Реферат: Проблемы построения розничной торговой сети
Проблемыпостроения розничной торговой сетиСодержание курса
Проблемы построения розничнойторговой сети. 1
Организация управления в РТС… 4
Форматы сетевых магазинов. 7
Организация товароснабжения РТС… 11
Франчайзинг. 16
ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯРОЗНИЧНОЙ ТОРГОВОЙ СЕТИ
Мировой опыт показывает,что сетевая торговля может занять до 90% розничного рынка в стране. Развиваясетевой розничный бизнес, имеется возможность добиться больших результатов врасчете на один магазин, чем в отдельно стоящем магазине.
Таким образом, сетеваяторговля сама по себе может являться конкурентным преимуществом перед отдельностоящим магазином. Причин для этого несколько:
1. Консолидированныезакупки товаров крупной торговой компанией обеспечивают лучшие ценовые условияот поставщика за счет закупаемых объемов.
2. Для сетевойструктуры рентабельным становится наличие своего центрального склада, что в своюочередь позволяет создавать товарный буфер, компенсируя неритмичность инарушение сроков поставки товаров внешними поставщиками.
3. Наличие склада исвоего транспортного хозяйства создают предпосылки существенного сокращенияплощади подсобных помещений и соответственно товарных запасов в магазинах, атакже снижают затраты и издержки на предпродажную подготовку товаров.
4. Имеетсявозможность сократить аппарат управления в расчете на один магазин, а значитуменьшить «кадровый голод» и содержать более высококвалифицированныхспециалистов.
5. Существенноувеличиваются возможности для широкой известности и узнаваемости магазиновкомпании, что способствует росту товарооборота и т. д.
Строительствосетевой розничной торговой компании, как правило, начинается в трех случаях:
1. Пристроительстве второго магазина.
2. Когдаоптовая компания принимает решение расширить бизнес, за счет открытия«свои» розничных каналов сбыта.
3. Еслиесть проект создания розничной сети. Например, когда инвестиционные,производственные, нефтяные компании пытаются диверсифицировать бизнес.
Основныезадачи, которые надо решить при переходе от отдельно стоящего магазина кэффективно функционирующей сети розничных магазинов.
1. Обеспечитьвозможность проведения централизованной закупочной политики – главный факторформирования конкурентного преимущества торговой сети.
2. Снизитьиздержки, в том числе на аппарат управления — важнейший фактор для установленияконкурентной розничной цены.
3. Увеличитьоборачиваемость финансовых ресурсов. Это достигается комплексом мер, главным изкоторых является высокотехнологичная логистика.
4. Обеспечитьрешение управленческих задач минимальным количеством управленческого персонала.
5. Оптимальноразместить менеджеров на объектах торговой компании.
6. Вестиэффективную ассортиментную политику.
7. Максимальноавтоматизировать технологические процессы, обеспечивающая единое информационноепространство и актуальность информации в реальном масштабе времени.
Необходимосразу определится в нескольких вопросах – какую компанию строить:
1. Региональнуюили общенациональную компанию. Одной из сложнейших задач построениянациональной сети с централизованным методом управления является созданиеинформационной системы, обеспечивающей «товарную» консолидацию в центре.
2. Одноформатнуюили мультиформатную розничную сеть. Наличие в сети магазинов различных форматовсущественно усложняет управление логистикой в торговой компании. Для различныхформатов магазинов свойственна различная номенклатура. Однако появляетсявозможность охватить значительно более широкие слои покупателей.
3. Какойметод управления сетью Вы выберете – централизованный или децентрализованный.Преимущества сетевой структуры могут быть вполне реализованы лишь прицентрализованном управлении, но проблема заключается в том, как оптимальнораспределить функции между центром и на местах с тем, чтобы развиватьинициативу внизу с полным контролем сверху.
4. Какуюмодель управления выбрать.
«Инвестиционная»модель: инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, спрактически самостоятельными объектами хозяйствования.
Применение. Такую модельиспользует значительная часть торговых компаний, не являющихся в полном смыслеслова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой).
Преимущества. Задачи управления вцентре упрощены. Возможность проявления инициативы на местах.
Недостатки. Невозможноиспользовать преимущества сетевого оператора. Зависимость от качестваменеджмента конкретного исполнителя. Отсутствует консолидация закупок.
«Холдинговая»модель: центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру изакупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении.Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянииторговых объектов (возможно обновление информации — раз в сутки).
Применение. Используетсязначительной частью российских розничных компаний и более или менее успешнореализует одну из основных задач сетевого ритейла — консолидацию закупочной политики.Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующиефункции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.
Преимущества. Гибкость в управленииконкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть частичноиспользована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с«кустовыми» офисами, а также с масштабными франчайзинговымиструктурами) при построении розничных торговых систем национального масштаба.
Недостатки. Чрезмерный ростаппарата управления и, как следствие, высокие издержки. Сложно поддерживатьнепротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов этапроблема становится все более острой. Увоение парка серверов, многократноеувеличение стоимости системного и прикладного ПО, а также увеличение численностиIT-персонала.
«Централизованная»модель: наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центруправления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия влогистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка).
Применение. Используют сетимагазинов, в состав которых могут входить как магазины одного формата, так имагазины разных форматов.
Преимущества. Снижение издержек.Эффективное использование аппарата управления при его концентрации в единомцентре. Фактически, — это дистанционное управление торговыми объектами, котороедает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управлениянепрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, азначит, получить значительное конкурентное преимущество.
Недостатки. Зависимость работысистемы от канала связи. Если до конкретного удаленного объекта провести каналсвязи не представляется возможным, возникает необходимость либо развернутьавтономную информационную систему с возможностями обмена информацией сцентральным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный дляавтономной работы магазина для подключения объекта по «холдинговому»методу управления, либо работать по, так называемому, «лоточному» принципу.
«Лоточная»модель: тотальная концентрация управления в центре и практически полноеотсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). Вцентральном офисе находится информационная система и ведется учет, там жесосредоточен весь аппарат управления, в магазинах — только кассовые аппараты.
Применение. Применяется длянекоторых форматов магазинов, в основном для так называемых «жестких»дискаунтеров. По такой технологии работают некоторые западные сети, растетинтерес к ней и со стороны российских компаний.
Преимущества. Наибольшая экономиятехнических и трудовых ресурсов.
Недостатки. Практическиисключается прямая поставка «новых» товаров в магазин. Осложненатехнология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине.
Гибриднаямодель: в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а частьмагазинов может работать по «холдинговому» или, например,«лоточному» принципу.
Применение. Подобный методуправления встречается у розничных операторов, строящих национальные иинтернациональные сети. Причем региональные «кусты» для центра могутвыступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления сраспределенной информационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будетприменяться либо «централизованная», либо гибридная модельуправления.
Преимущества. Практическиединственно возможный метод управления для национальных и интернациональныхсетевых ритейлеров в российских условиях, обеспечивающий товарную консолидациюв центре.
Недостатки. Схожи с недостатками«холдинговой» модели управления. Однако они могут быть существенноуменьшены, если территориальные «кусты» управляются по«централизованному» или «лоточному» методу управления.
ОРГАНИЗАЦИЯУПРАВЛЕНИЯ В РТСПри созданиирозничной сети собственники компании сталкиваются с проблемой: какую организационнуюструктуру выбрать?
Российскаяпрактика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания.
Холдинг – компания, в состав активов которой входятконтрольные пакеты акций других (дочерних) предприятий. Холдинг позволяетвыстроить систему участий формально независимых фирм, которые могут обладатькапиталами, существенно превосходящими капитал учредителя холдинга.
В рамкаххолдинговой структуры:
а) легчеобеспечить защиту основных активов бизнеса, осуществлять управление финансовымипотоками и финансовыми результатами;
б) сложнееорганизовать управление бизнесом в целом.
В монокомпании:
а) прощеорганизовать централизованное управление;
б) сложнееобеспечить защиту активов и гарантировать финансовый результат.
Поэтому вчистом виде вариант монокомпании практически не встречаются, и каждый торговыйбизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнениятех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мыбудем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которогососредоточены в одной организации.
Почемухолдингом сложнее управлять? В холдинге действует несколько организаций(юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовуюсамостоятельность. Генеральный директор вправе осуществлять сделки практическипо всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи ипринимать обязательства от имени организации, вправе определять структуру и штатыорганизации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдаватьофициальную бухгалтерскую, налоговую и статистическую отчетность, являетсясамостоятельным налогоплательщиком. То есть, «встраивание»организации в общую торговую и финансовую политику холдинга потребует созданияспециальных механизмов финансового управления, таких как выработка договорнойсхемы взаимоотношений в рамках холдинга, правил расчета по внутренним(трансфертным) ценам, создания усложненных методик финансово-экономическогопланирования и формирования управленческой отчетности. С целью такойкоординации создается управляющая компания, руководство которой определяетрамки юридических и финансовых полномочий генеральных директоров дочерних изависимых обществ.Монокомпания– это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и единымиобязательствами, и потому лишена вышеперечисленных сложностей. Передруководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финансового управления– как правильно распределить финансовые риски бизнеса, как защитить бизнес отвозможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежитодной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связаннуюс обычными для реального бизнеса рисками.
В зависимостиот выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании,определяется и статус основных элементов розничной сети – дочернее (зависимое)общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинговая схема,необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридическими лицами, илиже сеть построена по «кустовому» принципу, когда несколько магазиноввходят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сетьсостоит более чем из 7 торговых точек, т.к. иначе финансовым службам компаниипридется формировать несколько балансов, комплектов налоговых деклараций,управлять взаиморасчетами по нескольким расчетным счетам, вести реестровдебиторов и кредиторов и т.д. Если же мы создать 5 организаций и к каждой изних прикрепить по 4 магазина, то значительно упроститься финансовое управление,попутно решив задачу диверсификации рисков.
Принципыпостроения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими, т.к.«куст» магазинов – это та же самая монокомпания, только существующаяв рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться посоображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае напервый план выдвигается экономия на логистических и транзакционных издержкахмагазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.
Если сеть развивается как мультиформатная, то ведущимпринципом ее организации может стать принадлежность магазинов к одному формату.В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизацииуправленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерамилегче, чем дискаунтером и супермаркетом.
Пример холдинга – компания «Икея» (рисунок 1).
/>
Большоезначение при определении статуса торговой единицы имеет ее территориальнаяпринадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не любят, когдав их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистрированной вдругом регионе. Связано это, главным образом, с налогами – несовершенствороссийского налогового законодательства не позволяет пока справедливораспределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которыхорганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считатьсяпри «конструировании» торговой сети.
Ключевыеуровни управления сетевых компаний.Можновыделить три ключевых уровня финансового управления:
· генеральныйдиректор,
· финансовыйдиректор
· финансово-экономическиеслужбы.
Генеральный директоробычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности,формировать политику в области кредитования, определять порядок выполнения рядадругих важнейших финансовых функций.
В ведениифинансового директора находится организация бюджетного и учетного процессовкомпании, определение порядка взаиморасчетов и очередности текущих платежей,организация текущей работы финансовой, экономической и учетной служб.
Финансово-экономическиеслужбы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которыхгенеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управленияв розничной сети. В задачи финансовой службы входит консолидированноефинансовое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемыйданной службой – отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируетсямассив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. Сдругой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффективностьдеятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходахи расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестоимости и прибыли,необходимые для оперативной и перспективной оценки финансовой ситуации.
Наконец,учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленческого бухучета.Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовыйформат – управленческий баланс. На его основе формируется картина активов ипассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.
Все триназванных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования,где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же финансовые бюджеты наоснове операционных бюджетов подразделений. И здесь возникает проблема: какраспределить операционные и финансовые бюджеты по организационной структуре сети?
ФОРМАТЫ СЕТЕВЫХМАГАЗИНОВСейчас нароссийском рынке, прежде всего на московском и санкт-петербургском,представлены почти все торговые форматы организованного ритейла. Стоит назватьсамые распространенные.
Дискаунтеры –в них ограниченный ассортимент (до 3 тыс. наименований) и достаточно низкиецены, благодаря чему достигается высокая оборачиваемость. Этот формат особенноактивно развился после дефолта, когда покупательская способность россиян сильноупала.
Супермаркеты– магазины с большим предложением товара (до 25 тыс. наименований), с болеевысоким уровнем наценок, рассчитаны на покупателей с достатком выше среднего.
Гипермаркеты– с гиперпредложением товаров разнообразных категорий: от автомобильныхпринадлежностей до свежей выпечки, здесь достаточно низкие цены, но рассчитаныгипермаркеты на тех, кто может позволить себе приехать за покупками на машине изатовариться сразу на неделю, то есть тоже на достаточно обеспеченных людей.
“Магазины удома” – небольшие магазины, предназначены для обеспечения текущих потребностейживущих рядом с ними покупателей. В идеале предполагается, что в такойуниверсам можно попасть, выйдя из квартиры в тапочках за булкой и пакетоммолока. Другое название таких магазинов – сonvenience store. В классическомсonvenience store обычно имеются кафе, ресторанчики, интернет-кафе, салоныбытовых услуг: от парикмахерской до видеопроката. Этот сегмент недостаточноразвит на российском рынке, что также выражается в том, что “магазины у дома”не всегда предоставляют дополнительные услуги, и поэтому не соответствуетклассическому пониманию сonvenience store.
Особенности гипермаркетовРазвитие гипермаркетовво Франции было столь стремительным (в период с 1965 по 1971 год оборот сетейгипермаркетов увеличивался более чем на 50 процентов в год), что правительствустраны пришлось встать на защиту малого бизнеса. Из 203,6 тыс. малых магазиновво Франции, работавших в 1961 году, через десятилетие осталось «вживых» лишь 80 тысяч.
По даннымкомпаний, один российский гипермаркет ежедневно посещают от 10 до 12 тысячпокупателей. Размер среднего чека составляет в разных городах от 13 до 20долларов. Таким образом, по показателю товарооборота, приходящегося на 1 кв.метр торговой площади, отечественные гипермаркеты не уступают западным(удельный товарооборот гипермаркетов Carrefour составляет от 6,5 до 13,5 тысячевро на квадратный метр). Учитывая уровень наценки в российской торговле,проект строительства гипермаркета «с нуля» стоимостью 30-40 млн.долларов окупится в течение3-4 лет.
Можноопределить этот формат как торговую точку, отвечающую ряду специфических требований.Среди них:
– продажасвыше 40 тыс. товарных позиций (как продуктовых, так и non-food);
– наличиеболее 20 кассовых терминалов в кэш-лайн;
– размещениена территории объекта фуд-кортов с ресторанами, кофейнями и фаст-фудами;
– наличиекинотеатров, развлекательных центров, игровых автоматов, детских площадок ит.д.
Гипермаркет– это объект, посещая который покупатель может удовлетворить потребности как впокупке необходимых ему товаров (продукты, одежда, бытовая техника), так и вразвлечениях (рестораны, развлекательные центры, боулинг и т.п.). Внутригипермаркета сосредоточено несколько бизнесов, в числе которых непосредственнорозничная торговля и индустрия развлечений.
Особенностигипермаркетов:
1.Территориальноерасположение. Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживаниянаселения, за городом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромнымарсеналом маркетинговых средств. В их числе – постоянно проводящиеся промоакциии распродажи.
2. Чем большемагазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловленотем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. Вгипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м2 происходит развитиеисключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличиватьпродовольственный ассортимент не получается, да и не имеет смысла.
ВоФранции продажи продовольственных товаров обеспечивают лишь 55% оборота магазинов,а в России — целых 68%.
3. Требуетсяискусство управления большим коллективом – в одном гипермаркете могут работатьдо 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимопостроить гибкий график работы персонала.
4.Собственное производство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете.Нужно иметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением ипланированием этого производства. Поскольку продукция собственного производстваможет испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категориипокупателей и их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлениисобственным производством по сравнению с супермаркетом возрастают вгеометрической прогрессии.
5.Гипермаркеты отличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время каксупермаркеты ориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное местона полке. При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, откоторых нужно избавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто«потонуть».
6.Потребуется искусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный ростпродаж рекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас.
7.Супермаркеты конкурируют между собой, дискаунтеры – с открытыми рынками идругими дискаунтерами. Гипермаркет же вынужден конкурировать и ссупермаркетами, и с рынками, и даже с непродовольственными магазинами", — отмечает Виктория Михайлова. Поэтому необходимо проводить постоянный мониторингцен.
Системауправления гипермаркетом оказывается более сложной, чем система управления супермаркетом.В гипермаркете – огромная товарная номенклатура и большой документооборот.Кроме того, в гипермаркете продаются не только продукты питания и сопутствующиетовары, но и одежда, бытовая техника и др.
Очевидно, чтотакие предприятия предъявляют особые требования к информационным системам.Возникают следующие задачи автоматизации:
1) управлениезапасами,
2) управлениепоставками,
3) управлениеассортиментом,
4) управлениепродажами (в том числе дисконтная система),
5) управлениевзаиморасчетами,
6) штриховоекодирование,
7) бухгалтерскийучет,
8) налоговыйучет и др.
Формированиезаказа поставщикам при помощи информационной системы может проводится с учетом,например, следующих параметров:
– поминимальному остатку;
– наосновании результатов продаж за выбранный период и т.п. (метод скользящегосреднего, экспоненциального сглаживания и др.).
Таблица 1. –Различные подходы к классификации гипермаркетов
Концепция Торговая площадь Количество товарных категорий СтратегияCARREFOUR
ФранцияГипермаркет — 59,2% Предложение покупателям широкого ассортимента продуктов и потребительских товаров (в основном товары для дома, развлечений и т.д.)
От 5000 до 20000 м2
Порядка 80000 Продажа товаров по самым привлекательным ценам Регулярные «промоушен» акции Бесплатная парковкаTESCO
UK Гипермаркет (11%) Предложение широкого спектра продовольственных и потребительских товаров, оказание услуг 29 20000 11%J.SAINSBURY
Гипермаркет (19%) Предложение широкого спектра продовольственных и потребительских товаров, в том числе товаров для здоровья и ухода за телом, электрические приборы, одежда и т.д. Свыше 40,0 ДискаунтерыРазвитиеформата дискаунтер связано с инноватором и лидером рынка – немецкой компаниейAldi, которая в 1962 году открыла первую подобную торговую точку. Ее основатели– братья Альбрехт – получив в наследство от родителей продуктовый бизнес,превратили его во внушительное предприятие, которое на 1960 год насчитывалоболее 300 филиалов. Еще на этом этапе они прибегали к более или менееагрессивной ценовой стратегии, но в полной мере она воплотилась именно в 1962году в открытом магазине Aldi в Дортмунде. Он являлся первым воплощениемдискаунтера, политика которого строилась на следующих принципах.
Этопредполагает очень узкий ассортимент, ограниченный товарами, соответствующимиежедневным потребностям покупателей.
Дискаунтерустанавливает максимально полный контроль над товарооборотом. Если продуктлежит какое-то время как «мертвый» груз на полке, его вычеркивают изассортимента. Поэтому в дискаунтерах самое свежее «свежее мясо» вГермании – ни в одном другом канале сбыта продукт не обращается быстрее.
Aldi состоитиз двух действующих независимо друг от друга, предприятий: в Aldi-Sud ассортиментвключает только 600 наименований, в Aldi-Nord – 750. В компании товарвыбирается так, чтобы не возникало проблем в его обслуживании, включающем всебя хранение, логистику, выкладку товара. Таким образом, продажа товаратребует незначительных издержек.
Если первоначальноассортимент состоял только из «сухих» продуктов, то сейчас ужепредлагаются замороженные продукты, в том числе глубокой заморозки. Немалаядоля товарооборота приходится на non-food. Регулярно происходят продажиперсональных компьютеров и компьютерных принадлежностей, а также электронныхприборов. Наличие этих товаров, предусматривающих сервис и предоставление гарантии,можно рассматривать как определенное перепозиционирование и видоизменение формата.
Дискаунтерыобеспечивают цены ниже по рынку благодаря минимизации издержек, в том числе,затрат на персонал и на обслуживание помещений. При этом высокий товарооборот позволяетпри меньших площадях достигать большего оборота с квадратного метра, чем, например,в супермаркетах.
Долядискаунтеров в объеме продаж на немецком рынке росла с 60-х годов непрерывно,достигнув в 2004 году 40% от всего объема сбыта розничной торговлипотребительскими товарами быстрого обращения
Месторасположение.Раньшедискаунтеры располагались в самом центре города и занимали экстремальномаленькую торговую площадь – 400 – 800 м2. Теперь дискаунтерыпоявляются и в пригороде, где площади магазинов больше – 800 – 1200 м2,более того, есть места для парковки.
Оформление.Изначальнооформление торгового зала дискаунтера было минимально, практическиотсутствовало. Реклама была сфокусирована на том, что в магазине ежедневно низкиецены. Сейчас же маркетинг и коммуникация в дискаунтерах выглядят иначе: ониболее разносторонние и красочные. Типичным примером является цветная реклама вгазетах на полный разворот, говорящая, к примеру, о продаже этнической еды вдискаунтере, более полно раскрывающая информацию о ценах и товарах в магазине.
Сервис.Классическоеправило дискаунтера звучит так: «Сервис вы не получите – для этогосуществуют другие форматы». Однако сегодня шаг за шагом расширяетсяпредложение услуг, дискаунтеры становятся более похожими на другие типырозничных сетей. Теперь в дискаунтере появилась возможность возвращения товаракатегории non-food, Aldi увеличил время работы магазина, доступна услуга оплатыEC-картами (Electronic Commerce), есть фото-сервис. Aldi даже ввел доставкутоваров на дом. Aldi Sud установил в своих магазинах автоматы по приемубутылок.
Ассортимент.Для дискаунтератрадиционным является экстремально узкий ассортимент с доминированием торговыхмарок. Сегодня ассортимент в магазинах этого формата расширен, в том числе засчет свежей и замороженной продукции. При этом необходимость специальногооборудования для продаж свежего мяса повышает затраты торговой точки, чтоприводит к необходимости увеличения маржи и корректировки ценообразования.
С моментавозникновения формата дискаунтер доля собственных торговых марок снижена, маркипроизводителей достаточно сильны.
ОРГАНИЗАЦИЯТОВАРОСНАБЖЕНИЯ РТСТовары могутдоставляться в магазины и другие пункты продажи централизованным и децентрализованнымметодами.
Наиболееэффективный метод доставки товаров в розничные торговые предприятия — централизованныйзавоз, при котором доставка товаров осуществляется силами и средствамипоставщика на основе заявок розничных торговых предприятий в согласованныесроки. Применение этого метода позволяет организовать более четкое снабжение магазиновтоварами, не отрывает работников розничных торговых предприятий от выполненияих основных функциональных обязанностей. При рационально, организованной централизованнойдоставке товаров эффективнее используется рабочая сила и транспорт, снижаютсяиздержки — обращения. Товары завозятся ритмично по графикам, благодаря чему вмагазинах поддерживается стабильный ассортимент. Ускоряется оборачиваемостьтоваров, уменьшается их порча.
При централизованнойдоставке завоз товаров в розничную торговую сеть может осуществлятьсясобственным транспортом поставщика или транспортом общего пользования. Еслизавоз товаров осуществляется автотранспортом общего пользования, то наряду сдоговором поставки, который заключается между поставщиком и покупателем,поставщик заключает договор с автотранспортным предприятием на перевозкугрузов.
Оптовыепредприятия и другие поставщики, осуществляющие централизованный завоз товаров,проводят следующие подготовительные мероприятия:
· анализируютрасположение торговой сети, группируют предприятия розничной торговли по типами объему товарооборота;
· рассчитываютгрузооборот, оптимальные размеры поставки и частоту завоза товаров, потребностьв транспортных средствах и многооборотной таре и разрабатывают рациональныемаршруты доставки товаров;
· осуществляютподготовку механизмов, транспортных средств и оборудования экспедиционныхскладов и предприятий розничной торговли для рационального выполнения операций,связанных с доставкой товаров;
· устанавливаютсистему материальной ответственности сторон за выполнение условий централизованнойдоставки;
· рассчитываютэффективность применения централизованной доставки товаров и выявляют резервыее повышения.
Анализируядислокацию розничной торговой сети, обращают внимание на следующие данные:наименование, типы розничных торговых предприятий, среднемесячный розничныйтоварооборот, площадь торгового зала и помещений для хранения товаров,численность работников, режим работы магазина, расстояние от магазина дооптовой базы или другого поставщика.
Грузооборотопределяют на основе данных о товарообороте и средней цены 1 т товара.
Частоту иоптимальные размеры завозимых партий товара определяют для того, чтобы обеспечитьбесперебойную торговлю товарами соответствующего ассортимента при минимальныхразмерах товарных запасов.
Приопределении частоты завоза товаров учитывают физико-химические свойстватоваров, предельные сроки их реализации, среднедневной объем продажи, размерыустановленных неснижаемых товарных запасов и другие факторы.
Количествозаказываемых товаров должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента ибесперебойную их продажу до очередного завоза и вместе с тем исключатьобразование излишних запасов. При определении этого количества учитывают частотузавоза товаров и среднедневную их реализацию, неснижаемые запасы и остаткитоваров на день завоза.
Определяяпотребность в завозе скоропортящихся товаров, следует также учитывать емкостьимеющегося в магазине холодильного оборудования.
Интересна систематовароснабжения магазинов Carrefour. Продукты, поставляемые в гипермаркеты,фактически продаются им из центрального офиса. Существуют цены департамента закупок,которые отличаются от цен поставщиков на маржу центрального офиса. В конкретноммагазине менеджеры могут назначить свои цены, скорректированные с учетом местныхособенностей. Все это приводит к тому, что в больших городах во Франции можновстретить 4 магазина Сarrefour с разными ценами.
К числу новыхвеяний в практике товароснабжения в российской торговле относится создание распределительныхцентров.
Чтопонимается в зарубежной практике под термином «распределительныйцентр»?
Какова роль ифункции РЦ в западной торговле, почему общетоварные склады – прародитель современныхраспредцентров – преобразовались в последние два-три десятилетия в такиецентры, и в чем, собственно, суть происшедших преобразований в технологии торговли?
Объективнаянеобходимость в РЦ возникла одновременно с появлением новых типов магазинов(супермаркетов, гипермаркетов и др.) и формированием крупных розничных сетей.Действовавшая модель товароснабжения розницы, при которой до 60% товаровпоступало непосредственно от поставщиков, а оставшаяся часть — от различныхоптовых посредников, не отвечала этой специфике, она пришла в противоречие сновой практикой организации предложения товаров в рознице и централизациейуправления группами магазинов. Современная система товароснабжения должна былаучитывать следующие специфические особенности работы этих магазинов и ихклиентов: широкую номенклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований),универсальный характер ассортимента (специализация уходила на второй план),необходимость поддержания стабильного ассортимента в течение всего рабочегодня.
Новые типы магазиновне имели складских площадей для текущего хранения товаров — все выставлялось вторговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требовалось непросто в подсортированном виде, но и готовым к реализации, причем во всейшироте ассортимента и порой в небольших количествах, но с высокой степенью ритмичности.Ясно, что только при таком порядке представлялось возможным обеспечить надежнуюгарантию поддержания стабильности ассортимента супермаркета. Как мы покажемниже, стабильность ассортимента до сих пор является «ахиллесовой пятой»работы российских супермаркетов — из-за устаревшей системы товароснабжения,поддержать стабильный ассортимент товаров не удается не то что в течение всегорабочего дня, но и недели.
Чисто внешниехарактеристики гипермаркета таковы – это магазин самообслуживания с торговойплощадью более 5 тыс. м2 и ассортиментом от 25 и более тысяч наименований,половину или же большую часть которого занимают непродовольственные товары. Этимагазины отличаются низкими уровнями наценки и, следовательно, розничных цен.Нередко полагают, что это становится возможным благодаря масштабу торговогопредприятия. Отчасти это так. Однако главная причина скрыта в основе бизнеса."Продовольственные товары – оружие гипермаркета в борьбе за покупателя.На эти товары необходимо определять минимальную наценку. Товары non-food – этоцель, средство, которое позволяет гипермаркету нормально работать изарабатывать деньги".
В наши дни в кругспецифических для этого формата проблем принято включать следующие:
1. Одно из уязвимыхмест магазина формата «гипермаркет»- его территориальное расположение.Как правило, гипермаркеты находятся в удалении от мест проживания населения, загородом. Значит, потребуется привлекать покупателей огромным арсеналоммаркетинговых средств. В их числе – постоянно проводящиеся промоакции ираспродажи.
2. Чем большемагазин, тем больший путь до него покупатели готовы преодолеть. Это обусловленотем, что в зависимости от размера предприятия изменяется и структура бизнеса. Вгипермаркетах с площадью больше 8-10 тыс. м2 происходит развитиеисключительно непродовольственного сектора, поскольку дальше увеличивать продовольственныйассортимент не получается, да и не имеет смысла.
3. Требуетсяискусство управления большим коллективом – в одном гипермаркете могут работатьдо 700 человек. Всех их нужно контролировать и мотивировать. Необходимопостроить гибкий график работы персонала.
4. Собственноепроизводство развито в гипермаркете гораздо лучше, чем в супермаркете. Нужноиметь хороших специалистов, которые способны заниматься управлением ипланированием этого производства. Поскольку продукция собственного производстваможет испортиться в течение считанных часов, нужно учитывать категории покупателейи их поток, т.е. определять структуру спроса. Проблемы в управлении собственнымпроизводством по сравнению с супермаркетом возрастают в геометрическойпрогрессии.
5. Гипермаркетыотличает наличие большого сезонного ассортимента, в то время как супермаркетыориентированы в основном на тот товар, который имеет постоянное место на полке.При плохой организации неизбежно появятся неликвидные остатки, от которых нужноизбавляться радикальными методами, иначе бизнес может просто «потонуть».
6. Потребуетсяискусство управления каталогами. Нужно учитывать потенциальный рост продажрекламируемых товаров, чтобы до окончания акции оставался необходимый запас.Нужно представлять, какой товар должен попасть в этот каталог, а какой — нет.
Однако есть и плюсыданного формата магазинов: размещение магазинов в пригородах, экономия навнутреннем их убранстве позволяет ритейлерам втрое сокращать инвестиции врасчете на квадратный метр по сравнению с городскими супермаркетами.
Данный типмагазинов не имеет складских площадей для текущего хранения товаров – все выставляетсяв торговом зале. В таких условиях отправлять товары в магазины требуется непросто в подсортированном виде, но и готовыми к реализации, причем во всейшироте ассортимента и иногда в небольших количествах, но с высокой степеньюритмичности. Поэтому только при таком порядке представлялось возможнымобеспечить надежную гарантию поддержания стабильности ассортиментасупермаркета. Для складирования этих запасов с учетом универсальности и широтыассортимента супер- и гипермаркетов, а также для целей централизованногоуправления товарными ресурсами потребовалось иметь под рукой большие складскиеплощади.
Такимобразом, современная система товароснабжения должна была учитывать следующие специфическиеособенности работы этих магазинов и их клиентов:
· широкуюноменклатуру товаров (от 5 до 30 тысяч наименований),
· универсальныйхарактер ассортимента (специализация уходила на второй план),
· необходимостьподдержания стабильного ассортимента в течение всего рабочего дня.
Так возниклаобъективная потребность наличия в структуре ритейловой компании своего склада.За основу была взята модель общетоварного склада — она позволяла складироватьсамые разнообразные товары, поскольку с такого склада необходимо было обеспечитьснабжение до 50-60% поступающих в супермаркет товаров. Возникла классическаяевропейская модель централизованной управляемой ритейловой компании: управляющийорган – склад – магазины.
Дальнейшиеизменения привели к преобразованию склада фирмы в распределительный центр.
Первоеизменение связано с внедрением в технологические процессы по складированию итранспортировке товаров логистических схем и последующей автоматизацией этихпроцессов.
Второе — сэкономической эффективностью. Управляющий орган сетевой компании, централизуязакупку товаров, добивался, во-первых, наибольших скидок у поставщиков и,во-вторых, более быстрого обновления ассортимента в зависимости от измененияспроса населения с целью ускорения оборачиваемости товарных запасов. Реальныйэкономический эффект от этих преобразований был огромен и стал в дальнейшемрешающим фактором в конкурентной борьбе.
В результатесклады из места по физическому хранению и перемещению грузов в структуресетевой компании превратились в центры по рационализации товарных потоков– преобразованию поступающей от поставщиков товарной массы в готовые креализации дробные ассортиментные позиции и быстрому распределению партий поторговым точкам собственным транспортом.
Прогрессивнаяроль РЦ состояла в том, что они обеспечивали целостность процесса формированияторгового ассортимента от поставщика до торговой полки. Автоматизация торговыхи информационных процессов только упрочила эту целостность, позволяяуправляющему органу принимать более обоснованные решения, а дополнительныезатраты по внедрению автоматизированных систем были перекрыты снижениемтранспортных и складских затрат в результате применения логистики.
Поэтому успехтой или иной сетевой компании в конкурентной борьбе в значительной мере зависелот степени рационализации товароснабжения. Не удивительно, что все крупнейшиезападные торговые сети имеют в своем составе распределительный центр, а порой исеть региональных филиалов РЦ, без которых, современная системавнутрифирменного управления невозможна.
На сегодняможно четко сформулировать основные функции распределимтельных центров:
· предоставлениевозможности управляющему органу закупать крупные партии товаров для поддержанияоптимального ассортимента в обслуживаемых им розничных магазинах. За счет этогодостигаются минимальные закупочные цены, ускоряется оборачиваемость товарныхзапасов и рост розничных продаж;
· оптимизацияторгово-технологических и складских операций с целью снижения эксплуатационныхи других издержек;
· оптимизациятранспортных потоков, что позволяет снижать нерациональное использованиетранспорта;
· оптимизацияработы по контролю качества товаров, подтверждения соответствия (сертификация)и т. д. За счет переноса этих работ из магазинов в РЦ достигается централизациялюдей и средств, что позволяет сократить внутрихозяйственные затраты напредприятиях розничной торговли.
Всё этопроисходило под влиянием нескольких развивавшихся в торговле тенденций
· Происходилочеткое разделение сети на обособленные магазины (мелкий и среднийбизнес) и объединение их в цепные системы. Сегодня, по имеющимся данным, насетевую торговлю приходится до 80% оборота европейской торговли. Теперьнаиболее мощные компании превращаются в транснациональные, завоевывая новыерынки, в том числе Восточную Европу.
· Всетевой торговле происходило постепенное упорядочение форматов магазинов.Сегодня основу торговых сетей составляют супер- и гипермаркеты, дискаунтеры,магазины-склады по технологии «кэш энд кэрри», бутики. Что важноотметить — после упорядочения форматов произошла жесткая организация управленияи унификация технологии торговых процессов. Появились внутрифирменные стандартыи нормы.
· Произошларационализация товарных потоков на основе создания и функционированияраспределительных центров.
Мировой практике известнодва типа РЦ – открытый и закрытый. Закрытый центр обслуживает магазинытолько одной сети, собственностью которой он является. Вся внутренняятехнология такого центра подчинена задаче формирования и поддержания принятогов своих магазинах ассортимента товаров. Здесь технологический цикл работы центразамкнут внутренними задачами. Если же РЦ принимает на «абонентское»обслуживание сторонние магазины, то он именуется открытым. В этом случае РЦпроводит самостоятельную деятельность по оптовой реализации товаров. Совмещениеэтих двух видов деятельности в одном распредцентре противоречит идеологии ихсоздания.
ФранчайзингИстория развития франчайзинга1840 г. Большинство пивоваров Германии сталопредоставлять франшизы определенным тавернам, позволяя их владельцамэксклюзивно продавать пиво. Этим событием отмечается начало товарногофранчайзинга, т.е. передача исключительных прав на реализацию продукции,выпускаемой франчайзором, под его товарным знаком на определенной территории.
1851 г. В США крупный производитель швейныхмашинок «Зингер» Singer Sewing machine company) развернул серийноепроизводство, позволившее его компании торговать по самым низким ценам. Однакоцентрализованное техническое обслуживание машинок оказалось экономически невыгодным.Это и натолкнуло его на мысль об использовании франчайзинговой системы:финансово независимым фирмам стали предоставляться исключительные права напродажу и ремонт швейных машин на конкретной территории. Компания«Зингер» ввела контракты на франчайзинг, которые явились прообразомсовременных франчайзинговых соглашений. С этого времени компании сталииспользовать франчайзинговые методы для проникновения на другие территориальныерынки, до этого недоступные из-за больших затрат и факторов риска.
1898 г. Компания «General Motors»стала реализовывать свою франчайзинговую схему. В соответствии с ней дилерыкомпании не имели права реализовывать машины других производителей, а такжебыли обязаны вложить в дело собственный капитал как гарантию высокого уровняобслуживания и поддержания имиджа франчайзора.
1920е гг.в США идея франчайзинга, как формыведения бизнеса сместилась в сторону отношений: оптовик-розничный продавец.Оптовый продавец (или франчайзор) давал возможность небольшим розничнымторгующим организациям получать дополнительную выгоду от многочисленных скидок,использовать марку торговой фирмы и при этом сохранять свою независимость. ВВеликобритании этот тип франчайзинга применялся Спар (Spar) и бакалейнымимагазинами ВГ (VG grocery stores).
с 1930 г. В США после кризиса в экономикенефтеперерабатывающие компании перешли на систему управления своимизаправочными станциями как франчайзинговыми единицами. Сдавая в арендубензоколонки франчайзи, нефтеперерабатывающие компании получали ренту и имеливозможность популяризировать имидж компании, в то время как франчайзи моглиустанавливать цены в соответствии с местными условиями. В результатезначительно вырос уровень продаж машинного топлива и, соответственно,увеличилась прибыль.
1946 г.Принят Закон о товарных знаках в США,что способствовало бурному развитию франчайзинга.
1955 г. Рэй Крок, коммивояжер – продавецаппаратов для производства молочных коктейлей выкупает у братьев МакДональдовправа на франчайзинг их бизнеса. Это событие принято считать началомфранчайзинга «второго поколения» в США. Он предполагает передачу нетолько товарного знака, но и всей технологии ведения бизнеса, включая внешниепараметры и стиль отделки, созданные и апробированные франчайзором.
1960 – 70е гг. Периоднаибольшего подъема франчайзингового бизнеса, когда франчайзинг проник в сферууслуг. Однако в это же время разразилась масса скандалов, которые моглискомпромитировать саму идею франчайзинга. Причиной тому послужило существованиеогромного числа «липовых» франчайзинговых компаний, которые попростусобирали деньги и исчезали. Для обеспечения справедливых франчайзинговых взаимоотношенийбыли созданы Международная Ассоциация Франчайзинга (1960 год) и ЕвропейскаяАссоциация Франчайзинга (1972 год). Из бывших республик СССР в эти организациивходят Казахстан, Латвия, Российская Федерация и Украина. Также во многихстранах появились национальные франчайзинговые ассоциации.
Начало1980х гг. Первыминостранным франчайзером, пришедшим в Советский Союз, стала американскаякомпания «PepsiCo». Предприятия по производству напитков «Пепси-кола» былипостроены в нескольких городах СССР. А реализовывалась произведенная продукцияв основном через сеть фирменных киосков.
1993 г. В Мосвке на проспекте Мира открылсяпервый «Baskin Robbins».
с 1994 г. Появление первых российскихфранчайзинговых сетей. Зачинателем этого дела можно считать компанию«Дока» Владимира Довганя
1996 г. Основана Российская АссоциацияРазвития Франчайзинга.
Термины и определенияВ настоящее время в зависимости отразмеров первоначального капитала франшизы бизнес – формат делят на следующиеосновные подгруппы:
франшиза — рабочее место (рабочаяфраншиза, Job franchise), где франчайзер создает хорошо подготовленное рабочееместо для предпринимателя; основные инвестиции направляются на покупку прилавка- фургона;
франшиза — предприятие (коммерческаяфраншиза, Business franchise), требующая более крупных инвестиций впроизводственное оборудование, наличия рабочих помещений, дополнительного наемногоперсонала;
инвестиционная франшиза (Investmentfranchise), основная цель которой — возврат первоначальной суммы инвестиций.
Источниками дохода франчайзера(правообладателя) обычно являются:
– доходот торговых точек, принадлежащих компании;
– наценкана первую поставку материалов, сырья;
– наценкана текущие поставки товаров;
– вступительныйвзнос;
– премияза подбор помещений, оборудования;
– доходот арендных платежей (аренда, субаренда);
– доходот лизинга оборудования / транспортных средств;
– процентыза кредиты;
– платаза оказываемые управленческие (или другие) услуги в форме процента от продажфранчайзи, или процента от прибыли, или фиксированной ежемесячной платы;
– маркетинговыйвзнос;
– отчисленияза содействие продаже товара (услуг), т.е. затрат на рекламу, стимулирование сбытаи поддержку торговой марки.
Все отчисления (платежи) франчайзи(пользователя) франчайзеру (правообладателю) в соответствии с принятой в Россииклассификацией и правилами бухгалтерского учета можно разделить на:
разовые, первоначальные единовременныеплатежи (в литературе по франчайзингу их называют вступительным взносом),которые производятся из собственных (заемных) средств франчайзи (пользователя)и рассматриваются как долгосрочные инвестиции капитального характера внематериальные активы, совершаемые, как правило, до начала выпуска и реализациипродукции или услуг по договору коммерческой концессии (франшизе);
периодические отчисления в зависимостиот объемов продаж (оборота, прибыли), которые, в свою очередь, должнырассматриваться как текущие в соответствии с условиями договора,производственные расходы (платежи), связанные с производством и реализациейпродукции, что позволяет соответственно включать эти периодические отчисления всебестоимость производства работ (оказания услуг).