусматривает формирование положительной репутации фирмы и ее товаров уобщественности. Этому направлению деятельности, называемому паблик рилейшнз,уделяется большое внимание. В бизнес-плане можно предусмотреть такиемероприятия. Паблик рилейшнз не является прямой рекламой товара, однако сположительный образ фирмы в конечном итоге, так же как и реклама, способствуетувеличению объемов продаж.

 

Планпроизводства

Шестой разделбизнес-плана — план производства  - необходим только для тех проектов, в которыхпредусматривается производство какой-либо продукции. Данные раздела должны бытьобоснованы на длительную перспективу — два-три года, для крупных проектов — четыре-пять лет. Раздел включает следующую информацию:

·    где будеторганизовано производство: на действующем или на новом предприятии;

·    какие необходимыпроизводственные мощности и каков их рост по годам;

·    какие сырье,материалы, комплектующие изделия необходимы, где и когда их приобретать, покакой цене;

·    возможна липроизводственная кооперация: с кем, на каких ус­ловиях;

·    какоеоборудование потребуется, когда, где его предполагается приобрести, по какимценам;

·    схемапроизводственных потоков, включая точки контроля ка­чества.

Каждый из этихподразделов содержит расчет расходов на произ­водство.

Схеме производственныхпотоков следует уделить особое внима­ние, поскольку рациональное размещениеоборудования на различ­ных стадиях производства дает возможность снизитьиздержки за счет сокращения транспортных расходов, затрат труда и времени.Необхо­димо также учесть возможность быстрого изменения ассортимента продукциив соответствии с требованиями рынка.

Контроль качества долженбыть предусмотрен таким образом, что­бы технологический процесс исключал бывозможность выпуска не­качественной продукции. Нерационально проводить контролькаче­ства только на заключительной стадии производства, когда можно лишьзафиксировать наличие бракованной продукции. Качество сы­рья должноконтролироваться на стадии подготовки производства; затем следует контролькачества полуфабрикатов, чтобы еще можно было исправить возникшие отклонения,и, наконец, контроль каче­ства готового изделия. Для контроля качества нужныстандарты.

Для новых предприятийпредусматривается исследование его мес­тоположения. Этот вопрос особенноважен для предприятий сферы обслуживания, где от местоположения зависятколичество посетите­лей и соответственно объем продаж. Местоположениепредприятия также важно, если предприятие оказывает отрицательное воздействиена окружающую среду и в соответствии с законодательством может быть размещенотолько на определенной территории.

В плане производстванеобходимо предусмотреть утилизацию отходов и решение других вопросов,связанных с экологией, иначе предприятию придется платить штрафы за нарушениеэкологических требований.

На основе планапроизводства осуществляется оценка издержек и их динамики по годам.

 

Организационный план

Содержание этого раздела посвященоорганизации производства и кадрам.

В частности, важны следующие кадровыевопросы:

• какие специалисты нужны, каким должно быть их образование,квалификация, опыт работы;

• заработная плата, условия труда и условия найма на pa6oту.

• способы привлечения специалистов.

Определяя численность и составбудущего персонала предприятия, следует иметь в виду, что квалификацияработников, их опыт и отношение к работе — важнейшие составляющие успеха. Внекоторых случаях желательно отсутствие отрицательного опыта, напримеропытаработы в нашей службе автосервиса до начала рыночных преобразований, но надолжность главного бухгалтера предпочтительнее взять образованного и опытногоработника.

Особо оговариваются условия оплатывысшего руководящего звена: будет ли применяться система участия в прибылях илизависимость оплаты труда от других конечных результатов деятельностипредприятия (объема продаж, качества продукции, экономии издержек).

В последнее время все чащеприменяется такая система оплаты труда, при которой сотрудники не знают, какуюзарплату получаютих коллеги. Такая система предусматривает заключение скаждым работником индивидуального контракта, в котором отовариваетсянеразглашение условий оплаты труда.

Для больших предприятий необходимопривести в бизнес-плане организационную схему, содержащую состав и порядоквзаимодействия служб, наметить координацию и контроль их деятельности,документооборот и обмен информацией.

Юридическийплан

Этот раздел посвящен правовымаспектам предприятия.К его разработке целесообразно привлечь юриста-профессионала. В разделеуказываются форма собственности и правовой статус предприятия, обосновываютсяпричины выбора той или иной формы.

В зависимости от выбора формыорганизации предприятия оговариваются вопросы, связанные с распределениемакционерного питала, порядком выплаты дивидендов и т.п. Необходимо учесть, каквыбор формы предприятия может отразиться на системе налогообложения,распределении прибыли и ответственности учредителей.

Оценкариска и страхование

Предприятие подвержено самымразнообразным рискам, связанным с утратой денег и имущества, работники предприятияподвержены риску потери трудоспособности. Глубокий анализ рисков свя­зан сматематическим моделированием и сложными расчетами.

В бизнес-плане (раздел девятый)требуется оценить, каким типам рисков подвержено будущее предприятие, каковвозможный ущерб от наступления неблагоприятных событий, в какой момент они мо­гутпроизойти.

Все вероятные риски предлагаетсяразделить на две категории: наносящие наибольший ущерб (т.е. наиболее вероятныеили имею­щие серьезные последствия) и те, ущерб от которых не оказываетсерьезного влияние на деятельность предприятия (менее вероятные и приносящиенебольшой убыток).

От рисков, отнесенных кпервой категории, необходимо застра­ховаться. При этом следует учесть моментвероятного наступления неблагоприятного события. Заключение договоровстрахования учи­тывается при определении стоимости проекта. Возможные потери отрисков, отнесенных ко второй категории, следует уменьшить путем проведениямероприятий по профилактике. Например, в отдельных случаях установлениепротивопожарной сигнализации обходится де­шевле, чем страховка на случайпожара.

Выводом по этому разделуявляется перечень страховых договоров и суммарная стоимость страховой защиты.

В РФ действует системаобязательного социального страхования работников, предусмотрены отчисления вобязательные страховые фонды: пенсионный фонд, фонд обязательного медицинскогостра­хования, фонд социального страхования и фонд занятости населе­ния. Этирасходы должны быть предусмотрены в бизнес-плане.


3. Финансовый план

     Финансовый раздел бизнес-плана включает в себятри основных плановых документа:

·    баланс организации,

·    план прибылей и убытков,

·    прогноз движения наличности.

     Кроме того, при составлении бизнес-планапроводится так называемый анализ чувствительности.

     Анализ чувствительности — это методизучения эффекта изменений текущей чистой стоимости (чистой дисконтированнойстоимости) проекта в связи с изменением ключевых параметров проекта- затрат наисследование и разработки, строительных издержек, размеров рынка, цены,издержек производства, затрат на рекламу и сбыт и т. п.

Чистая дисконтированная стоимость- это показатель эффективности инвестиций,предпринятых в рамках предпринимательского проекта.

     Дисконтирование стоимости- это определениетекущей стоимости будущих денежных доходов фирмы, которые должны быть полученыв результате реализации проекта. Чем выше дисконтированная стоимость проекта,тем он эффективнее.

     Формула, по которой рассчитываетсядисконтированная стоимость, такова:

PV=CF(1+r)n,

где PV- дисконтированная (текущая)стоимость проекта;

       CF- кэш- флоу (потокналичности) в будущий период времени. Кэш-флоу — это сумма чистого дохода иамортизации, то есть совокупные накопления, характеризующие денежное обогащениефирмы;

      r- ставка процента;

      n- число лет, за котороепроизводится суммирование дохода.

  Чистая дисконтированная стоимость- этодисконтированная стоимость за вычетом первоначальных инвестиций.

NPV=PV-I I,

где, NPV- чистая дисконтированнаястоимость;

        PV- дисконтированная стоимость;

        I I-первоначальные инвестиции.

  Критерием эффективности бизнес-проекта является положительнаявеличина чистой дисконтированной стоимости. Таким образом, анализчувствительности позволяет определить, не приведут ли изменения ключевыхпараметров проекта к снижению чистой дисконтированной стоимости доотрицательной величины, то есть к утрате эффективности проекта. Другимисловами, этот метод определяет, насколько чувствителен проект к изменениям.Предварительное применение анализа чувствительности в рамкахбизнес-планирования позволяет снижать предпринимательских риск, избегатьнепроизводительных вложений капитала.

     Ещё одна важная составляющая финансовогораздела бизнес-плана- это определение источников капитала (фондов), необходимыхдля деятельности фирмы. Эта часть финансового плана актуальна как длянебольших, только вступающих в бизнес фирм, так и для крупных предприятий,нуждающихся в дополнительном притоке капитала.

     Данные об источниках капитала должны быть увязаныс использованием фондов при конкретном указании способов и направленияиспользования капитала.

     Вопросы об источниках финансирования могутиметь следующее содержание:

1.    Предполагаемая система финансирования и еёинструменты: будут ли это банковскиекредиты, векселя, облигации, опционы, простые и привилегированные акции и т. д.

2.    Величина процентов и основных выплат по долгу. Только около трети российских предпринимателейуказывают в своих бизнес-предложениях величины процентов по кредитам, а указанныепроценты обычно предполагаются гораздо более низким, чем действующие нареальном ссудном рынке. Такой подход, естественно, не может заинтересоватьпотенциальных инвесторов. Кроме того, желательно указать распорядок выплат пофинансовым соглашениям.

3.    Гарантии или залог, обеспечивающие безопасность финансовых соглашений.

4.    Показатели финансового рычага, определяющие уровень риска проекта, соотнесёнными ссоответствующими среднеотраслевыми показателями.

5.    Список текущих кредитов фирмы (если они существуют), суммы и сроки выплат покредитам.

6.    Налоговые преимущества, которые могут быть получены при том или иномспособе финансирования бизнеса.

Приопределении источников финансирования рекомендуется проводить активную политикупоисков необходимого капитала, разнообразить способы их получения от обращенияв банк, к венчурным капиталистам и выпуска акции и облигации до поиска помощи уфедерального правительства и муниципальных структур через государственныесубсидии, схемы финансирования малого бизнеса и т. д.

План исследований и разработок.

     Некаждая фирма обладает необходимыми возможностями для проведения научныхисследований и разработок (НИОКР). Ведь эта сфера деятельности требуетзначительных вложений капитала, наличия высококвалифицированных специалистов именеджеров, высокой степени специализации производства. Поэтому небольшиефирмы, только осваивающие бизнес, часто довольствуются использованием ужесуществующих разработок, имитацией тех или иных технологий производстваи товаров.

     Еслиже фирма всё-таки предполагает или уже проводит исследования и разработки, всоответствующем разделе бизнес-плана она должна осветить следующие вопросы:

·    величина затрат на исследованияи разработки (в том числе как процент от суммы продаж за последние нескольколет); сравнение затрат на НИОКР с соответствующими затратами фирм конкурентов;

·    квалификация и опыт ключевогоперсонала в отделе исследований и разработок, количество занятых в этой сфере;

·    оснащённость отдела исследованийи разработок, характеристики общезаводского оборудования;

·    реальные достиженияисследовательского подразделения и его вклад в общий успех организации ( сколичественной и качественной точек зрения );

·    направления исследований иразработок, не имеющих прямого отношения к созданию конкретных свойств товара(например, исследование операций и создание внутрифирменных моделей,фундаментальные исследования );

·    связи подразделения НИОКР сдругими исследовательскими организациями, такими, как отделы фирм, университетыи учебные институты, научно-исследовательские и проектные институты;

·    формы государственной и частнойпомощи проведению исследований и разработок (субсидии, гаранты и т. д.);

·    дохода, которые подразделениеисследования и разработок генерирует, проводя работы для других организаций(договорные работы).

 


3.Стратегия финансирования

     Всвязи с изменением экономических нормативов органы ГИБДД ввели более жесткиеПДК примесей выхлопных газов автотранспортных средств.

На малом предприятии “Импульс”разработана универсальная насадка на глушитель, улавливающая вредные примеси.Для организации производства  был разработан Бизнес–план, основныеэкономические характеристики которого представлены в таблице №1.

Поставка оборудования осуществляласьв 1994 году.

Исходные данные для Бизнес – Плана.

Таблица 1№ п. Показатель Ед.Изм. Значения 1.   Затраты на приобретение оборудования Млн.$ 17,9 2.   Затраты на доставку и монтаж оборудования Млн.$ 4,7 3.   Затраты на инженерное обустройство, обучение персонала, реклама (за один год предпроизводственного периода) Млн.$ 3,3 4.   Срок работы оборудования после ввода Годы 5,0 5.   Гарантированный объем продаж в год Млн.$ 63,2 6.   Текущие затраты Млн.$ 51,8 7.   Условно постоянные затраты Млн.$ 12,7 8.   В том числе амортизация Млн.$ 3,8 9.   Годовой объем заказов Тыс.шт. 140,0 10.  Валютный депозит % 14,0 11.  Уровень риска проекта % 3,0 12.  Инфляция на валютном рынке % 4,0

 

Определить (без учета налогов):

1.   поток реальныхденег;

2.   коэффициентдисконтирования проекта;

3.   чистыйдисконтированный доход проекта (ЧДД);

4.   чистую текущуюстоимость (ЧТС) по годам реализации проекта;

5.   индекс доходности(ИД) и среднегодовую рентабельность проекта (СРП);

6.   внутреннюю нормудоходности (ВНД) проекта, расчетную и графическую;

7.   срок окупаемостипроекта, расчетный и графический;

8.   точкубезубыточности проекта.

Определим:

1)   Потокреальных денег

Определение единовременных затрат (вмлн $)

1994 год: 17,9+4,7=22,6

1995 год: 3,3

Определение поступлений от проекта (вмлн $)

1995 год: 0

1996 год (на конец года):63,2-51,8+3,8=15,2

1997 год (на конец года):63,2-51,8+3,8=15,2

1998 год (на конец года):63,2-51,8+3,8=15,2

1999 год (на конец года):63,2-51,8+3,8=15,2

2000 год (на конец года):63,2-51,8+3,8=15,2

Данные для диаграммы Cash Flow (млн.$)

Годы 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 Cash -22,6 -3,3 15,2 15,2 15,2 15,2 15,2 Диаграмма финансовых потоков

/> 


2) Определение коэффициентадисконтирования проекта

Основная формула для расчетакоэффициента дисконтирования:

   d=a+b+c, где

а – принимаемая цена капитала;

b – уровень риска для данного типапроектов

с – уровень риска работы на валютномрынке

d= (0,14+0,03+0,04) = 0,21

3)Определение чистого дисконтированного дохода проекта и чистой текущей стоимостипо годам реализации проекта

               

                n

/>/>/>                      ( Дi-Кi)      ,

/>/>ЧДДi =           (1+d)  

              i=1

 где Дi – доходы i-гопериода

        Кi – затраты i-гопериода

Расчет ЧДД и ЧТС по проекту.

Таблица 2

 

периоды

Д

К

1/(1+d)

Д

 

ЧДД

ЧТС

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

0,0

0,0

15,2

15,2

15,2

15,2

15,2

22,6

3,3

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

1,00

0,83

0,68

0,56

0,47

0,39

0,32

0,00

0,00

10,38

8,58

7,09

5,86

4,84

-22,6

-2,73

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

-22,6

-2,73

+10,38

+8,58

+7,09

+5,86

+4,84

-22,6

-25,33

-14,95

-6,37

0,72

+6,58

+11,42

/>/>/>Итого:

76,0 25,9 36,76 -25,33 11,42

4) Индекс доходности и среднегодовая рентабельностьпроекта

Индекс доходности (ИД) – это отношение суммарного дисконтированного дохода ксуммарным дисконтированным затратам.

              n

/>/>/>                         Дi

/>/>/>            i=1         (1+d)

/>/>/>ИД=    n           Кi

/>                       (1+d)

           i=1/>

ИД = 36,76/25,33 = 1,4512

График ЧДД и ЧТС.

/>


/>                                                                     ЧТС

/>/>/>/>/>/>                     

/>/>/>                                                                         

/>/>                                                                         ЧДД

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> <td/> />

                94   95     96    97    98      99     00

/> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> /> />

СРП = (ИД/n) * 100%,

Где n – годы реализации проекта

СРП = (1,4512/5) * 100% = 29,0%

5) Определение внутреннейнормы доходности (ВНД).

Данныедля расчета ВНДd 0,21 0,3 0,31 0,32 0,33 0,34 0,35 ЧДД 11,42 3,34 2,61 1,91 1,23 0,58 -0,05 Приближенное значение ВНД

                                                      ЧДД

/>/>                                 d *100+ ЧДД –ЧДД     ,

                  ВНД =                   100

 

Где   d   — значение дисконта, при котором ЧДД принимаетпоследнее                                               положительное значение;

          ЧДД  — последнееположительное значение;

          ЧДД  — первое отрицательноезначение.

                                     0,58

/>ВНД =  0,34*100 + 0,58+0,05    = 34,92Графическое определение ВНД проекта

/>ЧДД

15,0

/>


/>10,0           .

/>


/>5,0

                                  .         0,35

/>/>/>/>                                              .

                 0,25     0,3                                           d

/>-5,0

6) Определение срокаокупаемости проекта

 

Уравнение для расчета срока окупаемости(равенствозатрат и доходов)

/>/>/>/>                t                            t

/>/>/>                            Дi     =                 Кi     ;

/>/>/>               i=0    (1+d)          i=0   (1+d)

приближенное значение срока окупаемости аналогично ВНД

/>


Ток = 3 +  6,37 / (0,73 + 6,37)  = 3,9 лет

7) Определение точкибезубыточности

                  S1,2                ,

/>Тб = С – (Р1,2 / V1,2) 

где     S1,2 -  условно-постоянные расходы на год выпуска новогопродукта;

                С – цена единицыновой продукции;

               Р1,2 – текущие затратына год выпуска новой продукции

           V1,2 – год выпуска новой продукции в натуральном выражении

15 30 45 60 75 90 105 120 135 190 S1,2

/>С

const Р1,2 V1,2

 

             

/>


Млн. $

80,0

/>


60,0

/>


40,0

/>


/>20,0

/>10,0

/>


             15    30     45    60    75    90   105   120  135  150      тыс.шт.

/>                         12.7 млн.$

ТБ =     63.2 млн.$               51.8 млн.$ — 12.7 млн.$

/>/>/>                                       

            140 тыс. шт.                   140 тыс. шт.

ТБ  -  точка безубыточности.

Заключение


Список литературы

 

1.   Станиславчик Е.П.Бизнес-план. 2000.

2.   Сухова Л.Ф.,Чернова П.Н. практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализупредприятия. 2000.

3.   Попов В.М.Финансовый бизнес-план. 2000.

4.   Бланк И.А. Основыфинансового менеджмента. 2000.

5.   Справочникфинансиста предприятия. М.ИНФРА-М. 2000.

6.   Вебер М.Коммерческие расчеты от А до Я. 1999.

еще рефераты
Еще работы по маркетингу