Реферат: Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

Содержание

Введение

1.Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

1.1 Понятиеи виды бенчмаркинга

1.2Этапы развития бенчмаркинга

1.3Цели и задачи проведения бенчмаркинга на предприятии

2. Процессбенчмаркинга

2.1Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

2.2Объекты и субъекты исследования

2.3Этапы процесса бенчмаркинга

3. Анализи сравнение конкурентных преимуществ

3.1Бенчмаркинг параметров продуктов

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Заключение

Списокиспользованной литературы

Введение

Термином «бенчмаркинг» обозначается один из инструментовсовершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов«bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Это словосочетание трактуетсяпо-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Некоторые авторы определяют бенчмаркинг как непрерывныйпроцесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению ксамым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленныхлидеров.

Бенчмаркинг или эталонное сопоставление — термин, уже довольно прочно вошедший в российский экономический лексикон — этометод (инструмент) управления, который может помочь многим российским компаниямв решении задачи совершенствования систем менеджмента и повышения конкурентоспособности.

Бенчмаркинг — это постоянное изучение лучшего в практикеконкурентов, сравнение компании с созданной эталонной моделью собственногобизнеса. Бенчмаркинг позволяет выявлять и использовать в своем бизнесе то, чтодругие делают лучше. Практика показывает, что взгляд на свою организацию сквозьпризму опыта лучших мировых компаний или лидеров отрасли дает возможность найтиновые ориентиры для повышения эффективности управления и решить прикладныевопросы,

Аналитический метод работы с информациейпозволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственнуюстратегию. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужихошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалосьузнать, вполне может стать основой для составления своего собственногобизнес-плана.

Поэтому бенчмаркингнацелен на две переменные:

— конкурентоспособная себестоимость,

— конкурентная дифференциацияпродукта/услуги и их цена.

Использование бенчмаркинга позволяетпредприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, получитьопыт проведения организационных изменений и, таким образом, создать базу длядальнейшего совершенствования организации и управления с опорой на собственныесилы.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, чтодругие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методовработы.

Целью курсовой работы является изучение бенчмаркинга какинструмента изучения конкурентной среды зарубежного рынка.

Задачами курсовой работы является изучение следующихвопросов: понятие, цели и задачи бенчмаркинга, процесс бенчмаркинга (факторы,субъект и объект, этапы) и др.

1. Понятие, цели и задачи бенчмаркинга

1.1 Понятие и виды бенчмаркинга

Бенчмаркингвпервые появился в1972 году. Тогда исследовательская и консалтинговаяорганизация PIMS (воздействие маркетинговой стратегии на прибыль) установила,что для того, чтобы найти эффективное решение в области конкуренции, необходимознать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В1979 году американская компания «Ксерокс» приступила к проекту«Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качествасобственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цельбенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установитьвероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг осуществляется в рамкахконкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий,хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод илиподход конкурентного анализа.

Использованиебенчмаркинга имеет множество направлений, например:

— бенчмаркингв логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации влогистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов итранспортировке;

— бенчмаркингприменяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций;

— бенчмаркинграссматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении спредприятиями-лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке;

— наиболее распространенной формойявляется товарный бенчмаркинг.

Вообще анализ содержания бенчмаркингапоказывает, что его можно рассматривать как направление маркетинговыхисследований. Польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные имаркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда на своемпредприятии исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других(несобственных) предприятий или отраслей. Бенчмаркинг становится искусствомобнаружения того, что другие делают лучше, изучением, усовершенствованием иприменением их методов работы.

Такимобразом, бенчмаркинг можно определить как:[1]

1) функциямаркетинговой деятельности;

2)исследование технологии, технологических процессов и методов организациипроизводства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов вцелях повышения эффективности собственной фирмы;

3) методанализа превосходства и оценка конкурентных преимуществ партнеров и конкурентоводнотипной или смежной отрасли в целях изучения и использования лучшего, чтобысобственной фирме стать лучше (принцип от лучшего к лучшему).

Существуютследующие виды бенчмаркинга:

— внутреннийбенчмаркинг — бенчмаркинг процесса, осуществляемый внутри организации,сопоставляет характеристики производственных единиц, схожих с аналогичнымипроцессами;

— бенчмаркингконкурентоспособности — измерение характеристики предприятия и его сопоставлениес характеристикой конкурентов, исследование специфических продуктов,возможностей процесса или административных методов предприятий-конкурентов;

— функциональныйбенчмаркинг — сравнение определенной функции двух или более организаций в томже секторе;

— бенчмаркингпроцесса — деятельность по изменению определенных показателей ифункциональности для их сопоставления с предприятиями, характеристика которыхявляется совершенной в аналогичных процессах;

— глобальныйбенчмаркинг — расширение стратегического бенчмаркинга, которое включает такжеассоциативный бенчмаркинг;

— ассоциативныйбенчмаркинг — бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узкомбенчмаркинговом альянсе;

— общий бенчмаркинг — бенчмаркингпроцесса, который сравнивает определенную функцию двух или более организацийнезависимо от сектора.

Существуют также бенчмаркинг затрат,бенчмаркинг характеристик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг,оперативный бенчмаркинг.

1.2 Этапы развития бенчмаркинга

Историческибенчмаркинг сначала был известен как модель с названием GAP-анализ: простая методикаоценки "разрыва"между важными параметрами фирмы и желаемыми результатами (в качестве таковыхмогут выступать и качества главного конкурента) использовалась для оценкислабых сторон фирмы.

Бенчмаркинг всвоем развитии прошел следующий процесс эволюции:

— первое поколение бенчмаркинга интерпретируетсякак реинжиринг или ретроспективный анализ продукта.

Основа концепции:сравнение продукта конкурента или какой-либо его части с продуктом компании.Менеджеры японских компаний посещали успешные компании в США и Западной Европена предмет изучения опыта управления и организации производства.

— второепоколение — бенчмаркинг конкурентоспособности — получило развитие как наука в1976 — 1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

В 1979 годуиз-за резкого снижения доли компании на рынке копиров, Xerox реализовал рядмероприятий по изучению технических характеристик продуктов конкурентов, атакже опыт работы компании Fuji. В результате – доля компании на рынке копировсущественно выросла, а систематическое сравнение «себя» с конкурентами(бенчмаркинг) – стал неотъемлемой частью стратегии компании (Программа«Лидерство через качество» — Leadership through Quality).

— третьепоколение — бенчмаркинг процесса — развивается в 1982 –1986 гг., когдапредприятия-лидеры качества понимают, что учиться более просто у предприятийвне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов;

— четвертоепоколение — стратегический бенчмаркинг — рассматривается как систематическийпроцесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий иусовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешныхстратегий внешних предприятий-партнеров;

— пятое поколение — глобальный бенчмаркинг,рассматривается как будущий инструмент организации международных обменов сучетом культуры и национальных особенностей процессов организации производства.

1.3 Цели и задачи проведения бенчмаркинга на предприятии

Цель бенчмаркинга — повышение эффективности собственнойдеятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. В настоящее времябенчмаркинг, использование его главного принципа «от лучшего клучшему», возвращает к жизни, к успеху многие фирмы США, Японии, ЗападнойЕвропы. Предметом бенчмаркинга является технология, производственные процессы,методы организации производства и сбыта продукции. Результаты бенчмаркинганаряду с результатами маркетинговых исследований используются при выработкецелей и стратегий деятельности организаций.

1.   Определениеконкурентоспособности компании и ее слабых сторон.

2.   Осознание необходимыхизменений.

3.   Отбор идей покардинальному улучшению процессов.

4.   Выявление наилучшихприемов работы для компаний данного типа.

5.   Разработка инновационныхподходов к совершенствованию бизнес-процессов.

6.   Постановка долгосрочныхцелевых показателей качества работы, значительно превосходящих текущие.

7.   Переориентациякорпоративной культуры.

1. Улучшение собственного бизнеса.

2. Осознание сравнительного положения компании.

3. Приобретение стратегического преимущества

4. Увеличение уровня организационного знания о компании.

Выделяют следующие принципы бенчмркинга:

1.   Взаимность. Бенчмаркинг являетсядеятельностью, основанной на взаимном отношении, согласии и обмене данными,которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию для обеих сторон. Новзаимность не бывает вслепую. Сначала необходимо согласовать пределы диапазонаинформации, порядок обмена данными, логику проведения исследования. Вбенчмаркинговом альянсе любой партнер должен иметь гарантии по поведению другихи, только уважение правил игры всеми участниками, гарантирует всем хорошийрезультат. Все должно быть заранее установлено и согласовано.

2.   Аналогия.Оперативные процессыпартнеров должны быть схожими. Может быть оценен любой процесс, только быгруппа исследования могла перевести его в культурный, структурный ипредпринимательский контекст своего предприятия. Аналогия процессов иустановление критериев отбора партнеров по бенчмаркингу являются тем, от чегозависит успех деятельности.

3.   Измерение.Бенчмаркинг — этосравнение характеристик, измеренных на нескольких предприятиях; целью являетсяустановление того, почему существуют различия в характеристиках и какдостигнуть их наилучшего значения. Важнейшим считается определение ключевыххарактеристик процесса, что позволяет улучшить характеристики на основеизучения процесса.

4.   Достоверность.Бенчмаркингдолжен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изученияпроцесса, а не только на базе интуиции.

С помощью конкурентного бенчмаркингакомпании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. К примеру, Ирбитскиймотоциклетный завод (ИМЗ) долгое время представлял собой «натуральное хозяйство»с полным набором вспомогательных производств, традиционным для советскихпредприятий. Для сокращения издержек заводу потребовалась реструктуризация.Нужно было решить, какие производства оставить в компании, а какие вывести заее пределы (то есть провести аутсорсинг). Несколько лет назад представители ИМЗобъездили крупнейших европейских производителей мотоциклетной техники икомплектующих — Ducati, Malagatti, Paioly и др., изучали структурупроизводства, систему дистрибуции и т. п. После этого турне ИМЗ принялокончательное решение о продаже кузнечного, литейного и ряда других цехов(европейские предприятия ничего лишнего у себя не держат). Что сэкономилозаводу деньги на замену оборудования в этих цехах.

2. Процесс бенчмаркинга

2.1 Факторы, определяющие процесс бенчмаркинга

Факторыуспеха, определяющие процесс бенчмаркинга, классифицируются следующим образом:объективные факторы (жесткие) и субъективные факторы (мягкие).

Объективныефакторы включают в себя:

— определениечетких границ проекта;

— точноепланирование времени;

— соблюдениестандартов качества;

— принятие вовнимание бюджетных ограничений.

Субъективныефакторы включают в себя:

— благоприятныйклимат для сотрудничества;

— ориентациюна достижение результата (положительный настрой);

— осознаниеважности качества;

— заинтересованность;

— творческийподход;

— этикупредпринимательства (бенчмаркинг или его еще называют анализ превосходства — это не промышленный шпионаж).

Концепциябенчмаркинга (анализа превосходства) является вспомогательным средством длясбора информации, необходимой предприятию, чтобы постоянно повышатьпроизводительность, качество и быть впереди конкурентов.

Анализпревосходства — это взгляд на внутренние функции, деятельность и опыт соследующими целями:

— определитьлучшие результаты;

— проанализироватьсвою работу;

— выявитьнедостатки в функционировании;

— устранитьслабые места;

— создать мотивацию к постоянномуулучшению.

2.2 Объекты и субъекты исследования

Выбор объектов исследования определяется самим предприятиеми его сотрудниками. Анализ производства применяется к товарам, услугам,функциям, стратегиям, процессам и т.д. (рис. 2.2.1)[2]

/>

Рис. 2.2.1.Объекты бенчмаркинга

Если идетречь о стратегических вопросах, то необходимо выяснить, какие факторы наиболееважны для реализации конкурентных преимуществ, установить критерии измерения,описывающие эти факторы и выделить предприятия, добивающихся наилучшихрезультатов в данном секторе. Затем необходимо найти те методы, которые приводятк наилучшим результатам.

Различают три основных типа анализа:

— внутреннийанализ превосходства (сравнение внутри предприятий, например, между отделами,подразделениями или товарными группами);

— внешнийанализ превосходства (сравнение сходных видов деятельности в различныхобластях, например, между конкурентами или коллегами, работающими на различныхрынках);

— функциональныйанализ превосходства (здесь сравнивают похожие функции или процессы в различныхотраслях. Идея заключается в том, чтобы искать наилучшие результаты везде, гдеони встречаются).

Припроведении анализа превосходства необходимо соблюдать следующие правила:

— руководителипредприятий должны быть максимально заинтересованы идеей анализа превосходства;

— сотрудникидолжны быть проинформированы о целях и необходимости проекта;

— рабочаяпрограмма должна иметь простую, пошаговую и понятную структуру;

— ход проекта должен быть подробнозадокументирован.

Соблюдение данного порядка имеет большоезначение потому, что анализ превосходства часто вызывает важные, реформаторскиеи даже революционные изменения на предприятии.

Выделяют следующие группыпринципиальных составляющих, которые могут быть объектами сравнения: сырье иматериалы; прямые трудовые затраты; косвенные трудовые затраты; затраты,связанные с реализацией продуктов и услуг; затраты, связанные с исследованиями и разработками; затраты намаркетинг; затраты на администрацию и управление; прочие затраты.

Начнем с сырья и материалов.Хотя бывает трудно узнатьточные затраты конкурента по данному пункту, вполне реальным является сборданных о наиболее дорогостоящих составляющих по сырьевым затратам.

Далее приведены примерыточек анализа по разделу «Сырье и материалы»: себестоимостьматериалов в процентах от общего объема продаж; цена приобретения; годовойобъем закупки сырья и материалов; нормы расхода сырья; источник закупки;транспортные расходы на сырье; процент возврата дефектного сырья; выход сырьяна готовый продукт в сравнении с исходной заправкой сырья.

При рассмотрении трудовыхзатратболее доступны и прямолинейноопределены: численность; часовые тарифные ставки; размеры гарантий икомпенсаций; объем производства.

Прямые трудовые затратылучше анализировать в целом по организации, группе продуктов или крупномуподразделению. Получение данных по индивидуальным продуктам затруднено.

При определении косвенныхтрудовых затрат применяется аналогичнаясхема, только она прикладывается к руководящему и вспомогательному персоналу.Уместно проанализировать в сравнении с конкурентами соотношение прямых икосвенных трудовых затрат. Очень часто два конкурента имеют разные нормативыуправления, например соотношение количества руководителей и исполнителей. Этинормативы отражают различные степени эффективности работы, философии веденияопераций и т. д.

В большинстве отраслейзатраты, связанные с реализацией продуктов и услуг, соотносятся с затратами наперсонал. Важной точкой анализа является долларовый объем на одного реализаторапродукции. Он зависит от вида деятельности и размера компании, а также ототраслевых особенностей. На него влияют следующие факторы: опыт продавца,система оплаты, номера обрабатываемых клиентов/счетов, средний размер каждогосчета, длительность времени, проводимого на операциях, не связанных с прямымипродажами.

Сравнение затрат, связанных с исследованиями иразработками, маркетингом, администрированием и управлением.В большинстве случаев — это опять затраты на персонал. Особенностью данного вида сравнений являетсяопределение трудозатрат по различным функциональным направлениям, а не в целом,как это было в двух предыдущих разделах.

Аналогично трудозатратыпо маркетингу можно разделить на подгруппы, включая маркетинговые исследования,разработку продукта, рекламу, продвижение продукта и т. д.

Трудозатраты по административномуаппарату можно разделить по группам персонала: специалисты отдела обработкиинформации, финансовый, юридический и т. д.

Следует также отметить,что в ряде случаев необходимо сравнивать не только трудозатраты: речь идет овычислительном оборудовании, затратах на рекламу и т. д. Однако не стоитвдаваться в крайности и доходить до анализа затрат на бумагу, телефонныепереговоры. Их доля в общем объеме затрат невелика.

2.3 Этапы процесса бенчмаркинга

Процессбенчмаркинга можно разбить на 6 фаз:

1.   Определениеобъекта анализа превосходства.

Здесь нужно установить те объекты предприятия, которые можноисследовать при помощи анализа производства.

Существует возможность критически пересмотреть организацию вцелом или ее отдельные составные части. Более того, надо решить, проводить лианализ превосходства с внутренней или внешней точки зрения, например, с позициивосприятия покупателя.

Далее, этот инструмент может найти применение при анализетоваров, контрольных показателей объема продаж, ориентации клиентов и т.д. Впринципе нет никаких ограничений применения, кроме тех, которые следуют изпотребностей покупателя и требований самого предприятия.

2.   Выявлениепартнеров по анализу превосходства.

Определив цели, следует начать поиск лучших предприятий.Подходящие партнеры должны быть не только первоклассными сами по себе, но ииметь по возможности высокую степень сопоставимости с собственной компанией.Этот процесс включает следующие шаги:

— беглыйобзор. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источниковинформации, а также собирают уже доступные данные.

— приведениев порядок. В этой фазе, принимая во внимание дальнейшую информацию, подробноописывают имеющиеся к этому моменту сведения.

— выборлучших. На этой стадии процесса выбирают партнеров, которых сочли подходящими.

В качествеисточников информации предлагаются:

— отчеты одеятельности фирм;

— журналы,книги, базы данных;

— переченьпредприятий;

— деловыесвязи;

— консалтинговые компании;

— специализированные конференции, семинары, ярмарки;

— союзы,исследовательские учреждения и т.д.

— специалисты;

— маркетинговые клубы;

— сотрудникиразличных комиссий;

— участие внаблюдательных советах.

3.        Сбор информации.

Эта фаза включает не только сбор качественных данных, но иизучение/описание содержания труда, процессов или факторов, которые объясняютпродуктивность.

Сборинформации включает следующие подзадачи:

— концепцияопросных листов, которая содержит определения и объяснения;

— подборинформации о собственном предприятии (сильные и слабые стороны);

— сбор фактово партнере по анализу превосходства;

— использование дополнительных источников;

— документальное оформление информации;

— проверкаимеющихся в наличии данных, чтобы гарантировать их признание и одобрениеответственности руководящими работниками, как на своем предприятии, так и упартнеров по анализу превосходства.

4.   Анализинформации.

Этот шаг выдвигает высочайшие требования к творческим ианалитическим способностям участвующих в процессе анализа превосходства. Анализироватьзначит не только осознавать сходства и различия, но и понимать взаимосвязи.

Кроме того, надо выявить воздействия, которые могут осложнитьсравнения и фальсифицировать результаты. Здесь можно предложить следующий образдействий:

— упорядочение и сопоставление полученных данных;

— контролькачества информационных материалов;

— наблюдениеза оказывающими влияние факторами, которые могут исказить сравнение;

— выявлениенедостатков в работе по сравнению с лучшими методами; понимание лежащих в основепричин, которые объясняют существование недостатков;

— проведениеанализа, при помощи которого можно выбрать между изготовлением за счетсобственных ресурсов и поставкой со стороны при сомнениях относительнонекоторых подразделений или процессов (анализ «изготовление илипокупка»).

5.   Целенаправленноепроведение в жизнь полученных сведений.

Пятая стадия включает в себя не только внедрениеразработанных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие организациипредприятия.

Речь идет не о том, чтобы копировать достижения лучшихпредприятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшегоинновационного развития собственной организационной структуры — иначе анализпревосходства выльется в стратегию побежденного. Выявленный потенциал дляулучшения нужно реализовывать посредством конкретных мероприятий. При этомследует спросить себя, уживаются ли полученные данные с обычным планированиемили необходима коренная переориентация.

Такое целенаправленное инновационное внедрение означает:

— размышленияо последствиях анализа превосходства;

— представление отчета о результатах заинтересованным лицам;

— выявлениевозможностей улучшения;

— увязка собычным планом работ предприятия;

— разработкаплана введения необходимых изменений;

— внедрениеплана в жизнь;

— пониманиеанализа превосходства как непрерывного процесса;

— использование результатов для дальнейшего инновационного развития.

6.   Контрольза процессом и повторение анализа.

Контроль за процессом при внедрении результатов анализапроисходит в двух плоскостях: во-первых, можно следить за развитиемустановленных оценочных показателей результатов работы предприятий и,во-вторых, необходимо проверять достижение промежуточных целей и соблюдениепланов по ресурсам и срокам.

Методы и процессы подвергаются постоянным изменениям. То, чтоеще недавно было наилучшим достижением, скоро станет стандартом или дажеопустится ниже этого. Поэтому надо регулярно проверять, имеют ли еще силувыявленные наилучшие показатели. Следовательно, анализ превосходства — это неединовременное действие он должен быть формально установлен на предприятии вкачестве функции. Как правило, затраты на анализ превосходства после еговнедрения значительно снижаются:

— сотрудникипрониклись доверием к такому инструменту, как анализ превосходства;

— былизавязаны контакты со сравниваемыми предприятиями, которые можно поддерживатьпосредством регулярного обмена. При этом надо только следить, не всплыли линовые лучшие предприятия;

— известныважные источники информации, уже существует база данных, которую нужно толькопополнять.

Предпосылкойоптимального использования этих опытных данных является детализированное исистематическое документирование всех прежних сведений по анализупревосходства.

3. Анализ и сравнение конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества позволяют организациямустанавливать более высокие цены и добиваться большей доли на рынке. Бенчмакингпозволяет компаниям его проводящим, понять как другие достигают этихконкурентных преимуществ. Существуют четыре способа достичь конкурентногопреимущества:

1.Предоставить клиенту продукт с параметрами, превосходящие аналоги,

2.Предоставить исключительное качество продукта

3. Предложитьболее высокий уровень обслуживания клиентов

4.Разработать исключительный брэнд-иммидж

Особенностью бенчмаркинга конкурентныхпреимуществ является получение информации не только о конкурентах, но и мненийклиентов по вопросам критериев приобретения тех или иных продуктов и услуг.

3.1 Бенчмаркинг параметров продуктов

Одним из путей данного направления бенчмакингаявляется сравнение сопоставимых параметров продуктов. Например сравнивая двателефонных аппарата, можно выделить следующие типовые параметры продуктов:

— Кнопочныйпротив дискового набора

— Автоматический дозвон

— Памятьтелефонных номеров

— Проводнойпротив беспроводного телефона

— Стиль

— Цвет

— Цена

Компании могут легко выделять наборы параметров попродуктам, предлагаемым конкурентами и определять свои преимущества (просчеты).

Однако в реальной жизни сравнение параметров не такпросто как кажется. Во-первых, многие продукты с технологических позиций болеесложны и обладают сотнями несравнимых между собой параметров. Во-вторых,довольно часто бывает несясным, действительно ли исключительная черта продуктатрансформируется в конкурентное преимущество с позиций и в глазах клиента.Например в начале 80х годов AT&T разработало факс-машину, передающуюизображения в цвете. Хотя данное изобретение и было технологическим прорывом,количество клиентов, которым действительно был необходим данный продукт былоотносительно невелико. В результате, данный продукт не создал для AT&Tконкурентного преимущества на рынке.

Существует три этапа бенчмакинга по параметрампродуктов:

1.        Определениенаиболее важные параметры продуктов для клиентов. В некоторых случаяхвыясняется, что, то важно для одной группы клиентов, не так важно для других. Вэтих случаях необходимо определить параметры продуктов для каждого сегментаклиентов.

2.        Проведениесравнения соответствующих параметров продуктов у конкурентов.

3. Определение основных сильные и слабыестороны, держа в уме приоритеты и предпочтения клиентов. Суть данного анализа,это определить, имеет ли продукт те параметры, которые наиболее важны дляклиента. Задача не в том, чтобы наделить продукт всеми возможными параметрами,а только теми недостающими, за которые клиент желает платить.

3.2 Бенчмаркинг качества продуктов

Когда впервые система бенчмаркинга была внедрена вкорпорации КСЕРОКС в конце 70-х годов, ее основная цель была направлена наулучшение качества продукции. При бенчмаркинге качества продуктов основнымявляется не только понимание каких уровней качества необходимо достигнуть, нотакже и методов управления, необходимых для достижения этого качества. Нижеприведены несколько точек сравнения, используемые при бенчмаркинге качества:

— производственная убыль (процент изделий, признанных негодными или нижестандартов после их производства);

— уровнипеределки (процент изделий, переделанных после их производства);

— расходы нагарантию (затраты на ремонт по гарантии);

— среднеевремя до отказа продукта (надежность);

— среднеевремя ремонта.

Методыуправления качеством, такие как участие рабочих, система контроля иинновационные производственные процессы.

Именно на данном этапе очень важнаяинформация поступает от клиентов. Компании проводящие бенчмаркинговый анализ,могут собирать данные с клиентов конкурирующих компаний по их продуктам.

3.3 Бенчмаркинг уровня обслуживанияклиентов

Данное направление анализа более очевидно в частиего реализации чем два предыдущих. В тоже время это достаточно емкоенаправление анализа, которое может начинаться с изучения технологий звонковотделов реализации существующим и потенциальным клиентам, и охватывать такиевопросы как анализ работы мастеров при техническом обслуживании продукта натерритории клиента, или например анализ технологий взятия заказов по телефонуперсоналом фирмы.

Типичные точки анализа приведены ниже:

— часы работысервисного персонала;

— времяреакции на запрос;

— времяремонта;

— скоростьдоставки компенсирующего продукта в период гарантии;

— время отвзятия заказа до выдачи продукта после ремонта;

— уровеньперсонала, общающегося с клиентом (опыт, знания);

— системыввода заказов(возможность заказа сервиса по телефону или через компьютер);

— наличиесистем обучения (консультирования) клиента;

— количествожалоб клиентов.

3.4 Бенчмаркинг имиджа

Имидж производителя существенно влияет на достижениеконкурентного преимущества. Данный параметр можно анализировать в двухаспектах:

— путемоценки реакции клиентов на имидж;

— путеманализа как конкуренция помогает построению имиджа.

В этой связи, собирая информацию от потребителейможно анализировать:

— уровеньосведомленности клиента об имидже;

— позитивный(негативный) имидж по отношению к различным производителям;

— позитивный(негативный) имидж по конкретным направлениям (качество, реакция назапрос клиента и т.д.).

Информация от конкурентов может включать в себяследующие направления анализа:

— Объемрекламы;

— Содержаниерекламы;

— Видыкампаний по продвижению продукта;

— Участие ввыставках и ярмарках;

— Связи собщественностью.

Заключение

Бенчмаркинг – это метод копированияпреимуществ у своих конкурентов. Это сбор и анализ информации о деятельностилучших предприятий партнеров и конкурентов, об используемых ими методахуправления.

Его целью является повышение эффективностисобственной деятельности и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе.

Бенчмаркинг является новым направлениемразвития бизнеса. Он связан с поиском и изучением наилучших методов и способовпредпринимательства, чтобы осуществлять собственный бизнес еще лучше ипроизводительнее. Обычно он опирается на лидеров рынка.

Таким образом, бенчмаркинг можно рассматривать как одно изважнейших направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.В таблице представлены сводные данные, характеризующие значение бенчмаркинга впроцессе стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Бенчмаркинговый подход приводит к существенному изменениюпроцедуры принятия решения в маркетинге.

Традиционно маркетинговые решения принимались на основерезультатов маркетинговых исследований и интуиции менеджеров в отношениикомплекса маркетинга. На основе этого разрабатывалась маркетинговая стратегияфирмы.

Современные условия бизнеса приводят к тому, что дляобеспечения конкурентоспособности фирмы и ее устойчивого положения подобныхдействий становиться недостаточно. Необходимо изучение опыта деятельности иповедения на рынке лидеров бизнеса для повышения обоснованности стратегиймаркетинга.

Список использованной литературы

1.     АзоевГ.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики имаркетинга, 1996. — 208 с.

2.     АмблерТ. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999. —400 с.

3.     АренковИ.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1997. – 215 с.

4.     БагиевГ.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – СПб.: Питер,2001. – 512 с.

5.     БагиевГ.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. — М.: Экономика, 1999. — 703 с.

6.     БарышевА.Ф, Маркетинг. – М.: Академия, 2002. – 208 с.

7.     БерезинИ. Маркетинг и исследования рынка. — М.: Русская деловая литература, 1999. — 416 с.

8.     ВасильевГ.А. Маркетинг. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 208 с.

9.     ГоликовЕ.А. Маркетинг и логистика. — М.: Дашков и К°, 1999. — 412 с.

10.   ГолубковЕ.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. — М.:Финпресс, 1998. — 416 с.

11.   ГолубковЕ.П. Основы маркетинга. – М.: ДИС, 2003. – 688 с.

12.   ДанькоТ.П. Управление маркетингом. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 334 с.

13.   КотлерФ. Основы маркетинга. — СПб.: Коруна, 1994. — 699 с.

14.   Маркетинг/ Под ред. Э. А. Уткина. – М.: ЭКМОС ТАНДЕМ, 2003. – 320 с.

15.   Маркетинг/ Под ред. Р.Б. Ноздрева. – М.: Экономист, 2003. – 566 с.

16.   МихайловаЕ.А. Основы бенчмаркинга // Менеджмент в России и за рубежом. — №1. – 2001. –с. 134 — 139.

17.   МихайловаЕ.А. Основы бенчмаркинга. – М.: Юристъ, 2002. – 110 с.

18.   ПанкрухинА.П. Маркетинг. – М.: Омега-Л, 2002. – 656 с.