Реферат: Подразделение по маркетингу в торгово-промышленной организации
РЕФЕРАТ
по курсу «Основы маркетинга»
«Подразделение по маркетингу в торгово-промышленнойорганизации»
1.Структурное подразделение в коммерческой организации
Каждаякомпания в процессе своего развития выстраивает и изменяет свою внутреннююструктуру, определяя оптимальные модели структурирования и управления своимиподразделениями.
/>Подразделение фирмы — это организационныйэлемент ее структуры, не обладающий статусом юридического лица, реализующийотдельные внутренние и (или) внешние функции фирмы.
Ответственностьза действия подразделения несет юридическое лицо, так как подразделения невправе выступать в коммерческом обороте от своего имени.
Средиподразделений коммерческих организаций различают два основных типа с точки зрения участия вхозяйственном обороте — обособленные (представительство, филиал, отделение) и необособленные(отдел, департамент).
В ст. 11 НКРФ указано, что обособленное подразделение организации — любое территориальнообособленное от нее подразделение, по месту нахождения которого оборудованыстационарные рабочие места. Признание обособленного подразделения организациитаковым производится независимо от того, отражено или не отражено его созданиев учредительных или иных организационно-распорядительных документахорганизации, и от полномочий, которыми наделяется указанное подразделение. Приэтом рабочее место считается стационарным, если оно создается на срок болееодного месяца.
Следовательно,необособленное подразделение организации находится по месту ее нахождения,независимо от выполняемых функций.
Отдел — этонеобособленное подразделение юридического лица, которое расположено в месте нахождения юридическоголица.
Наиболеераспространены отделы, деятельность которых не предназначена для внешнихконтактов фирмы. Например, в торговых фирмах ведущую роль играют отделы сбыта,которые специализируются на оптовой торговле продукцией своего предприятия, аснабженческие звенья коммерческих и некоммерческих организаций — на закупкахтоварных и материальных ресурсов у различных товаровладельцев для использованияв предпринимательских либо производственных и иных хозяйственных целях.Работникам таких отделов выдаются доверенности на заключение коммерческихдоговоров.
Создание отделениясвидетельствует о том, что фирма, преследуя цели децентрализации управления,начинает обособление деятельности какого-либо подразделения, накладывая на неговыполнение отдельных внешних функций и давая ему больше самостоятельности, втом числе оформляя права руководителя отделения доверенностью. Но посколькуотделение расположено в месте нахождения юридического лица, то филиалом илипредставительством оно не является.
Представительствоявляетсяобособленным подразделением юридического лица, расположенным вне места егонахождения; представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.
Филиал как обособленноеподразделение юридического лица расположен вне места его нахождения иосуществляет все его функции или их часть, в том числе функциипредставительства (ст. 55 ГК РФ).
Практическивсе растущие фирмы начинают развивать концепцию бизнеса своих обособленныхподразделений. Это объясняется тем, что отдельные подразделения достигли такогоуровня специализации и взаимодействия с внешними партнерами, что способны отимени фирмы выполнять внешние задачи (например, торговые и рекламные).
Представительствои филиал объединяют следующие признаки:
территориальнаяи имущественная обособленность;
при созданиифилиала или представительства организация передает им часть имущества, котороеотражается на отдельном балансе созданного подразделения. При этом имуществоостается собственностью юридического лица;
филиал илипредставительство могут выступать в коммерческом обороте только от имениюридического лица по внутренним нормативным документам (положениям) этогоюридического лица;
филиал илипредставительство обозначены в уставе юридического лица и действуют согласнополномочиям, указанным в доверенности на имя их руководителей;
филиал илипредставительство представляют интересы юридического лица и осуществляют ихзащиту.
Если куказанным признакам добавить ведение хозяйственных н коммерческих операций, тоэто и будет отличительная черта филиала от представительства.
Когда укомпании появляется сеть филиалов, развивающих относительно самостоятельныенаправления бизнеса, — это свидетельствует о ТОМ, что высший менеджмент однойфирмы управляет фактически уже несколькими фирмами и должен оценитьэффективность каждой из них.
Нa практикевыработаны два подхода к конструированию отношении между фирмой и ее филиалами:административный и экономический.
Первый —основан на жестком административном контроле руководством фирмы своего филиалас целью повышения исполнительской и финансовой дисциплины, недопущения большихрасходов и т.д.
Второй подходоснован на стратегии децентрализации управления комплексом подразделений фирмы(так как они уже не являются />/>/>единым механизмом) ипередаче отдельных полномочий подразделениям с целью развития хозяйственнойсамостоятельности и инициативы со стороны подразделений. Такой подход имеетперспективной целью создание обособленных бизнес-структур, которые должныконкурировать между собой за ресурсы развития от материнской компании идоказывать высшему руководству, что тот или иной бизнес более успешен ивыгоден.
К тому жекрупная фирма не всегда владеет оперативной информацией и знанием спецификибизнеса филиалов по регионам, а значит, высока вероятность долгого принятиярешений или ошибочных решений, не учитывающих множество существенных факторов.Филиалы в итоге могут потерять конкурентоспособность и гибкость на рынке. А уих руководителей снижаются мотивация к работе, самостоятельность иинициативность в принятии решений.
Даннаястратегия приемлема для компаний не только с большим количеством сотрудников иподразделений, но и с выработанной системой стимулирования и карьерного ростадля менеджеров. С ростом фирмы все большая часть управленческих функцийпередается на нижние уровни управления, руководителям отделов, филиалов идочерних фирм.
Для внедренияэффективной системы внутреннего взаимодействия необходимы следующие условия:
стратегическиеи тактические цели (в том числе по конкурентоспособности и прибыльности)компании, ее филиалов и дочерних структур должны быть взаимосвязаны в руслеинтересов холдинговой компании;
полномочияфилиалов и дочерних структур разграничены и зафиксированы в корпоративныхактах;
системакорпоративного управления построена на стимулировании и регенерируетвысокопрофессиональных менеджеров в инвесторов и (или) предпринимателей;
системаинформирования, управленческого учета и контроля, доступная для участников(акционеров) для отслеживания результатов работы внутренних подразделений идочерних структур;
развитаякорпоративная культура и приверженность интересам холдинга со стороныучастников и работников.
Практикапоказывает, что введение внутреннего взаимодействия ведет к установлениюбаланса интересов различных по статусу участников и менеджеров, к весьмасущественному снижению издержек и экономической стабильности.
Основнымпоказателем необходимости создания внутренних обособленных подразделенийявляется появление среднего уровня менеджмента с четко определенным по штатномурасписанию количеством сотрудников. Норма управляемости для руководителяисполнительного органа приблизительно составляет до 10 человек подчиненныхразных специальностей. Для среднего уровня менеджмента норма управляемости — до15 человек, если у подчиненных есть пересекающиеся функции (например, враспоряжении коммерческого директора 15 региональных менеджеров по продажам илисбыту). Для низшего уровня управления, где подчиненными выполняются однотипныефункции, — до 30 человек (например, торговые агенты).
Если нормауправляемости на одном уровне превышается, то падает эффективностьуправленческих решений, что вызывает необходимость в создании нижнего уровня.
Примеромсоздания региональной торговой сети на базе филиалов может являться входящая в2003 г. в состав группы Bacardi-Martini торговая компания Beverages &Trading открыла филиал в Петербурге, сократив предварительно своюдистрибьюторскую сеть. Цель новой сбытовой политики (прямые продажи черезфилиальную сеть) направлена на увеличение Bacardi-Martini своих доходов на20-25%.
ГруппеBacardi-Martini (BM) принадлежит 134 алкогольных бренда, в том числе Martini,Bacardi, Dewar's, Otard. Оборот компании за 2002 г. — более 3 млрд. долларов.
Объем продажBeverages & Trading в России за период апрель 2002 г. — март 2003 г. составилоколо 100 млн. долларов, из которых около 70% приходится на вермуты Martini.Более 50% продукции реализуется Москве.
В 2002 г.Bacardi-Martini решила самостоятельно заняться дистрибьюцией своей продукции и создалана российском рынке дочернюю компанию Beverages & Trading (B&T). Приэтом один из крупнейших дистрибьюторов ВМ— компания «Руст Инк.» лишилась бизнеса соборотом около 50 млн. долларов в год.
Большоеколичество дистрибьюторов ведет к конкуренции, и раз-брос цен получается оченьбольшой. Сокращение дистрибьюторов упорядочивает систему распространения ипозволяет более жестко регулировать цены (т.е. выравнивать их на одном уровне).
Итак,открытие филиалов ведет не только к расширению фирмы, но и к реализацииперспективы создания сети фирм с единым управленческим центром.
2. Службамаркетинга в коммерческой организации
По мереразвития рынка и увеличения конкуренции продукция становится все более сложнойи наукоемкой. Коммерческие структуры разного профиля проводят маркетинг нарегулярной основе и для решения маркетинговых задач формируют в своей структуреспециальные подразделения (в том числе отделы сбыта, рекламы и маркетинга),открывают филиалы для оказания услуг третьим лицам. О больших успехах такихисследовательских отделов свидетельствует опыт научно-исследовательских центровлидеров продовольственного рынка «Вимм-Билль-Данн», «Быстрое», «Дарья» и т.п.
Организацияслужбы маркетинга на фирме — это структурное построение одного или нескольких организационныхэлементов фирмы для управления маркетинговыми функциями, где установленыполномочия, подчиненность и ответственность за выполнение тех или иных заданий.
Маркетинговоеподразделение —это структурное подразделение фирмы для управления маркетинговыми функциями,распределенными среди сотрудников подразделения.
Основныезадачи:
• маркетинговыеисследования;
• разработкановых бизнес-продуктов, стратегии и тактики их продвижения;
• участиев завоевании компанией рынка, создании имиджа фирмы;
• планированиерекламы и PR-мероприятий.
Выполнитьтакие функции может примерно следующий состав сотрудников: руководитель проекта(постановщик задачи); специалисты, разрабатывающие анкеты и рассчитывающиевыборку; менеджеры проекта, работающие с интервьюерами; интервьюеры;аналитики-маркетологи, обрабатывающие и анализирующие полученную информацию.
Среди плюсовразвития подразделения, функционально выполняющего роль исследовательскогоцентра (ИЦ), можно отметить возможность постоянно находиться в курсе бизнес-событий,совершенствовать бизнес, оперативно отслеживать действия, поведение и качествокак своих продуктов, так и продуктов конкурентов.
Менееэффективным специалисты признают вариант, когда проведение маркетинговыхисследований поручается кому-то из работников как трудовое задание, безпринятия каких-либо организационных мер (т.е. без создания профильных фирм илиструктурных подразделений). Например, розничная торговая организация приглашаетспециалиста-маркетолога по трудовому договору или по договору подряда и даетзадание изучить рыночный потенциал товара.
Критериямиоценки эффективности работы службы маркетинга являются:
• Качество,плановость, своевременность и научность проведенных работ по анализуконъюнктуры рынка и, как следствие, точность и обоснованность разработанныхпрогнозов по кардинальным аспектам деятельности фирмы, ее участия на рынке,объема реализации по основным видам продукции и группам изделий на кратко-,средне- и долгосрочные периоды.
• Реальныерезультаты поиска потребителей основных видов продукции, а также выявлениеосновных причин отказа от заключения договоров на поставку (качество,ассортимент, цена, порядок и форма оплаты, условия поставки и расчетов, степеньвыполнения договорных обязательств предприятием, уровень обслуживанияпотребителей при отгрузке продукции, организация сервисного обслуживания).
• Наличиеобоснованных предложений по перспективным видам и формам сотрудничества спредпринимателями и потребителями и освоению новых рыночных ниш.
Результативностьпредложений по планированию и (или) совершенствованию ассортимента, организациитовародвижения, рекламы, включая выставочную деятельность и формирование имиджапредприятия, паблик рилейшнз и программ по стимулированию сбыта в соответствиис утвержденными планами работ.
Литература
1. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебникдля вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. –М.: ОАО «Изд-во «Экономика»», 2006.
2. КрючковаО.Н., Попов Е.В. Маркетинг в России и за рубежом. – 2006.
3. ЛипсицИ.В. Коммерческая и предпринимательская деятельность. – М.: БЕК, 2007.
4. ПоповЕ.В. Теория маркетинга. – Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2007.
5. ЦацулинА.Н. Цены и ценообразование в системе маркетинга. Уч. Пособие. Изд. 2-е. – М.:Информационно-издательский дом «Филинъ», 2006.
6. Ценыи ценообразование / Под ред. В.Е. Есипова. – СПб.: Питер, 2008.